第一篇：管理的本质是激励员工
汤姆·彼得斯：管理的本质是激励员工
2009-04-30 15:15:27 来源: 网易商业频道 跟贴 1 条 手机看股票
如果我们从内心角度来讲，把员工放在最前沿的话，这才是管理者最需要的事情。
席卷全球的经济危机正深刻影响着每一个企业和每一个管理者，如何在经济危机的背景下创新管理模式，从而使企业化危为机，则是摆在每个管理者面前必须经历的考验。日前，全球最著名的管理学大师之一汤姆.彼得斯先生出席在上海举行的“2009中国管理趋势发布会”，在演讲中为我们展示他对管理本质的洞察——管理的本质就是发挥每个员工的激情和才能。
大部分公司的组织都是正向三角形的组织，但是汤姆.彼得斯表示，如果我们从内心角度来讲，把员工放在最前沿的话，这才是管理者最需要的事情。汤姆.彼得斯在演讲中举了个例子，他在美国看到就是一个公司的组织图它是倒过来的三角形——在前线的服务员工是在最上面，公司的首席执行官是在最下面，这是非常有趣的，这种倒三角形的结构不是很多人懂。
汤姆.彼得斯继续说，一个企业应该像一个大教堂，能够充分的培养它的人才。能够让公司里面多样化的员工能够充分发挥他们的才能，他们的天赋，他们企业家的精神和活力，大家共同能够去一起追求卓越。大教堂的意思就是一个企业应该去培育它的人才，让这个人才能够充分发挥他的潜能。
汤姆.彼得斯同时指出，现在很多企业都是有个口号，那就是“把客户排到第一”。其实客户不是排第一的。汤姆.彼得斯说：“如果非要让把客户排第一的话，我要彻底的做一件事情，我必须要先把那个为客户服务的人的位置把它排到第一才行。我有一个朋友在企业界非常非常的成功，巨大的成功，他写了一本书《客户排第二》。”
汤姆.彼得斯和大家分享了一个年轻人在他博客里的留言，他认为这段留言是关于管理精神的精髓体现——“一个组织里面最重要的一句话，老板能说的最重要的一句话，就是你认为呢？（Ｄｏｙｏｕｔｈｉｎｋｓｏ？）这四个字。”
这个就是成功企业为什么一开始能够成功的原因，这么简单的一个小问题，告诉员工我尊重你，你是一个有价值的人，你可以为我有所贡献。
汤姆.彼得斯最后表示，未来的十年，中国会在这十年步上价值曲线的顶端．对于中国企业来说，不管是步伐是大是小，只要往价值曲线的上方走，只要你能够激励着员工，让他们有活力积极进取的话，你自然会成长。
附：汤姆.彼得斯演讲全文：卓越的精髓就是适应能力 首先请容许我感谢各位，我非常高兴非常容幸能够受邀参加今天的典礼，我真的不知道我以前究竟做了什么，让我今天有资格站在这里，但是我想可能是我在这个行业呆了比较久，所以你们愿意邀请我过来。如果你们有算过我的年龄应该知道我现在66岁，那从1969年开始就或多或少扮演顾问的角色，我们今天在庆贺中国顾问这个行业，但是我必须庆贺我在顾问业里面40年的生日，很久了。
一开始的时候，我记得我曾经看过今天会议的主题，所以我会谈企业，我不会谈商业。在美国我一定会这么说，我不是经济学家，而且我很高兴我不是。美国的经济学家都不会承认自己有多高。好久好久以前我曾经在斯丹副商学院之前教书，我是那里之前的教授。但是呢，我还是有自己的办公室，而且我的办公室刚好就在一位叫Bill的人的对面，那Bill先生他有一项荣耀。他基本上是三到四位被称为衍生金融产品之父的人之一，我们没办法理解他，当时。后来我们发现不是只有我们不了解他而已，连他自己都没有办法理解他自己。今天早上我要谈一谈对大家可能比较新的东西。大家请花几分钟忍耐一下，我要说的这条大家可能不一定看的清楚。2004年的时候这条路开始了。在那个场合在巴西我有机会预见一个非常非常棒的女士，她是这个公司的创始人兼董事长。希望没有很多葡萄牙的朋友，因为我刚才那个葡萄牙的发音可能发错了，没有关系。对我这个美国人而言，她成立这家公司就是巴西的沃尔玛。为什么要说呢，因为我看它是一家非常非常巨大，而且价格非常非常低的超市。它的很多企业上的作为当然都值得赞赏，但是让我感到最惊讶，就是这么一个非常低价的运营事业，既然连续十年被公认为巴西员工最喜欢上班的地方。在美国也有这种名单。我们马上就会预期说美国人都很想到google去上班，而不会去一种价格零售非常低的超市而已，我刚才说的这条路是2006年地点在美国。你知道吗，如果你干我这一行的话，有时候碰到很古怪的事情会让你感到很高兴。
我看到一个名单，我马上欢呼雀跃，我老婆看到我，以为我疯了。那一份名单是什么呢，是2006年大家公认最想去上班的公司100强，我好高兴看到第一名不是苹果，也不是Google，这家公司你们从来没有听过，我非常有信心你们没有听过，因为连美国人都没有听过，这家公司叫wge，是美国一家小地方区域里面卖菜的连锁超市，我为什么要讲这个故事，因为我有机会在全国各地对像各位这样的朋友来讲话，尤其我曾经在硅谷住过35年，所以我觉得非常重要，我们常常谈非常杰出的劳动力，这个历史上已经非常多的验证过，有一个人会过来找我，他们说你讲的那些东西，或者Google或者惠普当然可以做啊，我是搞零售业的，你讲的有用吗，现在我有答案了，我相信卓越这个东西不是只有大公司可以办到，像巴西沃尔玛那种公司可以做到，中型超市也可以做到。我的下一站是今年初我在德州的达拉斯。在美国两家主要航空公司的总部就驻在那个地方，其中一家就叫美国航空。另外一家还算赚钱的公司叫西南航空，非常巧，在同一天这两家航空公司都在达拉斯办他们的年度大会，你知道吗，美国航空他们办的这个年会会场外面有美国航空机师的会员在外面抗议，有几百人在抗议，非常的吵闹。那一天早上我打开当天美国的报纸，尤其是美国的华尔街日报，我打开来看，我既然看到一张200全页的广告，这么多广告是哪一个公司打的，同样是美国航空机师协会打得广告，这个广告打的主题是什么，他们要感谢西南航空公司正要退休的那一位总裁，而机师协会感谢他37年来的努力。同样的一个工会，他们对一个说谢谢，但是另外一个完全表达出彻底相反的情绪。接下来我要大概的介绍一下，一个我在偶然的情况之下能够参加的场合，这是两天前的上海，我现在终于可以进到我演讲的主题了，至少我可以直接进入了。我在机场，我到了之后我就拿起一份英国的《金融时报》，在报纸里面有一篇文章是两位芝加哥非常著名的经济学家写的，我刚才说过我对夏普教授的看法，我们长话短说，我们现在某种程度上碰到问题了，我们为什么会碰到问题，因为我们是一个非常复杂，难以理解的一个经济架构下的受害者，这些经济学家，正因为他们是经济学家，他们说我们两个人有答案，答案是什么，我们需要另外一个经济架构，自己有一个博客了，我已经非常积极的写我的博客写了5年了，我就在博客上面写了，而且写下来的东西正是我今天来参加会议的原因，我说我们不需要搞一个分析性的结构来解决之前那个不完整的分析性机构的问题，我承认我有成见，我有偏见。