第一篇：看看万科是如何运营
看看万科是如何运营·决策的
阅读引语会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平的高低。历经了快速扩张的房地产企业，内部管理由粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。万科会议管理体系众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛”。即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。下面我们以万科地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。会议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。
一、战略会议体系房地产公司“战略会议”一般在每个季度的第一个月集中召开，一般包括“财务状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“年度目标及计划审视与调控”、“经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的1—2人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性思考能力，增强集团对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。
1、财务状况总结与分析 负责人：集团财务中心高级经理
会议议程：
对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。
2、投融资情况总结与分析 负责人：集团投融资管理中心高级经理 会议议程：
1.对各区域公司项目进度计划和资金计划达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测。
2.对集团整体奖金筹集、运用情况及资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测。
3、人力资源状况总结与分析 负责人：集团人力资源总监 会议议程：
1.对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻预测。
2.对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析。
4、年度目标及计划审视与调控 负责人：集团总经理 会议议程：
对集团整体及各区域公司的年度经营目标及计划实施进度和效果进行综合分析，修正和调整年度目标及其达成计划，部署下一阶段的行动重点。
5、经营情况分享 负责人： 区域公司总经理或相关副总、部门经理
会议议程：
每次会议前，各地区公司从以下战略地图所描述的核心能力领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题和主要发言人。研讨的专题既可以是解决特定问题的思路、方法和成功经验，也可以是尚未得以很好解决的突出问题。· 土地储备布局
· 客户特征分析
· 产品及其组合规划创新与研发管理创新
· 居住空间、工程质量、购房体验与居住体验客户敏感点的挖掘和改进
· 建筑规划与成本特征的相关关系分析
· 采购议价和合同规划
· 品牌营销创新
· 项目进度管理
6、市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析 负责人： 集团总监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经理
会议议程：
会议前，集团各管理部门及各地区公司均可从以下领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题。· 房地产相关法规政策解读
· 区域市场经济发展动态
· 主要竞争对手及境外同业发展动态
· 行业融资发展动态 · 社会消费变化趋势
· 社会热点现象
二、运营会议体系“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。运营会议体系一般包括以下会议。·1、项目负责人双周例会 召集人：项目负责人
召开时间：
每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开 参会人员：
项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定 会议目的：
1.通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况； 2.通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）；
3.通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。
会议议程:1.项目营销职能负责人 ● 销售情况及异常情况分析；
2.项目职能负责人（各部门）●计划工作完成情况(包括但不限于一级计划)，未完原因分析、应对措施及重难点问题；
3.项目负责人
●对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间）
●下两周项目计划(包括但不限于一级计划)及工作重点（含各职能部门配合事项）；
4.其他需提请会议决策的议题。
输出: 会议纪要·
2、项目专题研讨会 召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间： 适时 参会人员：
项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定 会议目的：
1.通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据 2.为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议。如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案）； 会议议程:1.项目职能负责人
●对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍；
2.与会人员就提出的方案进行讨论和确定；输出: 会议纪要；项目专题方案 ·
3、预案决策会
召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间：
完成土地开发预案及分析后 参会人员：
前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准；
