谷歌是如何运营的读后感

第一篇：谷歌是如何运营的读后感

谷歌是如何运营的读后感

（一）：沟通

在《谷歌》一书中，作者讲了这么一个有意思的故事：

想象一栋20层高的大楼，你站在中间楼层（比如第10层）的阳台上。每层的人数随着楼层的升高而递减。大楼的最高层只有一个人，而大楼的底层则是人头攒动。现在，想象你正站在室外的阳台上，你上层的人对你喊了些什么，还扔下来几份文件。你接住文件，小心不让文件被风吹散，并把文件拿到屋里阅读。内容中的确有些可圈可点之处，依照为9楼工作人员确定的分工细则，你小心翼翼地批注了一个你觉得他们需要注意的重点。之后，你重新回到阳台，向你楼下的团队丢下几张表格和几段文字。楼下的人如饥似渴地阅读着你的文件，好像这文件就是《圣经-箴言》中供给口渴之人的凉水。楼下的人看完之后，转而又会将这个“批注”仪式重复一遍，以便为8楼的人“解渴”.与此同时，你11楼的上次又在重复刚才的工序了。至于20楼嘛……哎，天知道他老人家在干什么呢？

呵呵，这是不是多少有一些熟悉？管理中的上层收集信息，并审慎地决定该将哪些信息分发给他们底下辛苦工作的人。

另一方面呢，楼下的人在进行汇报的时候对信息进行加工，选择合适的信息放进每周的汇报中；然后楼上的人再重复同样的工作…

记得几年前有一次大家看清朝后妃的照片，纳闷怎么颜值都不咋地。zzy童鞋说，选秀女的时候每级官员看到好看的都自己收了，然后这样一层一层地送上去，最后能有好看的吗？

还有一次我问一个同事为什么要离开原来的组，他说是因为他的老板在沟通上很不透明，总是把囤积信息作为权力和控制的手段。

今天读到这个故事的时候，突然想起以前的这些段子，不禁嘿嘿一笑。可笑过之后，仔细想想，在这个问题上自己也做得不怎么样嘛。有多少次老板们会在耳边不停地唠叨transparancy、transparancy、transparancy,又有多少时候同事们会抱怨信息不畅通？

如果雇佣员工只是为了让他们像奴隶一样工作，那么这种钳制信息传播的方式可能是最有效的。可是在互联网时代在互联网行业，雇佣员工是让他们进行思考的，员工是信息工作者。信息能不能够在一个企业内顺畅地流动，很大程度了决定了一个（互联网）企业的效率。对于企业来说，信息就是生命之源。一个优秀的信息工作者，不仅要有能力获取信息，处理信息，还需要能够有效地分享信息。比尔-盖茨在《未来时速》中曾经说过，力量并不来自掌握的知识，而是来自分享的知识。

当然，在今天的互联网企业中，解决信息流动问题除了需要改变大楼上上下下一干人等的思路、除了在企业的价值观和奖励机制中体现出来之外，还有很多很好的工具可以依赖。

说到这里，皮卡熊卖个关子，且听下回分解吧。

谷歌是如何运营的读后感

（二）遇见方能预见，悟道方能得道

——读《重新定义公司：谷歌是如何运营的》后对集团改进经营管理工作的思考

严涣

深化国有企业改革，加快投融资平台转型升级，这是武汉地产集团需要书写的时代考卷；如何成为敢为人先、追求卓越的城建先锋，如何缔造城市价值、建设城市未来，这需要代代地产人去拼搏、去筑梦，更需要一个现实载体去践行。移动互联网、物联网、云计算、大数据作为当今最富创造力的行业，了解该行业代表性企业的组织形式或许能透过一种全新的视角去观察传统国有投融资平台面临的现实困境，并给人启发。

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》就是一本全面揭露谷歌运营之道的官方正剧。读罢这本堪称“21世纪唯一一本可以挑战工业时代德鲁克管理范式的著作”,我的心情久久不能平息。通读全书的过程，也是我脑海中对管理的固有观念拆除和重构的过程。

谷歌，全球最具前瞻力和影响力的互联网公司之一。它的商业成功毋庸置疑，其背后那些饶有趣味的故事也如天马行空。更有价值的是，在故事背后，这本书向我们阐述了谷歌积淀了整整十五年的企业文化、战略形成、人才理念、独特的共识、决策模式和谷歌对创新的理解。这些匪夷所思且略带激进的管理实践，对于处在变革和转型中的武汉地产集团而言，也绝对是务实和入世的。