我的博客上面写着，我说我不管实际是好是坏，不管是在上海是在芝加哥，我们需要找的答案就是一个需要驱动的劳动力，换句话说就是把员工，把人当第一，我知道你们觉得我是一个很特别的讲师，但是我告诉你，我特别的地方很不一样。为什么呢，因为我大概是人类上有史以来空前绝后唯一一个想把我的硕士学位还给学校的人，很不幸的我没办法还回去，因为那个学校没有一个部门可以处理这个事情，我在1970年代初期的时候我从一个非常杰出的一位会计学的教授那里学了一样东西，那一位教授是世界上排名最顶尖的会计学教授之一，上次我看到这位教授的时候是在电视上看到的，我没有记错的话，那是在2000年的时候，他在美国国会的听证会里面发表证词，他解释的在安永会计师事务所时候，他的职位是什么，这位全世界最杰出的人既然忘记他自己作了什么，我觉得他如果什么都不记得的话，他教的科应该从我的学位学分里面扣掉，结果我把它的课程学分都扣掉以后，我发现我没有办法拿到硕士学位，如果他是一个骗子的话，我学分不够我毕业了也是骗子。
2007年在西伯利亚，有人邀请我到西伯利亚去演讲，你知道吗，因为在西伯利亚很少有人会讲这样的主题，会做这样的事，因为在那个已经这种场合比较少发生，我觉得我有责任有义务好好讲话，就像今天一样，所以我就写下了这些东西，然后把它放到我的演讲里面去。请各位注意一下，这个话是怎么说的。而且我是这么说的呢，我说一个企业如果它做到最好的时候，它是一个非常带有情感，非常有创意，非常喜乐能够创新的一个企业上的努力。它可以带来高度专注，高度发挥的人类潜能，以全新为他人提供服务，这是一个非常远大的理想，老实说我说这个话我也惊讶，我再重复一次，一个企业如果它做到最好，但是我是老人家，我看过安然事件，我也看过IBM这家公司表现最巅峰的时候，所以我必须要告诉你，你知道吗，我必须彻底完整的跟各位承认，不管是做什么，如果一个企业家早上起床脑袋里想的不是要达成这个目标的话，我觉得是非常不应该的，任何比那个目标低的都不叫理想，我今天谈的不是那个超市，也不是在谈苹果电脑，而是我今天来这边的理由，我谈的是在上海的一个三个员工的顾问公司，或者是美国威猛特州一个五个员工的顾问公司，或者是1英里以外某个教育培训公司，100个人里面有6个是培训部门的人，我时间真的不太够，我到底想和你说什么我不想讲的那么模糊，我就直接先跳到后面，当然我会反过来说，就是我个人认为，碰到危机困难时期，你只有一种方位的办法，中国在未来10年20年逐步爬上价值顶峰的这条路，你只有一个资产是最重要的，那就是有在随时随地都有保持积极进取的一群员工，你知道吗，在我一演讲开始我就从很小的地方开始讲，这么小的地方如果你有一群充满活力积极进取的员工的话，不管你是在那里，在巴西偏远的地方，贫穷的程度有时候不输非洲，不管你是在上海，还是在美国偏远的地区，你没有办法你绝对不能告诉我，你没有办法渡过危机。
现在我们要离开西伯利亚，到澳大利亚的悉尼去，你知道吗，2007年9月的时候，我真的非常荣幸，受到澳大利亚管理协会的邀请，来担任他们的专题主讲人，那一次的大会主要是要庆贺管理大师德鲁克他60年来对管理的贡献，当然不用说了，你可以想象我的压力当时有多大，担任专题主讲人，我就想办法去读德鲁克的著作，尤其是早期的著作，你们可能也知道了，他的著作看起来好象是谈系统式的管理，但是请记得德鲁克先生他以前是纳粹集中营里面的一个难民，至少他这个人，在他的著作里面我觉得他暗示我们应该要建立什么样的机构，有制度的机构来彻底的灭绝像纳粹这样的组织在世界上的横行。待会我会念一句话，你们一定要注意听，这句话很简单，一个企业成立的宗旨就是服务，就是这么简单。领导活着的目的就是去服务，就是这么简单。我常常看到一个现象在美国特别是如此，看到就是一个公司的组织图它是倒过来的三角形，你知道吗，在前线的服务员工是在最上面，公司的首席执行官是在最下面，这是非常有趣的，这种倒三角形的结构不是很多人懂，尤其是华尔街大家都要拿大笔奖金的时代大家都看不懂是什么意思，待会我还有一个例子要读给各位听的，我先读给你听，然后我再介绍我的定理。
一个企业应该像一个大教堂，能够充分的培养它的人才。能够让公司里面多样化的员工能够充分发挥他们的才能，他们的天赋，他们企业家的精神和活力，大家共同能够去一起追求卓越。我不是一个有什么宗教信仰的人，我刚才说大教堂这个大教堂没有任何宗教的背景，这句话的意思就是一个企业应该去培育它的人才，让这个人才能够充分发挥他的潜能，有时候真的会这么讲，客户不要把它排第一。如果我今天要让把客户排第一的话，我要彻底的做一件事情。我必须要先把那个为客户服务的人的位置把它排到第一才行，我有一个朋友在企业界非常非常的成功，巨大的成功，他写了一本书《客户排第二》我现在要离开大教堂了，我想读一些我比较喜欢的话。我希望你们听得懂，因为他是比较平常的语言讲的，第一句话是一位导演讲的，是一个非常能干有才华的导演。他的得奖感言在发表的时候，就把它记录下来，我可能写的不是那么准确。他说一个导演的角色，就是去创造一个空间，里面的演讲不论男女，可以去拿出他没有办法想象他发挥出的演技，而且成为那个他们从来没有梦想成为的那个人，现在让我告诉你，过去20年，当我面对像在座这样的朋友讲话的时候，我自己有什么困难，组织成立的目的就是去服务，就是这么简单。我非常确定，非常非常的肯定，不管你是一群54个人的工作小组想要拍一部电影，还是一个价值2.5亿公司里面的一个非常小的25人，专门开发软件的部门，不管你是什么样的部门单位，里面同样的人数，不管你是德国人，法国人，美国人，侍者就是提供服务。
