企业基础管理工作对标评价管理办法范文合集

第一篇：企业基础管理工作对标评价管理办法

中国大唐集团公司湖南分公司火电企业

基础管理工作对标评价管理办法

第一章 总 则

第一条 为加强对公司所管理各火电企业完成日常管理工作数量及质量的监管，促进各项日常管理工作的正常开展，进一步推动对标管理工作，特制定本办法。

第二条 本办法适用于公司所管理各火电企业。

第三条 基础管理工作对标评价体系（以下简称对标评价体系）既作为公司评价基层企业工作开展情况的评价标准，也作为基层企业开展自查、堵塞漏洞和自我完善的指导。

第四条 对标评价体系以过程管理指标为主，兼顾目标控制指标，以核心业务一体化平台为依托，兼顾现场验证检查。

第五条 对标评价体系的内容包括安全生产(见附表1)、财务管理(见附表2)、燃料管理(见附表3)、物资管理(见附表4)、人力资源管理(见附表5)5个专业。

第二章 管理机构及其职责

第六条 公司成立基础管理工作对标评价领导小组，由总经理任组长，分管副总经理任副组长，副总师及相关部门主要负责人为小组成员。

第七条 领导小组的主要职责

（一）根据公司实际情况，确定基础管理对标评价工作指导思想和基本原则，审批对标评价体系和管理办法；

（二）审批公司基础管理对标评价工作计划和评价结果；

（三）对各企业评价工作的开展情况和评价结果进行考核。第八条 领导小组下设专业工作组，由相应部门负责人任组长。

第九条 专业工作组的主要职责

（一）贯彻落实领导小组指示精神，制（修）定公司对标评价体系和管理办法；

（二）制订对标评价工作计划，完成对标评价日常管理工作；

（三）提出基础管理工作对标考核意见；

（四）负责对标评价工作总结和经验交流；

（五）完成领导小组交办的其他工作任务。第十条 各基层企业管理机构及职责

（一）成立以总经理（厂长）为组长的对标评价领导小组，全面领导本企业对标评价工作；

（二）成立以分管领导（或副总师）为组长的对标评价工作小组，负责本企业对标评价日常管理工作；

（三）将对标评价体系中的各项指标，与岗位责任制相结合，层层分解落实到部门、班组和岗位，定期进行诊断分析，做好持续改进工作。

第三章 指标体系和评分规则

第十一条 对标评价体系基于核心业务一体化平台，按照五个专业分别评价，每个专业标准分为2000分。

第十二条 对标评价体系中各指标标准分的分配，突出过程管理，兼顾目标控制。

第十三条 评价指标所需信息、数据，主要从公司核心业务一体化平台中获取，现场验证类指标根据日常工作或现场查证所掌握的情况进行评价。

第十四条 评价指标原则上以基层企业为评价对象。第十五条 月度评价为当月数据，季、年评价为年度累计数据。

第四章 评价管理

第十六条 对标评价以基层自评价为主，包括岗位自查、专业检查、单位检查；公司检查为辅。

第十七条 评价排序分为综合排序和专业排序。综合排序按各单位五个专业得分的加权之和进行排序。各专业的权重为：安全生产0.4，财务管理0.25，燃料管理0.15，物资管理0.1，人力资源管理0.1。

第十八条 基层企业每月组织自评价，形成自查表，并发布上报，每季进行总结、分析。公司每季进行核查、排序，半年进行1次总结和分析。

第十九条 公司将根据基础管理工作评价结果排序情况，对相关企业进行考核。

第二十条 基层企业应结合岗位责任制将基础管理工作评价结果与员工绩效挂钩。

第五章 附 则

第二十一条 各基层企业应根据本办法，制定本企业的实施细则。

第二十二条 本办法由安全生产部负责解释。第二十三条 本办法自发布之日起执行。

第二篇：对标管理办法(初稿)

垞电公司指标对标管理办法

1、总则 1.1目的

为全面贯彻落实公司以经济效益为中心，以安全生产为重点的经营管理方针，通过开展指标对标管理工作，找出生产运营管理中存在的差距，制定有效的改进措施，不断完善管理制度、工作程序，全面提升企业生产运营管理水平，实现企业绩效的不断提高，特制定本办法。

1.2适用范围

本办法适用垞电公司对生产技术指标、煤炭指标的管理与控制；适用于垞电公司各部室对本部门责任指标的管理与控制；适用于指标相关班组对指标的监控与调整。

1.3工作原则

生产运营对标管理是公司提高生产运营管理水平，通过与国内同行业先进同类型企业指标进行对比分析，制定改进措施，从而达到或超过标杆企业的实践活动。对标工作应坚持下列原则：

1.3.1真实准确、量化可比。各项生产运营指标必须真实，所选定的指标应同类量化可比、数据易获取，能准确反映企业生产运营管理水平。

1.3.2动态管理、持续改进。通过不断完善管理标准和指标体系，突出流程管理，突出管理手段的不断创新，逐步达到对标工作的科学、规范、有效；通过日控管理，实现对指标的连续监督，避免出现管理真空。

