创新利益链接机制,快速推进xx发展

第一篇：创新利益链接机制,快速推进xx发展

创新利益链接机制，快速推进xx发展

——对xx乡在园区建设中的一些思考

尊敬的各位领导：

按照会议安排，我代表xx乡做如下发言

在推进现代农业产业园区建设中，xx乡坚持以土地流转为抓手，以市场需求为纽带，以基地建设为基础，以富民强乡为目的，积极探索政府、企业和农户之间的利益链接和成效共享问题，逐步走出了一条大户带动，共谋发展的创新道路，有效解决了群众、企业（大户）和政府协调发展的推进办法。

下面，我就xx乡在园区建设中的一些做法和思考做如下汇报，不当之处敬请各位领导批评指正。

一、基本情况：

xx乡辖xx个行政村（合并前为xx个），xx个村民组，少数民族人口占全乡人口的xxx以上，是一个典型的以布依族、苗族聚居的少数民族乡。政府驻地距县城xx公里，区位优势明显。一是热量丰富，年均气温xxx摄氏度，日照长，降雨量丰沛，全年无霜期xxx天以上，有“天然温室”之美称。二是水资源丰富。境内有纳容河、洗鸭河流经境内，水资源较丰富，全乡xxx公里的排洪沟和灌溉沟渠，纵横交错，能确保农作物生长需要。三是土地宽广肥沃。xxx亩耕地面积中，田xxx亩，地 xxx亩，地块平整，土壤养分含量较高，熟化程度好，耕层厚，保水保肥能力强。

二、发展历程

多年以来，xx乡没有工业，没有服务业，如何发展成为了当地党委政府的主要调研方向，通过详实的调研，xx根据自己的特点，制定了以土地流转为抓手，大力发展农村蔬果产业的基本思路。自xxx年开始，xx乡引进了贵阳佳禾公司，在我乡xx村流转xx亩土地进行实验性种植；xxx年，引进xx县种植大户xxx等，流转土地xxx余亩，建成懂桑村蔬菜基地；xxx年，引进当地种植大户魏林堂、朱和国，流转土地xxx余亩，建成落城村早熟蔬菜示范种植基地，同年，在县扶贫、农业部门的大力帮助下，制定了《xx乡蔬菜规划》《xx乡冰脆李规划》，初步确定了xx乡“山山冰脆李，田田蔬菜园”的发展方向。2011年，引进xxxx合作社，流转土地xxx亩，建成xx乡火烘片区蔬菜示范种植基地； 2011—2013年，全乡在十五个村完成冰脆李种植xxx亩。xx低热河谷早熟蔬菜示范园区核心区也落户xx。

三、机制现状

2013年，在省、市领导的大力支持下，xx低热河谷早熟蔬菜示范园区落户xx乡，对此，县委、县政府高度重视，县直各部门也鼎力相助。这对于xx来说，是机遇，也是挑战，为建设好园区，不辜负省、市、县领导对xx乡的厚爱，xx乡全力以赴配合做好园区工作。一是思路明确，迅速推进。xx乡党委、政府以“建设园区就是建设xx”的思路，6月份一个月时间流转土地xx万亩，9月中旬到10月中旬一个月时间流转土地xx万亩，两次共流转土地2.1万亩，为园区项目的顺利实施打下了坚实的基础。

流转土地期间，xx乡全体干部秉承乡党委提出的“园区就是xx，xx就是园区”的思路，放弃了所有的周末和节假日，一心扑在园区建设上。特别是在6月份和国庆期间，xx乡的班子成员和土地流转工作组的干部职工，还有涉及到的村组干部，硬是用自己的一双脚走遍了园区土地的所有田埂，一块田一块土的丈量土地。而在园区基础设施建设中，xx乡的群众用他们的极大付出表达对园区建设的支持，比如机耕道、纳甲公路等，所有的建设用地都是无偿提供，没有一位群众以此为条件提出补偿，可以说，这在我们省的园区工作中，是不多见的。

二是创新机制，利益共享。“土地流转”就是鼓励农民将自己手中的耕地通过土地流转参与到蔬菜园区的经营当中来，农户在获得土地流转金的同时，依靠园区企业就地务工，收入大幅度增加。在利益链接机制上，xx乡一方面采用的是“土地流转金+优先务工所得”的红利分配办法，例如：xx乡xx村xxx组的xxx，本身是一个残疾人，在园区实施之前，只能依靠低保生活。园区建成后，他在获得土地流转金后，夫妻二人在园区内的xx公司务工，每个月获得了3600元的工资。一方面积极尝试土地入股，将群众利益与企业利益链接更为紧密，红利分配方式为“年终企业红利+优先务工所得”，例如：在“花果山”工程中，贵州xx蓝莓果业有限公司，农户用土地入股，并签订红利分配合同，第一年按照2.8分成（农户20%，企业80%），从第二年起，每三年农户分成递增5%。这样农户在获得逐年增加的年终红利的同时，每月还在基地获得务工工资；而企业在获得充足的劳动力的同时，能够将充足的资金投入到园区的基础设施建设上。三是强化保障，和谐推进。为了引导农民“依法、自愿、有偿”进行土地流转，xx乡一是强化组织保障，成立了以书记为组长，乡长为副组长，其余班子为成员的工作领导小组，按照各自分工，确保所有工作不遗漏。全乡动员，调派干部30余人，成立xx乡土地流转工作小组，在项目涉及到的xx村、xx村、xx村、xx村、xx村开展工作。二是加大宣传保障，利用宣传车，轮番在园区范围内进行宣传，确保园区建设产业发展相关政策精神家喻户晓。三是强化民心保障。建立了土地流转信访周四（场天）接待制度。由班子成员利用群众周四赶场的机会，接待群众来信来访，积极化解矛盾，做到小事不出村，大事不出乡，把矛盾化解在萌芽中，确保企业与农户相处和谐，达到共同发展的目的。

