第一篇：4S店集团化之后如何管理
4S店集团化之后如何管理
2007年，中国汽车的年产量达到了880万辆，拥有比较规范的汽车4S店约1万家。我国汽车销售4S店的投资者，从机会投资阶段，发展到了目前具有“更清晰战略和缜密计划”的理性投资阶段。这个阶段出现以下几个主要特点：
1、投资者不再盲目建店，而是更加关注投资回报率；
2、投资者趋向于追求较高档次的品牌；
3、业内的老牌经销商，趋向于追求较大的经营规模，以提高抗风险能力和综合投资回报率；
4、投资者不再采用单一的向制造商申请建店的投资模式，而是采取投资建店加兼并的形式，甚至出现了接受其他4S店托管的投资模式。
正由于以上原因，汽车4S店的集团化趋势越来越明显，出现了很多由汽车4S店组成的企业集团。大的集团有上百家4S店，如新疆广汇，小的集团也有4-5家。这些集团化公司的4S店，中小型一般分布在同一城市或者同一行政区域；大型公司则分布在若干个省市，如新疆广汇和长久汽车投资公司等。由于以上原因，汽车4S店集团化的管理模式，成了业内共同探讨的一大课题。
不同管理模式对比
首先根据集团化管理理论，一般集团化管理有3种模式：营运管控模式、战略管控模式和财务管控模式。
4S店集团管理究竟采用什么模式，首先要弄清4S店集团化管理的目的和4S店的营运特点。
4S店的营运特点有哪些？首先每个不同品牌的4S店有不同的制造商品牌文化、品牌推广标准，以及不同的工作流程标准，并且使用的信息管理系统也不相同，营销特征和商务政策也不相同。业务很相似，但相关性不强，营运非常独立，业务并立。换句话说，4S店之间完全可以实现老死不相往来的独立的并行运作。其次，由于4S店的业务有很强的相似之处，所以很多社会资源完全相同，例如保险服务、上牌服务、银行服务、精品装饰等。第三，4S店一旦成立后，经营管理方面的工作相对简单和程式化，4S店管理团队的最终目的是提高本店的资源经营效率和团队建设、复制能力。
根据以上分析，汽车4S店的集团管理特点，比较适合于财务管控模式。但由于多年的实践表明，单纯依赖财务管控，并不适合中国4S店集团化管理的实际情况，因此，笔者认为战略管控模式还是比较适合的。汽车4S店集团化管理要解决的问题很明确，第一，要解决集团本身的投资发和发展的战略问题；第二，要解决本集团品牌和企业文化建设问题；第三，要解决集团核心团队打造的问题；第四，要解决社会资源效率整合和发挥的问题；第五，要解决4S店营运效率问题；第六，要解决4S店营运纪律问题。
管理模式差异分析
不同企业对于解决以上问题的侧重点不同，才是造成目前各4S店集团管理模式差异化的真正原因。例如，解决集团投资发展战略问题，有的以集团投资发展部门为主，下属4S店不参与的原则；有的则把集团投资发展部门当做研究和制定市场战略规划的主体部门，而整个战略的制定和实施要由各个4S店总经理组成的战略委员会来完成。右表(下)是管理模式的差异分析。
由此表可以看出，4S店集团化管理的模式，可根据不同企业的不同情况来建立。其实没有行与不行之分，只关乎集团资源的营运效率的高下。笔者建议集团公司尽量强化和做好发展战略、核心人力资源和财务监控方面的工作，尽量减少具体事务性的工作的干预，以提高整个资源营运效率。根据以上原则，对于较大的管理集团，笔者建议模式如下：
投资与战略委员会：由集团总裁、4S店总经理组成，定期研究集团的投资战略、发展方向和投资模式。秘书处(小型集团公司可设战略管理专员)负责起草文件、提出方案，并监督执行之。
品牌及文化管理委员会：集团总裁、各4S店负责品牌文化建设的主管。定期研究集团公司文化、品牌建设的发展方向和问题。秘书处(小型集团公司可设文化管理专员)负责起草文件、提出方案，并监督执行之。
人力资源部：负责集团人力资源、4S店总经理、副总经理和财务经理等核心人力资源的管理。
营运管理部：负责经营预算监控、4S营运培训与提高指导、社会资源的整合等。
财务管理部：负责集团整个4S店的财务监控、集团融资、财务资源配置、年度审计等。
对于4S店的集团化营运来说，笔者以为，集团公司要坚持“有所为，有所不为”的原则。凡是4S店销售店内的正常经营活动一般由4S店的团队负责，而全局性的工作，则由集团公司负起完全责任。但不管用什么形式，必要的监控是必需的，特别是4S店的财务纪律方面的监控工作。
2008年1月1日，华南汽车城携手一汽骏安丰田店举行盛大的仪式迎接2008年，拉开了2008年佛山汽车业界的竞争序幕。
紧接着，1月3日，号称“亚洲最大的4S店”广本佛山第七家店长兴店也宣布正式开业。此外，位于南庄的广汽金利丰4S店目前已经投入试运营阶段，而选址佛山大道的东风本田万顺达店也正在加紧筹备当中，争取在2008年初投入运营。
随着本田和丰田两大车系2008年佛山战略布点完毕，佛山车市在禅桂中心区形成四个特色鲜明的汽车板块。除了具有产业集群优势的佛山汽车城和华南汽车城汽车板块外，广本佛山长兴店所在的佛平汽车世界板块和广丰金利丰布点的南庄汽车板块，凭借着优越的地理位置和庞大的消费潜力，而成为佛山汽车的新锐板块。
从这些品牌4S店的选址来看，一个比一个好，他们纷纷占领了初具规模的汽车板块的重要位置。品牌化、规模化、区域化将引领佛山车市发展到一个新的阶段，佛山的汽车市场竞争将越来越激烈。
丰田本田车系布点23家
“佛山的汽车普及较早，汽车消费市场较成熟，整个佛山市场加上粤西的汽车消费占据了丰田华南汽车消费的近70%，消费潜力巨大。”一汽丰田华南区的销售总监程鸣在采访中表示，随着广佛经济的快速融合，越来越多的汽车品牌把目光集中在佛山，加速了在佛山的屯兵布点。
而在2008年新年到来前，本田和丰田两大车系在佛山的布局充分体现了他们对市场发展的前瞻性眼光和市场野心。继得成广本之后，一汽骏安丰田店占据了海八路华南汽车市场的首要位置。“依傍着华南汽车城庞大的产业集群，势必为骏安丰田带来庞大的消费人群。”其相关负责人表示。
而1月3日开业的广本长兴店是广州本田在佛山开设的第七家店，其占据了桂城中心区的核心位置，再加上佛山一环带来的交通优势，突破了以往4S店建店的规律。此外，加上广汽丰田金利丰店和东风本田万顺达店，2008年新春杀到的这股品牌4S店风潮，让佛山车市应接不暇。据不完全统计，截至目前，在佛山开设的汽车品牌4S店达到80余家，它们的到来无疑会加大佛山车市的竞争。其中广州本田佛山4S店达到7家，一汽丰田佛山4S店达到6家，广汽丰田佛山4S店达到6家，东风本田佛山店达到4家，品牌化成为佛山汽车市场发展的一大趋势。
规模化发展促车市升级
1月6日，广州本田佛山七家4S店联合组成广州本田佛山片区协会，他们共同举办了第八代雅阁佛山上市仪式，盛大的开幕仪式不仅展现了广州本田佛山4S店的综合实力，也向佛山车市透露这样的信息：规模化发展的阶段来到。
“随着市场竞争的不断加剧，除了加大品牌的覆盖率外，品牌联盟不仅增强了竞争实力，更扩大了品牌的影响力，规模化、集团化将成为佛山车市的发展趋势。”业内资深人士钟先生说。而广本长兴店单店规模达到2万平方米，成为佛山乃至亚洲最大的广本4S店，这无疑是佛山车市规模化发展的一个好例子。
东风本田万顺达店的相关责任人梁小姐则说，集团化经营，实现资源共享，东风本田万顺达店在这个发展思路中获得更大的发展空间。区域化和集团化运营的发展模式凸现出来，促进佛山车市升级。
经销商鼎力打造新板块
利泰集团成功导入广汽丰田品牌，广汽丰田金利丰店将于日前开始营业。借着广汽丰田金利丰店的强势进驻，加上此前在此扎根的东风日产吉泰店，由利泰集团鼎力打造的“南庄汽车板块”正在逐渐成型。作为汽车的新兴板块，南庄汽车板块随着广汽丰田金利丰店的加入初具规模。该店位于佛山的陶瓷和会展产业核心区，并辐射西樵、乐从、金沙等地，具有巨大的发展潜力。
据悉，利泰集团早在几年前就拿下了这块地，一直在等待合适的时机合适的品牌进驻。业内观察人士分析，广汽丰田金利丰店的落户，将改变东风日产吉泰店单打独斗的局面。这两个最具影响力的品牌落户南庄，必将形成优势互补、品牌聚集的效应。