1.3.3 闭环控制、循序渐进。以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，形成闭环控制。通过生产运营指标的改善，提高发电企业的经营绩效。

2、组织机构及职责

2.1公司成立指标对标管理工作委员会，领导指标对标管理工作。委员会组成：

主任：刘杨、何新宏

副主任：柳正军、朱伯青、夏立文 成员：唐建华、崔为农、宁宾、唐虎震 2.2委员会职责：

2.2.1审定《垞电公司指标对标管理办法》。2.2.2审定对标指标体系及标杆体系。

2.2.3定期组织生产经营指标分析；决定生产经营指标对标管理工作中的重大事项。

2.3指标对标管理工作委员会下设指标日常管理与控制小组（简称：指标日控小组），办公室设在技术支持部，小组组成：

组长：唐建华 副组长：唐虎震

成员：崔为农、宁宾、刘新、李洪波、张辉、李善和、龙凌云、叶军、汪晓琴、朱学华、朱国忠、王明军、姜道兵、张洪超

日控小组职责： 2.3.1组织制定、修订《垞电公司指标对标管理办法》、对标指标体系及标杆体系等相关文件。

2.3.2组织建立指标对标管理信息系统，负责组织指标的收集、汇总、定期分析及发布工作。

2.3.3负责组织生产经营指标标杆值及对标参考值的搜集、更新与发布。

2.3.4组织开展各类调研和专题论证；研究指标之间相互影响的定量关系；制定并监督指标控制措施的执行。

2.3.5组织开展指标对标培训和经验交流。2.3.6负责公司生产经营指标对标工作的总结。2.3.7负责生产经营指标的日常监督与控制工作。2.4.各部门及班组对标管理指导意见

公司各有关部室应成立以分管指标管理的部长（助理）为组长，以部门技术管理人员为成员的指标对标管理工作小组，负责组织本单位指标对标管理工作，以管理人员分工负责的方式，指导各专业班组的指标对标管理；建议各生产班组以班组技术员负责，抓好本班组的指标对标管理工作。

各部室及班组小组职责：

2.4.1负责制定本单位指标对标管理工作相关规定和工作计划，并组织实施。

2.4.2对本单位的对标管理工作开展情况进行检查和督导，对存在的问题及时给予指导和帮助。2.4.3 组织落实公司指标日控小组关于指标管控的各项措施，及时反映指标监控和调整中存在的问题。

2.4.4定期组织开展本单位负责范围内的指标分析；开展阶段性和特殊运方下的运行分析。

2.4.5定期组织运营经验交流，统一在指标管理和运行调整中的有效方法。

2.4.6编制指标管理培训计划，定期组织指标管理方面的技术培训。

3.指标体系 3.1指标结构

指标分为一级指标和二级指标。一级指标包括主要的生产技术指标、燃料管理指标，二级指标是指影响一级指标的分类指标。

见附件一、二级指标每日对标监控表 3.2指标统计

公司设立两级指标统计，一级是公司级，岗位设在技术支持部，由计划统计员具体负责，主要工作内容是：审核部门上报的二级指标及关联指标；核算公司一级指标；及时通报出现的异常指标；牵头进行指标分析；起草上报指标材料。二级是部门级，由各部门报表员（或兼职）负责具体工作，主要工作内容是：审核班组上报的二级指标；对二级指标进行分类统计并为绩效考核提供依据；及时反映异常指标；牵头对二类指标分析。

3.3标杆指标 标杆指标由两部分组成：一是内部标杆指标，是选自公司内部历史同期最好值；二是行业标杆指标，是选自同行业可比的国内最先进水平的指标，并随着管理水平的发展进行动态调整。

3.4指标对比参考值

指标对比参考值是为满足不同专业学习和参考的需要，公司逐步建立和完善对比参考指标体系。

参考值可分为：（同类型机组）行业平均值、行业先进值、公司历史最好值、公司历史平均值、核定设计值五类。这些参考值主要用于我公司指标的对比分析，判定指标水平，查找指标差距。这些参考值的选定，要以客观真实为前提，严防将存在偏差的数据纳入其中。

3.5标杆值及指标对比参考值的搜集与更新

公司技术支持部负责对标杆值、对比参考值的搜集和更新，原则上每年进行一次（受环境温度影响的指标每月更新一次），时间放在每全国CFB机组竞赛结果公布2个月内。

4.对标工作程序 4.1建立指标体系

根据发电企业生产运营特点，制定科学、严谨、合理、完善的指标体系。

4.2选择标杆值和对比参考值

选择具有可比性的目标指标开展对标工作，选择原则为：同类型机组；容量相同或处于同一容量级别；考虑供热量的不同对指标的影响；相同或相近的热力系统。

4.3研究指标影响的定量关系

4.3.1指标影响的定量关系主要是指二类指标对一类指标的影响的定量关系；一类指标之间影响的定量关系；二类指标之间的定量影响关系；其他辅助指标对一、二类指标影响的定量关系。可以用计算公式或曲线描述的，应明确公式和曲线。