一、遇见资源福利，预见生产效率

谷歌那些声名远扬的福利服务，一个很重要目的是增加员工之间的互动。比如向员工免费提供世界上最强大的数据中心和软件平台，是谷歌多年来的管理准则；就餐时，员工到餐厅等待的时间基本控制在4分钟，正好让人可以简单寒暄和交流（大于4分钟就很可能拿出手机干自己的事了）。

谷歌认为慷慨地向员工提供工作中必须用到的资源，不失为一种根除职场办公资源相互攀比风气的方式。正如谷歌掌门人埃里克·施密特所言：“在奢华的办公设施和宽敞的办公室等无足轻重的资源上，我们能省就省，但对于那些关系重大的资源，我们则不惜倾力投入，这些不仅仅是专属的员工福利，更是提高员工生产力的源泉所在。”

同样，对集团而言，若借助当今大数据统计、云计算服务技术来筹划房地产、基础设施、土地储备、金融服务四大业务板块，通过互联网建立各项专业数据库，实现集团内部员工共享，将能极大拓宽员工的知识面，增加从事不同业务板块员工的思想碰撞，进而在根本上提高员工的创新能力和工作效率。

二、遇见创意精英，预见人才动力

“创意精英”,不仅仅是简单的知识工作者，也是商业成功的关键所在。所谓创意精英，不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需具备充足的实践经验。创意精英的特征包括专业知识、分析头脑、商业头脑、竞争头脑、用户头脑、新颖原创构想的源泉、充满好奇心、喜爱冒险、自动自发、心态开放、一丝不苟、善于沟通，最重要是商业、专业、创造力以及实践经验。“开放”,可以为企业带来道德光环，从而吸引创意精英的到来，这群人光给面包是不够的，还要有情怀。

只凭“高薪”留不住的人才，“挑战”却可以。()集团土地分中心的行业性质虽属于垄断，但率先尝试土地储备“项目经理制”,即有意向担当项目经理候选人采取类似竞标形式竞选项目经理，组建规划、招商供应团队，这种做法与书中提到的“通过避免让创意精英太过安逸，确保最有价值的员工利益不受企业条条框框的制约、鼓励员工尝试新的角色”的方式不谋而合。

“创意精英”,与李克强总理在今年《政府工作报告》中提到的“工匠精神”应该是有机组合。是否可以这样假设，如果集团本部汇聚众多创意精英、各个业务板块中层管理作为执行者，而每一位具备工匠精神的员工就是具体落实者；在此基础上，每一个事业部制又都是由若干具备这三种特质的团队构成，细分至每个团队，又都是这三类人员构成。如此层层分解，一家企业发展的良性循环和蓬勃向上的不竭动力恰能自觉形成。

三、悟“失败之道”,得“成功之道”

谷歌联合创始人拉里·佩奇在序言《谷歌的“痴心妄想”》中用一句话引出了谷歌的“失败之道”:“如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。失败中往往会隐藏着珍宝”.学会把败仗打漂亮、学会从失误中汲取教训尤其重要。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为团队的下一次出征做准备。需时刻谨记，修改创意而不要否决创意。世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。因此在放弃一个项目时，要仔细审视其组成部分，看看有无可能重新投放在其他领域。

当今国有企业改革、融资平台转型已经刻不容缓，地产集团此时此刻特别需要建立顶层设计的容错机制，应该学习谷歌“不要拿失败团队问罪”,而要确保他们能在公司里找到合适的岗位。因为下一批创新者正在静观其变，想看看失败的团队会不会受到惩罚。他们的失败虽然不值得称颂，但也是一种荣誉，因为，至少他们努力了。

集团倡导的绩效考核和收入分配制度的改革几年没有突破，总是担心不平衡、出问题。但是想想当今武钢境遇的变迁，曾经的共和国长子如今已是厂运不济、风光不再。但就像本书中所讲，管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。集团应该鼓励各子公司先行先试，率先打破大锅饭和双轨制，只有这样，才能激发员工真正的积极性，实现正向激励；只有这样，才能经受失败和外界的冲击，让团队和公司变得越来越强大。

四、悟“决策之道”,得“领先之道”

事实上，在制定决策的时候，不能一心只想做出正确的决定。制定决策的方式、时机和实施决策的具体方法，与决策本身同样重要。注意不要迷失在无法理解的细节中，而要信赖那些与你工作的同事和伙伴，相信他们把问题搞明白

