第一篇：机械行业ERP项目实施需要哪些数据准备？
机械行业ERP项目实施需要哪些数据准备？
企业信息化是当前社会热门的话题之一，虽然整个社会在企业信息化建设方面投入了大量资源，但其发展现状并不令人十分满意，很多信息系统利用率很低。其实，随着计算机技术的发展，建立起一个应用系统并不困难，困难的是如何让应用系统真正产生效益。其中，数据质量是问题的关键所在。客户忠诚度主要由企业与客户及各方面沟通的有效性及准确性来决定，系统运营效率也主要依赖于数据获取的可靠性和及时性。而数据质量很大程度上取决于信息化过程中数据准备阶段工作质量的好坏。在此，笔者将结合自己在ERP系统实施过程中的体会，和大家一起探讨企业ERP实施过程中数据准备的一些问题。
1、数据准备的重要性
在ERP系统的实施过程中，通常认为系统成功三大因素按重要性排序依次为；人、数据、技术。
在机械行业中，数据作为ERP系统运行的基础，是实现信息集成的首要条件。也曾有“三分技术、七分实施、十二分数据”的说法，可见数据管理的重要性。数据准备也因此成为实施过程中的一个非常重要的阶段。在数据准备的各项工作中，信息编码这项基础工作最为复杂，其复杂程度远远超过ERP软件提供商的想象。作为智邦国际的实施顾问，从一开始就会非常重视基础资料的编码问题，并会提醒到企业，以下这些编码原则供企业编码时参考： ●编号应该反映顺序
●编号应该反映分类 ●编号愈简短愈好 ●避免采用有异议编号 ●避免使用特殊符号 ●编号长度应求一致 ●避免使用英文字母 ●变动属性不应纳入编号 ●编号应有防错功能
实施顾问从一开始就应该强调基础数据的重要性，并会要求企业采取切实的措施来保证这一点，使企业从一开始就对这个问题表现出极大的关注，才能保证项目在上线过程中不因为数据质量差而受到影响。
2、数据准备的过程
数据准备的过程概括为以下几个方面。
(1)建立数据准备有关组织。为了更好地完成数据准备工作，建议在项目组内专设数据组，从而保证数据准备的顺利进行。数据组的主要工作是分析数据准备的范围，建立数据搜集模板，组织必要的培训，监督数据质量，并负责数据的最终导入和使用。
(2)明确数据准备的要求和范围。一般经过初期的项目调研和培训后，项目组会确定基础数据的范围和要求。数据组在此基础上要分析基础数据从哪些部门搜集，明确数据准备的难点和重点，从而确定数据准备的分工和进度安排。
(3)准备基础数据模板。一旦明确了数据准备的要求和范围，数据组要分别为各种类型的基础数据准备相应的搜集模板，并与业务部门进行沟通，解释基本资料中的重要字段，勾选必要字段。同时与该部门确认数据资料整理的进度并取得相关责任人的承诺。比如说，要准备供应商资料，我们把软件中的供应商资料导出到Excel表格，针对表格中需要填写的项目提供一个详细的说明，让业务部门填写。但必须明确表格中哪些数据是必须填写的。这样每个准备供应商信息的人，就会知道供应商资料应该包括供应商名称、编号、地址、税号/账号、联系人等等。
(4)对数据进行校验和核对。在数据的搜集整理过程中，数据组要不断对整理的数据进行校验和核对，以保证数据的质量。发现错误和遗漏要及时与具体负责部门和人员进行沟通，不要等大量数据积压后再解决。对于不影响整体上线效果的部分资料，如果其本身过于庞大，可就其中一部分先行整理，其余在上线后慢慢补充。
(5)数据转换和导入。基础数据准备到一定程度时，可以考虑进行部分数据的转换和导入。如果基础数据量不大，导入可以采用组织专门录入员直接输入的方式，如果基础数据量很大，一般就需要采用通用的数据转换程序或开发专门的数据转换程序，比如易飞系统的数据导入就可以通过SQL Server的数据导入导出工具来进行。因此如果数据量大，在数据准备时就更需要按一定格式准备数据，否则，数据转换程序不能正常工作。
3、基础数据的形态分类
企业中的基础数据可分为两种：一种称为静态数据，所谓静态数据是指在一段时间内相对稳定，一般不随时间不同而改变的数据。以智邦国际为例，包括：存货子模块的品号基本资料，各部门、仓库、人员信息，采购子模块的供应商信息，销售子模块的客户资料，总账子模块的会计科目，产品结构子模块的BOM数据，生产过程中的加工中心、工艺路线等等。静态数据一般比较稳定，可以提前准备。
另一种称为动态数据，动态数据比静态数据变动频率高，一般随时间不同而改变，如库存余额、总账余额、应收账款余额、应付账款余额、未结销售订单、未结采购订单、未结工单等等。这些数据的准备要以各模块上线切换点的数据为准。比如，计划9月份总账模块上线，一般以8月末总账余额为准。
由于两种数据类型不同，在实施中采用的数据准备对策也不同。对于静态数据，往往在实施的开始阶段就应着手准备，准备时间也比较长，可以安排专人负责，而动态数据往往在系统上线切换点之前才开始准备，准备时间短，因而需要投入的人力也比较多，比如有些库存余额要经过全面盘点后才能得到准确的数据。
4、数据准备应注意的问题
总的来说，数据准备工作应该在意识上、方法上、操作上注意以下几个方面的问题。
(1)企业领导要对数据准备的重要性达成共识并进行有力推动
“输入是垃圾，输出的必然是垃圾”。为确保信息的准确性，企业必须投入大量人力物力进行漫长的数据准备。企业的原有管理多是概念型的东西，一旦具体量化就会出现很多困难。更何况初期的数据准备没有任何成效，枯燥而乏味，还要不时接受来自各方面的有形及无形的压力，这时领导的支持与鼓励就显得尤为重要，因此负责项目的老总和领导在任何阶段都不能忽视对项目的支持与鼓励。同时，由于数据准备牵涉到企业多个部门，因此也离不开各部门员工的积极配合与支持。