随着一环的开通，南庄辐射范围迅速扩大。“打开佛山地图，你可以发现南庄辐射了禅城大部分地区、南海狮山、西樵、顺德乐从、龙江、九江、高明、三水。我们拟通过金利丰为这些区域的客户提供保姆似的贴心服务。”利泰集团相关负责人踌躇满志。“随着将来的广高高速的开通，南庄的交通及区位优势就会更加明显”。
板块解读
主流板块三足鼎立
佛山车城汽车板块
沿着佛山大道这个交通主干道，分布着佛山汽车城和佛山国际车城两大汽车市场，这里云集了国内外众多的汽车品牌，形成了一个集整车销售、零配件销售、售后服务为一体的大型汽车综合市场。作为最早形成的佛山汽车市场，其不仅占据了佛山的城市中心区内，强大的品牌号召力，使该板块在佛山汽车市场占据重要的位置。而东风本田万顺达店位于佛山国际车城一侧，依傍着两大汽车市场巨头，为其在佛山的发展奠定了坚实的基础。
华南汽车城板块
沿着桂城海八路发展的华南汽车城，是南海区桂城街道办事处和叠北村委会两级政府打造的南海汽车产业集群。随着南海汽车消费力的增大，华南汽车市场经过近10年的发展，逐渐成为拥有近60个汽车品牌的市场，其集合整车销售、汽车零配件销售和售后产业链为一体，成为佛山车市举足轻重的板块。宝马、奔驰、雷克萨斯、阿酷拉的入驻，使得海八路车城升级。
顺德大良汽车板块
沿着大良广珠公路新松路段大良车城拥有着两大汽车经销商集团―――新协力和合诚集团，产品线丰富的两大集团让大良车城形成规模。同时销售奥迪的德冠协力、经营宝马的顺德盛宝行紧挨着落户大良车城，韩系车经销商顺亚、自主品牌吉利车经销商金图名的入驻使得大良车城发展成拥有近50个品牌的大市场，也形成了与佛山车城板块、华南汽车城板块三足鼎立局势。
非主流板块成六大热点
佛平汽车世界板块
随着桂城街道办事处迁至平洲，佛平路这条连接桂城和平洲的道路，成为大桂城的黄金中轴线。
在这条路上，云集了万科地产、南海颐景园、怡翠花园等中高端的居住社区，亦成为佛山汽车销售的重要区域。于是，东风日产雄峰店、阳海别克、桂城丰田等纷纷在这个区域开设4S店，形成了佛平汽车大世界汽车板块。随着广本长兴店的到来，该区域的汽车品牌更加集中。
南海大沥板块
目前该板块有进口三菱佛山奔达店、一汽马自达中衡骏达店、广州本田立欣店、上海大众佛山店。
首先，该板块位于广佛、广三两条高速公路的出口处，门前是325国道，加之邻近正在修建的广佛新干线，具有交通枢纽地位；其次从目标客户群来说，大沥是佛山传统的工商业重镇，当地人消费力强；第三是祺兴汽车城毗邻大沥的盐步、黄岐等地，汽车消费有一定的区域优势，有希望形成规模效应。2007年7月6日，投资3亿元的粤丰汽配交易市场在佛山正式营业，粤康达二手车交易中心也正式开业。
记者认为，大沥板块应侧重汽配销售与二手车交易，扬长避短，与其他板块错位竞争。
桂澜板块
2007年3月，一汽马自达、一汽大众、东风本田、海马汽车四大品牌强强联合自发组建“桂澜名车城”，这被视为一个车坛新势力崛起的前奏。4店结盟的基础首先源自地理上的相近，4店之间的距离只有大约1公里。此外，4个品牌的客户群既有重叠又有互补。他们的强强联手还将延伸到促销方面，例如推出大型试驾会活动。4店在开展市场、销售以及售后服务方面合作的同时，意图吸引其他新品牌加盟桂澜名车城。2007年7月，这一自发形成的汽车板块再添“二丁”，欧宝汽车荣骏华驰店及南汽名爵荣骏店相继开业。佛山一环开通后，使得该区域路网四通八达，极大地提升了这一板块的交通环境和升值潜力。同时，这里也是距离广佛地铁最近的汽车板块。
顺德龙江板块
是顺德距离禅桂中心区域最近的汽车板块，30分钟车程可达。覆盖顺德龙江、乐从、勒流、杏坛、均安以及南海西樵、九江和高明8个区域。7月23日，一汽丰田龙江丰田店的开业使龙江的4S店数量增加到两家。凭借顺德雄厚的经济基础以及靠近佛山中心区域的便利条件，这一板块可能成为新的车市热点板块。据了解，新开业的龙江丰田去年创造了12月销售250多辆的业绩。
三水板块
三水本地的市场潜力亟待开发，而包括云浮、肇庆、清远、南海狮山等都可以纳入辐射范围。越来越多的经销商将二级销售网点开到了三水。2005年，三水有了该区域第一家汽车销售4S店广本三水骏捷店，2007年9月，一汽丰田三水店也顺利开张。除4S店外，北京现代、东风标致、江铃汽车、长安福特、东风日产等多个品牌今年也纷纷加大在三水的布局力度。
南庄汽车板块
借着广汽丰田金利丰店的强势进驻，加上此前在此扎根的东风日产吉泰店，由利泰集团鼎力打造的“南庄汽车板块”正在逐渐成型。作为汽车的新兴板块，南庄汽车板块随着广汽丰田金利丰店的加入初具规模。目前落户于此的东风日产吉泰专营店、广汽丰田金利丰专营店均隶属利泰集团，新一轮发展中，利泰集团将以此为据点，为顾客提供全方位、保姆式的贴心服务。此外，利泰将会陆续在南庄引入更多知名品牌进驻，丰富“南庄汽车板块”的内容，满足消费者多元化的购车需求
汽车4S店进入精耕细作时代
2005年，杭州的一家奔驰汽车4S店成立仅一年多的时间。虽然相对来讲具有一定的品牌优势，但是整体运营明显经验不足；客户资源也从零开始积累，而且销售人员的专业度也十分有限；还受到来自同城的同品牌其它4S店的竞争压制……，4S店生存状况举步维艰。一路走来，深刻感到汽车4S店的营销变革，在此将之记录成文以飨读者。
沧海桑田，中国汽车4S店走过的路
汽车4S店，是指集整车销售(Sale)、零配件(Spare part)、售后服务(Service)、信息反馈(Survey)四位一体的汽车销售模式，是汽车市场激烈竞争下的产物。其现代化的设备和服务，高度职业化的气氛，保养良好的服务设施，充足的零配件供应，迅速及时的跟踪服务体系，曾一度在发达国家受到汽车生产厂商和顾客的青睐，风靡一时，并很快被引入到中国。
1998年，广本、上海通用别克、奥迪等率先在中国建立4S品牌专卖店。由于4S品牌专卖店形象新颖，可以提供装备精良、整洁干净的维修区，加上现代化的设备和服务管理、高度职业化的现场气氛、良好的服务设施及充足的零配件供应、迅速及时的跟踪服务体系，让用户对品牌产生了信赖感和忠诚度，并促进了汽车销售量的提升，和制造商的品牌价值，这一形式在国内大受青睐。4S店刚兴起时，曾创下了3个月收回成本的神话，引得众多资金潮水般涌入汽车品牌专卖。随后，大大小小的制造商纷纷建立起自己的品牌专卖店，基础投资通常在100万―500万美元之间。短短几年时间内，品牌专卖店已遍布全国各城市，数量远远超过有形市场。但一拥而上冲动投入的结果是使4S店的生存环境越来越糟。
问题逐渐暴露，策略调整迫在眉睫。当车市繁荣时，一切问题都可以被掩盖；一旦车市不景气，问题就迅速地暴露出来。汽车4S店的问题从2004年初就已显露端倪，到2005年更是加剧了汽车经销商的悲哀。2005年，成为4S店日子最难过的一年。从产销形势来看，2005年的汽车总产量达到了560万辆，其中轿车产销量超过260万辆，尽管与前年相比数量上有了一定的增长，但是增产不增收，大部分汽车生产厂家的利润急剧下滑，平均下降了三成多。厂家如此，在汽车链条中处于弱势地位的经销商更是难逃厄运。同类车型价格战打拼激烈，销售状况不乐观，相同品牌的同城竞争压力更大了。随着一轮接一轮的汽车价格战，汽车销售的利润已经越来越薄。竞争也非常激烈，据杭州最大的汽车市场——杭州汽车城提供的信息，杭州汽车城2004年专业进口车商约36家左右，2005年锐减到26家。而同类车型的4S店，更是存在着车型、价格甚至服务上的雷同。各汽车品牌同质化已经非常严重。如何扩大市场份额，如何提高利润、吸引消费者？成为商家不得不面对的问题。同时，汽车4S店如果不及时提高自身的竞争优势，固守“坐商”模式，因循守旧，不在发展中求变，那些实力弱小的4S店必将面临入不敷出的局面，最终落得被其他4S店或者汽车制造厂商低价收购的下场。4S店提升自身竞争力，迫在眉睫。