由于工作的原因，我时常需要找集团领导会签。我发现领导们大部分时候都忙得不可开交、不免让人心疼。一个疑问涌上心头：为什么马云先生、谷歌公司掌门人埃里克·施密特，以及掌握万亿级别体量公司的领导者们不仅没那么忙、而且经常“不务正业”呢？其实仔细观察就会发现，这些领导者充分调动了不同层级的积极性，明确了决策程序、权限、职能边界，不必事事躬亲，充分发挥了基层作用，是否集团可以借鉴上述公司通过明确决策程序与权限，也给这些忙绿不堪的领导们松松绑、减减负。

谷歌领先于行业的秘诀并非深不可测，让分歧和共识并存正是关键。巴顿将军有句名言：“如果人人想的都一样，那就是有人没有思考。”共识，并不是指一开始大家都是意见完全一致，而是讨论中形成对组织最有利的决策，并围绕决策共同努力。如果各个成员之间有意见分歧，可能是好事，那说明你的人员在动脑子思考。对于集团而言，如果能在内部形成一种氛围：抛开职位的差异，鼓励每个人发表自己的观点，允许异议存在，广开言路各抒己见，在开放的环境里开诚布公地逐一讨论，这不仅能在团队间建立牢固的纽带，也能为最终的决策提供更有利的支持。

遇见与预见，悟道与得道。从谷歌的运营之道中，我有幸窥见了一个崭新的、充满能量与创意的、令人兴奋的管理学架构。我看到一个鼓舞人心、充满的未来正向我们迎面走来。

最后，仅以书中一段发人深省的话与诸君共勉：“人生最大的奢侈，莫过于从事富有激情的事业。这也是一条通往幸福的清晰路径。”

谷歌是如何运营的读后感

（三）给自己定下每读完一本书都要及时做好笔记的宏图大志不知不觉又默默的耽误了好久。不过还是不想放弃这一远大理想。这不刚读完这本传说中逻辑思维CEO脱不花的神器《重新定义公司》，还是决定做点什么记录。

来解码的第一天peter给了我这本书，抱着要表现出爱好学习的样子，那读的叫一个认真，还做了笔记。可想而知，一天下来，也没读几页。进展缓慢还有一个重要原因是因为本人水平实在非常有限，分分钟就走神了，要不是月底就要还书，估计还得看一阵子。（果真书非借不能读也）

读这本书第一次接触到几个词，比如创意精英，“河马”,羊群效应等等，书中很多新颖的观念还是非常有意思，奈何本人的层次还理解不了，不过也有一些日常工作可以运用到的小贴士，还是值得和大家分享的：

关于电子邮件

1.迅速回复。

积极的回应能让信息良性循环，这样，你的团队和同事在进行重要讨论和决策的时候就更有可能把你包括在内。而绝大多数不回复的人则是在告诉你：“我现在没工夫，不知道什么时候看邮件，甚至不会看你的信息。如果你想得到我的回复，你可就要苦等了。顺便说一句，我挺不待见你的。”

2.在写电子邮件的时候，每个字都很重要，冗长的堆砌则是多余的。

3.经常清理收件箱。

4.先处理后收到的邮件。

5.不要忘了，你是太路由器。

这里指需要考虑收到的邮件是否有分享给别人的必要性。

6.在你使用密件抄送功能时，问问自己为什么要这么做。

7.不要拿邮件泄愤。

如果你需要发火，那就当面发。用电邮发火实在太容易了。

8.要方便跟踪进度。

如果你给别人寄了一封关于待办事项 的邮件，且想跟踪任务完成的进度，那就把信抄送给自己，然后添加上“跟进”标签。这样会方便你查询和跟进那些未完成事项：你只需把原来的邮件加上“这件事做好了么？”的新标题，然后重新发送就行了。

9.帮助未来的你更方便的搜索信息。

如果你收到了你认为将来可能派上用场的信息，那就把信息转发给自己，并附上几个总结信息内容的关键词。你可以自己想一想：我将来会用什么方式搜索这条信息呢？你以后搜索的时候，很可能就会用到你现在想到的搜索词条。

关于PPT

如果你不想让观众因你的幻灯片而混混欲睡，凭借数据的力量不失为一种好方法。在你参加过的会议中一开头播放的十几张幻灯片全都被文字堆得满满的，而发言人只是站在那里跟着读？在会议期间表达观点的发言人，不应该把幻灯片当成讲话的依托，而应当把它看作论点的补充材料。幻灯片不应被用来主导会议或论点的走向，而应作为数据的载体，以便让每个人都能接触到相同的数据。如果数据有误或不切题，那么再花哨的幻灯片也无济于事。