(2)数据准备要兼顾科学性和实用性
以BOM数据为例，笔者曾在一家客户的实施过程中发现，由于企业多年来实行的是较为粗放的生产管理方式，因此对于系统要求的一些基础数据，企业没有完整的记录，企业的BOM数据往往是七八年甚至是十几年前的消耗定额。这期间生产部门早已对其进行了更新和改动。但由于缺乏精细的管理方式，这些改动没能以有效的文件形式保留下来，造成技术部门与生产部门的严重脱节。实施中由于我们一开始在BOM资料准备上过分依赖技术部门，导致系统试运行时许多数据实用性很差。后来又不得不召集技术部门和生产部门的人员坐在一起重新讨论BOM嫁接，从而对系统上线造成了一定的延误。
(3)数据准备可以采取“分步实施，先易后难”原则
准备数据时，可以采取“分步实施，先易后难”的原则，即先准备编码和物流管理系统的有关数据，在实施物流管理系统的同时进行其他数据的准备工作。各种定额和期量标准的制定如BOM和工艺数据可以先按现有定额输入系统，再通过生产管理系统的试运行及上线后采取逐步调整的方式加以完善。
(4)数据准备可以和其他实施阶段并行
许多用户往往把数据准备作为一个孤立的阶段，喜欢集中一定的时间段把它做完。其实不然，数据准备实际上是贯穿于ERP实施的各个阶段，而且不同阶段对数据的要求也是不同的。对于一个分期上线的系统，如生产计划、物料需求模块等所需要的品号、制造提前期、采购提前期、固定前置天数、变动前置天数以及经济批量等基础数据的搜集就可以放在稍后进行，前期的数据准备可以先忽略这些字段的分析确定，而将精力集中于更为紧要的数据准备上。此外，有些阶段比如用户培训或流程模拟阶段，对数据准确度的要求并不十分高，数据量的要求也不很大，那么数据组为这些阶段准备数据时就可以不必进行严格的校验和核对，从而降低数据准备的难度，缩短数据准备的时间。
(5)数据准备要建立长期的日后数据收集与审批机制
经历了实施阶段的数据集中准备工作，企业在ERP项目上线后往往还需要不断补充新的数据，这就需要在实施过程中建立起日后长期的数据收集和审批机制，形成正规的制度和流程，如新品号的建立流程、客户/供应商信息的更新流程等。只有这样，才能保证数据长期的及时性与稳定性，才能保证ERP上线一段时间后后续收集数据的质量。
(6)数据准备工作要承担责任，要有相应的制度保证
在准备数据之前，成员要准备一份“数据准备文档”，在该文档中要明确数据准备时间和范围，即明确何时完成、准备何时的数据、准备哪些数据。为了明确双方的责任，还应建立相应的规章制度。如明确基础数据建立和维护的责任单位，建立规范的数据管理工作流程等。有条件的企业应对数据准备工作建立相应的激励和奖惩制度，如对每条正确的数据输入，给予相应的责任人和部门负责人奖励，对每条错误的数据输入给予惩罚，以保证数据的正确性。
第二篇：erp项目实施
erp项目实施
企业实施项目是一项非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的项目团队，才能保证ERP实施工作的成功。为了确保ERP实施工作的顺利进行，企业必须建立相应的组织机构，把各项工作落实到人，并加强ERP实施项目的领导和管理，为项目的实施提供组织上的保证。
(一)组织工作的重要性
在ERP实施项目的组织机构中，必须由以下四方面人员组成，即企业领导、企业IT技术人员、各科（处）室领导及管理人员和ERP供应商的实施顾问组成，其中动员各部门的管理人员参与项目的实施极为重要。
谁是企业ERP系统应用的主人，这样一个简单的问题，在一些应用ERP的企业中一直没有搞清楚。在一些企业中把ERP系统的实施和应用工作都认为是计算机中心人员的事情。管理科室的领导和管理人员袖手旁观，不积极配合，作为份外的事。在这种情况下，系统必然失败。这里关键问题是没有搞清谁是ERP系统的主人的问题。ERP系统的需求应来自管理的第一线，是为了改善现行管理才使用ERP，项目安装成功后也是一线管理人员来使用。因此ERP项目的实施和应用，从一开始管理部门的领导和职工就应积极参与，作为自己的事情来对待。计算机技术人员只是处于一个技术支持和技术服务的角色。当然由于我国企业管理比较落后，对计算机技术缺乏了解，在系统开发的前期，企业计算中心人员要负起更大的责任，要起到技术引进和启蒙教育的作用。但IT人员千万不能一切包办代替。企业要采取一切措施争取一线管理的领导和职工尽快地进入角色，与IT人员积极配合，努力学习和掌握ERP系统的知识，积极参与本部门相关子系统的实施工作，详尽地提出自己的需求和意见，尽快掌握ERP系统的有关应用知识和操作技术，只有这样才能出真正作好ERP系统的应用工作，才能使ERP系统在企业获得成功。
（二）ERP项目实施工作的组织方案：
在企业开展ERP实施工作时，必须建立一个相对稳定的组织机构，才能保证ERP项目实施的顺利进行。下图给出了项目实施建议的组织方案。本建议方案是一个两层的组织机构，其中上层ERP项目实施的领导小组，是该项目的决策和领导机构；第二层ERP项目实施具体工作执行者，是一个高素质的团队。ERP实施项目的组织方案
（三）各组织机构的职能
（1）ERP实施项目领导小组（或委员会）
A、组成：