调查分析，了解所处的市场环境
浙江民营和私营企业老板对高端品牌汽车的需求量大，杭州作为省会城市成为华东地区仅次于上海的第二大市场，高档汽车产品市场广阔，且竞争异常激烈。2004年、2005年，杭州陆续开出宾利、保时捷、法拉力、奔驰、宝马、卡迪拉克等一系列高档品牌的专卖店
据初步估算，2004年底奔驰汽车杭州的保有量就达2100余台，年均新增在500~600台左右。
附：杭州地区2002—2004年奔驰等品牌市场保有量示意图
（杭州地区2002—2004年奔驰等品牌增长示意图）
在杭州，拥有奔驰经销权和维修权的达到5家之多。随着2005年，奔驰（中国）总部对经销商战略的调整，4S店和经销商同处于了二级经销商地位，相互之间的竞争更加白热化。除了车辆经销，最能体现差距的就是服务了，且服务利润非常诱人。
作为一匹市场进入较迟的“黑马”，这家4S店的优势和劣势是一样明显。首先，这家4S店是奔驰在杭州首家4S店，其设备与功能相对来说是最完善的；其次，拥有市内展厅和4S店销售维修服务展厅；再次，拥有来自总部委派的高级技师力量。但另一方面，市内展厅在05年以前的年销售累计才达10台左右，而该店的市内月租金每月就达100万，更不用谈人员耗资及其他消费了，因此，1年多来，市内展厅一直处于严重亏损状态；其次，4S店是05年8月建成试营业，10月底才正式开业，起步晚，底子薄，毫无客户资源；再就是新开的4S店处于杭州最北边的沪杭甬高速出口，基本属杭州最偏远地方，与同城另一家拥有近十年维修服务历史，并且几乎是网络了杭州所有奔驰车主服务权的经销商相比，面临着两难的境地。
单说车辆销售这一块，很多经销商比该店拥有健全网络和丰富资源，而且在同城所处的地理位置比我们具有优势，短期内车辆销售不可能一步登天。当务之急找出了突破点：当时杭州的4S店还只有此一家，并且周边城市的许多奔驰经销商也不具备售后服务能力，尤其在绍兴、金华、义乌等地的奔驰客户，大多抱怨买完车后，做一次保养维修或需要进行及时维修，很不方便。并且对奔驰在杭州的维修网络情况又不太熟悉。于是，路子有了——还等什么呢？赶紧“走出去”吧！
快速行动，研究4S店突破战略
该店针对这个突破点所做的第一步，就是制定“***奔驰义务服务日”计划，即在每个礼拜的休息日安排工作人员到周边地区进行义务检测和优惠维修。每到一个地方之前，我们会选择在当地的主流媒体配发软新闻报道，以提前告知车主具体时间，地点，相关优惠措施等。维修服务当天，工作人员穿戴奔驰统一服装，在醒目处张贴海报和横幅，并在维修现场布置客户休息处，尽可能地让客户感觉到4S店的专业化服务和人性化关怀。在这个过程中，除了服务态度无微不至，更重要的机会是向客户做宣传，留下其联系方式，以便建立长期对应服务。但对于长期经营来说，还需要制定周密计划。
首先，网罗一批优秀的团队为汽车4S店服务队伍。这对 4S店来说很重要。尤其在一家高档品牌4S店，不论是技术工人还是销售顾问，在售前、售中、售后服务过程中都很关键。对于销售顾问，该店除了要求其进行礼仪培训和了解产品之外，还在公司内部制定“六方位绕车介绍”制度。要求每一位销售顾问了解并熟记。并且规定销售经理每周对销售顾问进行一次考评和互评，不合格者要求其进行补考，补考不合格者则公司予以清退。对于售后技师和SA，我们也要求其达到专业化水准。
其次，提高公司知名度，树立4S店优质服务的品牌形象。
有了一群素质过硬的队伍，接下来就是人尽其才，材尽其用。该店认识到，作为一家高档品牌4S店，其品牌本身就家喻户晓，不需要过多刻意地“奔驰”。首当其冲的是让奔驰车主和潜在客户知道，本店是杭州首家奔驰4S店，并且拥有配套的服务设施和全球统一的服务，而这些是同城其他奔驰经销商所不具备的。大家树立一个了品牌信念：即让客户买奔驰首先找到我们，修奔驰首先想到的也是我们！从宣传到落实，由表及里，做到统一。
再次，发挥“星徽理念”优势，将基础工作做到位。“星徽理念”是奔驰对于经销商的全方位的标准，也是奔驰售后服务体系的核心，包含对展厅设计、销售、维修、零配件等各个方面的要求和标准。虽然这家4S店具备了奔驰在全球所有服务中心的展厅风格，但是操作细节方面，还需要人为精耕细作。比如，在桌上摆放鲜花，在纸巾上印上奔驰的标识，给每一个客户都送出印上他们名字的自办杂志，为客户量身定作其喜爱的印有奔驰LOGO的饰品„„这些细节都是销售工具，对于宣传奔驰的品牌文化，提高客户对4S店的忠诚度有很大作用。这样，不仅为车主提供了全球统一的标准产品，而且还在每一个细节方面传递4S店带来的奔驰全球统一的服务标准。
完美体现，提升客户殊荣感
4S店的经营战略进行了调整之后，大家从对4S店的管理、对客户服务到对外的整体宣传进行了精耕细作，让客户在4S店里真正感受到做上帝的感觉。
第一，从粗放式管理到精细化运作。在利润空间较大时，表面的经营业绩通常可以掩盖企业的管理危机，当利润空间变小时，管理问题就会全部显现出来。如，缺乏凝聚力、人员留不住、管理机制乏力、资金周转不畅等，企业运作成本过大，尤其是机会成本太大，企业经营风险很高。如果不实现人治管理理念到法治管理理念的转变，不建立职业化管理平台，不建立现代管理制度，4S店将永远是高度风险企业，而且很难扩大规模。因此，该店划分4S店销售经理、区域销售经理，市内展厅经理和；服务经理、维修主管、SA主管；配件主管等。区域销售经理主要分管渠道商的开发与批发，市区展厅经理主要负责市内展厅的零售和盈亏；维修主管负责技术问题；SA主管则主要是客户接待和CRM管理„„这样各司其职，每个部门都能更专心、专注，服务也更专业，4S店精细化运作从此得以形成。
在操作过程中，该店非常注重精工细活。比如，对每一位购车客户，都会进行一个比较隆重的交车仪式。并尊崇客户心理，设立独立专用的交车区，以4S店外景形象为背景，室内摆放绿色植物和鲜花，保持其清洁。除了协助客户办理交车手续之外，销售顾问会在前一天向花店预订鲜花，并在客户前来提车的时候，由销售顾问写上4S店送给客户的祝福语，连同鲜花一起送给客户。然后，销售顾问请出销售经理、服务经理、维修主管、SA主管等，一起交流合影。
在这里，合影完毕并不意味工作结束，而是由专人拿去冲洗之后，在照片上面镶嵌“****交车留念”的烫金字样，及交车合影的日期，并镶在事先根据车主喜好准备的相框里，在一周内寄给买车的车主及其家人。当车主拿着装有自己精美照片的相框，看着有奔驰特色的LOGO，背景是奔驰4S店的门头外景的照片时，他们都会从心底流露出丝丝感动——有的是第一次买车，喜悦之情自不言说；有些是换新车，别样温馨甚是如获至宝；还有些是买车送给妻子或者儿女，当全家一起捧着意外惊喜想象着未来日子里追忆似水年华的亲情，更是刻下恒久记忆„„无论是哪一类，这小细节都会给客户流下深刻印象，加上后期对客户无微不至的服务跟踪，慢慢地，这些车主有的成为了该店的二次用户，有些成为了其品牌使者，经过他们介绍，更多的消费者前往4S店购车。
第二，对客户尽可能地多一些关怀。正如梅赛德斯－奔驰中国区总裁韩力达所说：“奔驰始终坚信购买汽车是公司与车主之间长期关系的开始，每位车主都将感受到来自奔驰的优质服务和贴心关怀。”奔驰车的潜在客户群有很多差异，因此要视具体情况采取不同的营销手段：对于想要购买S级的人而言，他们的社会地位，人文追求有着很多的追求，这就需要销售顾问不仅是一个销售高手，更要做一个心理专家，深入了解这一类人他们的所思所向，以便作出相应的解说和引导工作。
对于新店来说，虽然硬件上可能占优势，但是经验很少，客户资源也从零开始积累，因此我们更加重视将顾客放在首位，吸引新的顾客，并努力将购车顾客培养成售后的顾客。我们会通过一些小细节来树立口碑，比如，为顾客提供的免费午餐比其他4S店都要丰盛，让很多顾客都赞不绝口。