第二句话，要说出好话非常简单。这是由英国企业家布朗森写的一句话，我认为他是疯子，他说，他不是大哄大叫的说，他说企业必须要给予员工非常丰富，能够带来丰富丰厚报酬的事业，否则企业就不值得做。所以刚才说的这一条路，我们现在走回起点了，在这里我希望我讲话尽量的小心谨慎，4月27号2009年上海市，不管今天你是中国公司，加拿大公司，肯尼亚公司，在危机之下你必须要好好处理那个资源，就是充分投入，而且充分参与，不断成长学习，而且受到尊重，受到信任，而拥有充分信息的一群员工，你知道吗，我过去30年，我非常的愤怒，我可以和你保证，我在麦肯锡服务的那7年对我是非常非常宝贵的一个经验，通常虽然麦肯锡他常常的看法是错的，但是他在那服务的7年期间，每一天都非常的美好，我在写《追求卓越》的这本书的时候，麦肯锡的一个看法让我非常生气，当然我这可能有一点夸张了。他的观点基本上是公司策略搞对，员工的问题自己会解决，我会另外一位朋友我们写这本书的共同作者，我们的看法非常直接，我们看法是如果你把员工那边搞好了，公司策略是什么根本不重要，老实告诉各位，我不是笨蛋我分析方面也是接受过许多精良训练的，那些要点是最重要的，占98%。有一位先生，很年轻的先生他有一次在我的博客里面发表了他的看法，你知道吗，博客真的很好，让我有机会和我的同胞同样的人类去沟通，我是刚刚到最后一刻才把这个人写在我的卡片上，他的话很有道理，但是不一定和我今天讲的主题有关，但是我要告诉你，虽然你看我是一个非常有情感的人，但是我还是相信我们说话是要有条有理，像这样线性的，而且我会证明给你看，因为我有两个土木工程学位，而且我还是德国人，德国土木工程师是非常相信线性的共性的，而其实这只是我一个虚假的外表，但是正式他说的这些东西是我们忘记的，我觉得我好象是白痴，因为我已经66岁了，我花了40年去研究这个管理的主题，结果这位年轻人，写出这样的话，我可能以前有类似的想法但是我没有办法像他这样写出来，他说：一个组织里面最重要的一句话，老板能说的最重要的一句话，就是您认为呢？这四个字。你知道吗，这个就是像巴西那家公司为什么一开始能够成功的原因，这么简单的一个小问题，告诉员工我尊重你，你是一个有价值的人，你可以为我有所贡献。这不表示这个人说出来的话会是什么伟大的智慧，但是我今天通过这句话，我挥起大旗说您是一个有价值的人，如果你是搞零售业或者搞其他的行业，我觉得这是一个阻止员工不让员工偷东西的好办法，因为根据统计受到尊重的员工基本上偷窃的几率更加小。你知道吗，怎么样让客户不要偷东西吗，怎么样去减少这种偷窃的比例吗，你要用很低的价格去雇佣一个人，你把他放在门口，只要看着每个进来的人的双眼就可以了，不是说要摆出非常美丽的笑脸或者怎么样的，而是两个人能够建立一种关联而已。
我时间不多，但是我很喜欢谈人类的东西，前几天在立陶宛有一个记者过来问我，你知道吗，我把我人生里面不敢讲的好多事情既然都告诉他了，我甚至觉得我如果以前杀过很多人的话，我都会讲出来的。这个记者怎么做，他就一直点头，我绝对不是世界上最笨的人，也不是世界上最年轻的人，而且这么多年来大家在我面前说了好多好话，所以我不需要再听大家的好话了，但是这个人对我点头的时候，他告诉我说，你说的每一句，每一个字对我来说都意义重大，所以最后其实我说了什么，我把那个人杀了，我把那个人也谋杀了。我希望今天能给大家一些实用的技能，你就点头写笔记好了，那就是秘诀，只要是写下买菜的清单随便，没关系，写和点头是一样好的，你知道吗，你写笔记代表什么，你说的话太精采了，录音都没有用，我要亲手把它写下来，我当然不是说你要作弊，因为如果你作弊的话，你周遭的同事很快就会看破你这一招，好几年前美国一个非常先驱的心理学家曾经说过，人类最深层的需求，就是收到感谢。在危机里面最好的防御方法是什么，就是不管是23个，或者是2.3万个愿意关注的人在乎的人，这样情况自然会改变，我们2019年假设我们有一天回到上海来，那中国无疑又度过了一个非常精采蓬勃发展的十年，我们今天在这边要表扬非常杰出的顾问，我可以告诉你们，未来的十年，你们要把它记下来，因为中国会在这十年步上价值曲线的顶端，一他有道理，二中国没有选择，就这么简单，问题不存在。不管是步伐是大是小，只要往价值曲线的上方走，只要你能够激励着员工，让他们有活力积极进取的话，你自然会成长。我不知道我待会说的对不对，我认为全球最大的顾问公司的人今天应该是在这里了，那这家公司是什么呢，是IBM的全球服务公司，在座有些朋友可能年纪够大，还记得IBM的那个M代表的是机器，现在IBM他们拥有价值大概1千亿的智慧资产，我不是说大家一定要用IBM的模型来做，但是大家要朝IBM的方向来走。最后我只有简单的一些事情要告诉你，在我们目前面对的这个严峻的形势之下，不管是在美国在中国你们各有看法，不管有没有什么振兴方案，或者是你要大幅调整你的法律或者不调整你的法律，这些议题当然是值得去观察检讨的，但是它是短期的问题，我40年来的顾问经验让我深信一件事情，卓越的精髓就是适应能力。不管是在时机不好，还是时机好，而且这是一个无法辩驳的事实，而不是一个假设，要能够有适应力的话，你只有一个来源，那就是在这个低价的零售超市里面，或者是在加州那边那么多杰出的公司里面，我在那边呆了35年，那就是一个我们难以想象的一群积极进取有创意非常努力的员工，我认为这是企业的目标。而且我认为你们毫无借口，那是你们必须要追求的目标。在座各位朋友你们自己选择要当领导，我认为领导不管是哪一个层级，不管你是教室里的老师，还是你是一个CEO，你一定要注意一件事，就是真诚神圣的信任。你们要负起责任来培育同胞的才能，而且是你自己要求要负起这个责任。有一个好消息，只要你说出您认为不管是第一次还是第10次说，我向你保证你那一天就会过的非常美好，因为在超市里面帮你包那些菜的人，他也是非常杰出的人，我的老婆在很多方面都认为我是一个疯子，其中她认为我最疯的一个地方就是我很喜欢跟出租车司机聊天，我以前住华盛顿特区那边车的师傅都是一样的，我说老婆你搞不懂，他们这些师傅比我们两个人要有趣多了，他们经历过革命，他们经历过饥荒，他们在家乡里父母亲都生病，他们知道什么叫人生，我完全搞不懂什么叫人生。为什么呢，为什么和他们聊，因为我觉得这个伊索比亚人他能教我的，比我能教他的还要多。谢谢大家！(本文来源：网易商业频道)
第二篇：员工管理和激励方面故事
员工管理和激励是一个复杂的事情，有时让管理者摸不着头脑，甚至感到头疼。销售管理往往并非现场管理，遥控管理无形之中增加了管理的难度。轻松一下，看看以下的十个经典故事，也许你会领略到管理的另一种意境。
一、分工 [故事]一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。
[分析]管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
二、标准 [故事]有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
[分析]本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。
三、体制 [故事]有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得
平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