会议目的：
新项目的研讨及决策
会议议程:1.就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；
2.找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；
3.对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；
输出: 阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案 ·
4、项目启动会 召集人：项目经理 召开时间： 取得土地后15日内 参会人员：
项目经理；专家委员和其他人员由召集人确定，会议主持人批准
会议目的：
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 作出项目第一次（也是最重要的）决策；
会议议程:1.在项目获得后对项目进行审视、推演；
2.对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；
3.向项目负责人及项目职能负责人交底；
4.进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。
输出: 会议纪要/项目一级计划
·5、阶段成果审查会 召集人：项目负责人 召开时间： 项目阶段成果审查 参会人员：
项目负责人、专业职能经理、项目运营管理负责人 会议目的：
对项目阶段性成果进行审查；
会议议程:1.由项目负责人将阶段性成果逐项向项目运营管理成员展示；
2.与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；
输出: 阶段性成果
·
6、关键决策会 召集人：项目负责人 召开时间： 适时 参会人员：
项目负责人、项目运营总监、专业职能经理。
会议目的：
项目周例会和项目专题研讨会（经过各部门职能负责人协调）仍未达成一致或仍未能决策的实施方案；
会议议程:1.由项目负责人介绍问题背景及解决方案，提请项目运营总监决策；
2.与会人员讨论对策；
3.达成共识或由地区公司总经理最后裁定。输出: 会议纪要；项目实施方案的决策结果
·
7、项目月度运营总结会 召集人：项目运营管理召集人 召开时间：
次月前三个工作日召开完毕 参会人员：
项目运营管理常任委员、项目负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员；
专家委员和其他项目团队人员由召集人确定，会议主持人批准
会议目的：
1.通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化方向的建议，以实现和提高项目收益
2.通过公司一级计划节点完成情况的梳理，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施； 会议议程:1.项目负责人、计划财务部
●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；
2.项目负责人
●回顾项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；
3.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；
4.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；
5.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；
输出: 1.各项目汇报PP（见附件1-2）； 2.项目月度/半年运营会会议纪要；
·
8、半年及年度运营总结会 召集人： 召开时间：
在半年或年度结束后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开。参会人员：
会议目的：
1.通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化的方向的建议，以实现和提高项目收益
2.通过公司一二级计划节点完成情况的回顾，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施； 会议议程:1.项目负责人、计划财务部
●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；
2.项目负责人
●回顾半年或年度内项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；
3.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；
4.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；
5.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；
输出: 会议纪要；项目实施方案的决策结果。
三、标准会议体系标准会议体系在于定期对于组织发展、企业文化、业务案例进行探讨和沟通。持续的推动企业文化的发展与业务经验成果的分享，是战略的基础保障工具。标准会议体系一般包括以下会议结构：
1、区域公司办公周例会
召集人：人力资源行政职能负责人 召开时间：
周一上午，新公司通常2-3小时，成熟公司1-2小时 参会人员：
区域公司总经理、各职能负责人；（经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员）
会议目的：
1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和决策；
2、除项目运营之外的企业问题研究决策；
会议议程:
1、办公周例会的决议执行情况滚动跟踪；
2、就行业发展、市场、政府、竞争环境等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报；
3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析（包括：核心价值观、工作习惯、标准等）；
4、部门建设与部门间的协调（包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等）；
5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理（包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等）；