数据演示与可视化领域的顶级大师爱德华·塔夫特认为，人们应当在更少的幻灯片中放入更多的数据：“如果能把相关信息列在一旁，那么视觉推理就更高效。数据越翔实，信息就越清晰易懂。”

杂乱是种美德

已故的卡内基-梅隆大学教授兰迪·鲍许在他著名的“最后的演讲”中，用照片为大家展示了他童年时在卧室墙壁上手写的满满一墙的公式。他告诉听讲座的各位家长：“如果你们的孩子想要在卧室里信手涂鸦，看在我的面子上，就让他们画吧。”

制造混乱并非目的，但是，混乱往往是自我表达和创新的延伸品，因此可以算是一种好事吧。

最后这个是我全文中最喜欢的一个观点，从今天起一定好好贯彻到底。

迅速回复。

第二篇：公司运营六大要素-《重新定义公司·谷歌是如何运营的》读后感

公司运营六大要素

——读《重新定义公司》有感

Google是美国一家跨国科技企业，成立于1998年，2004年在纳斯达克上市。Google致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域，开发并提供大量基于互联网的产品与服务，以整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益作为企业使命。Google是第一个被公认为全球最大的搜索引擎，在全球范围内拥有无数用户，2015年登上世界品牌500强榜首。

十几年间，Google从一家由两个大学生成立于车库里的小公司发展成为拥有6万余员工的跨国科技企业，产品从搜索引擎扩展到邮箱、浏览器、操作系统，甚至无人驾驶汽车、无人机、智能机器人，Google的成功离不开高效的运营管理方式、永不停止的探索创新、以及企业一贯秉持的“不作恶”的行为准则。

全书从企业管理者的视角通过文化、战略、人才、决策、沟通、创新六个方面阐述了Google的运营之道，这些经验，对于任何公司都具有重要的参考价值，值得学习与借鉴。

一、文化

企业文化体现企业初衷。企业文化是引导企业发展的精神力量，是企业价值理念的直接体现。现在很多公司的企业文化都是由HR授命编写的空泛口号，体现不出企业的价值观，不能得到员工的情感认同，更无从成为企业发展和员工工作的精神指引。真正有意义的企业文化应当简单、直接、易于理解和贯彻执行，最好是在企业成立之初，由创始人总结的并决心一直遵从的企业价值观，例如Google的“不作恶”以及“以用户为中心”。

工作氛围轻松舒适。许多企业惯用繁琐的规章制度规范员工的行为，一模一样的办公隔间、整齐划一的着装、统一位置的办公物品摆放等等，把员工束缚在框条里，这样的工作环境员工的思想无法解放，很难享受工作，更难创新。像Google一样，不约束员工的着装，办公室杂乱却温馨，公司为员工配套了餐饮、休闲、娱乐等各项设施，为员工上下班提供班车，定期组织员工活动。公司为员工营造出轻松、舒适、不刻板的工作氛围，给予员工各项便利的工作生活配套设施与福利保障，员工才能真正投入其中，享受工作，用更高的效率为公司创造更大的价值。

以产品/服务为重。公司只有认真做好产品，用心改善服务，才能留住顾客，得到长远的发展。如果将主要精力财力放在宣传、销售、财务、管理制度等环节，只会本末倒置。超比例的宣传投入也许可以带来一时的业绩上升，但这种不健康的投入产出比只会让企业陷入怪圈，恶性循环。只有将主要精力放在主要产品上，一心将产品做好，才能以品质和口碑立足，获得健康长远的发展。

二、战略

计划需要随机应变。企业往往会根据以往经验和业绩，提前做出下一阶段的战略计划，之后以完成计划为目标开展经营活动，甚至将员工奖金与计划完成情况挂钩。实际上，计划永远赶不上变化。如果一味坚持按计划行事，可能给企业背上重壳，使企业失去活力。企业运营固然需要计划作为指导，不过计划最好不要太细，给企业指出战略方向即可，在运营中根据实际情况随机应变，顺应时局，才能使企业保持生机，紧跟发展洪流。

以技术为核心。企业要在行业立足，必须保持产品领先、服务领先。产品的品质由技术决定，因此企业应把重心放在技术上，将技术视做企业生存的命脉，以技术为核心不断实现产品创新，企业才能保持长久的生命力，而不至于因固步自封逐渐被淘汰。