[分析]管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
四、表率 [故事]春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。
[分析]正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
五、竞争 [故事]国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。
[分析]流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。
六、沟通 [故事]美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为
甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”。
[分析]你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
七、指导 [故事]有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场之前故意解开自己的鞋带，试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后台采访，看见了这一幕。等演完戏后，记者问勘弥：“你为什么不当时指教学生呢，他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说：“要教导学生演戏的技能，机会多的是，在今天的场合，最重要的是不要让他们保持热情。”
[分析]提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。但是指导必须注重技巧，就象勘弥大师那样要保护员工的热情。管理者必须避免教训式指导，应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。除了现场指导外，还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。
八、锻炼 [故事]一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来！
[分析]每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长，将促使你更进一步。
九、发挥 [故事]一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：
“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
[分析]事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。
十、鞭策 [故事]拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。
[分析]对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。
第三篇：公司管理 如何激励员工
企业管理一
如何让激励真正的产生作用
首先，给员工以物质上的满足。
一.制定工资水平的原则：
1.劳动者参与工资的制定过程，参与工资水平、标准的制定。如此可以激发劳动者的主人翁意识。由于双方是处在彼此协商的立场，地位较平等，雇员倾向于把自己看成是企业的主人，因此他们会从内心深处把自己的劳动与企业联系起来，激发自己的工作热情。
2.工资水平与工作贡献挂钩，可以促使员工提高各方面的技能，积极表现。
3.工资的变动与企业利润挂钩，让员工把企业的事情看成自己的事情。
二.奖金的发放；福利制度：
奖金的发放可以采取多种多样的理由，然而人是一个复杂的动物。两个人干差不多的活，一个拿得少一个多，就会引起意见，为避免产生不公平感企业可对奖金数额保密；企业的福利构成了员工收入的客观部分，如教育培训计划，要把员工当成一个真正渴望发展的人，让他们在公司里每月都有提高，要让企业成为一所学校，让员工和企业一同成长。
具体方法如：
1.建立超额奖金制度。
2.建立月份或年份评估奖励积分制度。
3.与绩效增加相联系的激励制度、4.举行一年一度的岗位能手评比活动，给予优胜者一定的奖励。等等
三.优越的办公环境：
钱要花在刀刃上，办公环境就是刀刃之一。
四.经理人的股票期限/赋予管理人员经营地位
怎样让经理人员对公司的未来负责，这是公司的所有者对经理人员一直耿耿于怀的心病，公司的高级管理人员时常需要就公司的经营管理以及战略发展等问题进行决策，这些带给公司的都是长期的影响。如果一家公司的薪酬结构完全是由基本工资以及年薪构成，那么出于对个人私利的考虑，高级管理人员可能会放弃那些短期内会给公司财务状况带来不利影响而有利于长期利益的计划。经理股票期权可以解决这个问题。
要使管理人员觉得自己就是经营者，可从以下5个方面入手：
1.继续争取高酬劳的潜能让他们明白只要他继续提供更高的工作成绩，就能继续获得更高的薪酬。
2.高度的控制权和决策权需要注意的是并不等于准予他们采用“独裁式”领导。
3.成就感与所有感要让管理人员有经营者地位的感觉，经营者必须随时让管理人员知道公司的业绩和成就，这样可以使他们产生与经营者“同舟共济”的成就感，使管理者内心有“公司的事就是我的事”的感觉。
其次，给员工精神上的满足。
不管一个员工在公司里的职位或高或低，要想长久滴留住人才，就必须能够使他从心里上、感情上对目前的工作环境包括与同事、上司的人际关系具有好感。要达到这一点，有赖于对员工的精神激励。下面是一个简单的测试，目的在于检查作为一个主管是否对员工进行了有效的激励。请按“非常普遍”——5分，“常常”——4分，“有时会有”——3分，“偶尔会有”——2分，“很少有”——1分“从来没有”——0分，来回答下列15个问题
1.你是否经常因为员工表现出色而给予他们以书面或口头上的表扬？你的赞美是发自内心的而不是装模做样的？
2.你是否经常给予员工挑战性的任务，使他们能够竭尽所能，充分调动自身最大的潜力？
3.对于成绩，你是否把出过力的员工的名字一一报上，是否愿意让下属分享你的成就与荣耀？还是霸占别人的心血果实？
4.你是否邀请手下参加一下重要的会议并鼓励他们在会中发言？是否愿意把部下介绍给公司的高层人员，给部下以露脸的机会？