四、xx乡下一步努力方向

（一）继续创新利益链接机制，维护群众切身利益。一方面继续调研让红利分配更为合理的机制，使政府、群众与企业之间的利益联接得到了最大强化。

（二）继续围绕土地做文章，对xx乡境内的山地、坡地和田土，宜果则果、宜菜则菜、宜药则药，实现“坡坡花果山，田田蔬菜园，户户农家乐”。

（三）、继续搞好协调服务工作，让入园企业、合作社安心、放心落户xx。

第二篇：完善利益联结机制助推农业产业化快速发展

河东区完善利益联结机制助推农业产业化快速发展

发布时间：

2011-04-08

作者：张连辉 访问次数：11

近年来，临沂市河东区坚持用工业化理念抓农业，扶持壮大农业产业化龙头企业，大力发展农民专业合作组织，进一步健全完善龙头企业、合作组织和农户之间的利益联结机制，推动农业产业化快速发展。

扶持壮大农业产业化龙头企业，打造利益联结共同体。积极引导产业相关的农产品加工企业通过产程分工、相互协作、关联经营、集群发展，打造紧密型产业链条。不断创新利益联结机制，大力发展“龙头企业+基地+专业合作组织+农户”产业化经营模式，采取订单收购、最低价保护收购和以土地承包经营权、农机设备等生产资料入股方式，打造利益共享、风险共担的利益共同体，助推河东农业产业化快速发展。该区以临沂大林食品股份有限公司为龙头，发展形成亚洲最大的脱水蔬菜加工集群，带动当地1.8万农民从事脱水蔬菜加工，年人均收入过万元，带动周边20多万亩标准化蔬菜基地建设。

大力发展专业合作组织，搭建利益联结桥梁。充分发挥合作组织上连龙头企业、下连基地和农户的桥梁纽带作用，积极引导农户参加专业合作组织，鼓励专业合作组织和种养大户入股龙头企业，融入龙头企业基地建设等产业链中，成为产业链条中的一环，形成真正利益共同体，使广大农民不仅获得出售农产品的直接收益，还能分享到加工流通环节的增值收益。山东三益农业科技发展有限公司发起成立河东区众友蔬菜种植专业合作社，入社农户183户，其中107户以土地入股，2家单位以货币形式入股，74户通过土地租赁的形式加入合作社，2010年社员分配盈余110万元，通过入股形式真正建立企业与农户紧密利益联结机制。

加大政府政策扶持力度，健全利益联结机制。河东区高度重视农业产业化龙头企业与专业合作组织及农户的利益联结，采取多项举措，扎实推进。一是加强组织领导。成立了河东区农业产业化工作领导小组，把建立完善利益联结机制作为产业化工作的重要内容，加大督导考核，采取措施积极推进。二是强化政策引导。着重引导发展股份型专业合作组织参与产业化经营，形成专业化生产、区域化布局、产业化服务、一体化经营的生产经营服务体系。三是完善保障机制。不断加大财政扶持力度，区财政每年设立50万元的区农业产业化龙头企业发展专项资金，对带动能力强的龙头企业给予扶持，对农民合作组织带动农户参与产业链基地建设等给予补助，鼓励创新利益联结机制，力促农企互惠共赢。