此外，采用特色服务来吸引顾客。因为刚起步客户不多，采用“快速”服务可以吸引部分顾客，比如，在一般的4S店进行普通保养需要两个小时，该店就力争一个半小时内完成，并要求质量和速度同步；有的店需要好几天完成的喷漆，该店就尽量达成一天内帮顾客完成。另外，该店也比老店更重视细节，比如，大厅里展车的发动机擦得一尘不染，所有轮胎轴心上的奔驰标志一律正放等。
第三，举行活动为4S店树品牌。在打造服务品牌的同时，加强市场营销活动，使两者有机结合，这也是品牌营销的最高境界。2005年10月，该店抓住一年一度的杭州西博会车展机会，在许多大品牌未来得及意识到重要性的时候，紧锣密鼓策划车展前后的宣传活动，将4S店的名称，与“奔驰”和“西博车展”紧密结合起来。如，与杭州车展组委会联合策划了杭州“首届汽车文化节”，使4S店的公司名称贯穿活动始终，并使其成为一个行业性活动，受到社会各界媒体的关注。在此过程中，又以公司名称贯穿汽车模特赛，在全国公开征集选手，并借鉴“2005年超级女声”的部分操作手法，进行海选、复赛、决赛等。每一次的活动，都非常注重媒体宣传，并到杭州高档住宅区和高级娱乐场所，张贴精美活动海报，使宣传效应最大化。
这个活动短期内成为关注焦点，前后共有300多名选手冒着酷暑到杭州参加海选——从新疆到成都，从哈尔滨到安徽，更不用说是上海、宁波这些周边城市了„„。这些来自四面八方的报名者增强了组办方对活动的信心。参赛选手有在校汽车营销专业的大学生，有广告公司的办公室职员，有艺术学校的老师，还有十七八岁的高中生„„活动宣传也不仅走出杭州，走出了浙江，而且也得到新浪、搜狐及其他国内相关汽车媒体的集中暴光。
同时，该店还争取到奔驰中国总部的支持，将奔驰德国原产的7年磨一剑的新车S350，争取到杭州西博会车展期间进行浙江首发仪式。在此之前，做好策划方案，并安排了具体流程，阐述了发布会对杭州客户乃至浙江客户的影响力和冲击力，可信服的理由和事实最终得到了总部的大力支持——同意将这款新款S350在到达中国的第三天运往杭州，并同意杭州在继上海举行的全国首发仪式之后，成为中国的第二个上市发布城市。
于是，大家在展会期间避开常规的新闻媒体日，选择开展第二天，针对车主和潜在客户，在新成立的4S店举行了隆重的杭州地区首发仪式，并邀请奔驰中国运营总监等前往现场助阵，还对此安排媒体进行专访报道。同时，对车主在此期间前往4S店保养维修的客户给予优惠政策，并在相关媒体提前告知。这样不仅吸引了人气，而且通过大力暴光，大大宣传了公司的知名度和优势所在。车主到4S店进行首次体验之后，很多成为了回头客，并为4S店带去许多新客户。
后期，我们紧接着又在该店制造新闻，选择性投放广告，进行一系列媒体轰炸和实际促销活动跟进，大家背水一战，活动开展当月订车客户达到46台，下半年的总体销量更是节节攀升，总算努力没有白付！
第二篇：汽车品牌4S店集团化过程中的管理探索
汽车品牌4S店集团化过程中的管理探索
解决集团化管理的瓶颈和亟待采取的措施，应当采取循序渐进的方针，不要急于求成，成熟一项整合一项，切忌采取一刀切的方法。
改革开放30年来，汽车行业的发展和变化日新月异，经过近10余年的快速发展，中国已经成为世界上发展最快的市场之一，而继家用电器之后，汽车也再次成为让全世界为之瞩目的产品。
2007年，中国市场超过日本，跃居世界新车销售第二，这一切的发展动力源于中国经济的快速发展和壮大，在日益增长的消费需求刺激下，中国近1.5万家各类汽车品牌4S店创造了年销量800万辆汽车的惊人业绩。自2000年起，品牌汽车4S店的兴起，不仅使得中国汽车用户真正第一次体验到了什么是专业的4S服务，同时也使这个行业的发展成为炙手可热的投资项目。
但随着各大汽车品牌陆续进入中国这一新兴的汽车市场，行业竞争愈演愈烈，甚至趋于残酷，新车的销售价格由过去的长时间坚挺不变，剧减为平均6个月左右就会出现降价趋势。单一的盈利渠道使得经营管理不善的企业面临倒闭和重组，而经营管理良好的企业在持续多品牌扩张的同时，也面临兼并和收购的机遇，集团化的趋势已经开始显
现，此间涉及到的问题也日益突出，笔者根据自身发展过程中遇到的一些实际情况，对于集团化运作过程中，汽车品牌4S店的管理瓶颈和现存问题展开论述。
集团化过程中的四大问题
1．集团化发展过于超前，权力高度集中，管理机构臃肿，表现为头重脚轻
在集团化的进程中，过去的单一模式过渡为较为复杂的管理模式，权力由高度集中过渡为逐层分散。集团的管理机构过于庞大，高级管理人员设置得太多，董事长-副董事长-总裁-副总裁-总监-经理的管理层基本设置，决定了权力高度集中在集团，各个品牌子公司实际上只是执行，这就造成销售服务一线没有决策权力，需要层层请示。这就意味着，集团对于市场的变化不能做出快速反应，决策过程太过漫长，管理成本无疑加大。与此同时，对于一线管理和技术人员的投入不足，严重影响了团队的士气，效率低下，盈利水平降低，缺乏竞争力，下情不能够及时上达。
2．人员贮备不足，缺乏专业的职业管理团队和集团管理人员，职责不清，分工不明
由于汽车4S店这个行业发展速度较快，人员的储备和培养严重不足，造成了新店的整体管理水平相对较低，因此，随着品牌的快速发展，盲目提拔和硬性提拔也成为弊病之一，汽车行业的特点，决定了管理能力的提高主要是通过各个岗位的实际工作和长期在职培训积累获得的，各个品牌厂家近年来也加大了对专业人员实际操作能力的培训，这些专业人员就是各个品牌发展的基础，如何知人善用，建立良好的职业经理人制度、绩效考核制度，留住人才，用好人才，已经成为集团化过程中非常突出的问题，也是集团化成败的关键因素。
3．品牌之间相互借鉴和学习不足，无法充分发挥集团化的优势和资源
现行集团化管理的主线是集团的总裁、总监、经理和各个店总经理，管理层的垂直和水平两条线需交叉运行，两条线上的每个节点都要正常发挥作用。集团化的过程决不是简单的组织机构设置和合并，现在的情况是形似而神不似。
这两条线的运转经常相互交叉扭转，相互制约。要知道，不同的品牌都有各自的品牌管理标准，严格执行这些标准不仅是各个品牌的要求，也是提高自身管理水平的需要。由于缺乏熟悉所有各个品牌标准的专业人才，直接导致了不能充分利用品牌政策最大程度获利，集团化的优势没有充分发挥出来，造成了资源的浪费。可以看到，目前的
资源共享仅仅是停留在广告和自身品牌的提升等初级阶段，在管理经验、人力资源和资金效能最大化更深层次的共享方面还远远不够，即使有尝试，也因为缺乏合理的预算环境和市场环境，运转得并不算成功，甚至对于各个品牌的正常运转造成了负面影响。
4．目前集团化的结果只是做大了而没有做强，无法成为各个品牌的领军者。
企业集团化的优势没有充分发挥出来，反而成为企业发展的累赘。近年来，由于汽车行业发展相对比较快，新品牌在选择经销商时，愿意从现存有实力的经销商中进行选择，但通常的结果却事与愿违，仅仅是做大了而没有做强，没有达到集团化的效果，无法成为各个品牌的领军人。
总体而言，人才、资金实力、企业经营理念、管理验是发展壮大的先决条件，任何一个条件不足，都可能成为企业管理中的短板，制约企业的良性循环，目前，中国的汽车市场与10年前的家电市场非常相似，鱼龙混杂，经销商众多，只有通过激烈的市场竞争才能脱颖而出，国外的汽车经销商已经完成了这个过程，我们目前仍在竞争和洗牌之中。
突破瓶颈的四大思路
解决集团化管理的瓶颈和亟待采取的措施应当采取循序渐进的方针，不要急于求成，成熟一项整合一项，切忌采取一刀切的方法。笔者认为，可以从以下四个方面着手进行。
1．改变观念，充分打造有利于职业经理人发展的内部环境
就目前中国汽车市场环境来讲，由于市场的竞争白热化，无论是法制环境，还是职业经理的成长环境，都不甚完善。要想推进职业化经理人的制度，首先就应该彻底改变观念，建立健全各项制度建设，创建一种和谐向上的企业文化氛围，精心选材，才能达到用人不疑、疑人不用的最高境界。
2．循序渐进地推进集团化的进程，不能拔苗助长，急于求成由于各个品牌的发展历程不同，盈利水平、管理水平、团队建设水平差异均较大，不能一概而论，搞一刀切，应当逐渐推进，才能水到渠成，否则，让不同阶段的各个品牌按照统一模式发展，无异于让小学生、初中生、高中生穿一样的衣服，读一样的课本，结果可想而知。