5.你是否鼓励员工提出自己的看法，对工作提出批评，甚至鼓励他们提出豁然相反的意见？
6.你是否经常抽空与部下一起午餐、喝茶或吃完饭？
7.你是否愿意和员工聊天，并关心他们工作之外的事情，如他们有什么爱好？下班后经常做哪些活动？
8.你是否鼓励部下接受新任务，是否经常为他合理的工作的丰富化要求开绿灯？
9.你是否真心地希望自己的部下升职，并经常尽心尽力地为他们提供培训、晋升的机会？
10.你是否鼓励部下与你讨论他们的目标与理想，并真诚地提出自己的看法？
11.你在做一项决定、制定某项任务或被要求做出评价时，是否想过，这样做会不会打击某些同事，能否减弱此举对他们的打击，或另外想法给予补偿？
12.你是否对每位员工包括自己都一视同仁？
13.比是否经常给员工提供各种有关的组织、报刊或研讨会之类的信息，以帮助员工提高工作技能、人际关系？
14.你是否鼓励员工自己为自己确定挑战性目标，鼓励他们发挥自己的潜能，并协助他们完成任务？
15.员工如果完成了事先确定的目标，你是否会对他给予奖励？如加薪、公休升职等等？
得分在70分以上——给予员工精神鼓励的典范，员工不会以上班为苦，他们士气高昂，会有很高的心里成就和满足感。
得分60--70分之间——给予员工的精神奖励还可以，还可以做一些改进。
得分35--59分之间——该公司需要注意了，很明显，员工的心理需要被您大大忽略了，员工会抱怨不断。
得分35分以下——员工到你这里尽尽为了拿钱，他们和你仅仅是金钱与劳动的关系，公司士气低落，员工不思进取，不求有功但求无过，有才华的纷纷跳槽，剩下的也在谋划退路。
一.具体方法如下;
1.倾听式激励
2.赞美式激励
3.参与式激励
4.内部升迁式激励
5.“感谢太太”式激励 如某麦当劳汉堡店，每一位员工的太太过生日时一定会受到公司送去的鲜花；每次发放奖金时，不是交给员工而是交给员工的太太。以此来提高员工的向心力。
6.挑战式激励树立各种各样的目标使工作富有挑战性，有助于调动员工的积极性，也有助于他们寻找更适合自己的工作岗位。
7.“工作轮换”式激励是指员工觉得一项工作已不再具有挑战性时，把员工调到水平层次相近的另一岗位去。可以让员工学到更多的技能，更深刻的理解各项工作之间的关系；也有利于公司挖掘员工潜能，在填补职位空缺时具有更大的灵活性。
8.“工作丰富化”式激励是指对工作内容的横向扩展。让员工能从事一件独立而有完整性的任务，增强员工的责任，加强“主人翁‘意识，可以让员工更好滴理解管理人员，这样他会自我评价，自我激励自我改进无需领导加以提醒。
9.培训或激励 只有不断学习，不断培训才能让员工在竞争激烈的环境中跟上节奏。
二.按照员工个性选择合适的激励方法
1.竞争型员工
要激励竞争性强的人最简单的办法就是把获胜的含义告诉他。优秀的员工本身已经具备强大的内在驱动力，给予他们最佳的激励方式便是巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。
2.成就型员工
成就型员工是理想员工，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。激励他们有3种，一是要确保他们不断的受到挑战；二是不去管他们，因为成就型员工他们会自己激励自己，经理只要把目标给他们锁定，可以随他们怎么干；三是培养他们进入管理层，因为成就型员工会像经理那样进行思考，制定目标并承担责任。
3.自我欣赏型员工
他们的特点是感觉自己很重要，因此，激励他们最好的办法就是让他们如愿以偿，如让他们带实习生等。
4.服务型员工
服务型员工会花很多时间款待宾客，但是他们的个性决定了他们的业绩不会很大，因而往往不受重视，激励他们最好的办法就是公开宣传他们的事迹，在大会上表扬他们。
无论什么类型的员工，他们都有一个共性：不懈追求。只要激励方法得当，就都能收到预期的效果。
第四篇：好员工是激励出来
好员工是激励出来的！
-------2012年月饼销售总结 今年月销售到现在为止基本算是尘埃落定了，汇总给大家做一个展示，（卖场销售达成表）。
2012年中秋节的销售在公司领导的正确领导下，我们还算圆满的完成了任务，这是我们大家共同努力得到的结果，首先给我们自己一个掌声！感谢一直在努力的你！
今年月饼的销售有很多典型的案例，从里面就看到平常我们每个人的心智模式。整理出来做个模版，让每个人对照一下自己，有则改之无则加勉，好让以后的我们少走弯路。
今年月饼的销售计划做的好！执行力也比较强，整过过程应该说都在计划之内进行。（确认品牌—确认目标—分解目标—实施目标--过程纠错—结果）从领导开始，身体力行，很多事情做在前面，从3月份的糖酒会就确认了品牌，开始导入月饼销售的理念，让员工有感应；6月份开会更是积极的向同行取经，从那些大客户身上吸取能量，借鉴成功的模式，把别人的成功之路复制过来，少走弯路。在这期间做的最重要的事，是我们共同确认了我们今年的目标-进货300万，销售400万。这个目标比去年正好翻了一番，这个目标是很挑战性的，确认目标后，对目标进行分解就成了我前期的主要工作，把大目标分解到品牌，荣诚，安琪，品佳品，麦轩，珍岛，再把这些转化为业务员的小目标，公司团购的目标，两个领导也安排了任务和目标。再把业务员的目标变成每个卖场的目标，制定出具体的目标，（销售目标，利润目标，费用底限），尤其是一些有针对性的有挑战的卖场，（高密金孚隆，麦凯乐，华润，家乐福，家佳源）做成行动目标，制定出具体详细的作业指导书，设计了一些谈判方案，尤其是设置了谈判底限，需求领导的帮助，一切围绕目标进行！
具体的实施目标从7月份开始，我们业务部每天的晨会渲染销售的氛围，在组长会议上是主要议题，研究如何开展工作，开始给我们的客户释放一些节日信息！把整个工作团队组建起来，确认主要岗位有专人负责，确保工作顺利进行！
到8月份整体销售方案已经出炉了，节前的动员大会开的很成功，大胆的激励团队，挑战目标，会议很煽动，大家的热情都被激发出来了，积极的参与其中，发现更多的可能性，豪情满怀，壮志在胸，尽管现实和理想还有一段距离，但至少业务部的氛围更像一个销售团队，这次开会最大的收获是增加了业务员必胜的信心，把月饼销售的氛围烘托的沸腾了！
由于卖场的谈判从一开始就设定了预期目标，所以一切都朝着我们预期的那样进行，没有做过月饼的业务员全程跟踪服务，这个还是很有效果的。高密金孚隆和麦凯乐就是一个很典型的案例，今年金孚隆的成功之处既有赵伟长期浸染的客情，也是我们提前分析吃透卖场，并根据县级市场的特点和需求，专门设计了一套有效的促销方案引诱卖场，令到卖场按照我们的规划出牌，最终实现双赢的结果。