第三篇：创新三个机制推进全县经验发展

文章标题：创新三个机制推进全县经验发展

近年来，**县狠抓干部队伍建设，创新三个机制，激发干部队伍整体活力，提升干部执政能力和水平，有效地推进了全县经济发展和建设小康**的历史进程。其主要做法是：

一、创新选拔任用机制，畅通干部任用渠道。针对干部选拔任用上存在“上”易“下”难、“进”易“出”难的“肠梗阻”问题，县

委制定了一系列“能者上、庸者下”的干部选拔任用机制，让组织部门对照机制规范运作，依章任用。一是拓宽“上”的平台。为解决干部“上”的问题，县委制定并印发了干部推荐使用、公开选拔、破格提拔等具体实施办法，并通过文件资料、广电媒体等途径广为宣传，让干部明确晋级、晋升的途径和办法，让其工作有奔头、奋斗有目标，为想干事、能干事、会干事、干成事的干部打造“上”的平台。二是疏通“下”的渠道。在解决部分干部不干实事混日子、不谋发展守摊子、不思进取占位子“下”的问题上，县委出台了不称职和不胜任领导干部的考核认定标准、程序及办法，对不称职、不胜任现职和不宜担任现职领导的干部，采取改任、免职、待岗等途径明确“下”的渠道。全县通过构建“能者上、庸者下”的动态选任机制，拓宽了知人、选人、用人渠道，德才兼备、实绩突出和群众公认的优秀干部很快便脱颖而出，被提拔到领导岗位上。三年来，全县通过竞争上岗、公开选拔、群众荐举等方式提拔重用干部137人，采取降、免、辞、淘等方式降级降职调任干部87人，辞退不合格干部8人。

二、创新考核评价机制，调动干部创业热情。为从根本上彻底消除“干好干坏一个样”的问题，充分调动干部工作积极性，县委以建立一套科学、合理的干部考核评价体系为突破口，用工作实绩考核干部，激发干部的创业热情。一是建立了实绩考核标准。县委根据各部门领导干部所处的行业和岗位特点，分类明确领导干部在任期内或一定阶段内的工作目标，明确实现目标的具体要求和兑现目标的奖惩措施。所定目标，既使干部感到压力，又使干部通过努力能达到。与此同时还对不同类型、不同层次的考核评价坚持分类细化，制定并出台了《**县领导干部任期目标责任考核办法》、《**县领导干部能绩评议细则》等实绩考核标准，使考核尺度数量化，使考核标准体系化、科学化。二是坚持合理考核。几年来，县委坚持和完善了《领导班子责任考核制度》、《领导班子集体目标量化考核办法》和《领导干部个人实绩考核办法》等制度，实行领导干部考核和目标管理责任制考评紧密结合，以工作实绩决定干部的“上”和“下”。三是正确运用考核结果。经考核政绩突出的，该提的提，该升的升或予以破格使用；对考核不胜任者，该降的降，该调的调。全县通过严格的考核，正确运用考核结果，充分调动了干部工作积极性，激发了干部的创业热情，全县各级均形成了选人用人“看素质、重能力、凭实绩”的良好用人机制。

三、创新干部管理机制，激发干部整体活力。为加强对干部的管理，县委推行了干部任期目标责任审计等管理机制，坚持用事管人，使干部身上有压力、肩上有担子，让干部始终处于偷懒不得、马虎不成、干不好更不行的氛围之中，以此来激发干部活力，推动工作开展。一是坚持末位淘汰制。县委以责任考核为限，坚持对在目标管理责任制考评中，因干部领导不力或失职、渎职造成工作处于末位的，施用倒逼机制对单位主要领导干部予以降职或免职。二是坚持公开选拔和竞争上岗制度。为激发干部的活力，县委每年都拿出3~6个实职领导职位面向社会进行公开选拔、择优录用，通过不断扩大公开选拔领导职位面和坚持凡进必考及“空位即竞、缺位即竞”的原则，使广大干部既有压力又有动力。三是坚持谈话诫勉制。对民主测评结果为基本称职，但得票率达不到60或不称职票超过30的干部，由县委领导和组织部领导与其谈话，指出问题，批评教育，责令其限期整改。通过对干部的严格管理，目前，全县干部普遍树立了“无功便是过”的思想，自觉想事、谋事、干事、干成事的危机意识明显增强。四是坚持选拔任用监督制度。在不断扩大干部工作民主化的程度上，县委疏通和扩宽群众监督渠道，采取民主评议、定期述职、责任审计等形式对干部实行立体式监督，以此规范干部行为，提高其素质，塑造干部良好形象，让其走得正、走得远。三年来，全县通过实施选拔任用监督制度，撤除7人的拟任提拔，处分、诫勉干部23人。

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第四篇：浅谈管理创新如何推进企业高效快速发展

管理创新推进皖北煤电集团公司高效快速发展

姚忠彩

【摘要】皖北煤电集团公司是安徽省属国有大型煤炭企业，安徽省重点企业集团。本文介绍了皖北煤电在管理创新采取的新措施，以及通过管理创新确立企业发展目标并取得的巨大成就。关键词：皖北煤电，管理创新，成就

一、管理创新的相关概念

（一）管理创新的定义

管理创新是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。

（二）管理创新的分类

管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具等的创新。何道谊按功能将管理创新分解为目标、计划、实行、检馈、控制、调整、领导、组织、人力九项管理职能的创新。按业务组织的系统，将创新分为战略创新、模式创新、流程创新、标准创新、观念创新、风气创新、结构创新、制度创新。以企业职能部门的管理而言，企业管理创新包括研发管理创新、生产管理创新、市场营销和销售管理创新、采购和供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等类创新。