4.3.2指标影响定量关系的获得有如下方式：行业标准；理论计算；试验获得等。

4.4指标监控与分析

4.4.1指标监控的责任划分原则是：综合指标由公司级指标委员会监控；主要一级指标由日控小组监控；独属专业的由专业小组监控；部门负责分管范围内的指标监控。

4.4.2对于异常指标，要做到随时发现随时分析，及时查找原因。判断分析的主要依据是指标参考值。每周一至五下午，运行部报表员将二级指标每日对标监控表统计完成并审核后报至运行部各专工处，再由运行部专工分析二级指标与标杆值产生差距的原因并提出改进措施，然后将二级指标对标监控表报至技术部对口专工与部长处，技术部专工应针对运行部的分析与提出的措施签署意见，并填写改进措施需要的时间与责任部门，最后由责任部门负责实施；技术部统计员将一级指标对标监控表统计完成并审核后报至技术部的对标管理专工处，由各专工分析与标杆值产生差距的原因并提出改进措施，然后将一级指标对标监控表报至部长与部长助理处，由部长助理签署意见并填写改进需要的时间与责任部门，最后由责任部门负责落实。

4.4.3每月初对上月度指标进行一次综合分析；每半对生产经营指标进行一次综合分析，查找在管理方式、管理手段、技术措施等方面存在的差距和问题，制定并落实整改措施，持续改进工作。

4.4.4公司在总结经验的基础上，动态调整指标体系、标杆值及对比参考值，逐步达到对标过程的科学、规范、有效。

5．指标上报

5.1公司向外报出的各种报表，遵循“谁负责谁填报，分管领导审核”的原则。目前公司向外报出的报表主要有：报各股东方的数据报表；报省公司数据报表；报行业协会数据报表；报各级政府及电监办报表。

5.2生产类数据报表由技术支持部负责填报，分管生产的副总经理审核；财务类数据报表由财务部负责填报，总经理（或分管经营的副总经理）审核。

5.3公司向外报出的各种报表数据应具有:连续性，即和以前所报数据在统计学上是连续、符合逻辑的；合理性，即数据在合理的范围内，不存在不可能数据；先进性，即符合国家的节能减排政策。

5.4任何未经公司领导审核的对外报表不得报出。6.其他

6.1本办法由垞电公司指标对标管理工作委员会负责解释。6.2本办法后附件作为本办法的一部分，应遵照执行。6.3本办法自发布之日起执行。

第三篇：对标管理工作实施办法

对标管理工作实施办法

为进一步提高安全生产管理工作水平，突出对标管理创新，开展全公司向外部的对标活动，内学业务先进，外追行业标杆，着力改进安全管理，加快企业转型升级，结合公司实际，特制订本实施方法。

一、奋斗目标

按照选定的标杆，确定并建立对标指标体系，从而形成全公司从上到下多层面的对标指标体系，通过持续改进实现对标、达标、升标、创标的良性循环，确保公司各部门经营指标、单进水平、安全管理全方位上一个新台阶。

二、对标管理组织机构及职责

1.成立对标管理领导小组

组长：

副组长：

成员：

公司成立安全生产对标管理办公室，办公室设在综合办公室，主任由

兼任。

2.对标管理领导组职责

（1）全面领导对标管理工作。确定对标管理工作思路和工作原则，负责制定工作目标、指标体系，决定开展对标管理中的有关重大事项。

（2）定期召开对标工作例会，指导和协调重大事项。

（3）审核对标管理办公室提出考核方面的建议。

3.对标管理办公室职责

（1）负责制定对标管理办法、制度、措施等，分解工作目标、指标体系，落实对标管理责任。

（2）负责对标管理办法的实施，加强过程中的控制、监督、检查和指导。

（3）负责对标管理办法的分析、总结。

（4）定期召开对标管理负责人会议，指导、督促、检查、考核、上报各单位的对标管理工作。

三、对标管理方法和步骤

开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。

每季度为一个对标工作循环，分三个阶段进行对标工作。

第一阶段

（一）立标

1、自我分析。各部门进行全面自我分析，收集、汇总、整理反映管理、经营方面的各类实际指标。主要针对安全管理、工程质量、文明生产及材料消耗等方面进行全面分析，查找管理中存在的薄弱环节。2、寻找标杆。公司外部确立标杆，公司内部各部门以本着积极可行的原则，结合自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆标准，具体制定出学习的内容及标准，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切实际的口号。

3、对照分析。把寻求到的标杆楷模，与公司进行多层全方位的对照分析，分析研究标杆对象之所以能够达到优秀水平的原因，对比分析自身的差距和构成差距的深层次原因，并制定相应整改计划及措施。以上形成的分析材料必须报对标管理办公室，由各部门负责人签字后报送。

第二阶段

（二）达标

定标杆标准、确立标杆指标阶段，各个分项按照所立标杆的要求制定各自的标准，由对标办公室审核通过后，根据整改计划及措施，学习标杆楷模的先进经验，按照制定的标准，积极实施。第三阶段