竞争中进步。对于竞争对手不能忽视，也不可过度关注。企业应与竞争对手保持良好的关系，追求良性竞争，通过竞争切磋技术，共同进步。而不应该只关注市场份额忽视技术创新，更不能用不道德手段中伤竞争对手而实现自己的短期利益。

三、人才

重视招聘。企业一般都由HR的专职招聘人员负责员工招聘，由他们筛选简历、预约面试，应聘者在经过HR的初试甚至复试后，才会被推荐给相关部门，在部门进行之后的一轮或几轮面试后决定是否录用。也就是说企业一般的招聘流程是HR筛选推荐-用人部门决策-管理层签批。只有在招聘领导岗位的时候，管理层才会适当参与面试和决策。其实招聘不仅仅是HR的事，公司的任何一员都可以为公司推荐人才，公司的管理层也可以参与更多的招聘，这样能让应聘者感觉备受重视，也能更好更直接地选择合适的员工。

招聘有激情、智慧、学习型、有潜力的员工。热爱的事情更容易做好。对工作有激情的员工更能高效超额的完成工作，也能带动身边同事积极工作。管理者不能因为担心员工能力超过自己就拒绝招入比自己聪明的员工，要知道员工的质素绝对影响企业的效益和发展。并且优秀的员工才能吸引优秀的人才加入，形成羊群效应，提高企业员工整体素质。挑选人才还应考虑其是否具备适应能力和学习能力，因为学习型人才可以快速适应变革，掌握新型技术。另外，除了工作经验外，还应考虑应聘者是否具有任职潜力，可以给有激情有潜力又愿意学习的新人机会，也许就培养出了企业的栋梁骨干。

留住人才。员工流失率是衡量企业HR工作成绩的要素之一，员工流动过于频繁的企业需要检讨自身问题。起亚要用心留住人才，优秀的人才不要吝啬给予高额回报，优秀员工能为企业创造的价值一定远高于企业付出的回报。要留给员工成长的空间，给员工提供各种培训机会，鼓励员工学习新的技能，适时给员工调薪调岗晋升，让员工保持积极的工作状态。如果员工感觉工作一沉不变，没有前途，离开也就不远了。

四、决策

用数据说话。不要相信经验之谈，客观存在的数据才最具说服力。企业决策时不能单凭经验，没有数据作为有力佐证的决策很难让人信服。企业在无法做出决策时，多看看数据，相信就会有答案了。

开有质量的会。过多的会议只会耽误做事的时间，但没有会议又会缺少推力和指引。企业要合理安排会议，注重效率，会议尽量明确主题，控制时间，关键人员参与即可，没有必要耽误列席人员的时间。开会前明确会议要解决问题，会议中围绕主题各个击破，会后及时将需要跟进和得到反馈的问题以纪要形式发给相关人员，连续性会议最好能同时明确下次会议的时间和议题，以便针对性的做好准备。

合理分配时间。将80%的时间和精力投入在80%的收入上是企业的最佳选择。企业需要找准自己的核心业务，这关系到企业的成败存亡。核心业务发展好了，才能为企业其他方面的发展铺开道路，提供支持。

五、沟通

信息共享。企业的信息应该公开透明，不涉及公司机密的信息应该及时发布给每一位员工。员工是公司的一员，对于公司的情况理应了解。信息的及时分享沟通会有利于提高工作效率。如果层级式的把控和传递信息，只会延长决策时间，影响工作进度，同时让员工感觉被动。

沟通要有针对性和实效性。把有用的信息发送给能用到的人即可，没有必要群发给所有人，别人不一定和你的兴趣点一致，群发的信息一来不会引起重视，二来耽误不相关人员的时间，引起反感。沟通还应注重实效性，邮件及时回复，结果及时反馈，有效的沟通能及时发现问题、解决问题，对于公司发展有积极促进作用。

六、创新

创新不只是领导的事。由一个领导牵头，成立创新小组专职创新的形式是行不通的。创新可能是灵光一现的思想火花，可能是日积月累的技术改进，创新可能来自任何人，所以应由全员参与。企业需要鼓励敢想敢拼的创新人才，并为创新提供条件和支持。

合理投入。通常企业拿出10%的资源投入创新项目是比较合理的安排。投入过多可能影响主营业务、核心产品的正常运营，投入过少很难实现创新的目的。

承认失败。探索未知总会有找错方向的时候，失败不可怕，最怕不敢承认失败，为挽回败势投入更多的时间和物资，越陷越深，到时更难抽身。企业创新需要理性，定好时限，对于达不到预期的项目及时收手，总结经验，失败的教训也是一种收获。