（三）管理创新应结合本企业的特点

现代企业之所以要进行管理上的创新，是为了更有效地整合本企业的资源以完成本企业的目标和任务。因此，这样的创新就不可能脱离本企业和本国的特点。在当前的国际市场中，短期内中国大部分企业的实力比西方企业弱，如果以刚对刚则会失败，若以太极拳的方式以柔克刚，则可能是中国企业走向世界的最佳方略。中国企业应充分发挥以“情，理，法”为一体的中国式管理制度的优势和特长。

（四）管理创新应有创新目标

管理创新目标比一般目标更难确定，因为创新活动及创新目标具有更大的不确定性。尽管确定创新目标是一件困难的事情，但是如果没有一个恰当的目标则会浪费企业的资源，这本身又与管理的宗旨不符。

二、皖北煤电的现状分析

（一）皖北煤电的基本情况

皖北煤电集团公司成立于1984年，前身是皖北矿务局，是一个以煤炭开采、———————————————————————————————— 作者简介：姚忠彩、32岁、大专、经济师、安徽五沟煤矿有限责任公司经营管理部。

加工、销售为主，兼营电力、建材、化工、机械制造、房地产、非金属材料加工等业务的国有独资公司，集团现有员工近40000人，销售收入206亿元，资产总值323亿元。目前，集团公司拥有13家子公司，其中控股子公司恒源煤电是我省首家煤炭题材的上市公司；煤业拥有11对矿井，其中生产矿井9对，在建矿井2对，年生产能力1300万吨以上；非煤产业拥有1个煤化工企业（淮化集团）、4座电厂、2个非金属材料加工企业、以及房地产开发及酒店经营等。皖北煤电集团曾先后跨入安徽工业50强、中国煤炭工业50强和中国企业500强行列，企业成立20多年来，累计生产原煤1.2亿多吨，为安徽经济社会发展做出了积极贡献。“十一五”期间，皖北煤电集团认真落实科学发展观，坚持走新型工业化道路，按照“整合上下游资源、做大主业，延伸煤炭产业链、做强企业”的发展思路，加快结构优化和产业升级，着力构建以采掘业为基础，以煤电化、煤炭物流、非金属材料开发、金融资本运作为支撑的发展战略框架，建成华东地区极具竞争力的基础能源企业。

（二）皖北煤电集团发展停滞的具体表现

随着市场化进程的加快和国有企业改革的不断深入,我国煤炭工业企业特别是国有重点煤炭企业在内外部环境正在发生重大而深刻的变化。煤炭行业发展态势使企业生存发展面临很大压力。行业发展态势就是，整合重组掀起浪潮，大基地、大集团建设步伐加快，产业集中度不断提高。从企业自身看，皖北煤电集团规模相对较小，经济实力不强，产业结构单一，后备资源匮乏，竞争力较弱，企业面临生存危机和巨大的发展压力。如何通过企业的创新管理，战略管理加快企业发展成为企业面临的重大问题？

皖北煤电集团是安徽省属国有地方煤矿，一直不能享受国家对统配煤矿相同的待遇。通过近20年的奋斗，企业虽然实现了长足发展，但规模较小，产业结构单一，而且煤炭后备资源匮乏，企业面临生存的危机。和省内的淮北矿业集团公司、淮南矿业集团公司以及国投新集集团相比，皖北煤电不仅在产量、经济规模、效益、利润等要低于他们，生产效率也要比他们低。经过30多年的开采，皖北煤电集团下属煤矿中的4对矿井先后面临资源开采完毕，不得不关井闭坑的情况，导致企业的生产能力大幅下降。皖北煤电集团职工人数较多，企业负担重、矿工生活困难。在皖北煤电兴办了许多为内部职工服务的非经营性项目，如食堂、医院、学校、托儿所、招待所等，特别是一些远离城镇的煤矿，职工生活必需的服务设施和服务项目由企业承建和管理，企业职工往往以免费或大大低于经营成本的价格享受着广泛的社会福利。这些对企业的正常生产经营活动造成了严重的负担。

三、皖北煤电在管理创新方面的举措

随着皖北煤电集团公司发展战略的制定与实施，对企业经营能力和管理水平提出了新挑战，加强企业管理，推进管理创新，培育企业核心竞争力成为当务之急。为此，皖北煤电自2004年下半年开始，从煤矿现状和自