（三）追标、超标及创标

1、按照制定的标准，积极实施，追上标准、赶上标杆值，最终达标。

2、对于立标后达标、超标的项目，在下一季度立为创标项目。

二、对标管理工作安排

1.对标管理办公室负责组织对各单位对标工作的考核。

2.确定标杆和目标。公司确定的外部标杆，适时组织各单位相关人员参观学习，从安全生产、经营管理等方面开展全方位的对标。

3.各部门根据各对标管理办公室要求，制定各自部门的对标管理实施细则，并按照方案要求，严格执行。

4.每月对标管理办公室组织各对标管理办公室成员对各部门对标工作进行检查，每次检查时各部门负责人必须参加。

三、考核与奖罚

1.对标管理工作开展情况要求进行月考核、季兑现。每个月结束后，及时对各部门对标管理工作完成情况进行考核、汇总，根据分数结果进行月排名。

2.每季度结束后，各对标办公室根据每月的考核结果和季度最终达标情况，对各个分项进行汇总排名，4日前上报安全生产对标管理办公室。由安全生产对标管理办公室汇总季度对标完成情况及奖罚结果。

3.奖罚机制

（1）

对标管理办公室要定期对各单位对标工作进展情况检查，如发现制度缺失、岗位不作为、任务不能及时完成等现象，对责任部门负责人处罚。若对管理办公室检查督导不到位，对对标管理办公室负责人处罚。

（2）

对于季度达标，超过立标标值前3名的部门适当奖励；对于不达标的部门进行相应处罚。

（3）每季度结束后，根据对标工作实施和完成情况，给予对标管理领导小组成员及办公室相关管理人员适当的奖励。

4.各部门要及时定期召开分析会议，定期检查对标学习成果，不断纠偏与总结，达到查错纠弊、持续改善、不断超越的管理目标。

5.加大宣传，采取多种形式，大力宣传对标管理的重要意义。鼓励全公司职工形成 “赶、学、比、超”的良好氛围，达到“时时找标杆、处处立标杆、人人创标杆”的成效。

四、本方案在实际实施中涉及补充的相关内容，经对标领导小组同意后，在补充规定中予以完善。

五、本办法自下发之日起执行。

第四篇：钢铁行业对标管理办法

对标管理方案

为搞好对标工作，提升生产、经营管理水平，争创业内一流指标，增强企业市场竞争力，制定本方案。

一、指导思想、主要目标与对标原则

（一）指导思想

以“三品”战略落地为指导，以行业领先企业为标杆，以强化三个意识、狠抓四个管理，促进管理水平提升为手段，从技经指标、技术创新、品种质量、成本费用、节能环保等方面开展全方位对标活动，建立健全对标体系，找准差距，深挖内潜，不断提高公司经营管理水平和效益，实现“品种、品质、品牌、安全、节能、环保”六大目标。

（二）主要目标

2015年实现“三品”战略落地，用三个月时间（7月末）使公司的生产技术、经营管理、科技进步、品种质量、节能降耗等指标达到行业平均先进水平；用3年时间，力争到2017年，企业利润水平和赢利能力跨入全国钢铁行业前10位，建成最专业的精品模具钢生产基地。

（三）基本原则

1、内外结合，内部为主。既要瞄准行业一流指标，更要立足于内部对标改善指标。

2、科学对标、精确对标。既要注重综合性指标对标，更要重视指标间的关联性和影响，如：焦比与入炉品位等相关因素换算前后的对标。

3、全面对标、全员参与。指标层层分解，落实到班组和关键岗位。

二、对标工作的实施

（一）指标确定

1、技术指标： 品种：

①品种钢数量、产量及品种钢占比； ②品种钢销售量、市场占有率； ③新产品开发； ④新产品认证； 质量：

①产品合格率、等级率；

②主要质量控制指标（如：烧结矿碱度合格率、转鼓指数合格率、铁水内控指标合格率、钢水成分命中率、板材一次抽检合格率、合同兑现率等）；

③主要技术控制指标（如：品位、成材率、金属收得率等）④工作质量合格率（如：各类安全、生产、设备、质量等事故管理）。

2、经济指标：

①工序制造成本、加工费（熔炼费、轧制费等）； ②成本分项对标，如：烧结工序主料消耗、固体燃料、溶剂料消耗；炼铁工序炉料结构、焦比煤比等；炼钢工序钢铁料消耗、合金耐材、熔剂料等；以及各工序水电气（汽）等燃动力消耗、制造费用（修理费、物料消耗等）、二次能源回收；

③管理费用、财务费用和销售费用对标。

3、能源环保： ①工序能耗；

②水重复利用率；

③废气排放指标（烟粉尘、SO2浓度）、除尘设施效率；(二)对标方式

1、外部对标

由各工作部确立标杆企业，定期组织与标杆企业对标。要带着问题对标，通过生产组织、外围条件、工艺技术、基础管理等综合诊断，查找管理短板，明确改进方向，落实整改措施。

2、内部对标（1）工序纵向对标

以工序为单位，以历史最好水平和行业先进水平为标杆，各生产工序自行组织的内部对标。工序对标具有对标口径一致、可比较、可验证、可信度高的优点；工序对标着眼点在于研究经济指标最优和综合成本最低的实现条件，创造条件长期保持。