麦凯乐的谈判比较典型，麦凯乐3年时间不做，很多情况不了解，于媛瑞做了详细的调查，根据她的调查结果，我制定我的谈判底限。经过了三轮谈判，双方互有攻防，最终麦凯乐向我们妥协，一切按照我们的要求进行，于媛瑞了解去年的销售，非常担心今年的保底完不成，一路上鼓励她，给他吃定心丸，完不成算我的，而且完不成不行。激发她的潜能，激起她争强好胜的心，通过她的努力，麦凯乐超额完成任务。
卖场确认好了，找到一个合适的促销员就是大事。促销员有了，培训她符合我们的要求至关重要，今年做了两次培训，几乎所有的促销员都参加了培训，今
年培训和往年不同，培训的重点放在纪律性上，不管你的能力有多强，我要的是一个听从指挥的员工，今年大部分的促销员都能不打折扣的执行每天库存，销售提报的要求，通过这个报表我就可以不用花费很大的精力走市场，有问题的及时和一线的促销员沟通，就能大概了解我们的销售情况，及时的调整我们的销售政策和作战方案！
今年不仅促销员听从指挥，我们这个业务部的执行力也很强，在整个过程里，许多业务员的表现可圈可点，我都看在眼里，王焕华一路上积极响应公司的号召，利用业余时间跑团购，最后的一段时间我都疲惫了，尤其是佳世客出事以后，库里一堆货，是她一直在鼓励我，今年一定没问题，是这种支持让我觉得有力量；佳世客一切都是赵红伟自己搞定的，没上柜就回来汇报，在竞争那么激烈的地方她不仅要到了最好的位置，而且是两块，这是别的厂家望尘莫及的；家乐福王彬和付姐两个人，战斗力超强，带领他们的小团队每天斗志昂扬，不达目标誓不罢休，那群促销员是表扬一下母猪也会上树的人，先不说卖货咋样，光是气势就能把对手压倒！于媛瑞尽管确认的迟了一些，她能快速反应，马上找到了得力的促销员，没做过月饼销售，她每天虚心请教，打电话最多的就是她，段迎秋不甘人后，今年黄岛佳世客销售无望了，积极分担公司的销售任务，全力以赴靠在家佳源，珍岛后期的货几乎全部是她出的。朱义华和王海霞属于默默工作型的，对自己的选择负责，今年业绩不错，也为下一步年品销售积累经验，尤其是朱义华，今年也突破自己去跑团购，那三家利客来也如他所愿超额实现销售目标。张红梅今年局布的好，阳光、巴黎给我们带来惊艳！这也与她前期的谈判安排分不开。前期工作做到了，后期就享受丰厚的收益成果就好了！赵伟今年严格执行公司的要求，公司要求调货，二话不说马上调回来，和王焕华两个每天都很晚回家，确实是付出了！
当然人都不是完美的，很有很多我们没有做到，出了一些在我看来不应该出的问题，尤其是一些不应该退的货退回来。高冬燕是第一次做月饼，热情很高，本来沃尔玛今年总部配送，所对他家不抱希望，但她的热情感染了我，积极的和沃尔玛采购谈判，谈了两款经销产品，销售情况不错，结账金额41万，与去年持平，大大超过我的预期。但是今年沃尔玛整体销售很差，山东第二名才完成了65%，我们销售第一名，剩下了1000多盒，因为一些侥幸心理，觉得和采购、卖场都沟通过了，不退货，他们不能无耻的再好意思退货，而且他们要3600，只发了2400，数量还减少了，而且业务员也再三和卖场确认了不退货，一直窃喜沃尔玛付出不多，收获最大！没想到老天是公平的，让你每次都能不劳而获。今年我们两款月签了饼经销不退货的协议，我们提供超低价的货物，而实际上沃尔玛的价格比我们联销的店的结账金额价格还高，除了这个原因，还是是侥幸心理害了我们，太大意了，给业务员讲过沃尔玛很无赖，剩货肯定还要找我们，除非不想和他们做了！但是业务员第一年做没有经验，他自己和卖场再三确认不退货，老觉得他们不可能退货，再加上店多，台东、城阳和潍坊还做联销的货，精力跟不上，没有认清形势，如果年品有这样的情况，最后三天逼采购清仓甩卖就没事了，不能像现在这样造成麻烦和困扰！
另外沟通是一个大问题。佳世客今年发生了不可抗力的事件销售不好很正常，能理解，但是珍岛的退货最后才报，消化不掉剩下很不应该。就是沟通有问题，珍岛的货不能退货，开会反复的讲，所有的业务员都有这个高压线，9.29号早上没打招呼济宁的货到仓库，安排戚师傅送到黄岛家佳源，中午11来了一条短信东部佳世客的库存过来，给了处理方案在店内消化；几分钟后延吉路的库存又来一条短信，我是没招了的，还是打了一圈电话问那个业务员还能再消化，晚上王焕华给信崂山要一些货，段迎秋给信家佳源能再消化一些！还是有一些退
货回来，现在想想也是我的问题，老是把赵红伟看成完美的人，认为他做事绝对会滴水不漏，谁出现这样的低级错误她都不会出现，今年这个神话打破了！我对她没有关照，也没有管理，所有的事情都是他自己谈的，所以今天佳世客出现这个结局，我也有很大的问题，愿赌服输，愿意和她一起承担错误的后果。包括于媛瑞剩在仓库里没发现的6箱货，她今年第一次做，很多问题想不到很正常，但是我的培训不详细没到位，这些问题没有想到她前面去，到她出现漏货现象，经济上遭受损失，在这里和她说一声：“对不起！都是我的错！”
今年还有一个小小遗憾，利客来经销的珍岛的货离预期的目标太远，只完成22%，这只是今年小小的尝试，业务员没有经验，前期压不进货去，后期就没有机会了，这个问题下一次再有这样的事情这是首要注意的问题！
还有就是仓库规范管理很重要，日清日结是仓库首要工作，每天信息及时处理至关重要，退货每时每刻及时处理，不能攒到一起，仓库库存不准，会影响负责人的判断力，导致最终的结果出现偏差，今年账面看退货最多有18万，预估溢库数量，最多20万的退货。结果退出了26万，超出我的估计6万多。其实这跟我们前期的安排不合理没有作业前培训有很大的关系，让一个没有经验的生手应对一早上十个人确实忙不过来，建议年品再安排仓库的人员要注意这个问题。
今年月饼销售还有一个历史性的突破，就是今年吸取了别的经销商的经验增加了不少分销商，咖啡店，酒店，茶叶店，高档礼品店，海参店等，这些店的销售还是很客观的，现在月饼的销售结束了，马上可以接上干果的陈列，这项长期的工作需要专人负责维护才行。
最后要表扬一下我们的两位领导，今年的公司团购大部分都是他们两完成的！还有顾晓杰积极拓展分销商，响应公司的号召。更应该表扬的是我们全程参与的工作人员，戚师傅，丘老大，俞奇，方丽琴，程光慧，朱义民，荆德林，付
春香，他们的工作很辛苦，用去年一半的人员，达成了去年两倍的送货量，销量，这其中的辛苦可想而知！尤其是戚师傅和丘老大，服从安排，理解销售节点，有老员工的觉悟，在关键时刻发挥了一个老员工应有的带头作用！还有王艳梅，尽管提前退出，但是前期也一直是她在付出！正是他们的付出才有今天的业绩！还有小林子，尹琦，今年他们的任务不重，他们自觉利用自己工作，分担公司的工作！感谢你们！