身实际出发，引入精益管理思想，积极探索煤矿管理创新，培植企业核心竞争力，从而为战略实施提供可靠支撑和保障。

“三位一体”管理创新

皖北煤电发展战略的特性是快速、扩张，这就要求管理要做到灵活、高效。实现灵活高效的管理，必须打破煤矿传统的粗放管理模式。同时，要建立灵活、高效的内部运营机制，还需要两个保证条件：一是员工队伍思想的统一；二是员工队伍素质的提升。基于这些认识，皖北煤电确立了精细化管理、企业文化建塑、员工培训三项管理创新重点。精细化管理为的是建立灵活高效的运营机制。在精细化管理上，要继续从点滴做起、从现在做起、从现状做起、从自我做起，长期坚持，坚持长期，通过不断推进五个优化，切实加强班队自主管理，把精细化落到实处，使煤矿管理新模式根植下去，真正提升管理水平。企业文化建塑是解决员工队伍思想统一问题，通过培育统一的企业核心价值观，持续加大企业核心理念的宣传，使各板块的广大员工在心灵上、行动上要真正“一体化”，防止貌合神离，真正成为皖北大家庭中的一员。各子（分）公司必须做到“四个一”即：“一个理念、一个标识、一面旗帜、一首歌曲”，切实提高集团公司的凝聚力、向心力。员工培训是提升员工队伍素质、增强团队战斗力的保证，通过实施全员培训，锻造一支适应企业跨越式发展的高素质员工队伍。这三个方面互为基础、互为条件，相互依存、协调互动，必须协调整体推进，才能产生强大的合力，形成企业的核心竞争力。通过几年来坚持不懈地整体推进，“三位一体”已经为各级管理人员、广大员工接受和认同，形成了较为完善的管理体系，提升了整体管理水平，保证了战略落地。

（一）精细化管理

精细化管理是一种先进的企业管理模式，其宗旨是永远追求效率。根据煤炭行业实际，皖北煤电集团提出了一整套精细化管理规则：精确定位、精益求精，细化目标、细化考核。近几年，精细化管理模式的实践中，我们坚持在观念上养成，在实践中运用，在机制上培育，使改进创新成为企业管理之魂。一是加强思想灌输和意识培植，通过自上而下的倡导，多种形式的推介，深入持久的宣传，引导全体员工，转变思想观念，破除惯性思维，培植持续改进，不断创新的意识。主要理念有：精细化管理的宗旨是彻底杜绝浪费，永远追求效率。二是注重实践运用，通过自下而上行动，引导员工，从现在做起，从现状做起，从自我做起，自动自发，立足岗位，持续改进，不断创新。三是建立长效机制，以管理人员日改进、矿长安全述职会、“持续改进行动”（CIA）、员工提合理化建议等为主要载体，构建了持续改进长效机制，形成了覆盖全方位的持续改进体系。通过持续不断的努力，精益管理思想已深入人心，改进创新氛围在矿区日益浓厚，逐步成为广大员工的习惯，企业内部充满活力。

管理创新，皖北煤电实施煤矿煤矿管理新模式。煤矿管理新模式特点：流程顺畅、组织合理、人员精干、管理高效（以五沟矿为例）

流程顺畅：按照流程管理的思路和方法对全矿业务进行流程优化，共梳理优化三级流程172个，关键流程46个，打破了部门壁垒，实现了业务运转的无缝对接。

组织合理：以产出为中心，遵循流程决定组织的原则优化部门职能，合理设定组织，全矿共设立部门17个，与传统矿井相比（40个左右），机构减幅达57.5%。

人员精干：打破身份界限，变身份管理为岗位管理，压缩管理层级，由原来的五级管理变为三级管理，全矿共设置管理岗位67个，比矿井原有管理人员110人，精简幅度39%。

在流程顺畅、组织合理、人员精干的基础上，保证了管理效能的提高。皖北煤电集团管控模式特点：定位准确、权责明晰，流程顺畅、组织科学，管控有力、管理增值

定位准确、权责明晰：明确了“集团―恒源煤电―煤矿”三级架构的功能定位。其中集团定位为战略规划中心、投资决策中心、资源配置中心、服务共享中心，负责集团的整体战略推进和发展。恒源煤电定位为业务运营中心，负责省内煤业的经营。各煤矿定位为生产中心，负责安全生产。在准确定位的基础上界定管理权限，明确了三级的职责，同时明确集团、恒源两级部门的职能职责，清晰了责任边界。

流程顺畅、组织科学：对跨部门、跨层级管控流程进行新增、优化和描述，共优化描述流程450多个。集团与恒源公司共设立机构32个，比原来减少7个，突出了集团的决策、服务、共享的职能，恒源公司专业化、执行的职能。

管控有力、管理增值：通过管控，集团加强在战略规划、计划预算、投资决策、人力资源、资金管理、审计监督等重点领域的控制，特别是加强了战略执行保障体系的建设，把战略规划分解为目标和计划，实行计划预算管控，将保证预算的刚性，保障集团利益最大化。

（二）企业文化建塑

企业文化建塑是解决员工队伍思想统一问题，通过培育统一的企业核心价值观，持续加大企业核心理念的宣传，使各板块的广大员工在心灵上、行动上要真正“一体化”，防止貌合神离，真正成为皖北大家庭中的一员。各子（分）公司必须做到“四个一”即：“一个理念、一个标识、一面旗帜、一首歌曲”，切实提高集团公司的凝聚力、向心力。在企业理念宣贯、渗透上，充分利用各种资源，通过开展形式多样的宣教活动，把理念渗透在员工工作、生活、学习中，实现企业上下对价值观的深刻理解和广泛认同。