（2）三班横向对标

以本工序三个班组为对标单位，由各生产厂定期组织生产班组对产量、质量、品种、安全环保、节能降耗、合同兑现率等方面进行对标分析。比较基准包括班组之间的同期对比、与行业先进水平对比，通过对标达到经验共享、取长补短、奖优罚劣，激发班组创优争先积极性的目的。

（3）三班纵向对标

以班组为对标单位，由各生产班组开展的与历史最好水平对标。通过对标达到发现问题，总结经验的目的。

三、方法步骤

1、确立关键指标，选定标杆企业

各单位要以2014年指标完成情况为依据，对照行业领先企业同类可比指标认真对比分析，找准差距和不足。在此基础上，根据本单位经营管理实际，分解确定对标指标目标值。

2、坚持循序渐进，实现指标逐步优化

各单位首先要搞好班组内部对标，以历史最好水平为依据，加强管理，奋力赶超。在此基础上，以国内领先为标杆，制定分阶段赶超计划。在取得一定工作成效后，要及时确立更高层次的赶超对象和指标体系。

3、制定对标方案，明确任务目标

各单位要按照“有内容、有目标、有责任人、有时间节点、有评价考核”的要求，制定对标方案，将对标内容层层分解，细化到各关键工序，制定出相应技改技措。（5月份完成）

4、搞好月度总结，巩固提高对标成果

各工作部每月都要总结分析对标情况，每月6日经济分析会汇报对标指标完成情况，提出改进措施，巩固对标成果。

5、强化考核，确保对标取得实效

将对标指标与各单位经济责任制挂钩，纳入部门绩效考核，各单位也要根据自身情况，相应制定考核奖惩办法。

四、保障措施

为确保对标顺利推进，各单位一把手要高度重视，亲自抓好部署、督促和落实，确保对标创新深入开展。

（1）、广泛宣传，统一思想。各单位要加强对标宣传，制定部门《对标方案》，树立创新超越、敢为人先的意识，调动员工的积极性和主动性。

（2）、建立对标体系，确保对标落到实处。要以对标为契机，建立完善的对标管理体系，常抓不懈，保证对标行动取得显著成效。

（3）、以成本为中心，真对标、对真标。紧紧围绕经济技术指标挖潜增效，争创一流，强力推进体系管理，促进企业技术创新、管理创新，实现“三品”落地。

（4）、强化指标分解，加大考核力度。要紧盯行业先进指标，力争到7月末达到行业平均先进指标。

（5）、坚持典型引路，营造浓厚赶超氛围。各单位要树立对标先进典型，以点带面，发挥示范带动作用，对在对标行动中取得显著成效的班组和个人进行表彰奖励，营造对标活动浓厚氛围。

（6）、强化督导检查，提高工作实效。公司要对各部门开展对标活动情况定期督导检查，对指标改善不力的单位通报批评，促进对标工作取得实效，创建行业一流指标。

第五篇：生产指标对标管理办法

生产指标对标管理办法

第一章 总则

第一条 为规范和加强生产指标对标管理工作，不断提高安全生产水平，增强市场竞争力。根据神华集团相关管理规定，并结合公司实际，特制定本办法。

第二条 本办法规定了公司各发电机组生产指标对标管理工作的组织与职责、内容与要求、检查与考核。

第三条 关键名词术语解释

（一）同业对标：是现代企业管理的重要手段，是运用标杆管理方法从现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践到持续改进的闭环过程，是提升企业安全生产管理水平和绩效水平的重要抓手和载体。

（二）生产指标对标：指对一定时期内的全部或部分生产指标进行分析研究，通过锁定行业中的最优水平，对照标杆提高自身的绩效和竞争能力，找出实际与计划、本期与上期、实际与设计、实际与先进的差距，分析原因，挖掘潜力，提出措施，持续改进，进而提升生产安全、经济运行水平的一种管理方法

第四条 生产指标对标工作按照“求真务实、力求实效”的总体要求，遵循“全面开展、动态比较、指标与管理兼备、持续改进完善提高”的原则，以指标对标为先导、管理对标为核心、绩效提升为目标，坚持重在管理、重在过程、重在执行力，通过在

公司各层面、各专业“抓典型、树标杆”，不断完善以指标体系、评价体系和管理控制体系为核心的生产指标对标工作机制，确保生产指标对标管理工作取得实效

第五条 本办法适用于的生产指标对标全过程管理工作。

第二章 组织与职责

第六条 公司生产指标对标工作实行统一领导、分工负责，分级管理。

第七条 公司成立以分管生产副总经理为组长、总工程师为副组长及生产技术部、发电运行部、设备维护部和各外委单位主要负责人为成员的生产指标对标管理工作领导小组，全面领导公司生产对标管理，主要职责有：