ERP实施项目领导小组是由企业高层领导、各部门级领导和ERP供应商的咨询顾问组的负责人组成。其具体组成是：
·组长（或主任）由一名厂（公司）级领导（最好是第一把手）担任
·成员:
-厂（公司）级各位领导
-有关处（科）室、车间（分厂）领导
-计算中心负责人
-关键岗位管理人员
-ERP供应商实施项目顾问组负责人
B、职责
ERP实施项目领导小组负责对ERP实施过程中发生的重大问题进行决策，把握咨询工作的目标和方向，控制工作的进度计划和工作质量，提供所需资源和协调所发生的资源竟争和发生的矛盾。其具体任务是：
·决定ERP实施项目投入的人力、物力、资金等各项资源，并在资源发生矛盾时进行调度和协调；
·挑选参加ERP实施项目小组工作的成员，任命“项目小组”负责人；
·审核批准ERP实施项目的目标、范围和原则；
·审核批准ERP实施项目年、季、月度工作计划；
·参加ERP实施项目阶段性会议，听取并指导项目小组工作报告；
·决策企业管理模式、方法、流程、组织机构等重大调整问题；
·审批有关ERP实施工作的各项规章制度及考核办法，制定奖惩制度和激动机制，鼓励参加项目的全体人员努力完成本职工作；
·决策有关ERP实施工作中各种重大人事变动；
·审批ERP实施过程中重大技术方案和结论；
·主持ERP实施工作各阶段成果的验收和鉴定。
C、活动方式
领导小组（委员会）不是常设机构, 原则上每月召开一次例会, 听取工作汇报, 检查工作进度, 发现问题, 提出解决方案。如遇重大事件发生时, 可随时召开会议。
D、对ERP实施项目领导小组组长的要求
1）领导小组组长应是企业一位高级资深领导人，最好是企业的第一把手，或第一把手委托的一位付总。
2）ERP实施项目的领导者,必须对企业信息化建设有着极大的热情和积极性,坚信必须进行改革和创新才能使企业充满活力,在激烈的竟争中立于不败之地。并把这种信念感染企业中的每个职工，使他们对项目充满信心。
3）领导小组组长必须要有足够的权威，他有权分配ERP实施项目所需要的有关资源，包括人力、物力和财力。特别在人事调动中，要保证ERP实施工作中需要的人才，而这些人才往往也是日常管理工作中的业务骨干，只有企业的最高领导才能进行统筹安排，才能在各项资源发生矛盾时做出有效的协调。
4）ERP实施项目的领导者要有忧秀的气质和百折不挠的精神，他应该善于把任务的目标与项目组的行动统一起来。领导者必须是一位真正的领袖，他不是仅能命令别人去做事，而是能让别人能在做事时充满激情。
5）高级项目领导应该积极地参与ERP实施的实践，在实践活动中与各方面人员沟通，了解真实情况；同时，又不要陷入到锁碎的日常事务之中，随时注意把握大方向。
（2）ERP实施项目小组
A、组成:
1）组长（1人）, 副组长（1-2人）（建议: 由企业和ERP供应商实施顾问组各选派一人，分别担任正、副组长）；
2）企业IT人员（或计算中心人员），包括系统分析人员和软、硬件人员；
3）与ERP实施有关的各处、室、车间选派参加ERP实施工作的人员；
4）ERP供应商的实施顾问。
B、对项目组的基本要求：
1）ERP实施项目小组，要全面参与企业ERP实施项目的全过程，要确保管理咨询项目的顺利实施和完成；
2）项目小组是由ERP供应商的实施顾问和企业各部门管理骨干组成。项目组中各部门的管理人员要能准确地描述企业的管理现状和业务流程，在ERP项目实施活动中，全力投入项目的实施工作；
3）项目小组是一个高效、团结、协调的团队，要求这个团队要有一定的相对稳定性，并在项目执行期间小组成员要100%的时间投入项目实施工作。只有这样的团队才能推进项目的成功；
4）企业抽调的项目小组成员，要熟悉本部门及相关部门的管理业务；有丰富的企业管理经验和独立解决问题的能力；有敏捷的思考能力和较强的工作能力；在企业内部有一定的影响力，工作积极热情，有责任心，愿意投身于该项目工作；有较好的沟通能力和较好的人际关系。
5）无论是企业内部的人员还是企业外部的人员，都要打破传统思想的约束，发扬创新精神，积极接受新新鲜事物。
C、职责
负责ERP项目全过程的实施工作, 包括:
1）全面执行项目领导小组的决定，达到项目的预定目标；
2）根据项目领导小组制定的总体目标和进度要求，制定并执行项目的实施进度计划，并定期向领导小组汇报工作，听取指示；
3）参加ERP实施项目顾问组织的有关ERP技术的培训；
4）组织并参加现场业务调查和分析工作；
5）参加现行企业业务流程的调查、描述、分析和忧化工作；
6）参与“ERP建议方案”的设计和报告的编写工作；
7）承担计算机硬件系统和网络建设的工作；
8）配合ERP软件供应商进行应用软件的安装、调试及维护工作，并在调试过程中学习和掌握软件的原理、操作维护方法和简单的二次开发方法；
9）在实施顾问的指导下，组织整个系统的编码工作和数据准备工作，确定编码方案，指导各管理部门的应用小组人员进行编码和数据准备工作；
10）在实施顾问的指导下，组织各应用部门的领导和管理人员充分了解ERP软件系统方案，对比实际需求进行分析，提出对软件系统的用户化修改意见，经过有关方面人员充分讨论后最后确定用户化修改方案，并组织方案的实施；
11）负责对最终用户的操作培训工作；
12）在实施顾问的指导下，协同企业管理部门制定对ERP系统实施项目的管理规章制度和参加实施人员的奖惩办法；13）负责组织ERP系统实施各阶段的成果验收；
14）遵照“ERP项目实施进度计划大纲”，编制各实施小组的月、周工作计划，并定期向领导小组汇报；