6、人力资源问题（包括：各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决方法）
7、非项目运营层面的和推荐给集团非项目运营层面的知识管理内容（知识管理内容包括：制度、流程、指引的创建、更新和案例剖析等；）
8、例外管理（对公司或部门遇到的突发性，特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生）；
9、传达集团的战略意图及重大决定；
10、区域公司自主定义的其他议题；
输出:
1、会议纪要（可包含决议、信息通报、对决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；
2、对外公关；
3、对集团上报公文；
4、对内文件；
5、区域非项目层面制度、流程、指引、模板的创建和更新；
6、推荐给集团非项目知识管理体系的文件；
2、公司高层与员工座谈会
召集人：人力资源行政部职能负责人（规模50人以上的区域公司可采用）
召开时间： 每季度或不定期 参会人员：
根据沟通内容和目的由主持人与区域人力资源行政部确定 会议目的：
高层与员工面对面沟通，以减少信息衰减，帮助员工理解企业文化，达成战略共识，建立感情； 会议议程:
由召集人、主持人控制 输出: 将关键信息整理成书面文字资料或视频资料
3、非项目运营的跨部门专题研讨会 召集人：牵头职能负责人
召开时间： 不定期 参会人员：
根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确定。会议目的：
各职能就某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成果分享； 会议议程:
1、问题提出→原因分析→症结→对策
2、问题提出→头脑风暴→结论→草案
输出: 自定义
4、季度综合指标回顾会
召集人：人力资源行政职能负责人或项目运营管理召集人 召开时间：
1、每个季度结束后15天之内；
2、初期4-6小时，成熟后3小时左右；
参会人员：
区域公司总经理、职能负责人、职能模块负责人、指标回顾负责人、项目负责人；（其他人可根据需要由总经理批准后可以参加）
会议目的：
与项目运营有关但不限于项目运营的区域阶段性综合体检 会议议程:1.对平衡记分卡相关指标的归集展示；
2.对异常数据的根本原因进行分析；
3.作出改进计划；
4.总结经验、积累知识
输出: 由集团制定指导性模板（含总的指标统计分析、改进计划、积累知识）
5、半年总结表彰会
召集人：人力资源行政职能负责人 召开时间： 1天左右；
参会人员：
区域公司总经理主持
1、区域公司全体员工；
2、可邀部分集团人员；
会议目的： 业务信息分享
2、员工的节日（团队建设、激励士气）
会议议程:
1、区域公司总经理作半年重要指标PPT宣讲；
2、公布获奖名单；
3、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）；
4、团队活动
输出:
1、获奖名单及事迹；
2、照片；
3、影视资料；
4、光盘、文字等
·
6、年总结表彰会
召集人：人力资源行政职能负责人 召开时间： 1-2天
参会人员： 区域公司总经理
1、区域公司全体员工；
2、可邀部分集团人员；
会议目的：
1、业务信息分享
2、战略部署；
3、员工的节日（团队建设、激励士气）
会议议程:
1、指标回顾负责人作报告（采用PPT形式）
2、区域公司总经理作综合总结，并进行下一步战略部署；
3、公布获奖名单
4、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）；
5、团队活动
输出:
1、获奖名单及事迹；
2、照片；
3、影视资料；
4、光盘、文字等
万科地产集团通过梳理自身的会议管理体系，规范了企业决策中的触发时间、内容、方式，营造出流程、决策、报告与会议的和谐体系。同时通过沉淀会议决策，建立用于高层决策的知识积累框架，解决了管理层对公司经营决策的执行问题，避免在决策过程中“拍脑袋（决策随意）、拍桌子（责任界定不清）、拍大腿（恍然大悟）”等随意行为。随着企业的决策效率得到明显提高，运营成本也大大地降低，在地产行业的领先优势逐步扩大。由此可见企业合理的会议管理体系是企业战略执行的重要保障。
第三部分：会议主持的技巧
1、展示即主持人使用流利的话语把自己的想法展示给大家。
2、探询与会者面对主持人的展示发言会持有很多不同意见，这时候主持人要用一些经典的探询式问话来了解与会者的意见，例如：“后来呢？”“那结果怎么样呢？”“那你到底什么意思呢？”“你能再给我们讲清楚一些吗？”
3、评论与会者回答完主持人的探询问话之后，支持人将对与会者的回答做出评论，如：“我明白你的意思了”“我认为问题是„„”这样两者的沟通就可以顺畅进行了。
4、建立评论之后需要采用“建立”的说话技巧。“建立”就像搭积木一样，是指主持人将与会者表达的思想按照层次逐级归纳，从低级到高级，由初级协议到中级协议再到最终达成一致。“建立”经常使用的问话是“我们讨论完第一个问题了，接着我们再进一步，第二个问题您怎么看？”“那我们再深一步，你如何看待这个问题的成因呢？”“我们进一步具体怎么解决这个方案呢？”
5、测试理解情况
在会议中总有一些人表示反对意见，对于这些反对意见作为主持人的你可能没听明白，或者你认为大家没听明白，这时候就要采用“测试”的问话方式，来测试一下大家的理解情况。例如：“刚才××的发言大家听清楚了吗？”“您刚才是说的这个意思，我理解对了吗？”这就是测试的说话方式，用来保证大家真正弄懂一些意见的实际含义。
6、总结
在测试完理解情况之后，就需要总结，即把大家的意见集中，例如：“刚才大家讨论得非常好，我来总结一下你们说的是一、二、三„„”
7、排除与引进排除是指拒绝某些与会者继续发言，引进指邀请某些与会者发言。具体是指当主持人碰到那些说话容易滔滔不绝，或是说话总是跑题的发言者时，要将其关在门外，即将其“排除”。“排除”的具体方法是：“您这个观点太好了，那么您对下一个问题怎么看？”或是“您这个问题回答的非常好，您旁边那位有什么见解呀？后面那位有什么见解呀？”用这种问话可以达到一举两得的效果，其一是可以把你想排除的人排除出去，其二则可以让那些还没发言的人得到发言的机会。简而言之，排除的是滔滔不绝的人，引进的是沉默不语的人。
8、就程序提出建议主持人就会议程序提出一些建议，主要的目的是掌控会议时间。一个会议进行到一定时间时，主持人就要根据实际情况说：“好，这个程序我们现在进行到第二步了，那我建议我们马上转入第三步的程序”“我们讨论这几个方案到底哪个适用？