（一）贯彻落实上级有关生产指标对标的决策部署。制订生产指标对标管理指导思想和基本原则，审阅生产对标管理办法，建立健公司生产对标指标体系。

（二）决策公司生产指标对标管理工作的重大事项，制定生产指标对标工作的指导思想和基本原则。

（三）审批公司生产指标对标工作管理制度和工作计划、指标体系、评价体系及管理控制体系等。

（四）审批各类生产指标对标的标杆值。

第八条 公司生产对标管理领导小组下设生产对标管理办公室，主任由生产技术部经理兼任。办公室设在生产技术部，负责生产对标管理的日常工作。主要职责有：

（一）落实生产指标对标领导小组的工作部署，负责生产对标工作的组织、策划和协调。

（二）制定生产对标指标工作管理制度和工作计划，并组织实施。

（三）根据上级公司和对标指标体系要求，针对系统生产综合管理水平和对标情况，组织专业人员提出管理标准及对标的指标内容，管理和编制指标体系，建立生产指标对标数据库和信息管理系统，实现信息资源共享。

（四）组织完善生产对标指标体系、评价体系和管理控制体系，并组织实施。

（五）对生产指标对标过程中阶段性工作目标提出具体要求，协调有关专业制定指标改进措施，督促有关单位加以落实。

（六）加强过程控制管理，考核指标完成情况；组织对生产指标对标管理的相关工作进行检查和评价，包括指标评价和管理评价两个方面，并定期发布分析评价结果。

（七）组织协调典型经验的申报、评选、发布、推广应用及向管理标准转化工作。

（八）负责组织制定、修订对标管理办法等相关文件，提出本办法的修订意见和建议，并保证制度的有效性。

（九）组织开展生产对标管理的各类研讨和专题论证，组织开展生产对标业务培训、检查总结和经验交流活动。

第九条 成立生产指标对标领导小组、建立管理网络，明确管理归口部门、设置管理岗位，负责本单位的生产指标对标日常工作。主要职责有：

（一）贯彻落实上级公司生产指标对标的相关管理规定，制订并及时修订适合本单位实际情况的生产指标对标管理制度。

（二）生产技术部为本单位生产指标对标的归口管理部门，建立健全本单位生产指标对标管理机构，明确专责人员，形成完善的生产指标对标组织体系。

（三）建立健全本单位生产指标对标管理制度，明确责任分工、工作标准和管理流程。

（四）制定本单位生产指标对标工作计划，并组织实施。

（五）及时、完整地上报生产指标对标数据，确保各项指标与其他途径上报的数据口径统一、准确可靠、数据勾稽关系相符。

（六）定期开展指标分析和管理评价，制定指标改进的各项管理及安全、技术措施并严格落实。

（七）每年组织申报本单位在安全生产管理实际中已证明有效和可持续、产生出色成果并具有推广价值的工作方法、流程等典型经验。

（八）组织开展本单位生产指标对标业务培训，不断提高从业人员素质。

第三章 管理内容与要求

第一节 生产指标对标原则

第十条 深入开展精益发电的研究与实践，广泛与国内外先进电厂对标，以业内先进发电管理水平为标杆，对安全、经济、环保、管理等各个方面开展全方位综合对标，用指标差异查找管理差异，持续改进完善，实现对标管理的常态化，持久化和精细化。

第十一条 加大宣传力度，形成上下联动、全员参与的氛围。加强对开展对标管理工作的组织、协调和指导，完善组织机构，明确责任和目标。

第十二条 建立健全对标管理的工作机制，统一协调各专业、部门对标工作中的关系，做到目标明确、制度完善、执行到位、考核严明。

第十三条 要把对标管理工作与日常工作有机的结合起来，查找在管理方式、管理手段、技术措施等方面的差距和问题，制定整改措施，持续改进，把对标管理工作规范化、常态化，逐步形成长效机制，不断创新，追求卓越的经营绩效。

第十四条 生产指标对标管理的原则

（一）生产指标对标管理要与全面预算管理相结合、与节能减排工作相结合、与精细化管理工作相结合、与日常工作相结合。

（二）全面系统原则。在生产指标对标范围上要实现不同地区相同专业企业与国内外同行企业之间等不同层面的对标比较。在对标内容上，要实现指标水平、管理手段等方面与先进企业的对标。

（三）循序渐进原则。在对标管理工作中，指标要由少到多，由主到次，逐渐推进，不断总结经验，持续改进、完善生产指标对标管理办法及标准。通过动态的对标管理，不断确定最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。

（四）科学实用、量化可比原则。对标系统各项实际指标必须真实，能准确反映企业生产运营管理水平。通过同行业比较，明确指标先进性与管理有效性、科学性上的差距，确定改进方向，不断完善各项措施和标准，持续提高经营业绩和管理水平。

（五）闭环控制、动态管理原则。不断完善改进管理标准和指标体系，以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。实现对标管理工作的闭环管理，不断地完善、改进和提高。