15）组织ERP系统的最终测试和验收；
16）负责ERP软件系统正式运行后的维护工作和简单的修改、开发 工作。
D、对ERP实施项目小组负责人的要求：
1）实施项目小组负责人直接负责项目的实施工作，要求其全部时间投入此项工作；
2）由ERP实施工作工作涉及企业管理模式的改造和软件在各管理部门的应用，因此要求项目小组负责人不但要熟悉计算机技术、ERP软件技术，还必须有较深的企业管理知识，要对企业现行管理较为熟悉；
3）为了便于组织各部门人员参加ERP系统的实施工作，项目小组负责人应具有较高的职位和威望，对上能与企业高层领导进行较好的沟通，对各部门之间又具有很好的协调能力；
4）实施项目小组负责人应有较强的管理才能，有序地安排工作和协调资源的使用，在项目执行的过程中能有效地控制时间进度、项目的质量和成本；
5）实施项目小组负责人要协调ERP软件供应商实施顾问和项目小组其他成员之间的关系，在工作中发生矛盾时，要善于进行调节，妥善处理矛盾，使整个团队团结协作、思想统一，才能保证项目的顺利完成；
6）管理咨询项目小组负责人要有极强的应变能力和坚忍不拔的精神。只有这样，才能在项目发生变化时，领导团队不迷失方向；
7）实施项目小组负责人要有改革和创新的精神，能够接受新鲜事务，在ERP建设中引进先进管理模式和现行管理改造中，起到积极的推动作用。
3）各处（科）室、车间项目实施小组
A、组成·组长: 由各处（科）室、车间第一把手担任组长
·成员: 所涉及岗位的管理人员
B、职责
1）负责本部门涉及的子系统、各功能模块的实施工作；
2）负责本部门子系统实施中的数据准备和录入；
3）负责本部门子系统的试运行和系统维护工作；
4）负责用户化修改方案的提出、需求调查和设计的配合工作、实施和验收等；
5）制定本部门项目实施“月、周工作计划，并向”领导小组"做月度工作汇报。
C、对人员的基本要求
参加项目实施小组的人员必须是对企业信息化建设积极热情，能
全身心地投入这项工作。ERP是一项新技术，因此小组人员必须对新知识有学习的兴趣和学习的能力。小组人员要精明强干、吃苦耐劳、善于团结别人。精通本部门的管理业务。
ERP实施的组织工作的核心是要做到以人为本，充分调动企业全体人员的热情和积极性，包括领导的积极性和职工的积极性。为此，在ERP整个的实施过程中都要抓好教育和培训工作。这样整个企业才能统一思想、团结一致，使ERP系统的实施工作成功。
第三篇：ERP项目实施经验总结
ERP项目实施总结
一、需求调研：
1、调研工作不够细致，对某些特殊业务的理解程度不够深入，造成以下几种情况：A：在实施过程中拖延工期；B：按照原定方式设置后，业务无法流转，导致数据基础数据录入后的返工；C：需要二次开发才能实现的功能，无法变通，导致加重实施工作的难度，甚至会延误工期；这些情况的发生都会使操作人员产生抵触情绪，严重者会引起双方的矛盾，不利于项目的顺利实施。
2、在调研过程中一定要做到全面细致，尤其是对用户的比较特殊的业务，应详细的了解业务的操作流程，并收集相关资料，调研结束当天就应根据纪录，经调研小组讨论后，出具相关调研总结报告；调研工作的不到位会直接影响到合同的签订，双方责任的明确、以及软件功能的界定。
3、必须有明确的需求，一般我们的客户是在我们业务人员的极力推动下上ERP的，在现有产品条件下不可能象SAP那样满足用户的所有需求，所以实施人员必须了解用户的关键需求，如：是资金积压太多、还是市场预测不准。满足了关键需求项目就算成功了一大半，能够比较体面的结束项目。
4、搞清楚哪些问题在ERP中处理哪些问题不能在ERP中处理。用户曾经提出这样的需求：能不能自动测量储油大罐中油的容量，实际上这是自动控制方面的问题，肯定不能放到ERP中。
5、由用户在消化软件的基础上设计自己的业务流程，实施顾问给出改进意见。因为用户对自己的业务是最熟悉的，执行起来也比较方便。
6、项目调研虽然重要，但由于在调研时，初访者对ERP的认识是很有限的，也不懂软件功能，经常会出现问非所答，所以调研报告的水分是很高的，只能作为实施过程的参考，并不能按调研报告去实施，否则实施过程必会出现过多的反复。调研报告水分高的另一个致命原因是被访者报喜不报忧。
二、系统初始化：
1、正式初始数据之前，发现基础数据准备不够充分，从而加重了实施过程中劳动强度；甚至在整理过程中，用户才发现自己的账目比较混乱，比如：有时产生仓库账和财务帐不符，仓库账和实物账不符等，这些都可能拖延实施的进度。
2、在初始数据过程中，对用户的各种数据和业务，要做出正确的分析和判断，尽可能发挥软件的优势，避免返工。
3、不要轻易答应用户将老系统中数据转入新系统，否则可能会加重实施人员的工作负担，造成数据不准确性隐患，而且有时一些不正确在当时可能不被发现，从而对以后的维护工作带来难度。如果确实需要通过sql或小工具导入，一定要反复做测试。
4、千万不要替用户做初始数据和初始化，不管企业有何理由。这顶并不漂亮的帽子会使用户只知其然而不知其所以然。
5、部分操作人员的重视程度不够，在准备数据或录入数据过程中，工作不够认真、仔细，可能产生大量的重复性录入。所以我们应要求企业建立审核机制，做为实施顾问，要经常在软件界面中查询相关数据，帮助分析数据的正确性，发现错误及时纠正。
6、在初始化时，注意权限设置，像维护工具、各个系统的系统参数设置、基础数据维护、单据记帐等功能权限不要赋予无关的人员。