关注热点著作，会有更多趣味设计信息：这是一本能使你的方案创意实现度大幅提升的书！万科、华润等标杆地产企业、大型设计机构都曾运用的“高效”法则！优秀的建筑设计=恰当的创意+好的管理工具 本书特色·建筑设计除了灵感、创意之外，其实现过程是一个有规律可循的经济价值活动过程，不断发现、总结那些有效克服限制条件的设计组织手段，介绍科学的技术管理方法正是本书的出发点。·本书把设计放在当前社会环境各种条件限制下，将其作为一个技术工作的管理过程进行分析，内容涉及工作思路、操作方式以及管理工具，包括解决影响各种技术问题的方法和规律。此外，本书穿插了部分优秀设计管理组织和境外事务所的经验及成果标准，方法与实践并行。详实的理论概念与案例分析，大量的表单与数字化总结，使得本书更便于查阅、使用。内容简介本书遵循设计管理的过程逻辑，内容共分十个章节。第一章讲设计流程的优化，把部品及应用技术与规划、建筑方案设计提至并行的位置，强调其与成本、工程有效互动的重要作用。第二章通过境外设计事务所对于设计工作标准管理的实例，分析了设计与流程、标准管理之间的意义。第三章阐述设计工作与成本的关系，指出精细化设计管理对于工程成本、非工程成本所发挥的重要作用。第四至八章涉及设计深化管理过程，包括设计深化（施工图之前）阶段、施工图阶段的设计质量管理、施工阶段的技术管理（施工图之后）以及部分具体单项，如设计模型工具在设计深化过程中的有效使用、总图专业对于整体设计成果的重要性等。
九、十两章内容为辅助设计实施的基础性管理工作——设计信息管理和组织与计划方面的保障，从而使设计信息管理与表达更清晰，组织模式更科学、设计计划管理更精细。目录前言第一章 设计组织方式的优化
一、应用技术及部品设计工作的重要性
二、应用技术和部品设计概念的引入
三、设计中如何操作应用技术及部品设计工作第二章
设计流程与标准
一、设计流程标准的概述
二、设计流程标准涉及的过程与内容
三、设计标准的逻辑与系统
四、设计标准的案例——境外设计事务所的设计成果手册第三章
设计与成本
一、设计与成本，一个不可回避的话题
二、设计成果是怎么转化为项目成本的？
三、设计与工程成本的关联
四、设计与非工程成本的控制第四章
设计深化的过程控制
一、设计深化的条件要求及工作组织
二、互提专业条件图的作用
三、施工图目录的作用
四、部件部品的设计支持体系第五章
设计与模型
一、模型工具的概念
二、设计模型要如何做——分阶段做
三、工作模型如何使用
四、如何组织大量的模型工作第六章
精细化的施工图成果
一、设计成果质量控制体系
二、精细化施工图的设计成果
三、与传统施工图的优化第七章
总图设计及优化
一、总图设计概述与发展
二、总图设计与相关专业的关系
三、总图设计图应表达的内容
四、总图设计优化及管理办法第八章
施工阶段的设计管理
一、施工阶段设计管理工作的意义
二、施工图审查及后续工作交接
三、施工标准及工艺样板确认的指引
四、现场定期巡查及管理工具
五、设计变更及现场签证管理
六、重点问题需重点关注第九章
设计信息管理
一、设计信息管理的概念
二、设计信息管理的体系
三、关于设计信息的表达
四、工程阶段的设计信息管理案例
五、市场阶段的设计信息管理案例第十章
组织与计划管理
一、设计组织模式的比较
二、设计管理与计划组织方式的差异
三、设计合约与费用管理
四、与境外设计合作的小常识
第二篇：资本运营案例题·万科
资本运营案例分析一：
案例1-1：
万科的成长与资本运营
万科股份有限公司（简称万科）是目前中国最大的专业住宅开发企业，凭借公司治理和道德准则上的优异表现，万科连续六年获得“中国最受尊敬企业”的称号。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜，并多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资关系等奖项。2008年万科入选《华尔街日报：》（亚洲版）“中国十佳最受尊敬的企业”。万科自1991年上市以来，营业收入复合增长率为31.4%，净利润复合增长率为36.2%。万科正是通过将资本运营与企业的发展战略巧妙的结合，才走上了高速发展的快车道。1.万科的扩展之路
万科的第一轮扩展得益于发行A、B股以及增资扩股时间为1988-1993年，尤其是1991年确定“综合商社”的发展模式后，公司开始实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张。
1988年11月21日，深圳市政府批准了万科的股份制改造方案，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票，公司正式定名为“深圳万科企业股份有限公司”，现代企业公司（万科的前身）以净资产1324万元折合1324万股入股。1988年12月28日，万科首次公开发行股票，总股本为2800万股，募集社会股金2800万元，所募集的股金主要投向工业生产、进出口贸易和房地产开发。1988年深圳万科地产有限公司成立。
1990年公司初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播四大业务经营框架。
1991年初，公司确定了集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式。1991年1月29日，万科股票正式在深圳证券交易所上市，代码为0002。
1991年6月，万科通过配售和定向发行新股2862万股，集资1.27亿元，公司总股本增加至7796万股，所募集资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。怀揣这笔资金，万科来到十里洋场上海滩，成功开发了万科在上海的第一个项目——上海西郊花园，艰难地挤进上海市场，也开始了万科第一轮全国化的跨地域扩张。
1992年，万科实施跨地域经营。在贸易方面，万科成立贸易经营本部，在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等分公司相继成立；进行股份股权投资的国内公司达到12家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟制作和发行业务。
1992年11月，国务院发布了《关于发展房地产若干问题的通知》，在政策上鼓励大力发展房地产行业，万科把握住机遇，大力实施跨地域发展战略，在华南经济圈、长江三角洲经济圈，以及山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈投资房地产项目和股权投资。
1993年5月28日，万科B股正式挂牌交易，股本为4500万股，募集资金45135万港元，这笔资金对万科具有非同寻常的意义。B股发行帮助万科明确了以扩大资金积累为主的发展目标，理清了以房地产为主导行业，包括证券（股权投资）、贸易、工业、文化在内的五大业务结构，并使得万科能够在宏观调控的形势下，仍有充足的资金保障
跨地域战略的实施。2.自我反思，行业收缩
第一轮扩张后，万科已迅速发展为拥有55家附属公司和联营公司，遍布全国12个大型城市，业务分为五大类。然而，由于过度扩张，缺乏必要的控制机制，资金问题成为制约万科发展的“瓶颈”。同时，由于国家宏观政策的调控，中国人民银行不断提高相关利率，全国工业增长速度回落，新开工项目大幅减少，房地产行业的寒流开始来临。