第二节 生产指标对标体系

第十五条 根据自身管理特点和实际需要，对指标体系进行选取和扩展，逐步实现生产指标对标数据的自动采集、汇总、计算分析和动态发布，为指标数据的准确、客观提供技术保障。

第十六条 结合实际建立科学合理的生产指标考核体系和奖惩办法，每年应根据生产指标情况，及时修订指标考核制度，对指标按照厂、部门、班组逐级分解，层层落实，实行目标管理。

第十七条 生产指标对标指标体系编制原则

（一）导向明确原则。指标的选取，突出安全生产工作中心、突出重点指标，形成从结果指标到过程指标的树状指标体系。

（二）成熟、可比、可控原则。纳入指标体系的指标，应数据来源统一、明确，指标结果准确、可控；具备统计基础，能够进行历史数据对比；受客观因素影响相对较小。

（三）有利于指标评价和分析诊断原则。指标体系要有利于全面、客观、准确评价全厂安全生产管理水平，有利于组织开展指标分析诊断工作，有利于促进管理创新。

（四）持续完善原则。在保持指标体系结构相对稳定的基础上，根据行业发展状况和不同阶段工作重点，为确保各项管理手段和标准的适应性、指标体系的全面性、先进性和示范性，上级公司适时对指标体系进行动态调整和完善。

第十八条 生产对标指标体系内容包括生产各专业指标，各专业指标要统筹兼顾、协调统一。应从指标结构、指标统计、指标值分类和指标值的搜集与更新等方面表述对标管理的阶段成果，同时也要反映对标管理的过程，从专业指标向综合指标转变，从主及次逐渐充实和完善。

（一）指标结构。依据公司确定的指标体系树结构，按照对经营绩效影响程度和分级管理指标的原则，建立生产对标指标体系。

（二）指标统计。依据公司确定的指标统计方法，按照专业指标“谁负责归口管理，谁负责统计”的原则，分工作阶段和单元进行指标统计。

（三）指标值的搜集与更新。及时搜集本行业和本区域的指标先进值和平均值，确定本单位指标核定设计值，并结合实际及时更新。

（四）对指标进行动态分类、分析和对比，本着过程控制的原则，建立各类指标的定期发布制度。

第三节 对标管理流程

第十九条 开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。将生产指标对标工作分为整体规划与标杆选定、指标分析、对标信息公布、实施与评估、持续改进这五个阶段进行。

第二十条 整体规划与标杆选定阶段

（一）分析现状，明确对标内容。对企业指标管理现状进行分析，梳理企业管理标准和业务流程，分析存在的问题，确定对标内容与方向，形成系统的现状分析报告。

（二）选择标杆对象。收集国内外先进电力企业的管理标准、指标信息及最佳实践，建立潜在标杆合作伙伴信息数据

库，对这些潜在标杆进行分析和筛选，确定最终标杆单位和对标范围，制定对标实施方案。

（三）收集资料和数据。建立和完善标杆企业数据库和案例库，重点收集生产方面的资料和数据，在收集过程中要对资料进行甄别，要尽量保证资料的真实性和可靠性，同时要对收集到的资料进行摘要分析，为后续的标杆比较建立数据基础。

第二十一条 指标分析阶段

（一）分析差距。对收集的全部数据资料和考察成果进行综合分析，分析自身与标杆企业的差距，分析管理手段和内外部环境上的异同，找到存在差距的根本原因。在分析方法上一般采用差异性分析、阶段性分析、典型性分析和综合性分析，并根据实际，灵活运用一种或多种分析类型。

1． 差异性分析是通过与标杆进行比较、分析，明确影响指标差异性的主客观因素及其程度，研究指标与主、客观因素的相关性及其规律。对象是终端指标、过程指标、单项指标、专业指标或相关的一组指标。分析报告内容包括：分析对象、指标差异、影响因素、影响程度、分析结论、完善的对策和措施等。

2． 阶段性分析是对不同时段的指标数据进行对比、跟踪和分析，并预测趋势，以及时发现各项管理过程中存在的苗头性、趋势性和关键性问题，提出相应的控制和改进措施。对象是终端指标或过程指标，单项指标、专业指标或相关的一组指

标；应通过多组指标数据的分析来确定指标与时间因素的相关性及其规律。分析报告内容包括：分析对象、指标差异、发展趋势、相关结论等。

3． 典型性分析是针对影响安全生产的关键指标、关键因素和关键环节进行深入分析，对照最佳实践，找出差距，分析原因，重点改进。分析报告内容包括：分析对象、业务现状、最佳实践、与最佳实践的差距、差距原因和改进措施。

4． 综合性分析是在差异性、阶段性和典型性分析的基础上，对企业总体绩效水平进行分析与评价，从总体角度确定对集团公司战略和绩效要求的完成程度，确定差距、改进方向及措施；重点是反映“安全、质量、效益”等方面的评价指标。分析报告内容包括：企业现状、标杆水平、整体差距、影响因素、影响程度、发展趋势、改进方向及改进措施等。各单位在开展对标分析的同时，要将分析结论作为企业制订持续改进措施的重要依据，并滚动修订各单位的工作计划。