项目组织：
1、ERP项目是“一把手”工程，而不应仅是电脑室的工作，而且用户的项目负责人至少应是副总或相当于此级别的人员，如果项目负责人不能在项目实施中，发挥领导作用，会产生部门之间的责任不够明确，造成部门之间相互推诿，推卸责任，互相踢皮球。
2、企业认为上ERP完全由软件公司一手承担，他们只是配合角色，这是不对的客户高层领导必须重视，领导的重视并不是停留在口头上的，也不是非要亲自学计算机、学软件。而是要在总体上安排计划，协调人力、物力资源。而不是“你们帮着做吧，一周向我汇报一下就可以了”。
3、我方项目组的分工要合理搭配，让项目组每个成员在这个项目上能感觉学习到新东西，工作量可以适当的再饱和一些，给每个人规定任务完成的最终时间，把他们的积极性调动起来，同时也要给他们一定的压力，一个项目的成功与否，是一个团队的共同努力，光靠项目经理自己是不行的，注意调动内部和外部的力量。项目管理
1.重视项目周报的编制质量和及时性。
项目周报是对每周项目进展情况的正体反映，涉及实施、开发、项目管理、商务等方面。所以对周报请大家高度重视，如果周报上反映的问题，相关人员没有及时响应或反馈意见，比如需要商务经理协调的问题，大家反映了，商务经理没有响应，那出了问题，是商务经理的责任，但如果没有把问题及时反映，那出了问题就是项目经理的责任，所以说，不要认为周报写了也没有用，尤其是需要我们公司开发、高层领导协调的问题，一定要在问题刚暴露时就要反映，不要报喜不报忧。
周报不仅仅是给客户看的，对不方便客户了解的内容，大家可以一式两份，其中一份给客户，另一份给公司，比如对开发进度的要求、项目团队内部问题等不方便客户了解的内容，可以单独一份发给公司。周报上尤其是跟计划的对比，请大家多花点时间考虑一下，如果拖期到底原因是什么，我们项目拖期很多时候都是由于不重视计划，不仔细分析拖期原因，结果最后就拖长了。 对周报的报送时间请大家注意，既然我们规定是周一上午报送，就应该按时报送，这本身也是体现项目经理的项目管理水平的一方面，并且我们周报是要求对方项目经理每周签字的，如果是上周的周报每次都是周二才给客户签字，客户原意吗？这次在石家庄办事处的信息栏上，我看到河北区三位同事因为没有按时交总结，被罚了50元钱，我想对于文档报送的及时性，我们虽然不会去罚钱，但将来在项目考核上应该有所体现。
有时我们觉得周报编制比较费时间，建议每天可以抽出10分钟时间记录一下当天项目情况，周末时汇总整理一下，编写速度会加快，另外，从锻炼和培养的角度，项目经理也可以让实施经理写周报，项目经理最后审核补充。2.合理控制需求。在项目实施的过程中，企业肯定会提出这样那样的新需求。在满足企业要求时，要以合同为依据，量力而行，少承诺，重信用。客户满意是我们的目标，但这种满意必须是建立在客户合理的预期基础上。我们必须明白，把客户的满意率从80%提高到100%所付出的成本远比从0%提高到80%高的多。3.对于客户提出的需求，不要轻易的答复能做或是不能做，跟开发经理或产品部商量后，如果不能做，一定给客户一个让人接受的理由，不要简单的说‘NO’。4.具体问题具体分析，不要什么事都凭经验去做，有时，仅凭经验做事会发现，经验会让你错误。
5.项目组要进行‘走动管理’，不要用户打电话给你或者反映给你了才到现场，平常即使用户不反映问题，也常到现场走走，询问一下各岗位有无问题，使用情况怎么样，甚至有时拉拉家常，这样做一方面可以及时发现问题及时解决，避免小问题变成大问题，另一方面可以增进与用户之间的感情交流，拉进距离，双方熟悉了，互相信任了，出现问题后，用户也不会出现过激的反应。6.对于做ERP项目，做为软件方，我们可以跟客户进行协商、探讨，但是也不能什么事情都依着客户，我们有自己的实施方法、有自己的项目管理方法、有其他客户成功和失败的经验教训，在这些方面，客户需要听取我们的意见，比如在实施范围、进度、实施方法方面，这方面要多跟客户沟通，以我们为主。7.为保证客户数据安全，防止不必要的数据泄密，发生双方法律上的纠纷，建议在项目组内部建立客户数据保密制度，可参考如下：
客户的数据在没有项目经理允许的条件下，不准项目组成员随便拷贝、传输给项目组以外的人员（包括公司内部人员）作测试、模拟以及其他用途。 对于客户的数据界面，除非得到客户方项目负责人明确书面同意，否则不允许用客户的数据作对外演示使用，也不允许在说明书、宣传材料中直接引用，当然，在改动客户数据资料，以非真实数据可以引用。
不允许将其他客户的数据在另外一个客户的服务器上恢复后作测试、演示使用，如果确实需要作测试使用，只能专人专管，并且只能在我们自己的机器上作测试用，并且绝对不要让客户知道。
对于为了解决客户问题，确实需要公司开发人员对客户数据库作测试分析这种情况，发到公司的数据库必须专人专管，尽量不要放到公司公用服务器上，可以放到个人电脑上，一旦不使用后，立即删除。
不要在一个客户现场，太多的谈另外一个客户的一些业务流程以及机构设置、人员关系等情况。
现场实施人员在帮客户设置权限时一定要注意严格设置功能权限和数据权限，尤其是配方、工资、财务、销售方面的数据，不该设置的权限一定不要随意给客户设置，最好让客户有严格的权限申请流程，由专人来设置。
第四篇：ERP系统项目实施计划
ERP系统项目实施计划
一、公司简介
这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。