在扩张过程中出现的一系列问题，如由于跨地域经营、遍地开发的发展，造成资源过度分散等，万科开始对行业收缩和自身跨地域开发的现实进行反思。对于万科而言，企业的第一次扩张，带有企业初创时期的冲动和激情，随着改革开放的浪潮，将摊子铺开，业务加大，却忽视了自身的经营能力，关于企业“多元化”还是“专业化”的战略选择一直都有争论，但对万科来讲，是在寻求一个合理的经营架构以保证企业的持续增长和永续经营。
通过公司业务架构的调整，万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，确定了以房地产开发为未来的主导业务，走专业化的发展方向，改变过去摊子平铺、主业不突出的局面。作为一家曾经以多元化经营起步的新兴企业，万科主动变革经营方向是一种适应社会分工大环境的行为。事实证明，在成功完成业务多元化到专业化的战略调整的过程中，凭借有节奏的扩张和稳健经营的风格，万科已经初步形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式，并逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。
万科重新确立发展方向，把开发领域集中到了经济发达的地区。1995年下半年，公司决定“重返深圳”。一年半后，万科成功完成战略调整——由12个城市“遍地开花“转向重点经营深圳、上海、北京、天津四大城市，并把重点放在深圳。
1997年6月，基于房地产市场复苏的判断，万科增资配股募集资金3.83亿元，重点加大深圳市场的投资开发，募集资金投资于深圳房地产项目开发及土地储备。
1997年10月，集团协议转让下属两个工业项目——深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成了对“房地产、连锁商业、影视文化“以外的非核心业务的调整。
2001年公司出售万佳，标志着万科结束转型调整，进入新一轮高速发展时期。
房地产行业作为一个资金密集型行业，资金的需求量巨大，同时，房地产企业的资产规模都偏小，靠自身的留存收益积累发展，成长的速度较慢。因此，在中国目前的金融环境下，房地产公司成长最快的方式就是利用证券市场融资，即所谓的外延式的发展，万科在资本运营方面是给中国其他正面临发展“瓶颈”的企业做了个好榜样。3.宏伟目标
2003年11月26日，万科发布公告，公司全资子公司——深圳市万科房地产有限公司拟向新华信托股份有限公司申请总额不超过人民币3亿元、期限不超过2年，年利率不超过4.5%的贷款，用于深圳大梅沙万科东海岸项目的开发。作为中国房地产行业的龙头公司，万科采取房地产信托方式融资，一方面表明公司管理层目光敏锐、决策果敢。迅速利用刚刚兴起的融资方法进行“输血”，减少121号令对公司未来发展所面临的资金瓶颈的限制；另一方面也再次表明，公司目前正处在快速发展时期。该次的融资预算仅仅3亿元，对于万科当时的资金缺口可谓是杯水车薪，但它的意义在于开创了一个新的融资渠道。随着各项措施的逐步完善，房地产信托将逐步取代银行贷款，成为房地产开发企业的主要融资渠道。万科的这一举措意味着公司加速子多元化的融资步伐，抢占行业发展的高地。一旦万科能够运用多种合规的融资渠道，减缓资金压力，企业的发展无疑将金融快车道。
2004年下半年，万科发行19.9亿元可转换公司债券，筹集资金主要用于进一步增
加项目储备资源，为未来3-5年公司持续发展打好基础和运用已形成的跨地域经营管理模式与品牌优势，进一步扩大市场份额。
2004年7月5日，万科发布公告，公司已于德国银行（Hypo Real Estate Bank International, 简称HI）达成合作协议，后者出资3500万美元，双方共同在中山完成“万科城市风景花园”项目。这一合作表明，万科的境外融资已取得突破性进展，在中国房地产界一直处于“领头羊”地位的万科，在境外融资方面，又一次站到了潮流的前端。谋求境外融资是国内地产商共同努力的方向。在宏观调控的大背景下，对资金极其敏感的房地产业不得不考虑融资渠道的多元化。从目前仅有的几个案例看，以境外基金直接投资房地产项目开发的居多，像这样取得境外直接贷款的，万科还是第一家。
万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以人民币总额18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。两次交易完成后，万科A持有浙江南都80%的股权，以及上海南都100%的股权、镇江润桥100%的股权、浙江润中100%的股权、苏州南都70%的股权。
2006年1月18日，万科与北京朝阳城市建设综合开发公司签署协议（下称朝开），以38900万元收购朝开旗下公司北京市朝万房地产开发中心（下称朝万地产）60%的股权。通过此举，万科进一步扩大了其在北京房地产市场的占有率，尤其是通过收购朝万地产的股权后，万科在北京的土地储备达到近50万平方米，且有四块土地在核心区域内。
2007年初，万科与央企中国航空工业第一集团公司（简称一航）进行战略合作，合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产。该公司注册资本10亿元，一航持股60%，万科占股40%。
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在过去20多年的发展中，万科通过资本运营成功地实现了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化。在未来的10年里，万科将自己定位于精细化——在专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，这是万科的第二次专业化。万科的目标是，到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从1%增长到3%。
母庸置疑，资本运营使万科提高了核心竞争力，实现了高速发展，并成为一家令人尊敬的企业。
问题：
1.请结合本案例，分析资本运营在万科成长过程中所起到的作用。2.万科是怎样不断提高其核心竞争力的？
3.谈谈你对资本运营的认识，探讨一下作为全球化时代的企业应该如何将资本运营和自身发展相结合的战略。
4.从媒体上搜集资料，指出当前房地产限购的大形势下，万科所遇到的困难、所采取的经营战略以及所获得的绩效。答案：
1、请结合本案例，分析资本运营在万科成长过程中所起到的作用。
（1）与其他企业之间资本流动与重组。
1988年，万科募集社会股金2800万元，使资本在自己与其他社会组织或企业之间融