更要感谢公司的全体人员，有你们每个人的付出，我们的工作才能取得一个阶段性的成果！谢谢你们！
经典语言结束今天的工作：
付出不一定有回报！——佳世客，国货
不付出一定没有回报！——金孚隆，阳光，巴黎
选择比努力重要——国货
沟通是通往心灵的桥梁！——佳世客
人之所以会成功，是相信自己能成功——家乐福
第五篇：员工管理和激励是一个复杂的事情
員工管理和激勵是一個複雜的事情，有時讓管理者摸不著頭腦，甚至感到頭疼。銷售管理往往並非現場管理，遙控管理無形之中增加了管理的難度。從十個小故事來看員工管理和激勵，可領略到管理的另一種意境。
[故事
一、分工]
一位年輕的炮兵軍官上任後，到下屬部隊視察操練情況，發現有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩，防止大炮發射後因後座力產生的距離偏差，減少再次瞄準的時間。現在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調整，出現了不拉馬的士兵。這位軍官的發現使他受到了國防部的表彰。
[分析]
管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推委、扯皮等不良現象。如果公司像一個龐大的機器，那麼每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業，公司的機器才能得以良性運轉。公司是發展的，管理者應當根據實際動態情況對人員數量和分工及時做出相應調整。否則，隊伍中就會出現「不拉馬的士兵」。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工作效率整體下降。
[故事
二、標準]
有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，「做一天和尚撞一天鐘」而已。有一天，主持宣佈調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：「我撞的鍾難道不準時、不響亮？」老主持耐心地告訴他：「你撞的鍾雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。」
[分析]
本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，「做一天和尚撞一天鐘」是由於主持沒有提前公佈工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制定工作標準盡量做到數字化，要與考核聯繫起來，注意可操作性。
[故事
三、體制]
有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。於是乎每週下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。後來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴裡全是涼的。最後想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
[分析]
管理的真諦在「理」不在「管」。管理者的主要職責就是建立一個象「輪流分粥，分者後取」那樣合理的遊戲規則，讓每個員工按照遊戲規則自我管理。遊戲規則要兼顧公司利益和個人
利益，並且要讓個人利益與公司整體利益統一起來。責任、權利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，公司就會產生腐敗，進而衰退；缺乏權利，管理者的執行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把「責、權、利」的平台搭建好，員工才能「八仙過海，各顯其能」。
[故事
四、表率]
春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由於聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白後，李離準備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：「我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享。現在犯了錯誤，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎麼做得出來」。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。
[分析]
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示範的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇於替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到「己所不欲，勿施於人」。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰鬥力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。
[故事
五、競爭]
國外一家森林公園曾養殖幾百隻梅花鹿，儘管環境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以後，鹿群非但沒有發展，反而病的病，死的死，竟然出現了負增長。後來他們買回幾隻狼放置在公園裡，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質日益增強，數量也迅速地增長著。
[分析]
流水不腐，戶樞不蠹。人天生有種惰性，沒有競爭就會故步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼，時刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最後的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規則，給予「頭鹿」獎勵，讓「末鹿」被市場淘汰。