二、该项目的许可说明。
由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。
三、项目的实施规划
1、总纲
公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就……(我会为你默哀！)。
2、项目实施的范围
公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP等等，在这里需要详细列出(可以参考我在BBS中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。
3、项目的费用计划
公司目前的软硬件情况如何，上ERP系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。
公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、WEB软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(每年的服务费用另收，约软件费用的10%~15%)，另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求)是不同的，在这里需要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。
4、进度计划
公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。
该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(寻找软件、硬件、咨询供应商等等)。
A、项目选型阶段
a、初步选型阶段(十数家)
在该阶段需要进行的准备工作包括哪些(参考我在BBS中贴出的文件)
该步骤完成的标志是：寻找XX家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。
b、精细选型阶段(三至四家)
精选的公司ERP系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。
在这里要提出：考虑到公司已实施了RF-MIS，在挑选软件供应商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一部份)。
c、项目确认阶段(一至两家)
确认的公司(一家，以及候选一家)，该公司的项目项目计划交老总批核。
B、项目调研阶段
承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜)。
承接项目单位需要做到的大概方面(整理公司的业务流程、目前存在的问题及分析对策、如何通过ERP系统达到加强管理的目标等等)
C、合同谈判期
需要就合同细节进行谈判，谈判的时间应该予以计算(一般为一周时间)
合同谈判需要由谁负责，由谁批核，付款条件(项目调研付百分比、预付百分比、项目培训过程支付百分比、试用付百分比、验收完成付百分比)
需要注明的是，这里只是计划的情况，具体的情况还需要具体去谈(先给老板一个大概的付款方式----需要保障老板的权益)
D、项目培训期
计划ERP实施培训需要多长的时间，一般为每个部门三天，另集中培训两周。
应该由部门什么人参加，培训的内容是什么(参考前面的范围计划，一般是
部门主管为KEY USER)、培训的结果是什么、如何考评结果。
这里也可以提一下：由于顾问人员的流动，常导致项目实施的混乱，故建议公司跟具体的实施人员签订项目跟踪协议，由其个人保证项目的顺利进行，系统实施完成后再给予奖励(预算外费用)。
培训完毕需要参与培训的人员对教师的培训结果予以评价，并作为支付培训费用的依据。
E、项目试用期
项目试用期至少需要三个月，这三个月里一般需要软件公司有专人给予指导(一人)，试用期过短用户难以体会系统中存在的问题----肯定会有的，也难以习惯系统的运作方式。
试用期每个月需要对仓库库存进行盘点，盘点数据的准确率要按50%、75%、90%的准确率递增(还有生产率、加班减少率具体如何自己考虑。不过千万注意：不要定得太高！！)。
该期间必须由KEY USER编写本部门的ERP实施运作流程(操作手册)，同时需要由KEY USER对本部门的ERP项目进行具体验收。
F、正常使用期
目前有两种方式由旧系统切换到新系统。
a、一次性切换。
b、并行后逐步切换
项目计划中应该明确两种切换方式的优点和缺点，并建议采用哪种方式切换。
从什么时间开始正常运行。计划从切换到正常运行的过程为XXX天(至少150天，否则……)
合计：从选型到系统正常运行需要XXX天，预计总费用XXX万。
四、项目的风险规避和质量保证
目前公司的运作状况如何(哪个部门负责什么工作)，实施ERP可能会需要影响到哪些部门的哪些工作，具体操作时应该如何避免。
实施ERP系统可能会遇到的问题(如果对公司的管理有任何意见，就让顾问公司来提)
对于进度的控制应该达到一个什么样的程度，在这里需要将数据量化：实施前仓务部需要提供什么样的资料(平均库存总量、总金额)、财务部需要提供什么样的参考数据(财务管理的数据)、采购部需要提供什么资料(平均应收货物数量，总价格、交货准时率、料件的采购提前期)。