动，获得巨大成功；1993年5月28日，万科B股正式挂牌交易，股本为4500万股，募集资金45135万港元，这笔资金对万科具有非同寻常的意义；1997年6月，基于房地产市场复苏的判断，万科增资配股募集资金3.83亿元，重点加大深圳市场的投资开发，募集资金投资于深圳房地产项目开发及土地储备；2003年11月26日，万科发布公告，公司全资子公司用于深圳大梅沙万科东海岸项目的开发，开创了一个新的融资渠道；2004年7月5日，万科发布公告，公司已于德国银行（Hypo Real Estate Bank International, 简称HI）达成合作协议，后者出资3500万美元，双方共同在中山完成“万科城市风景花园”项目；2006年1月18日，万科与北京朝阳城市建设综合开发公司签署协议（下称朝开），以38900万元收购朝开旗下公司北京市朝万房地产开发中心（下称朝万地产）60%的股权；2007年初，万科与央企中国航空工业第一集团公司（简称一航）进行战略合作，合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产。（2）企业内部的资本运作，优化配置和产业结构。
1991年初，公司进行确定了集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式，通过配售和定向发行新股2862万股，集资1.27亿元，公司总股本增加至7796万股，所募集资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域；1992年，万科实施跨地域经营；1997年10月，集团协议转让下属两个工业项目——深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成了对“房地产、连锁商业、影视文化“以外的非核心业务的调整；2001年公司出售万佳，标志着万科结束转型调整，进入新一轮高速发展时期；2004年下半年，万科发行19.9亿元可转换公司债券，筹集资金主要用于进一步增加项目储备资源。
通过公司业务架构的调整，万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，确定了以房地产开发为未来的主导业务，走专业化的发展方向，改变过去摊子平铺、主业不突出的局面。
2、万科是怎样不断提高其核心竞争力的？
（1）上市融资、资本增值。在88年至93年间，通过上市融资的方式，使得资本增值，生产要素优化配置、产业结构动态重组，企业的价值最大化的体现出来。
（2）行业收缩，和心至上。万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，在第一轮扩张之后，完成了业务多元化到专业化的战略调整的过程，凭借有节奏的扩张和稳健经营的风格，初步形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式，并逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。
（3）外部合作，资本流动。逐步与其他企业之间进行资本的流动与重组，实现了生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，建立了核心竞争力。
3、谈谈你对资本运营的认识，探讨一下作为全球化时代的企业应该如何将资本运营和自身发展相结合的战略。
资本运营：以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，将企业的资本，或在企业内部各部门之间，或与其他企业之间进行流动与重组，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，以使企业的价值最大化。
在全球化的时代企业应懂得如何去很好的进行资本运营，在企业做大阶段，为了满足企业对于发展资金的需求，而进行外部资金筹措；在企业改制阶段，即为了改善企业内部资本与治理结构，而进行的资本结构与产权结构调整；在资本扩张阶段，为了达到低成本资本增值与扩张的目的，而组合使用多元化资本运作。
4、从媒体上搜集资料，指出当前房地产限购的大形势下，万科所遇到的困难、所采取的经营战略以及所获得的绩效。
严厉的限购令下，直接效果就是有效客群显著收缩，让所有的销售总监们叫苦不迭，自从2011年下半年以来，调控的威力已经深入到消费心理，限购令带来的不仅是客群的减少，已经直接影响到购买意向，越来越多的购房者开始持币观望，坚信没有“最低只有更低”。这样的心理直接导致市场彻底逆转，从北到南，全国市场莫不如是。去年第四季度，各大房企惨淡的销售业绩正是这一心态的最佳证明。这种变化，令万科这样财大气粗、稳居行业龙头的企业都开始承受不住。但尚可深耕有效客群，通过灵活的价格策略跑赢同行。万科正是这种策略的受益者。
2008年，王石抛出拐点论，带头降价促销，且在拿地上也极为谨慎。不料2009年6月房市回暖，万科发现可售房源跟不上报复性上涨的房市，被迫从这一年的第三季度开始不断高价买进土地。之后的2010年，万科吸取了这一教训，成为土地市场上的绝对大户。事实也证明了，万科破纪录地打造出中国房企第一个千亿销售平台，都与这样的果断决策密不可分。
作为国内第一个成功突破千亿销售大关的房地产企业，万科的资金链从来都没有真正绷紧过；另一方面也是万科全国布局、多点开花、风险分散的早年决策的后期良好反馈。没有资金的压力，决策人必然将更多的心思放到企业未来的发展上，而土地作为房地产企业的第一生产资料，投入也就理所当然了，更何况是在这么优越的价格与地段面前。
面对恒大、富力、保利等行业巨头的穷追猛打，万科想要保住领头羊的位置，不仅要只争朝夕，更需未雨绸缪。从半年报的数据中，万科已经感受到了来自恒大的压力，正所谓棋胜一招，要想在这一轮的行业调整中继续成为市场风向标，占有目前甚至更多的市场份额，保证后期的供应自然是当务之急。
第三篇：万科的成长与资本运营
万科的成长与资本运营
1、请结合本案例，分析资本运营在万科成长过程中所起到的作用。
（1）与其他企业之间资本流动与重组。
1988年，万科募集社会股金2800万元，使资本在自己与其他社会组织或企业之间融动，获得巨大成功；1993年5月28日，万科B股正式挂牌交易，股本为4500万股，募集资金45135万港元，这笔资金对万科具有非同寻常的意义；1997年6月，基于房地产市场复苏的判断，万科增资配股募集资金3.83亿元，重点加大深圳市场的投资开发，募集资金投资于深圳房地产项目开发及土地储备；2003年11月26日，万科发布公告，公司全资子公司用于深圳大梅沙万科东海岸项目的开发，开创了一个新的融资渠道；2004年7月5日，万科发布公告，公司已于德国银行（Hypo Real Estate Bank International, 简称HI）达成合作协议，后者出资3500万美元，双方共同在中山完成“万科城市风景花园”项目；2006年1月18日，万科与北京朝阳城市建设综合开发公司签署协议（下称朝开），以38900万元收购朝开旗下公司北京市朝万房地产开发中心（下称朝万地产）60%的股权；2007年初，万科与央企中国航空工业第一集团公司（简称一航）进行战略合作，合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产。（2）企业内部的资本运作，优化配置和产业结构。