3、明确分工，明确集团和各个品牌的职能和权限，做到既不失控也不会出现越俎代庖这关键是必须完成集团管理机构的制度化建设，完善股东会、董事会、总经理三驾马车的职责权限，创造一个利益共
同体，使每一个员工和管理者成为于企业真正意义上的利益关系者。
4、管理机构的扁平化至关重要，要充分授权和决策
这是集团化最为重要也是最难于突破的关键。从传统的模式来讲，放权是非常痛苦的事情，但不放又不行，所以，集团化过程中的集中表现就是一管就死，一放就乱，反反复复。其实，作为集团管理，重要的是充分授权和帮助决策。机构的扁平化非常重要，集团的管理层应当成为各个品牌的智囊团，重点在于研究和总结，为各个品牌子公司提供培训和咨询，切忌四处乱插手，甚至越过各个品牌子公司，一插到底。
应该通过审计和绩效考核，来加强对各个品牌子公司的深度管理，加强后台督导的作用，而不是跳到前台去。前台应当让各个品牌子公司的管理层尽情表演，集团的作用就是为各个品牌提供良好的经营环境，隐身才是最高境界。因为，唱主角的是各个品牌，表现集团实力的也是各个品牌相加的结果。所以，抽身而退，才是集团化过程中管理的关键之处、出彩之处。
第三篇：4S店管理
浅谈4S店财务管理流程及关键控制点
4S店从收入上的比例上来说无疑属于销售型企业，但是车类的装潢维修等业务同样也能带来可观的利润，我虽然没有专门做过4S店的管理，但由于曾经长时间的在工业企业做管理工作，通过一个月的工作实践，我认为公司目前除了掌握好公司费用开支标准外，重点是如何做好公司的财务监管工作，有几点重要的管控点：
一、存货管理目前我公司并没有上财务软件，还是以手工为主，在现有的条件下，商品车的入库还是以入库单为主要凭据，发票应先交由成品保管进行核对无误后再上交财务部门进行入帐处理，如有发票晚于成品车到达时，可先将入库单交由财务部门暂挂帐，等到发票来时再逐一审核无误后交由财务部门正式挂帐，跨月未达的成品车可挂在途商品处理，销售公司不得直接将发票交给财务部门而应先交由成品保管核实；对库存备件的管理，采购部门应该独立于售后维修部而不能从属于售后维修部，因为两个部门一个是采购部门，一个是使用部门，两者应该起互相监督的作用，在月统计报表中，月末采购部向售后部发出的备件总数必须与售后部的材料领料单的总额相符。在监督备件的入库过程中，目前也没有更好的办法，一般也只有要求采购部门将供应商档案提交，必要时可进行适当抽查，试调，分析主要消耗品的供应价格是否与市场价格同步，对于一些比较特殊的入出库而且必须要用现款支付的需要在财务的监督下进行；要求采购部月末做两张表：一是月末单位挂账明细表，上面载明本月入库备件供应商名称及入库备件总额，下附备件入库单明细，两者相符做挂帐处理；另一张是备件出入库明细表，包括上期余额，本月出入库额、领用部门明细及金额，月末余额等。这张表尤为重要，不但可以与领料部门核对，也能与供应商核对，还可与财务账务相核对，并且可以做为月末盘点的依据；
二、整车销售收入的管理公司的销售价格政策要在财务备案，每当开票价与财务上备案的金额不符时销售公司必须做出合理解释并有书面的相关领导批准方可开票并做销售，如有规定授权内的价格让步则要由有关负责人员在定单上签字确认方可办理；如有返利部分则要扣除20%的税并要求对方提交合法的票据以冲减，并在月末做运营分析时将这部分收入扣除，并将这部分金额在返利中体现出来，这样便于反映真实的收支情况及毛利水平等指标。
三、其他收入的管理目前我们有维修、装潢、车险联动等区块的收入，装潢收入目前相对简单，现在还是外包形式，我们只是负责推荐和提供场地，但普通维修与车险联动的业务在管理上要复杂许多，针对前阵子的运营暴露出来的问题同，目前要求每项与车险联动相关的业务完成时双方必须同时在结算单上签字，及时对账，财务部门及时催款结账。这样可以避免先期由于核对不及时造成的部分钱款不符；财务部门适时掌控维修的毛利并与售后维修部门经常沟通，避免出现双方向领导汇报的收入、毛利等出入较大的情况。
第四篇：汽车4S店管理)
汽车4S店主体工作认识及流程
一·4S店的认识：-
4S店是集汽车销售、维修、配件和信息服务为一体的销售店。4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括整车销售（Sale）、零配件（Spare Part）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）等。它拥有统一的外观形象，统一的标识，统一的管理标准，只经营单一的品牌的特点。汽车4S店是一种个性突出的有形市场，具有渠道一致性和统一的文化理念，4S店在提升汽车品牌、汽车生产企业形象上的优势是显而易见的。
4S店一般采取一个品牌在一个地区分布一个或相对等距离的几个专卖店，按照生产厂家的统一店内外设计要求建造，投资巨大，动辄上千万，甚至几千万，豪华气派。
4S店模式这几年在国内发展极为迅速。汽车行业的4S店就是 汽车厂家为了满足客户在服务方面的需求而推出的一种业务模式。4S店的核心含义是“汽车终身服务解决方案”。
三·汽车4S店岗位职责：-
1·站长岗位职责
二、负责主持售后服务中心日常工作的开展，监督指导业务接待、索赔员的工作，协调各部门及与其它部门的关系，保证全体员工有很好的工作状态。
四、负责对顾客满意度的改进，进行总体协调，保证成绩稳步提高。
六、负责与授权公司和市场信息交流与沟通，各报表与文件的审核、签发。
八、负责售后索赔事件的最终认定、处理。
十、负责公司各项制度在本部门的宣导及信息的传递。
十二、负责商务发展计划的制定、实施、改正、评估（POCA）。-
2·配件经理岗位职责
二、负责根据授权公司要求和市场需求，合理高速库存，将库存周转率控制在合理范围以内，加快资金周转。
四、负责每月向相关部门提供月度报表及相关文件。
六、负责定期对配件部进行盘点，确保帐、卡、物一致。
八、负责公司各项制度在本部宣导及相关信息的传递。
十、负责协调与其它业务部的关系，并使配件工作流程不断优化、提高。
一、负责合理安排维修人员的工作及车间看板的管理、开展并控制车间6S的具体实施，并保证本部人员有良好的工作状态。
三、负责车间安全生产环境卫生的管理、物品规范摆放，监督员工做到油、水、物件，“三不落地”。
五、负责车间管理过程中的事务处理，并及时向管理层反映。
七、负责确定维修员工的培训需求及计划制定，平时对本部人员岗位考核并及时上报和存档。
九、负责公司各项制度在本部门的宣导及信息的传递。
4·内训师岗位职责
二、切实落实授权公司对本公司的专业技术培训计划。
四、收集和分析重大技术案例和故障案例，及时传达，及时学习。
六、协助公司开展培训的其它相关工作。-
5·服务经理岗位职责
二、负责索赔事务严格按授权公司索赔政策正常动作。
四、制定、安排和协调售后服务工作的具体开展，协调业务接待、索赔、收银、维修车间、配件之间的关系，保证全部的员工有良好的工作状态。
六、定期对本部门的工作进行审核及改进。
八、做好业务统计分析工作，定期填写并上报各种报表。
十、组织本部门开展的各项相关活动及评估工作。
十二、负责质量管理体系中的相关工作。
一、保证有良好的工作热情，负责热情、主动的为客户提供服务。
三、负责客户休息区用品的及时更换。
五、负责妥善保管客户休息区物品，并建立台帐。
7·配件计划员岗位职责
二、及时收集相关生产信息和市场信息，作出库存调整，上报配件经理。
四、协助配件经理做好库存品的调节，减少积压现象。
六、熟悉公司车辆维修业务要求，仓贮式物流管理，合理安排库存，确保工作正常开展。
8·配件收发员岗位职责
二、负责配件的收发管理，及库存件的定期盘点并记录，确保帐、卡、物一致。
四、负责对配件进货质量的检验和破损件的回退工作。
六、对配件的放置标准、防护要求、规范标识、规范搬运负责。