总之，文化是企业的灵魂，战略指引企业前进，人才关系到企业命脉，决策则是企业成败的关键，科学有效的沟通能使企业事半功倍，而创新则能帮助企业在科技飞速发展的时代保持活力，不被淘汰。

第三篇：《谷歌--如何定义公司》读后感

中航工业第29期经营管理干部培训班学员读书笔记

（一）公开

《谷歌-重新定义公司》读后感

张 胜

大家都说谷歌是个伟大的公司，一方面是他的学术研究，是世界分布式系统方面的领军人物。另一方面是说他是一个负责任的公司，是一家让人有归属感的公司。最近有幸通读了《谷歌-重新定义公司》这本书，这是一本讲述机构组织的组织原则和结构的书，它包含了原则和现行的具体方法。读后让我真正感受到了谷歌的那种让每个人都有一种向往的文化，也体会到了很多创业公司在发展壮大过程中付出的艰辛和努力。

该书先从谷歌和微软竞争的一个小故事引出谷歌在面对困难时候所采取的各种措施。再分别从文化，战略，人才，决策，沟通和创新等六个方面，讲述了谷歌的整体运作和管理方式。同时，以时代为大背景，讲述了谷歌是如何通过管理，改变整个公司经营状况以及实现员工和公司同步发展双赢的。下面谈几点学习体会：

1、文化：相信自己的口号，核心就是“不作恶”，书中重点讲述了7的法则、拥挤出成绩、营造说“好”的企业文化。传统工业模式企业要求的是人们要按部就班的工作，而互联网作为轻资产重知识的现代化公司体现的则是员工脑力之间的较量，所以必须保证每支团队处于最高效的状态。7的法则就是指一个人带7个人的团队工作模式，实践证明这也是最高效的工作模式，这和目前公司倡导的小团队工作思路极其吻合。拥挤出成绩指的是拥挤办公能够拉近人之间的距离，能够方便员工之间的沟通交流，能够让人们更容易迸发出新的灵感。这和公司推行的敞开式办公也极其相似。营造说“好”的氛围指的是上级不应该总是否定别人（通常是下属）的意见，这样会打击有思想人的积极性。一个团队如果有一个新的想法就是做加法，切莫让团队停滞不前。

2、战略：你的计划是错误的。真实意思是：我们需要制定战略但是不能按部就班执行战术。战略是我们要干什么，战术是我们怎么干。每个企业都有自己的使命感和企业愿景，都会结合自身行业特点制定未来的发展规划和企业战略。而现实中，由于企业面对的市场环境不是一成不变，而是瞬息万变的，在如此条件下，企业只有不断的调整自己的策略，才能保证企业可以很好的生存下来。所有说，我们需要战略，但是又不能机械地按规定战术打法。战术必须围绕市场灵活多变，在不同时期、面对不同对手要采取灵活的应对策略。

3、人才是企业制胜的关键，书中提出有激情的人不把“激情”挂嘴边、要雇佣学习型动物、人才招聘要宁缺毋滥。何为激情：坚持、刚毅、认真、专注。激情不是打了鸡血每天在办公室大吼大叫，激情是认准了一件事情，有拿结果的勇气和决心。学习能够让我们不断适宜变化的市场，让我们永葆青春。团队成员之间是会相互影响的，如果有一个人有消极的思想，都会影响到整体的士气，要坚决防止一砣屎坏了一锅粥的现象。企业在招聘人才和筛选员工的时候，要本着宁缺毋滥的原则，不能轻易让优秀的员工从身边溜走，也不能让劣质的员工混进公司。

4、决策：共识的真正含义。书中提出要用数据做决策、该响铃时就响铃、要采用马背原则、要倡导把80%的时间花在80%的收入上。工作中向领导汇报结果时，要有数据支撑。汇报工作不能总是“我认为”、“我个人想法是”的主观意见，如果有数据做支撑那么将会使得报告整体非常具有客观性和说服力。团队共识不是说每个人都认可这个结论，而是大家权衡后达成的统一结论，通俗讲就是少数服从多数利益的结论。该响铃时就响铃可以让我们做事情更有计划性和紧迫性。马背原则指的是在快节奏的互联网行业，在去往目标的路上，到了中途的一个阶段只要在马背上环顾四周看下没有危险就可以继续前进（事情合乎法律规范50%左右），不需要100%的安全才继续前行，这也是互联网行业内时间就是金钱的体现。在工作中，要把80%的时间用在80%的收入上，确保工作高效。