5． 阶段性分析一般以月、季度为周期进行，要与经济活动分析相结合；差异性分析、典型性分析根据实际需要进行；综合性分析每季至少一次，集团公司对各单位的综合性分析每半年评价一次。

（二）拟定改进目标。发电机组应按照相关性、先进性、可实现性、可测量性、系统协调性的原则，设定合理、合适的对

标目标，拟定未来的指标水平，对拟定的指标目标必须适度和可操作性强。

第二十二条 对标信息公布阶段

制定信息发布制度和信息报送制度，参考上级公司对标平台各种实际指标现状，公布标杆企业及典型企业的良好管理实践。研究与标杆企业在管理方式、管理手段、技术投入等方面的差距，进行综合原因分析，找出问题所在，制定改进措施及组织落实。

（一）信息发布制度

对标信息实行集中、统一发布，以提高对标信息透明度和时效性，增强对标激励作用，促进先进经验交流推广，为管理决策提供参考，保证对标管理顺利进行。

（二）信息发布内容

信息发布内容包括生产指标对标指标数据、分析评价报告、典型经验、工作动态等相关信息。按对标周期发布各类指标结果；按发布指标综合分析结果；适时发布专业管理典型经验，按发布标杆单位；动态发布生产指标对标管理简报等信息；按需要发布对标管理其他相关信息。

（三）信息发布方式

生产指标对标信息主要通过各类工作会议和研讨会、各类文件、网络平台、工作简报等方式进行发布。

（四）信息报送制度

对标信息报送要体现内容真实、来源可靠、快捷高效的原则，信息报送内容包括各类生产指标对标指标数据、分析报告、工作总结、专业管理典型经验和其他相关信息。

（五）信息报送内容及时限

按报送综合性分析报告；工作简报每季度至少一次，工作总结按报送；专业典型经验和标杆单位经验报告按要求报送。每月5日前报送上月指标数据，每年7月10日前报送半指标数据，次年1月10日前报送指标数据

第二十三条 实施与评估阶段

（一）制定具体的生产指标对标实施方案，包括计划、实施方法，并且根据分析结果，制定出具体的改进措施与实施方案，全面实施整改工作，并对整改结果进行评估。在评估的基础上，积极转化和推广对标成果，完善管理平台和指标体系。

（二）对生产指标对标工作实施过程控制，将生产指标对标规划和计划逐项、逐层分解为阶段性工作目标，及时分析和发现管理过程中存在的问题，制定措施，实施改进，并对改进成效进行监督评价和反馈，形成闭环控制机制。

（三）对生产指标对标常态工作机制建设及其成效进行科学、公正、规范、统一的评估。总结最佳实践，寻找管理差距，坚持持续改进，提高生产指标对标指标的先进性和企业管理水平，促进企业发展。

1． 对标评估原则和方法。按照指标与管理兼备的原则，对指标和管理进行评估。指标评估包括单项指标评估、专业指标评估和综合指标评估，管理评估包括标准制度、管理手段和管理方法等方面的综合评估。评估方法可采取整体评估与单项评估相结合；定期评估与不定期评估相结合；外部评估与自我评估相结合。

2． 指标评估。对指标体系中的评估指标，按突出“安全、质量、效益”的原则，客观、公正地进行评估；指标评估方法要先主观后客观、先管理后技改的原则对指标进行评估；指标评估内容。指标评估包括安全生产、经营管理类指标评估。

3． 管理评估。管理评估遵循全面、规范、动态闭环和与日常业务管理相结合的原则；管理评估主要内容：对应指标的业务管理标准制度建设和执行情况，业务流程的科学性，技术水平和管理手段的先进性，制度和管理的适应性和有效性等

第二十四条 持续改进阶段

在对标管理过程中，要经常审视改进计划和实施方案的有效性，在部分或全部达到和超越对标企业后，应动态调整对标标杆，与更先进、更优秀的企业对标，不断追求卓越的工作绩效，通过管理方式和技术的改进保证指标的先进性。

第四章 监督与检查

第二十五条 主管生产指标的副总经理（副厂长）负责对本企

业生产指标对标管理工作的落实执行情况进行监督、检查和考核。

第二十六条 生产技术部负责本办法的具体落实和执行，定期对本办法的执行情况进行自查，发现问题应立即整改、考核。

第二十七条 检查和评价记录应妥善保管，保存期为3年。

第五章 附则

第二十八条 本办法由生产技术部负责解释。第二十九条 本办法自发布之日起施行。

附件：生产指标对标主要工作流程图

附件

生产指标对标主要工作流程图

生产指标对标主要工作流程图发电单位有关部门发电单位领导公司电力生产部公司分管领导 开始下达对标任务收集标杆数据未通过审批通过编制对标计划下达对标任务通过收集对标资料组织对标分析内部审核审核分析报告未通过未通过开展对标分析未通过通过审核分析报告编写分析报告未通过内部审核汇总分析材料通过通过报送公司发布或上报报告15