八、完成部门负责人交办的相关工作。-
9·维修人员岗位职责
二、负责在维修过程中对客户车辆采取有效的防护措施。
四、对每个维修项目必须自检，合格后转到下个工序，不断提高专业技术，保证维修质量。
六、仔细、妥善地使用和保管工具设备及资料。
八、完成部门负责人交办的相关工作。-
10·索赔员岗位职责
二、负责协助业务接待，认真检查索赔车辆，做好车辆索赔的鉴定，保证索赔的准确性。
四、负责定期整理和妥善保存所有索赔档案。
六、负责按授权公司要求妥善保管索赔件和及时按要求回运。
八、主动收集、反馈有关车辆维修质量、技术等相关信息给相关部门。
十、完成部门负责人交办的相关工作。-
14·业务接待岗位职责
二、负责按规范操作流程，准确判断并详细记录：维修车辆的相关信息、车主的相关信息、维修的相关信息、其它要求有关手续。
四、负责及时与客户沟通，告知车辆维修过程中出现的新的状况。
六、不断提高专业技术水平和服务意识，优化改进工作。
八、每日评估自己的工作，每月总结工作并上交服务经理。-
15·工具保管员岗位职责
二、负责对专用工具或书籍进行编号、登记，建立台帐，并作标识。
四、负责对专用工具的妥善保管，及日常维护、督促维修人员按时归还。
五、负责定期对专用工具和书籍进行盘点并作记录。
四·汽车4S店售后服务接待：-
汽车4s店售后服务工作流程-
1、接待准备
2、迎接顾客
（1）查看DMS系统内顾客服务档案，以判断车辆是否还有其它可推荐的维修项目。-
（2）尽量准确地对维修费用进行估算，并将维修费用按工时费和备品费进行细化。-
（3）将所有项目及所需备品录入DMS系统。-
（4）如不能确定故障的，告知顾客待检查结果出来后，再给出详细费用。-
9、预估完工时间-
根据对维修项目所需工时的估计及店内实际情况预估出完工时间。-
10、制作任务委托书-
（1）询问并向顾客说明公司接受的付费方式。-（2）说明交车程序，询问顾客旧件处理方式。-
（3）询问顾客是否接受免费洗车服务。-
（4）将以上信息录入DMS系统。-
（5）告诉顾客在维修过程中如果发现新的维修项目会及时与其联系，在顾客同意并授权后才会进行维修。-
（6）印制任务委托书，就任务委托书向顾客解释，并请顾客签字确认。-
（7）将接车登记表、任务委托书客户联交顾客。-
11、安排顾客休息
1、服务顾问与车间主管交接
（1）班组接到任务后，根据《接车登记表》对车辆进行验收。-
（2）确认故障现象,必要时试车。-
（3）根据《任务委托书》上的工作内容，进行维修或诊断。-
（4）维修技师凭《任务委托书》领料，并在出库单上签字。-
（5）非工作需要不得进入车内与不能开动顾客车上的电器设备。-
（6）对于顾客留在车内的物品，维修技师应小心地加以保护，非工作需要严禁触动，因工作需要触动时要通知服务顾问以征得顾客的同意。-
4、作业过程中存在问题
（1）维修技师作业完成后，先进行自检。-
（2）自检完成后，交班组长检验。-
（3）检查合格后，班组长在《任务委托书》写下车辆维修建议、注意事项等，并签名。-
（4）交质检员或技术总监质量检验。-
6、总检
7、车辆清洗
（1）将车钥匙、《任务委托书》、《接车登记表》等物品移交车间主管，并通知服务顾问车辆已修完。-
（2）通知服务顾问停车位置。-
2、服务顾问内部交车
3、通知顾客，约定交车
（1）服务顾问陪同顾客查看车辆的维修保养情况，依据任务委托书及接车登记表，实车向顾客说明。-
（2）向顾客展示更换下来的旧件。-
（3）说明车辆维修建议及车辆使用注意事项。-
（4）提醒顾客下次保养的时间和里程。-
（5）说明备胎、随车工具已检查及说明检查结果。-
（6）向顾客说明、展示车辆内外已清洁干净。-
（7）告知顾客3日内销售服务中心将对顾客进行服务质量跟踪电话回访，询问顾客方便接听电话的时间。-
（8）当顾客的面取下三件套，放于回收装置中。
（1）引导顾客到服务接待前台，请顾客坐下。-
（2）打印出车辆维修结算单及出门证。-
6、向顾客说明有关注意事项
（3）对于首保顾客，说明首次保养是免费的保养项目，并简要介绍质量担保规定和定期维护保养的重要性。
（1）依车辆维修结算单，向顾客解释收费情况。-
（２）请顾客在结算单上签字确认。-
8、服务顾问陪同顾客结帐
（1）服务顾问将车钥匙、行驶证、保养手册等相关物品交还给顾客。-
（2）将能够随时与服务顾问取得联系的方式（电话号码等）告诉顾客。-
（3）询问顾客是否还有其它服务。-
10、送顾客离开
3、接待 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
4、问诊/诊断 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
9、完工检查 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„-
10、清洗车辆 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
11、结账 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
1-1 编制定期保养用户一览表-
1-2 积极开展招揽用户活动-
1-3 周密研拟敦促用户来店方案
1-1 编制定期保养用户一览表
负责：接待人员-
①从客户档案中抽出定期保养对象，作成一览表。-
操作方法：首次来店后，每隔3个月敦促来店一次。-
操作方法：与实施日期前一个月的第1周编好定期保养用户一览表。-
· 必要物品：用户档案、定期保养用户一览表。-②根据定期保养用户一览表作成定期保养特邀函。-
操作方法：与该期保养前一个月的第2周之前印妥定期保养特邀函。-
· 必要物品：定期保养用户一览表、定期保养特邀。
1-2 积极开展招揽用户活动-
负责：接待人员-
①根据定期保养用户一览表邮寄定期保养特邀函。-
操作方法：与该期保养前一个月的第3周寄出定期保养特邀函。-
· 必要物品：定期保养特邀函-
②根据定期保养用户一览表和用户档案，给已邮寄出定期保养特邀函的用户打电话联系，做进一步的追踪邀请。-
操作方法一：打电话追踪的用户，应争取做好来店预约。-
操作方法二：争取与打电话追踪的用户直接商谈（追踪情况要写下记录）。-
操作方法三：如果用户没立即同意预约，要把理由写在定期保养用户一览表上面。-
操作方法四：确认用户的车辆是否已报废、搬家、换车等变化，接待人员必须负责做好用户档案的修改或作废处理。-
·必要物品：定期保养用户一览表，用户档案。
1-3 周密研究敦促用户来点方案-
负责：接待人员/顾客接待主管-
①用户接待人员必须根据定期保养用户一览表，就未来店保养用户的理由分类统计。-
· 必要物品:定期保养用户一览表。-
②顾客接待主管必须根据未来店保养用户的理由研究改善方案，并付诸实施。-
操作方法：改善方案的研讨，必须在该月份的月末完成。-
用 户 档 案-
用户档案是有关用户车辆和用户个人信息的有价值的信息数据库。每辆车建立一个用户档案。-
用户第一次来时，就应尽量详细的填写用户档案，了解用户要求，目标是使这个首次来的用户成为我们管理内固定用户。对于用户不愿意提供的个人资料，要给予充分的理解。已建立档案的用户，每次来店所做的保养、修理都要在用户档案中规范记录，并可根据实际情况的需要制定预约管理制度，在用户档案相应栏目记录统计：或根据用户档案的记录填写定期保养用户一览表，方便用户来店方案的制定。-
由于经常会发现诸如顾客地址或拥有的汽车等信息变化，必须时常更新，以向顾客提供高质量的服务。添加新用户档案的标准-
新用户档案必须根据销售部新车销售信息进行添加。-
顾客在其他特约店购买汽车却要求在本处提供服务时也必须添加新档案。-
用户档案正面：填写用户车辆信息、服务和维修的记录。-