5、沟通：当最牛的路由器。书中提出沟通要态度在前，技巧在后，缺一不可。而且是发自内心的去沟通，不是要完成任务。沟通的结果就是要明确无歧义的目标和了解掌握不断改进和修正的方法。事实证明，谈话是最主要且最有价值的沟通方式，但是如何开启一次谈话可能并不容易，那么就要去创造话题，前提当然是你们对这个话题都感兴趣，或者都参加过类似的事情。沟通时尽量不要群发，要针对特定的人进行特定的沟通，“面对一封群发的信和一封针对你个人的信”，“这无异于垃圾邮件和手写卡片的区别”。

6、创新：缔造原始的混沌。书中回答了什么是创新、如何聚集用户、遇事要往大处想、要用好20%的业余时间、败要败得漂亮等观点。现在是万众创新的时代，创新指的是我们有想法并且将此转化为产品。按照Google的定义，创新指的是质的飞跃，而不是量的改进。当我们觉得当今世界都很方便该有的都有了的时候，十年后再回首我们会诧异为什么世界又发生了翻天覆地的变化。世界永远在前进，或快或慢，但是似乎永远没有终点。我们需要聚焦用户，哪里有抱怨哪里就有机会。尽量往大处想，稍微的改进我们只会在原有的基础上做稍微的改动，思维其实受到了之前架构很大的影响，如果跳出来重新设计是否会更加海阔天空呢。20%时间制指的是工作中的空闲业余时间，人跟人之间的区别就在于业余时间的利用。Google的很多项目都是在20%的私人项目上开花结果的，所以必须让自己的脑子偶尔从已有的工作中抽出来去思考、探索新的或者有意思的东西。有时候一个产品失败，但是并不是说败得一塌涂地，失败是成功之母，失败的产品里面也许有很好的算法可以沿用到新的项目上，失败的工作经历也许存在着很大的痛点值得我们开一家公司重新去实践新的运营方式。所以失败时需要坦然，需要去分析，然后去实践，不要让失败变得一无是处。

第四篇：谷歌内部考核制度 OKR 是怎样的？

谷歌内部考核制度 OKR 是怎样的？

Rick Klau视频资料整理

演讲主要内容：什么是OKRs，在谷歌我们是如何实践它的，及如何把它运用到自己的公司。历史故事：在 Google 未满一周岁时，作为投资人之一的 John Doerr 提出了一套称作 OKRs 的组织测评系统。它最初来自 Intel，为公司、团队、个人量身定制。

在Steven Levy的叙述谷歌发展初期故事的《in the plex》中提到OKRs几个重要的点：

1.OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”

2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分（等会会讲到如何评分）

John doerr关于OKRs实施的一个例子：

O：为OKRs组织测评系统建立一个可实施的模型

KRs：1.按时完成介绍OKR的presentation

2.完成一个三个月的OKRs的案例

3.让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制

为什么用OKRs，好处是？：

1.促使我们思考，主要目标会随之浮现；2.沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的；3.能找到一个衡量过程的指标；4.能让我们集中地为某件事而努力。

尤其是刚刚起步的公司，有很多事情挤在一块，必须要找出优先级。

其中第2点沟通上的帮助有个例子：Klau 曾经负责为 YouTube 建立主页。他的同事一度希望通过在YouTube.com 上传视频，来推广产品。他们先是查看了 Klau 的 OKRs，看是否与他http://

们的想法有契合点，再决定是否提出主页上推广的想法，或者争取打动他，将这一想法加入到下一季的新 OKRs 里。

实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。

个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。（比如gmail的例子）

沟通的问题：

分两种方式。

1.一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。

2.全公司的meeting，以team的形式进行，各team的learder参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。

一些基本的要求：

1.最多5个O，每个O最多4个KRs。

2.百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。

3.所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。

4.一页写完最好，两页是最大限值了。

5.OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。

6.分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。

7.只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。

8.有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）

OKRs的关键：

1.每个季度和都有OKRs，并保持这样一个节奏的。的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证OKRs是不是正确的，并不断修订它。的OKRs是指导性的，并不是约束。

2.可量化的3.个人、组、公司层面上均有

4.全公司公开

5.每个季度都打分

两个不同：

O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。

个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望

用到的工具：

1.在谷歌site会放每个季度的OKRs和分数。

2.google spreadsheet（电子表单），很多人一起评估的时候用。

3.如果有人没有展示他的OKRs，管理者可以定期发邮件，列出黑名单

第五篇：运营之光读后感

运营之光读后感

（一）我很认可“学无止境”所表达和传达的理念，学习不可中断。从事互联网工作已有几年，也看过不少有关互联网方面的书籍，但很多都没有给我留下深刻的印象。不过，运营之光却给了我意外的惊喜，从中得到些启发，感触也颇多。