1.不断丰富宣贯渠道。充分利用广播、电视、专栏、“文化下基层”活动等有效宣传渠道，持续开展形式生动活泼、员工喜闻乐见的文化主题实践活动，强化文化理念的宣传、渗透，提升企业的凝聚力和向心力。皖北煤电集团公司在《皖北煤电报》、《皖煤文化》等媒体上，以不同形式开展企业文化建塑主题征文活动，全面展示各单位企业文化建塑工作的优秀成果和经验做法；举行“文化给力、共铸辉煌”为主题的企业文化演讲比

赛，营造浓厚的文化氛围。加强企业文化建塑工作经验和典型的对内、对外宣传力度，不断提升企业整体形象。积极组织员工提炼自己的格言警句或座右铭，建立健全组织、个人愿景体系，定期对员工践行价值观的行为进行评价，让员工真正从思想上理解、接受、认同企业的核心价值观。

2.强化文化礼仪渗透。坚持正常、规范地运用文化礼仪，严格规范班前礼仪、徽章佩戴和集团标识使用等文化礼仪，做到动作规范，频次、使用标准符合 抓机遇，重组了淮化集团，打开了通向煤化工产业之门；继而又借助国家推进国企改革的有利时机，实施分离企业办社会和主辅分离、辅业改制，对不符合发展战略的业务和非煤厂点实施关停并转，精干了企业主体；期间，在2004年成功实现恒源公司上市，搭建了资本运作的平台。从而使集团公司在2005年下半年，就初步实现了战略成型--构建出“以采掘业为基础，以煤电化、非金属材料开发、金融资本运作为支撑”的发展战略框架，皖北煤电由一个单纯的煤炭企业，转型成为以煤、煤化工一体化为主的综合性企业集团。

此后，在形成的战略布局下，各业务板块不断巩固发展，特别是煤、煤化工两大主业储备了一大批项目，部分已经开工或正在筹备之中。在煤业上，先后开工建设了四对新矿井和祁东南部井，其中卧龙湖、五沟两对矿井已经投产。在煤炭物流上，推进皖煤运销不断发展，购买了自备列和海轮，并创建了 省外开发的序幕。同心多元化战略的实施，产业链的延伸，使皖北煤电突破了两个“限制”：一是突破了区域限制，发展的天地更宽；二是突破了行业限制，发展的舞台更大。从而形成了主业突出、开放式发展的格局。

企业的迅速壮大，为快速发展创造了基础条件。以煤为基础同心多元化发展战略的有效实施，使企业的综合实力得到大幅度的提升，通过有效积累，皖北煤电已经具备了加快发展的基本条件：资金、资源、项目、市场。

雄厚的经济实力及较强的融资能力，有了快速发展的资金保证。资产规模由原来的不足50亿元，到现在246亿元；集团秉持稳健经营的原则，资产负债率始终保持在60%左右（2009年末61%），处于合理的水平。资产规模扩大是快速发展的实力保障；合理的负债率是有效融资的能力保障。融资能力。近年来，皖北煤电在资本市场不断开拓，资金上有了一定的保证。与10家银行保持了战略伙伴关系，银行给予集团的授信额度达150亿元。今年将发行中长期票据10亿元和短期融资券10亿元。煤业上市——今年可募集权益性资金15亿元以上，并不断扩大其融资功能。明年拟发行可转债或分离交易债券20亿元。担保公司2009年8月，出资1亿元，成立安徽省恒鼎投资担保有限责任公司，通过规范有效运作，将搭建通向金融产业的通道。淮化上市——淮化股份公司于2007年底组建完成，并规范运作，计划2011年上市。项目融资——新项目建设积极采取投资多元化的方式，并成功有效运行。稳健的经营、合理的资产负债率、良好的银企关系、有效的资本运作，为快速发展提供可靠的资金保障。

丰富的资源储备，为快速发展创造了条件。近年来，皖北煤电突破对资源的狭隘认识——没有就资源而资源，拓展思路，开发出各类资源。煤炭储量：由原来的不足10亿吨到现在的72亿吨。煤化工储备：拥有了一大批国内领先的先进技术和较高素质的技术队伍，拥有待开发的好项目。人力资源：通过培训，拥有了一支高素质、特别能战斗的员工队伍。客户资源：拥有了大量优质的战略合作伙伴。同时，供应商资源非常丰富，有待开发。政府资源：与产业所在地三省区八地市各级政府建立了良好的关系。

拥有一大批好的后备项目，为快速发展备足了后劲。在煤、煤化工、煤炭物流等领域储备了大量的后备项目，在条件成熟的情况下，可以随时启动。

拥有广阔的市场，为快速发展拓宽舞台。煤炭物流、煤化工物流、来的实践充分证明，皖北煤电集团公司的创新管理是符合企业的战略实际的，我们必须坚定不移地按照创新管理的要求的走下去，沿着战略铺就的“高速路”，铸就皖北煤电的新进步。五 总结