用户档案背面：用户个人的资料、保养记录、车检记录、预约保养、服务记录、用户其它相关资料。
定期保养顾客一览表-
目的：-
为了确保用户能够在良好状态下使用车辆和确保特约店服务部门有源源不断的收入，经常给用户档案数据库中的用户邮寄定期保养特邀函，促进顾客来访进行定期保养。对于那些不来特约店进行定期保养的顾客，设法搞清不来的原因，并用这条信息找出特约店的问题所在，以改进不足之处。-
·定期保养顾客一览汇集每月的下列结果并报告售后服务经理-
· 发送的直接邮件的比率（实际发送的数目/应包含车辆的数目）-
· 通过电话进行直接接触的比率（接触的顾客的数目/应包含车辆的数目）-
· 获取预约的比率（预约顾客的数目/应包含车辆的数目）-
· 顾客不来服务中心的原因。-
例如：-
①已由其他特约店进行的保养-
②服务费用太高-
③来特约店路程太远-
定期保养顾客一览表-、预约
负责：接待人员-
所谓预约，就是在接受用户预约时，根据特约店本身的作业容量定出具体作业时间，以保证作业效率，并均化每日的作业量。-
除此之外，在用户来店之前还需根据预约日期编排准备工序，汇编整理成为特约店经营业绩的基础资料。-
关键在于管理方法的简明扼要。
3-1 迎接-
负责：保安-
① 顾客前来光顾前往迎接、致意-
第一印象是最为重要！若接待专员在顾客抵达时能完成遵守下列的基本原则予以接待，通常一定会给顾客留下一个正面良好的印象。-
· 不要让顾客等候-
人们最痛恨被忽视而必须等待，所以在顾客到达时马上和顾客招呼。告诉顾客您马上就来。改善接待响应时间。-
· 友善的微笑-
一个亲切的微笑，是接待顾客一个好的开始。-
· 关怀之情——表现您对顾客的关注-
顾客一定是有了问题，否则他就不会在这里。如果您对顾客的问题表现出真诚的关注，顾客将很快就平静下来，并对您的部门印象深刻。-
确认来意-
负责：接待人员-
①
获得顾客、车辆信息-
不正确或不完整的信息，会衍生各种问题。例如，零件部门可能要浪费许多时间，来确认所在地该使用的正确零件。经销商可能拒绝一项保固索赔申请。所以，请完整填写维修工单的各个部分。特别注意日期、里程数及VIN号码。-
② 确认、记录光顾客意图-
· 仔细聆听-
立即在问诊表上填写顾客的要求-
接待时的接待员（接待）-
接待员在店外迎接并接待顾客，安装CS成套组件，确认光顾意图，进行车辆保管问诊，引导顾客到停车场。接待时，接待员向顾客、车辆发行受理号码，在车辆保管问诊表上填写受理号码。-
高峰时-
有时候顾客突然到服务台进来，因此接待人员不可离开服务台-
· 设置专门的迎接人员，迎接人员判断来厂的顾客是否为受服务的然后让顾客拿顺序表。-
· 接待服务人员按顺序表的顺序对顾客确认来厂目的，记录目的。这之后跟顾客一起停车处，安装CS3件。进行外观确认接待时的接待员（接待）接待员在店外迎接。-
3-2 接待-
负责：接待人员-
高峰时和平常时间的转换-
除了服务人员的其他人员指示高峰时和平常时间的转换。-
顺序表-
顺序表要在服务设置，平时服务人员拿给顾客，在高峰时顾客自己拿。-
在接受定期检查要求时有一般修理要求的情况-
接待员（接待）要完成规定的一系列受理业务。即使在有一般修理领域的事项提及时，也要在所理解的范围内填写车辆保管问诊表上，然后交代给技术接待员。此时，向技术接待员交代有关一般修理领域的交谈内容。-
在接受定期检查要求时有一般修理要求的情况之下，技术担当应做出的应对-
接受交代的技术接待员要初步确认从接待担当获得的信息，集中在不明点实施问诊。此时，写造修理卡的人员应为技术接待员。-
因应对其他顾客而技术接待员腾不出手来时-
· 技术担当技术人员或DT、RT等支援技术接待员，对应问诊。-
· 接待员（接待）按受理顺序将车辆保管问诊表放在规定的场所，请顾客在休息厅等到技术担当人员招呼。此时，告诉时间大致要等待多少分钟。（需要有能够知道要等待多少个人、多少分钟的措施。）-
3-3 受理车辆-
3-4 新用户填写用户档案-
1、整理客户资料、建立客户档案
2、根据客户档案资料，研究客户的需求
3、与客户进行电话、信函联系，开展跟踪服务
（1）询问客户用车情况和对本公司服务有何意见；
（3）告之相关的汽车运用知识和注意事项；
（5）介绍本公司近期为客户安排的各类优惠联谊活动，如免费检测周，优惠服务月，汽车运用新知识晚会等，内容、日期、地址要告之清楚；
（7）走访客户
1、售后服务工作由业务部主管指定专门业务人员——跟踪业务员负责完成。
3、跟踪业务员在建立客户档案的同时，研究客户的潜在需求，设计拟定“下一次”服务的针对性通话内容、通信时间。
5、在“销售”后第一次跟踪服务的一周后的7天以内，业务跟踪员应对客户进行第二次跟踪服务的电话联系。电话内容仍要以客户感兴趣的话题为准，内容避免重复，要有针对性，仍要体现本公司对客户的真诚关心。
7、每一次跟踪服务电话，包括客户打入本公司的咨询电话或投诉电话、经办业务员都要做好电话记录，登记入表（附后），并将电话记录存于档案，将电话登记表归档保存。
备注：（1）指定跟踪业务员不在岗时，由业务主管临时指派本部其他人员暂时代理工作。
（3）本制度使用以下四张表格：“客户档案基本资料表”、“跟踪服务电话记录表”、“跟踪服务电话登记表”、“跟踪服务信函登记表”。-
第五篇：4S店管理
前言：近日，东莞车市出现力帆、吉利、比亚迪三家经销商“大兜乱”现象，而且相互关系如此密切，这在东莞汽车市场实属少见。这到底为何？是经销商本身经营的问题，还是东莞车市资源重新配置的结果？业内人士纷纷表示这属于市场自我调节的正常现象，而部分消费者表示担忧，唯恐资源重新配置产生垄断。
目前东莞路面上的比亚迪F3，很大一部分就是从兴隆车行卖出的。然而近日，兴隆频频传出不再经营比亚迪品牌的消息。
从兴隆有关工作人员处得知，利润缩小是车行放弃经营比亚迪的主要原因。“当时我们平均一个月能卖200辆，现在生意大不如前了。”该工作人员告诉记者，刚开始，比亚迪在东莞市场上的份额很少，后来在他们的经营下，比亚迪这个品牌在东莞市场逐渐做大做强，短短的几年时间，比亚迪在东莞的经销商就有13家之多。“蛋糕就那么大，越分越小，客户也流失了。”
该工作人员还透露，厂家狠压任务狂减经销商利润空间也是他们退出比亚迪品牌经营的一大重要原因。“市场不好做，厂家又要求我们销售任务翻番，经销商压力很大。”有比亚迪经销商表示，个别经销商为完成销售任务高息贷款数千万元囤车，日常经营却因资金缺乏举步维艰，甚至出现卖得越多赔得越多的情况，为了把车卖出去，比亚迪就拼命开发新的经销商，经销商为了完成工厂的任务，不得不打价格战，同城几家经销商拼得头破血流。
原本卖吉利的东莞信泰隆车行，则要退出吉利品牌，开始加强与力帆的合作，这又是为何？
“我觉得，厂商和经销商之间不能只是摆布和被摆布的关系，我们经销商不能沦为棋子，要像拍档甚至夫妻那样，才能共赢。”信泰隆车行有关负责人表示，原本信泰隆一直经销吉利中低端品牌，也培养了大量客户资源，但自从吉利帝豪作为高端品牌出现以及顺隆经销吉利后，信泰隆的资源开始被瓜分，双方合作开始出现裂痕。“吉利厂家的政策和支持力度很不稳定，通常每换一个总经理就换一套方法，使我们无所适从，由于我们和厂商的经营理念不符合，所以就不再合作了。”该负责人说。
信泰隆看好力帆，而原本卖力帆的浩沣车行最近却决定放弃力帆了。
“力帆在众多自主品牌的家轿中，品牌形象还没完全建立，相对于吉利、奇瑞等品牌，力帆还是容易被忽视的。此外，网络布点的缺失和产能的低下也是其中原因。”浩沣车行副总经理谭先生说。在他看来，金融危机带来的市场寒冬，严重影响了东莞车市的营销理念。
经销商之间的这种兜转，而且相互关系如此密切，这是东莞车市资源重新配置的结果，是市场调节作用的正常表现。“这其实也是三家经销商在车市冬季中求生存的方式，目前尚无结论说谁获利较大谁亏损最多。相反，厂商一旦对经销商的决策失误，还会自伤其身。”