有两点需要注意：
1、这里我提的数据适用于未实施ERP系统的公司，由手工向电脑化的转变，对你们不一定适用。
2、贵公司需要提及的主要是现有MIS系统存在的问题，以及如何通过新的ERP对这些这些问题进行改进。
五、人力资源安排
除开始项目规划中提及的人员以外，这里还需要继续阐述ERP系统的人力安排，并以表格的形式体现：
人员 职务 阶段 职责
魏治 项目经理 项目初选 寻找十家基本符合公司要求的ERP软件供应商，并整理XXX报告。
项目精选 判定3家符合公司要求的软件供应商，并完成……工作··· ··· ··· ···
这里尤其需要说明的是：什么时间需要管理层的什么协助！！
六、实施ERP系统需要注意的问题
这里添写实施ERP系统需要注意哪些，以及ERP系统不能完成哪些管理上的要求----比较理性客观的评价ERP系统。部份内容可以附加XXX报或杂志对实施ERP系统的评价。
同时也应该申明对ERP系统的哪些期待是不合理或者达到会有困难的。
把丑话说在前面，有利于以后的进度控制。老板如果把ERP系统想得太美好反倒对ERP系统实施不利！
六、附件
实施目前比较流行服务器系统需要达到的配置(给老板建议)。
服务器(型号、规格、功能)
如果是开发软件的话还包括软件的开发规范。
······
这一部份东西太多，具体情况具体考虑，不写了。
总之，整份文件需要让老板明白：实施ERP系统会遇到的主要问题，包括费用、时间以及对现有工作的影响。让老板做到心中有数！
这里也讲一句废话：计划与实际的总有些差别！在计划书中也必须让老板明白，差异部份如果多出的话也必须得到老板的书面批示。
第五篇：汽车业ERP项目实施工作经历
2005年底集团公司重组,2006年领导派我到****厂负责ERP项目实施。
项目背景：
n*****厂是个正式工300人临时工500人的小厂，到2000年年底，企业已资不抵债，濒临倒闭。可是换了个厂长，这个厂长创造了一个四年来产值番四番的神话，2001年年底时，产值2500万元,而2005年产值达37200万元。他在管理创新,技术创新上做了大量实实在在的工作，主要以生产改装驾驶室车身，其中四分之一的市场是和东风****高顶双卧车身，另外4分之三来自于社会市场。厂子从原来几百万的小厂现在变成固定资产在2个亿左右的中小型企业，产值在4个亿左右，今年1-9月份的利润是3600万，使得这个厂现在成为东风****公司效益最好的企业。基于提高管理水平的原因，领导决定上ERP软件。
开发商则是一家台湾的ERP的软件企业，大约6年的的软件历史。软件服务商是*****公司，实施一般靠外援。我是作为企业负责实施的项目负责人来协调实施完成此项工作。他们派一名实施人员(年青大学生)与我共同实施,此前他们厂已实施半年,只有市场部在用。
我从2月份开始接手后，首先分析合同条款，针对软件服务商的服务质量承诺进行了修订量化，并对双方的违约责任进行了界定，为此提高了软件服务商的工作服务态度和责任心。其次对企业ERP的应用现状及人员思想进行了调查，并向领导做了汇报。在领导的支持下，2月初召开了ERP项目启动大会,成立ERP推进小组,拟定的《ERP项目实施工作计划》,制定了严格的《ERP项目管理考核办法》及各ERP岗位人员每日考评细则，并形成了每周一工作例会制度，分析解决出现的问题，定期向领导报告工作进度。这些为保证实施进度起了重要的作用。
在ERP实施工作中，我负责整个项目的推进实施，记得重点三项工作一直是难题:
1．仓库库存数据的准确性，尤其是车间现场在制品的盘点。*****厂以前只上了新中大财物系统，而仓库物耗一直是用手工开票做账，基础管理较差，物耗室里有三个人负责月底手工上下账和报表。我根据物料特点及管理仓库制度了详细的物料编码原则,为提高效率每次把库存数据从EXCLE导入SQL数据库，其中发现了不少笔误，还有许多重复零件号零件名称，有的还没有零件号的物品，这些不得不找来技术部，采购部在一起纠正。车间现场在制品的盘点是比较麻烦的，虽然他们平时做盘点，但往往是按辆份驾驶室用量来盘点的，比如153白件一套，153内饰件一套。这样根本得不出基础的零件数据，我不得不找领导说服车间根据现场的实际物品重新盘点。由于车间生产任务一直较忙，停线时也只有一天时间，用一天时间把现场上万个零件盘点清楚非常不容易，尤其是白件的流水作业。有很多白件（自制件）还没有零件号零件名称又找技术部做。总而言之期初数据的导入非常辛苦，往往要花两三个月的时间才搞清楚。基础数据的准确性,可扩展性与可操作性为以后工作打下了良好的基础。
2．物料清单BOM的制定与维护
要想把企业的BOM做得很好又便于维护,就必然要了解企业产品的市场变化外部环境,产品构造特点(自制件、半成品、虚拟件)生产制程APS规划(当然****厂并没有购买此模块)及生产周期。****厂生产的车身分为长头(1092)。平头(153)、农用车5815、半高顶153、高顶双卧几大类, BOM结构展开是根据钢材(自制件)采购件、车身焊接总成未油漆(半成品)、车身油漆总成未装备(半成品)、车身内饰总成已装备展开。BOM结构图
由于市场化的产品份额逐渐扩大,我分类时把基础车型(按生产计划批量生产车型。主机厂已批量车型,合同里赊销的车型)定为标准BOM,把属于市场变化车型定为订单BOM,由于车身总成有上千个零件组成。而且ERP系统的运行与BOM的完成有直接关系,否则以后的MRP