我在互联网圈摸索几年，所接触和学到的都是零碎的知识，没有形成体系。所以，一旦自己去主导一个项目，知识匮乏以及经验不足则凸显出来。这本书在这方面让我有了全面和颠覆性的从新认知。

读了这本书，想要分享给大家自己读后的心得体会，从以下几个角度解读。

一、全面

可以从内容上来看，具体划分为“黄老师十年运营历程回顾”“互联网发展史”“运营概念探讨”“运营具备的思维”“运营核心技能与方法”“运营宏观规律”“个人职业发展建议”等。以多角度、实例、结合个人经验等深入、独居个人观点的剖析运营体系。这是第一点给我的印象，也是每个人所急需补充的知识短板。

二、切合实际

一切从实际出发，才能经受住时间的考验。本书案例多数是黄老师及其良师益友实践经验，可信度更强。

三、思考方式与思维

最大的惊喜之处就在这里，我们知道知识可以通过学习和实践得到，但是思考方式与思维逻辑则很难掌握的。运营之光从流程化、精细化、生态化、破局、做局、回报后置意识等思考、思维与分析问题的方式和角度，的确有可取之处。

四、破局点

这是一个新的概念，对我来说。黄老师将复杂的运营体系通过杠杆化的破局理念，讲问题迎刃而解。当然，知识需要学以致用，只有结合自己以及工作实际情况，加以锻炼，相信收货是很大的。

五、职业发展建议

这是一个亮点，每个职场新人多少，对自己未来发展有所困惑。黄老师根据个人经历以及行业发展趋势，给新人较客观的选择建议，这点个人觉得非常有意义。

本文是个人读后的几点感想，肤浅之处，请提出批评和建议。

运营之光读后感

（二）这本书本身就会发光

这本书看得不快。因为实操性很强，常常看着看着就联想到自己的工作，有什么可以参考的，有什么可以拿来就用的。也有不少时候，引我思考了一些比较“虚”的东西。甚至看的过程中有两次因为内容引起了深深的共鸣和认同，忍不住给作者的个人公众号留言，老黄说看完写个书评，我也痛快地答应了。我想即便没有约定也会写吧，毕竟这远远不只是一本实用的书。

好的内容或一个好的媒体，承载的是信息、思想、知识、价值主张等，而可能不是单一的资讯。

《运营之光》中的这句话可以完美概括我对这本书的感受。老黄的文如其人、言行一致在这本书里体现得淋漓尽致。

最近热映的电影《爱乐之城》里最为重大的一次冲突中，石头姐在高司令为自己不热爱的音乐而奔忙时，表达出强烈的不满，高司令不理解，他认为自己做这一切都是为了她，并且一开始她也说并不喜欢爵士乐。这时，石头姐说了一段非常精彩的话：“可是你让我喜欢上了爵士乐，人们会因为你对爵士乐的热情而受到感染……”

虽然以前的工作也或多或少跟运营有些关联，但我真正开始从事运营工作也不过是三个月前。很庆幸在这期间看到了《运营之光》，这本书中字里行间透露出来的老黄对运营的热爱让我深深地受到了感染。

我觉得对运营来说，也存在大量类似的“艺术”,它们或许是脱离“手段”而存在的，或许只有你真的存有某些“相信”或某些特定的“价值理念”,你才能把它们做好。

老黄用自己的存在证明了运营的价值，而他在运营中收获的乐趣也令人向往。

这本书的好看还在于，作者无处不在。即便是运营方法总结和案例分析，也有着老黄强烈的个人风格。看这本书就像是有一位老师就在你身边给你答疑解惑，并且这位老师一点儿也没有居高临下的姿态。

什么曾经拯救过你，你最好就试着用它来拯救这个世界。

老黄在书里引用了这句话，他说这足以成为他的其中一个信仰。这不难理解，因为整本书看下来，感受到的不仅仅是老黄因为对运营这件事情的热爱而将其做到了极致，还有他对年轻一辈的殷切希望和苦口婆心的引导。

看到最后会非常感动，会觉得“光”这个字眼恰如其分，因为这本书本身就会发光。

（还没买这本书的童鞋别着急，老黄说 3 月份出的精装版会增补 20% 以上的内容。）