汽车4S店区域市场经营模式及市场竞争趋势
雷神咨询市场部经理屈志超认为，中国汽车渠道规模庞大，而且形态各异。按照全国工商联汽车经销商商会的统计数据，目前国内的汽车经销商已超过3万余家，其10000家左右4S店。另外还有2000多个二手车市场，520多个新车汽车有形销售市场，1000多个汽车用品市场，配件市场有2000多个，如此大规模的渠道，未来发展关系汽车市场的命脉。而4S店的发展，尤其是行业发展的重中之重。
09年汽车市场热门话题就是区域营销，确切说，是拓展二三线乃至三四线市场。数据显示，如果把全国城市按行政级别、经济发展分为四级的话，乘用车三四线城市比重将从03年24%上升到2011年44%，一线城市将从29%降到12%，出现明显萎缩。尤其经济危机之后，二三线市场显示出更加旺盛的生命力。
而事实上，与广东、山东、江苏、浙江相比，其它省份4S店数量较低；因而在这些省份，4S店对区域市场的拉动作用还需要进一步提升（当然，各品牌应该注意在分布较饱合的城市如北京，需要重点控制自家店之间的竞争）。
近年汽车市场炒的最热的概念无疑是telematics技术，包括On-star、G-book、ATX等技术陆续进入消费者视线，力图实现人机交互。从而也为厂家、4S店开发新的赢利点打下基础。
“定位”大师特劳特说，寻找“显而易见”的战略应基于今天，而不是明天，你无法预测未来，最好也不要去这样尝试，今天就是今天，明天就是明天。
因此，我们将从当前4S模式中呈现出的若干小趋势，寻找4S模式发展“显而易见”的战略。
4S店发展小趋势一：“大服务”
往事如烟，1982年上海大众奠基、1998年广州本田及上海通用开始销售、2003年汽车井喷、2005年汽车业大萧条……汽车业无数英雄豪杰已成昨日黄花。而不同时代有不同主题，汽车业近年及未来的主题必将是服务及后市场。
一方面，是现有后市场的开发。据调研，很多4S店的利润中，服务利润已经达到80%；而且随着汽车保有量的增大、快修店的发展和连锁汽车服务业的竞争，4S店在也将进一步扩张业务范围，向汽车装潢、汽车改装、二手车置换、车贷等业务拓展，而其它有待扩展的领域有营销广告（4S店展示其它产品或广告，目前已经有按摩椅厂家开始操作）、汽车俱乐部、汽车救援、驾驶员培训等。
另外，随着telematics技术发展及CRM汇总大量的用户数据，为厂家和4S店拓展赢利点的空间，将从一个提供基本服务的公司，转变成为消费者日常行为中提供不同服务的公司。包括针对消费者娱乐需求的服务，如餐饮查询及定座服务、礼品及鲜花定购服务；也包括针对消费者商务需求的服务，如机场贵宾服务、酒店机票预定服务、电子邮件收发语音服务；还包括针对消费者行车本身的增值服务，如最近加油站查找、最近洗车点查找；更包括针对汽车本身的服务，如城市交通信息服务、偷盗防盗服务、路边帮助服务……
4S店发展小趋势二：综合卖场
一方面，以4S店为核心，吸引各种商家入驻周边，形成购车、餐饮、购物、娱乐的综合性社区，彻底改善目前消费者从市内来到郊区的店看车、看完后直接走人，或者维修时无聊等待的局面；同时，有条件的商家本身，也可以开展招商活动，吸引其它不同类型商家入驻本店，开始可以吸引按摩椅厂家、或者与茶艺馆、医疗诊所、保健按摩商家展开小规模合作，未来再进一步扩大范围，为消费者提供购车、购物、休闲一条龙服务。
4S店发展小趋势三：集约化
一方面，资金实力雄厚的大型汽车销售企业通过收购、兼并方式，向渠道霸主发展，如冀东汽贸、广汇集团；随着创业板及资本市场的发展，这种模式将逐步发展，汽车业或将出现强势的“苏宁电器”。
另一方面，可以把各品牌的4个S分开，再把每个同样的S合并，进行统一管理，可以避免目前欧洲4S模式因为难以承担高昂的投资费用和营运费用而弱化的趋势，建立起多层次的汽车营销体系，如前期个别厂家主导组织经销商建立“汽车城”，前设若干经销不同产品的销售大厅，后设统一的服务及配套设施，呈“品”字布局，强化了经销商抵御风险能力。
4S店发展小趋势四：尝试新渠道
目前越来越多的4S店尝试网络营销的方式，个别经销商网络渠道的购车转化率达20-30%，比如在店内部专设机构开设营销网页、建立网络沟通平台、搜集客户信息资源。但笔者认为，就目前中国消费者现状而言，网络渠道仍然主要应用于企业及产品品牌宣传、潜在用户信息收集、公关口碑维护、俱乐部活动开展、促销信息发布，而真正实现电子商务的功能仍然需要假以时日。
4S店发展小趋势五：海星模式
随着区域竞争的加剧，经销商的市场策略能力日益提上日程。海星模式的原理是，围绕一个中心，海星的任何触角都可以不断发展，成长为新的海星；目前各厂家4S店发展的一个普遍任务，是市场策略能力的提升。部分厂家渠道部门也把所有经销商市场部的建立及运作作为自己工作重点，甚至有厂家提出，专门设立经销商支援部支援经销店，提高其销售和营销能力；也有厂家采取定单式营销，变推动经销商为由经销商拉动，同时加强对终端用户需求的了解，从而帮经销商解决终端问题并计算出最佳库存。
4S店发展小趋势五：长尾导向
随着《汽车品牌销售管理实施办法》政策的实施，厂家对经销商的管理越来越人性化，逐渐从压任务、专制的“管理型”发展为帮助其发展的“支持型”。而且厂家商务政策更加重视维护大部分经销商的利益，表现出“长尾导向”。如某厂家商务政策90%经销店维持在6.75%-7.25%（平均为7%）的水平；维护大部分经销店整体利益，同时有利于经销店积极改进到最优，对表现最差的经销店的处罚也很大，能够调动经销店的积极性。
4S店发展小趋势六：多级店向三四线市场渗透
为拓展三四级市场、分享区域市场高速成长的“蛋糕”，各厂家使尽解数。主要表现为：一是强化二级网络培育，甚至有厂家不惜力气外包第三方培训二级网点的销售能力、市场拓展能力；另一个常见措施是，不同级别城市，设置不同4S店级别标准，实现区域强渗透，这一趋势在未来将持续强化。
4S店发展小趋势六：区域统筹
在实际运作过程中，厂家、商家越来越认识到提高区域凝聚力、区域市场能力的重要性。出现包括诸如协力会、分销中心、商务中心、绩效中心、区域伙伴等不同形式的区域联盟、“作战指挥部”。当然了，根据各品牌渠道发展的不同阶段，区域统筹、归口的程度各有不同。有的实现的是阶段性功能，为了提高区域作战的效率，或者为了某一次大规模促销行动临时设置考核分部；有的实现的是区域广告功能，为了提高区域广告的效率、效果，统筹执行；有的实现的是俱乐部“庄主”功能，统筹区域俱乐部活动；有的扩展到区域服务联盟，维修时总成件、大修件等互相借货……而平时大家经常碰头，共同维护市场。
4S店发展小趋势七：过程管理
一方面，消费者越来越理性越挑剔，这促使4S店努力把过程管理纳入考核重点，不仅重视利润、销量的提升，而且重视销售、服务过程中的用户满意度，结合JDpower指标进行管理；当然，这其中厂家的管理必不可少。另一方面，“认知漏斗”、“销售漏斗”的概念逐步深入人心，商家明白，来店量、试乘试驾率的提高对提高销量的重要意义；而广告认知度、4S店美誉度的提升也是拉动来店量的重要因素。在此过程中，厂家的商务政策起到了重要的引导作用，如某厂家的商务政策取消部分销售额、营业额等相关指标，同时考虑提高月度报表的数据精度；导入“店别占有率贡献度”指标，取消达成率指标。
4S店发展小趋势八：客户忠诚度管理
据调研，部分4S店来店用户30%产生自老客户介绍，这远远高于广告的效果；同时，由于消费者越来越呈现“群体个性”、而且成为品牌的传播者，迫使商家不得不加强重视客户满意度、乃至忠诚度管理。有的厂家已经把客户感动作为自己的服务定位、从而引导4S店强化忠诚度管理；同时很多品牌开展老客户带新客户的奖励活动，一定程度上刺激了销量增长。
最后，仍然引用特劳特的话，“我们首先要找到当下成功的立足点，这样才有机会获取足够的资源投资于未来。”
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