1991年初，公司进行确定了集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式，通过配售和定向发行新股2862万股，集资1.27亿元，公司总股本增加至7796万股，所募集资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域；1992年，万科实施跨地域经营；1997年10月，集团协议转让下属两个工业项目——深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成了对“房地产、连锁商业、影视文化“以外的非核心业务的调整；2001年公司出售万佳，标志着万科结束转型调整，进入新一轮高速发展时期；2004年下半年，万科发行19.9亿元可转换公司债券，筹集资金主要用于进一步增加项目储备资源。
通过公司业务架构的调整，万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，确定了以房地产开发为未来的主导业务，走专业化的发展方向，改变过去摊子平铺、主业不突出的局面。
2、万科是怎样不断提高其核心竞争力的？
（1）上市融资、资本增值。在88年至93年间，通过上市融资的方式，使得资本增值，生产要素优化配置、产业结构动态重组，企业的价值最大化的体现出来。
（2）行业收缩，和心至上。万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，在第一轮扩张之后，完成了业务多元化到专业化的战略调整的过程，凭借有节奏的扩张和稳健经营的风格，初步形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式，并逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。
（3）外部合作，资本流动。逐步与其他企业之间进行资本的流动与重组，实现了生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，建立了核心竞争力。
3、谈谈你对资本运营的认识，探讨一下作为全球化时代的企业应该如何将资本运营和自身发展相结合的战略。
资本运营：以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，将企业的资本，或在企业内部各部门之间，或与其他企业之间进行流动与重组，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，以使企业的价值最大化。
在全球化的时代企业应懂得如何去很好的进行资本运营，在企业做大阶段，为了满足企业对于发展资金的需求，而进行外部资金筹措；在企业改制阶段，即为了改善企业内部资本与治理结构，而进行的资本结构与产权结构调整；在资本扩张阶段，为了达到低成本资本增值与扩张的目的，而组合使用多元化资本运作。
4、从媒体上搜集资料，指出当前房地产限购的大形势下，万科所遇到的困难、所采取的经营战略以及所获得的绩效。
严厉的限购令下，直接效果就是有效客群显著收缩，让所有的销售总监们叫苦不迭，自从2011年下半年以来，调控的威力已经深入到消费心理，限购令带来的不仅是客群的减少，已经直接影响到购买意向，越来越多的购房者开始持币观望，坚信没有“最低只有更低”。这样的心理直接导致市场彻底逆转，从北到南，全国市场莫不如是。去年第四季度，各大房企惨淡的销售业绩正是这一心态的最佳证明。这种变化，令万科这样财大气粗、稳居行业龙头的企业都开始承受不住。但尚可深耕有效客群，通过灵活的价格策略跑赢同行。万科正是这种策略的受益者。
2008年，王石抛出拐点论，带头降价促销，且在拿地上也极为谨慎。不料2009年6月房市回暖，万科发现可售房源跟不上报复性上涨的房市，被迫从这一年的第三季度开始不断高价买进土地。之后的2010年，万科吸取了这一教训，成为土地市场上的绝对大户。事实也证明了，万科破纪录地打造出中国房企第一个千亿销售平台，都与这样的果断决策密不可分。
作为国内第一个成功突破千亿销售大关的房地产企业，万科的资金链从来都没有真正绷紧过；另一方面也是万科全国布局、多点开花、风险分散的早年决策的后期良好反馈。没有资金的压力，决策人必然将更多的心思放到企业未来的发展上，而土地作为房地产企业的第一生产资料，投入也就理所当然了，更何况是在这么优越的价格与地段面前。
面对恒大、富力、保利等行业巨头的穷追猛打，万科想要保住领头羊的位置，不仅要只争朝夕，更需未雨绸缪。从半年报的数据中，万科已经感受到了来自恒大的压力，正所谓棋胜一招，要想在这一轮的行业调整中继续成为市场风向标，占有目前甚至更多的市场份额，保证后期的供应自然是当务之急。
TCL的夏日激情：收购德国百年企业
1、你如何认识TCL通过收购德国施耐德公司绕开欧盟设置的贸易壁垒？你认为并购是一个好的途径吗？为什么？
在我国市场上，家电一直处于近乎饱和的状态，而欧美市场的需求潜力有 增无减。但中国彩电进入欧盟市场受制于贸易壁垒，每年给予中国 7 家家电企业的配额只 有 40 万台。对于一心寻求国际化道路的 TCL 来讲，无疑这是极大的障碍。如何绕过这一障 碍呢？德国的家电企业施耐德公司宣布破产的消息给 TCL 提供了机会。TCL 毫不犹豫地以 820 万欧元整体收购了这家破产企业，从而顺利进入德国市场，为自己的国际化道路迈开了 一大步。
并购从市场背景和东道国政府的态度来说是一个很好的选择。
并购的理由有三，其一是TCL自身向海外扩张的需求。其二是绕开欧盟的贸易壁垒。其三是利用其品牌优势和市场基础。
1、向海外市场扩张的要求。
2001 年 4 月 16 日，TCL 集团引进五家战略投资者：东芝、住友商事、香港金山、南 太和 Pentel，改组为股份有限公司，TCL 摇身变为具有国际化色彩的股份公司。使 同时 TCL 的“阿波罗计划”也渐渐浮出水面，实施国际化战略、加大海外扩张是其中很重要的一部分。而此次收购施耐德可以说是迄今为止 TCL 在海外扩张中最具有关键意义的一步。
2、绕开欧盟的贸易壁垒。
施耐德是一家 113 年历史的家电生产厂家，号称“德国三大民族品牌之一”。进入上世纪 90 年代后开始亏损。今年初，这家老牌企业正式宣布破产，5 月底完全停止生产。但即使 这样，在 2001 年，施耐德欧洲市场也有高达 2 亿欧元的销售额和多于 41 万台彩电的市场 份额，超过了欧盟给予中国 7 家家电企业 40 万台配额的总和。通过此次收购，有望帮助 TCL 绕过欧洲对中国彩电的贸易壁垒。