皖北煤电集团公司通过管理创新，形成以精细化管理、企业文化建塑、员工培训三位一体的企业管理模式，有效的加强了企业管理，增强了企业经济实力，企业的综合实力大幅度提升。2010年营业收入突破206亿元，完成年计划的132%；同比增加了65.3亿元，增幅为48.3%；年末总资产突破300亿元，达323亿元，比2009年末增加了77亿元，增幅为31.3%；利税总额达25.5亿元，同比增加了8.35亿元，增幅为48.6%，其中利润11.5亿元，完成年计划的169%；同比增加了4.9亿元，增幅为74.2%。现有矿井（包括在建）原煤年生产能力达近3000 万吨，比2003年的936万吨增加了2000万吨以上，增长了2倍以上；员工平均年收入2010年达6万元，比2003年的1.5万元增加了4.5万元，增长了3倍。荣列2010中国企业500强

第五篇：完善机制全力推进电子银行业务快速发展

经验材料8：

完善机制 深化营销 全力推进电子银行业务快速发展

——河北省分行

2013年，河北省分行认真贯彻落实总行关于电子银行业务“优先跨越式发展”的工作要求，明确责任体系，完善工作机制，强化宣传营销，推动了电子银行业务的快速增长。在2013年业务发展奖励综合考核评比中，我行列全国第2位；在总行开展的“邮储网银手拉手”活动中，我行综合成绩上半年列全国第1位，下半年第3位。截至2013年12月底，全省个人网银新增客户133万户，增幅达到75%,列全国第6位;手机银行新增客户119万户，增幅达到340%,列全国第7位；电话银行新增客户141万户，列全国第6位。主要做法如下：

一、采取有力措施，夯实发展基础

我行认真学习、深刻领会总行关于对电子银行业务的战略定位，紧密围绕总行电子银行业务发展的总体思路和工作目标，采取一系列措施，夯实快速发展的基础。

（一）领导重视、迅速启动。2013年年初，我省召开了由市、县行主管行长和网点负责人共100多人参加的全省电子银行业务启动工作会议。省分行行领导将总行对电子银行业务的定位、互联网金融对传统银行的冲击、电子银行业务发展思路和目 标进行了系统学习和周密部署，使全省上下统一了思想，明确了目标，对电子银行业务在分流柜面压力，提高替代率、利润贡献率和市场占有率等方面的重大作用等方面达成了共识，为在全省范围内形成了优先发展电子银行业务的良好氛围打下了基础。

（二）明确职责，强化责任。建立了从省行到市行、县行、支行的各层级责任体系，明确了省分行、市分行主管行领导的责任，省分行电子银行部负责全省业务的管理，各市分行电子银行部总经理具体负责省行发展措施的落实推进。各县（市）行，在三农金融部指定专人负责本辖区的业务管理，由市分行电子银行部直接指挥调度。通过绩效考核引导，充分发挥二级支行的营销阵地作用，利用现有的大堂经理、理财经理和柜员三支队伍，加强培训，规范术语，使银行现有的640名大堂经理和理财经理成为电子银行业务的“引导人”、产品的“推销员”、客户的“挖掘人”。各层级责任体系的分工明确，确保了省行各项发展措施的落实和推进。

（三）整章建制，系统推进。为实现电子银行的持续推进，我行逐步建立了项目经理负责制度、电子银行业务全省月经营分析会制度、督导推进制度、对省行布置的工作落实检查通报等制度。省分行在部门内建立了项目经理负责制，将现有业务分为网上银行、手机银行、ATM、电视银行、电话银行五个项目，明确管理人员和责任，要求各项目经理对所分管的业务做到“专、精、细”，制定的发展措施要符合基层实际情况。每月以电视电话会议的形式召开全省经营分析会，通报发展情况，总结并推广先进 单位发展经验（2013年共推广了8个市县的发展经验）。为检查工作落实情况，省分行电子银行部每月要到1-3个支行网点进行调研检查，及时了解存在的问题。

二、挖掘潜力，提升窗口营销效果

1.明确分工，密切合作。明确支行长、大堂经理、理财经理、柜员在电子银行业务发展中的分工，支行长负责制定业务发展目标计划，大堂经理和理财经理负责业务推介、激活、体验、引导，柜员负责业务办理。在大堂揽客推荐、前台注册、体验激活各营销环节，各负其责，相互配合，层层跟进，所有临柜人员要做到多说一句话，开口率达到100%，确保客户不流失。

2.细分客户，制定营销话术。通过对现有的客户的细分，实施不同的营销话术。一是根据客户业务需求不同，开展有针对性的营销，推荐适合客户的电子银行渠道。例如针对转账、汇款客户的营销话术为：“您开通个人网银、手机银行，转账、汇款手续费都能优惠，还免去您来回跑、排队等待的时间”。二是按年龄段划分不同群体，制定相适宜的营销话术。对青年客户有推荐手机银行的话术，对中年客户有推荐个人网银的话术，对老年客户有推荐电话银行的话术。比如对老年低保客户会说：“如果您开通了电话银行，以后在家就可以查询余额，我们的电话银行开通是免费的，我帮您开通可以吗？”。