[故事
六、溝通]
美國知名主持人「林克萊特」一天訪問一名小朋友，問他說：「你長大後想要當什麼呀？」小朋友天真的回答：「我要當飛機的駕駛員！」林克萊特接著問：「如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎麼辦？」小朋友想了說：「我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然後我掛上我的降落傘跳出去。」當在現場的觀眾笑的東倒西歪時，林克萊特繼續注視這孩子，想看他是不是自作聰明的傢伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。於是林克萊特問他說：「為甚麼要這麼做？」小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：「我要去拿燃料，我還要回來！」。
[分析]
你真的聽懂了手下的話了嗎？你是不是也習慣性地用自己的權威打斷手下的語言？我們經常犯這樣的錯誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經驗大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領導，你還會這麼做嗎？打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。反饋信息系統被切斷，領導就成了「孤家寡人」，在決策上就成了「睜眼
瞎」。與手下保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。
[故事
七、指導]
有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場之前故意解開自己的鞋帶，試圖表現這個百姓長途旅行的疲態。正巧那天有位記者到後台採訪，看見了這一幕。等演完戲後，記者問勘彌：「你為什麼不當時指教學生呢，他們並沒有鬆散自己的鞋帶呀。」勘彌回答說：「要教導學生演戲的技能，機會多的是，在今天的場合，最重要的是要讓他們保持熱情。」
[分析]
提高員工素質和能力是提高管理水準的有效方式。學習有利於提高團隊執行力，便於增強團隊凝聚力。手把手的現場指導可以及時糾正員工的錯誤，是提高員工素質的重要形式之一。但是指導必須注重技巧，就像勘彌大師那樣要保護員工的熱情。管理者必須避免教訓式指導，應當語重心長的激勵員工提高自身業務素質。除了現場指導外，還可以綜合運用培訓、交流會、內部刊物、業務競賽等多種形式，激發員工不斷提高自身素質和業務水平，形成一個積極向上的學習型團隊。
[故事
八、鍛煉]
一個人在高山之巔的鷹巢裡，抓到了一隻幼鷹，他把幼鷹帶回家，養在雞籠裡。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一隻雞。這只鷹漸漸長大，羽翼豐滿了，主人想把它訓練成獵鷹，可是由於終日和雞混在一起，它已經變得和雞完全一樣，根本沒有飛的願望了。主人試了各種辦法，都毫無效果，最後把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拚命地扑打翅膀，就這樣，它終於飛了起來！
[分析]
每個人都希望用自己的能力來證明自身價值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當的扶持和指點，放開你手中的「雄鷹」，讓他們翱翔於更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長，將為你的工作帶來更大的貢獻。他們的成長，將促使你更進一步。
[故事
九、發揮]
一位著名企業家在做報告。當聽眾咨詢他最成功的做法時，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是並沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：「這是什麼？」「零」、「圈」、「未完成的事業」、「成功」，台下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：「其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什麼會取得輝煌的業績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。」
[分析]
事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往事與願違。長此以往，員工容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給管理者。情況嚴重者，會導致員工產生膩煩心理，即便工作出現錯誤也不情願向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍圖，給員工留下空間，發揮他們的智慧，他們會畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實現的精神需要。賦予員工更多的責任和權利，他們會取得讓你意想不到的成績。
[故事
十、鞭策]
拿破侖一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拚命掙扎，一邊高呼救命。這河面並不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對準落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險，便更加拚命地奮力自救，終於游上岸。
[分析]
對待自覺性比較差的員工，一味的為他創造良好的軟環境、去幫助他，並不一定讓他感受到「蘿蔔」的重要，有時還離不開「大棒」的威脅。偶爾利用你的權威對他們進行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態，激發他們發揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當的批評和懲罰能夠幫助他們認清自我，重新激發新的工作鬥志。
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