3、利用其品牌优势和市场基础，快速切入市场 施耐德在德国与欧洲有相当的市场基础，通过收购施耐德，TCL 可以利用其现成的品 牌和网络，快速切入此市场。施耐德在通讯、信息产业方面也有一定基础，可以把 TCL 这 两块产业也带过去。
2、你认为在全球化的背景下，是否还应该提“民族企业”？为什么？
全球化是一种大的趋势，为了在未来站稳脚跟，必须适应经济全球化的大趋势，突破狭隘的“民族性”积极融入世界范围的重组浪潮，学会在于国外强手的竞争与合作中生存发展。以日本汽车工业为例，近几年，日产、三菱、铃木、五十铃、富士等汽车企业，纷纷与外资进行了合作。日本真正纯民族的汽车工业已很少很少，只有丰田、本田还没有引入外资。可是，丰田、本田能算民族汽车工业吗？他们已经在全世界多个国家建厂生产，应该算是一个国际型企业了。所以，在经济全球化的今天，再谈纯民族企业，本身就不贴切了。
3、分析并预测TCL在未来应该制定什么样的战略才能不断提升自己的国际竞争力？
兼并、联合、收购等方式是企业成长的有效方式。根据现在的实际情况，TCL应该通过对现有生产要素进行整合重新整合，重新配置资源，不断扩大生产能力，生产规模，从而提高产业的集中度。
要按照循序渐进的国际化战略循序渐进的国际化战略，是通过并购进人具体目标市场成功的保障。
4、从媒体上搜集资料，介绍TCL目前的发展状况，特别是其进行资本运营的情况。
TCL 集团股份有限公司创办于 1981 年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过 20 年的发展，TCL 集团现 已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩 电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。二十年来，TCL 发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均 50% 的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前 TCL 涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。2001 年，TCL 集团销售总额 211 亿元，利润 7.15 亿元，税金 10.8 亿元，出口创汇 7.16 亿美元，在全国电子信息百强企业中列第 6 名，是国 家重点扶持的大型企业之一。2001 年 TCL 品牌价值 144 亿元，在全
国知名品牌中排第 5 名。
第四篇：什么是淘宝运营
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在淘宝开店，很多店家都是非常随意的，一个人就可以掌控一间网店，有人下单就发货，可以报名活动就报名，那么有人知道淘宝运营是什么吗？需要怎么做吗？估计大多数的人都不知道什么是真正的淘宝运营，下面一起来学习一下吧。
运营是什么？
运营就相当于你在这个道路上行走的引路者，就是运营店铺，掌握店铺方向的人。以店铺的利润为主，通过各式各样的方法销售产品，提高店铺销量，打造个人品牌。但是很多店家首先考虑的是怎么样才能销售产品出去，可以销售出去就是首要的任务了。于是忽略了很多细节，走上了刷单的道路，所有的时间和精力都用在刷单上，偶尔会有一两单真实的单子，但是这离赚钱相差太远了，但是不刷单就更加没有成交了，慢慢地就迷失方向了。
开网店怎么选对运营方向？
以上的问题是大部分店家所面临的，不刷单就没有流量没有成交，但是刷单又怕被抓并且佣金又高，如果你也在面临这样的情况的就要考虑重新选择运营方向了，要你思考不是思考换产品，而是思考应该关注哪些才是运营的重点。首先需要思考的一些问题：
1.产品受众人群是？
这个需要做好分析，要细分再细分，年龄跨度多大？消费能力？所在城市哪个最多？这些数据都可以用淘宝指数分析出来。
2.产品核心竞争力？
需要找出你的产品核心竞争力，既然是产品核心竞争力那么就一定是别人没有的，别人有的我们要有，但是没有没有的我们要有，产品核心竞争力一定要建立在顾客需求
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上面。比如别人销售的面膜可以美白，那么你的面膜除了美白之后，最重点的核心点就是滋润、补水、纯天然等，这就是顾客在意的东西。
3.你的产品能带给顾客什么样的感受？
这一点需要注意了，感受这个东西好的话能让顾客永记于心，不好的就会关掉页面。年轻的顾客喜欢时尚、个性化的，而中年人是沉稳的，传递给顾客的应该是具有质感和能显示身份地位的产品描述。感受这方面是来源于页面，好好设计页面迎合顾客就能获取顾客的青睐。
4.需要做付费推广吗？
新店首先面临的问题就是没有流量，就需要花钱买流量，买流量的主要目的就是得到转化良性循环。小编不建议大家在没有任何基础的情况下去做付费推广，这样引入的流量都是白费的。
运营是需要实践的：
想清楚这些东西的就需要去实战，这几点包含了很多细节，首先需要找出产品的受众人群是哪些、产品核心竞争力是什么、产品页面描述等等，实际上我们需要思考的问题总结起来就是以下4个方向的问题：
宝贝结构；店铺呈现；服务体验；推广流量
以上就是淘宝运营需要知道的一些事情，可能大家都觉得淘宝运营很容易做，就是因为大家都是这样想的，所以店铺还是停留在开店时的位置上，一点进步都没有，想要店铺能长久发展下去，就需要定位好运营的方向
第五篇：什么是网络营销精细化运营
什么是网络营销精细化运营
网络营销是现在互联网上比较热的词,那什么是网络营销运营呢?至今对这个词还没有准确的定义,目前比较科学的解释是把它划分为网络营销战略规划、网络营销流程运作、网络营销团队建设以及网络营销效果跟踪四个方面。下面来看下这四个方面的详细内容。
网络营销战略规划，根据企业自身特点及目标受众，分析优劣势、机会和威胁，从而明确企业的网络营销定位，界定网络营销的目标，确定盈利模式，梳理网络营销发展思路、切入点和步骤，规划好部门职能、财务预算、风险控制，绘制好各项工作行动细节。
网络营销流程运作，包括网站策划与建设、网络宣传推广(包括商品运营和产品品牌规划)、销售流程设计规划、财务核算程序、仓储物流配送。依托总体战略发展规划，开展各业务模块的具体运作执行。
网络营销团队建设，包括网络营销岗位设定、核心人员配置、工作流程、考核措施、管理制度、业务培训、团队文化。一个网络营销团队至少应该包括管理人员、分析策划人员、推广专员、客服人员、转化人员。而且团队如何配置要根据企业的行业及自身营销现状、人力、物力、财力综合考虑。
网络营销效果跟踪，对监测到的营销数据进行统计和分析，诊断整个网络营销过程中出现的问题并及时找到解决方法，实时调整推广方式和营销策略。而网络营销中的精细化运营就是指针对网络营销运营的每个方面进行流程化、节点化、精细化的管理和操作，从而形成一套网络营销运营整体解决方案。
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