及生产领料没有办法实现。我们重中之中抓BOM的制定。一方面我借助于领导的威信与压力,另一方面不停止的督促及考核,这样工艺员们加班加点节假日不休息完成了大部分标准BOM。
由于市场部下的计划车型变化复杂，往往一种车身对应好几种车型号，很不便于管理，我们要求市场部下达基础车型，在对方货号里标明对方车型，在摘要里写明用户具体要求。技术部做一个基础车型与变化车型对照表。做订单BOM时节省了不少时间,由于每一张订单要做订单BOM,频繁的工作量必须有一个综合工艺员能稳定的做这件事,可是技术们天天不是下现场就是到主机厂签协议或出差服务,而且技术员各管一种车型对所有车型都懂得多的没有,加之技术管理基础较差,这给BOM的维护带来了非常大的困难。面对这种现状我多次与一把手沟通并要求专人负责此事,但没有结果。而且工艺员变换频繁,有两个工艺员在我们的带动下做BOM时非常熟练,干了几个月又被领导调往成都。我们又不得培训其它不太会用的工艺员。这些在整个项目进度的控制上花去了大部分时间。
3．业务流程的重组。
首先我对****厂的工作流程进行了一些调查,并召集各部门开会沟通,重新制度了工作流程。各部门签字并报厂长批准执行。之前为了使全厂职工领会ERP的原理并减少实施障碍,我们对实施人员及部门领导进行培训。并且对每个部门业务流程讲解及实施模拟演示,各部门的工作热情很高,尤其是仓库保管员。在经过三天的演示后准备上线正式运行,运行前召开开动员会并请厂长做了动员报告。厂长发话谁不按要求执行考核谁,要进行ERP考试,谁不及格谁下岗,并重新下发了考核细则(根据ERP考试及实际操作单据完成率)。
在实际运行当中我们发现了一些问题:
比如采购：按ERP流程：仓库把不足件信息报给物耗室，物耗室做请购单，转请购单到采购部做采购单，采购部通知厂家送货,可现实中仓库发现不足件马上通知厂家送货(厂长亲自要求的)。
但是，如果不按流程执行的话，那么按物料需求分析的计划性就无从体现，其日后的企业的停工待料问题仍然无法解决。ERP的核心是MRP，即物料需求计划，它的基本逻辑是：根据主生产计划、物料清单和库存记录，对每种物料进行计算，指了何时将会发生物料短缺，并给出建议，以最小的库存量满足需求并避免物料短缺，从而得到合理的物料需求计划。比如计划生产:ERP流程规定：市场部受订单到----技术部做订单/基础BOM-----物耗室做物料需求分析，转制令单-----制造部按制令单排产----车间看制令单备料生产，这一切环环相扣，同时需要多个部门积极主动相互配合，以最快的速度完成，而这往往需要一天时间。现实中，生产调度随时查看市场部的受订单安排滚动计划，车间一看滚动计划及受订单马上提前备料准备生产。
再比如：下班后及周末，现实中：市场部、生产调度、车间、仓库上班,其它单休息，车间生产正常运行，但ERP系统要求，只要市场部按受订单，车间又急于安排生产，那么物耗室、制造部、采购部就得随时在岗位上，在ERP系统中传递信息转单据，车间才能领料生产。
这一切都意味着现生产运行流程与ERP工作流程无法一致。若用ERP，那么生产节奏肯定会放慢许多，而且有可能会影响生产及交货期，严格按ERP流程来运行若影响生产的话，企业的考核很严厉。虽然我们ERP推进小组按厂部的要求在全厂范围内实施，而且深入到各个部门督促要求，但我们也担心会影响到生产和破坏厂里原来的规定。而且了解到：大家现在担心实施ERP流程影响生产会考核到自己，不按ERP流程实施厂里也有规定要考核，处于两头为难的境的。
我越来越感觉*****厂对市场需求变化的应对和生产快捷灵活的生产模式去适应ERP系统的矛盾。
我这一切都形成报告给厂长,并与他详细的沟通,并请他定度: ERP去适应企业？企业去适应ERP？
ERP适应企业：ERP的功能就不能完全发挥出来，只能做进销存和生产成本。
企业适应ERP：难度很大，企业各级领导得转变观念，打破现生产方式，有可能运行不畅时会影响生产，对市场的变化灵活性和快速应对不如原来的好，尤其是各个部门在ERP系统中各负各个责任，环环相扣，若影响生产的话容易产生考核纠纷。
经我与厂长的沟通,领导发话: ERP去适应企业？
接下来重新修改工作计划和工作流程:
为了实现取消手工上下账,进货时做采购单，仓库保管员审核，已实现自动上账，通过车间查询BOM(BOM的维护由车间工艺员完成)录入领料单（或根据滚动计划完成制令单，或根据缴库单自动生产领料单），在ERP系统里实现自动下账，那么到月底，库存盘点在系统里调增减核对库存。物耗室做库存盘点审核输出就可以。
由于没有市场计划和稳定的生产计划的预测计划,所以生产储备和采购周期等无法确定。****厂有库存管理上是零库存,需要一件采购一件,造成的库存积压由保管员负责,这边保管员刚通知完送货,一会有用户要求再采购,一天甚至通知四五次送同一个货。但他们认为存储风险低但却大大增加采购成本,经过与他们部长沟通进让他们确定经济采购批量(采购费用和储存费用总和最小的采购批量)采购方针。
当时****厂的ERP系统只有可以进销存运用起来,为保证ERP系统数据的完全准确性,手工账没有完全丢掉,每个月底数据对比修正。由于BOM的不完全准确性,因为生产成本还需要车间调度核算员根据领料单与实际消耗逐个核对。
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