3.推行“四步营销法”，优化营销流程。在全省支行网点推行四步营销法，即：宣讲－签约－激活－体验。第一步：大堂经理对到网点办理业务的客户进行初步识别，并宣讲电子银行业 务；第二步：柜员为客户成功签约电子银行，并“呼叫”大堂经理；第三步：大堂经理引领至客户到网银终端或电脑激活个人网银，帮助客户安装手机银行客户端；第四步：大堂经理指导用户体验我行电子银行业务各项便捷的功能。

4.加大宣传力度，营造营销氛围。一是充分发挥窗口营销作用，利用门头LED、厅内电子屏、海报、折页等大力宣传电子银行业务。二是对不同客户群体，全省开展通过抽奖或直接赠送转笔刀、肥皂、削皮器、钥匙扣、食盐等小礼品的营销活动，引导客户开通电子银行业务，使用ATM自助设备。通过赠送小礼品宣传活动，不仅实现了客户的增长，还逐步培养了客户使用电子银行和自助设备的习惯，我行ATM替代率较年初提升了十个百分点。三是注重网点体验，提高营销效果。我行高度重视客户的体验工作，增配安装了199台电话银行专用机，228台手机银行和57台网银体验终端，建成了15个电子银行体验中心，实现WIFI自营网点全覆盖，有力激发了客户办理电子银行的兴趣。

三、借力造势，开展有针对性的营销活动 1.抓住节庆等重要时点，开展假日营销。

一是在双

十一、圣诞节到来之际，借助网购时机，积极引导客户加办使用我行电子银行渠道进行支付交易，开展了“双十一支付有礼”、“圣诞送礼送温暖”等特色营销活动。仅双十一当天，省会行自营网点电子支付金额达76.7万元，环比增长41%，同比增长25%。二是利用中秋、春节外出打工人员、农民工回家过年或返乡之际，针对这类人群工作地点不固定，但普遍都有手 机的特点，在网点、村镇、车站等地张贴海报和发放宣传折页，重点宣传手机银行业务。通过宣传营销，全省共开立6万张绿卡，加办手机银行5万余户。

2.以开展活动为载体，开展特色营销。

一是以“邮储网银手拉手”为抓手，细化活动方案，将活动在全省实现落地。活动期间电子支付交易日均增幅40%，个人网银客户激活率较活动前提升了20%。在2013年新浪河北在第一届金融榜——“金麒麟”的评比中，“邮储网银手拉手活动”获得“河北优秀金融创新奖”。

二是以“网商大赛”为依托，提升邮储银行品牌形象。活动期间，在15所高校组织巡讲和路演21场，并通过多达16家媒体对大赛各阶段进行了报道。我省报名参加“网商大赛”的学生团队达到189个，其中51个团队选择了邮储银行选题。借助网商大赛的契机，我行加强了与高校的进一步合作，在河北民族师范学院、河北金融学院等多所学校布放了ATM、签订代收学费、代发工作灯协议。在全国网络商务创新应用大赛中，我行总成绩列全国第5位。

三是以“三进”活动为平台，开展目标营销。全省组织开展了“进校园、进社区、进企业”的“三进”宣传营销活动，组建了营销小分队，全省累计进入 310所校园，604个企业，275个社区进行宣传营销，共发展电子银行客户185112户，取得了较好的效果。其中，张家口直属支行利用高校开学之际，办理电子银行业务1188户；衡水冀新路支行到当地某连锁超市进行营销，为该超市70多名员工加办了绿卡，并全部开通个人网银、手机银行。

四是各单位因地制宜开展形式多样的营销活动。如省行和石家庄行开展“个人网银三周年”电子银行畅享体验月活动；承德市分行在承德石油高等专科学校组织了微信特别活动“因微有你”，活动期间成功加办个人网银、手机银行各500多户；邢台分行组织的“电子银行环保日营销活动”，共赠送UK154枚，办理行内及跨行转帐2174笔、金额达6215万元。

四、精细管理，保障营销实效

1.邮银统一，形成业务发展合力。在电子银行业务发展中，邮银统一，共同推进，省公司和省分行统一制定发展目标、统一制定活动方案、统一考核评比、统一宣传、统一培训，有力促进了我省电子银行业务发展。

2.注重窗口管理，增强营销动力。支行每周要对电子银行业务、手拉手活动等内容进行培训，增强发展电子银行业务的信心与决心。每日晨会支行长要明确发展计划，营业结束后进行分析和督导。制定激励政策并及时兑现，同时开展电子银行营销明星评比，对营销业绩突出的个人进行奖励，充分调动窗口人员发展电子银行积极性。

3.加强督导，注重营销经验分享。我行坚持“周督促，旬简报，月分析”与现场调研相结合的方式进行督导。总结、整理支行网点先进的营销技巧和措施后，省行印发了1.2万册《窗口发 展电子银行业务营销手册》，使这些先进做法得到快速复制推广，实现了落地上量，推动了全省业务的发展。

4.注重合规，防范风险。为防患电子银行业务发展的风险，省行组织开展了支付结算执法以及会计结算业务现场检查工作，重点审核客户注册资料和各类凭证的保管与使用，确保电子银行业务实现合规发展。