6S和TPM推进项目管理办法

第一篇：6S和TPM推进项目管理办法

“6S+TPM”推进项目管理办法

1、总则

1.1为确保公司6S+TPM管理工作有计划、有步骤、稳步推进，保证实施过程阶段性目标和最终目标的实现，特制定本办法。

1.2本办法适用于全公司生产厂、处（部）室、中鼎建材有限公司。

2、推进6S+TPM原则

2.1责任主体单一原则。在推进6S+TPM过程中，各部门是实施、推进6S+TPM的责任主体，各部门一把手是本部门6S+TPM推进、实施的第一责任人，对本部门推进工作的进展、落实效果负责。

2.2长期目标和近期目标相结合原则。6S+TPM管理是公司长期坚持的基础性工作，不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸。必须坚持长期和近期目标相结合。既要确保近期目标的实现，又要通过不断自我改善、持续推进，实现公司发展的长远目标，从而全面提升员工素质，提高工作效率和公司效益。

2.3 6S+TPM管理和专业管理相结合原则。推进6S+TPM管理从改善作业环境，规范员工行为入手，提升现有设备管理水平，夯实基础管理。

2.4 6S+TPM管理与企业日常管理相结合原则。6S+TPM管理工作要与各部门日常管理工作密切结合，将6S+TPM管理工作融入到部门日常管理工作当中。

2.5绩效导向原则。推进6S+TPM管理要关注环境的改善，要有利于员工素质的提升，更要有利于各单位把自身的本职工作做精、做细，全面提高各项技术经济指标水平，完成公司制定的降本增效的目标。

3、推进6S+TPM管理目标

3.1深入推行6S管理，打造清洁、高效、规范、有序的生产现场，激发员工活力，提高员工素养。在对现行6S管理分析、评价的基础上，制定深入推进6S的整体实施计划，进一步建立、健全6S制度、标准体系。通过扎实推进，实现现场管理的定置化、可视化、清洁化、标准化，打造“一目了然”的生产现场。

3.2开展各级管理人员生产维修（TPM）专题培训，普及全员生产维修（TPM）理念、方法与工具的运用，提升员工设备点检维护技能。

3.3在现行的基础上建立、健全TPM体系。（1）确立基于TPM的企业设备维修管理模式框架；

（2）清晰界定职能部门、生产厂、车间工段、基层员工等相关各方在设备维护领域的职责和工作要求；

（3）建立专职点检岗位，建立、健全专职点检队伍；（4）进一步完善、优化各项设备管理流程和业务流程；（5）使设备管理体系持续有效地运行。

3.4完善设备管理制度与标准，形成完整的设备管理制度和标准体系。通过修订、补充、完善，形成实用、操作性强，以“设备维修管理九项制度”、“四大标准”为主要内容的管理制度、标准体系。

3.5完善设备管理与运行的评价体系。

在原有设备管理考核体系（包括设备考核指标和评价标准）的基础上，结合实际情况予以进一步完善。

3.6形成设备维修管理与运行的持续改善机制。建立一个改善提案的长效机制，激励、发动员工立足工作岗位和工作区域，查找设备隐患，设立改善项目，治理各种“跑、冒、滴、漏”，消除设备故障。

3.7培养适当数量的专业点检人员。选定适当的专业点检人员数量，进行专业培训，培训结束后对参加人员进行考试，合格后颁发内部专业点检资格证书。

3.8消除浪费，降本增效。消除在空间、能源介质、库存、备品备件消耗等方面的各种浪费，降低设备故障率，提高设备运行效率和产品质量。

3.9企业价值提升。通过TPM的实施，降低企业生产成本，培育一批设备管理的专业队伍，大幅提高岗位员工的自主维护意识和技能，稳定生产，提升企业形象，增强公司在地区、行业的影响力和美誉度。

4、推进机构设置

4.1公司设立6S+TPM管理推进委员会。负责重大问题的研究与决策、资源提供及评价考核，为推进6S+TPM管理工作提供强有力的决策支持和组织保证。

4.2成立公司6S+TPM管理推进办公室。负责全公司推进工作的策划、计划、协调、支持、督导、考核评价、巩固完善的日常工作机构。

4.3推进办下设6S推进工作组和TPM推进工作组。负责6S+TPM制度、标准制定、项目推进、过程管理、计划落实、反馈、效果评价、验收等工作；对具体推进过程和实施质量负责，并对推进单位实施考核。

4.4各部门自行成立各部门6S+TPM管理推进小组，由部门一把手任组长。按推进办和推进小组下发的月度推进计划进行具体落实和实施。

5、督导员设置和职责

5.1各生产厂和带班组职能处室每部门设置6S督导员和TPM督导员各一名。所有督导员经过培训、考核合格后上岗。

5.2督导员职责：不断学习掌握6S+TPM管理的知识；清楚本单位的作业流程、基础建设、管理职责等；对本单位6S+TPM管理推进的具体工作负责；按时参加和组织推进工作专业会议，现场评价及相关活动；拟定或协助拟定本单位6S+TPM管理制度和实施计划；担当所在单位员工的6S+TPM培训与宣传工作；协调推进工作中遇到各类问题。

6、推进会议

6.1推进委员会在推进阶段节点组织全体成员会议，会议主要总结阶段性成果和下一阶段推进和改进要求。

6.2推进办每月25下午组织全体成员会议，会议主要对上月计划的落实及进展情况进行总结回顾和制订下月推进计划。

6.3推进小组每周五下午组织全体成员会议，会议审核每周工作计划进展情况和需协调事项。

6.4为及时解决相关专业方面的问题可由推进办组织一些专题会。

6.5每次会议均需以“会议纪要”形式予以记录，由推进办秘书行进汇总、存档。

7、推行6S+TPM管理方法 7.1、工作计划的制定、下发

7.1.1公司整体推进规划由公司推进委员会审议通过，公司推进办公室将根据整体推进规划逐月下达月度推进计划；

7.1.2 各阶段推进工作的内容、进度、标准和要求由推进办公室适时统一下发； 7.1.3各单位根据公司下发的各阶段工作计划制定出本单位实施计划；

7.1.4咨询公司每月25日前将下月6S+TPM管理推进工作指导计划报公司推进办；推

进办每月27日前完成审核并报公司推进管理委员会；月底前公司推进委员会审议批准，并下发；

7.1.5各部门30日前将本部门实施计划报公司推进办，做到工作项目明确、完成标准明确、完成时间明确、责任人明确。

7.2工作总结。为确保工作进度，及时掌握进展情况，执行周小结和月总结制度。

7.2.1周小结。咨询公司及公司各部门每周五11:00前，将本部门本周工作进展及完成情况、存在的问题及解决建议进行汇总报公司推进办；公司推进办每周五16:30前将各单位总结分类汇总后报推进办主任；

7.2.2月总结。各部门每月25日11:00前，将本单位本月工作进展及完成情况、存在的问题及解决建议进行汇总报公司推进办；公司推进办每月26日17:00前将各单位的总结分类汇总后报推进办主任；公司推进办每月27日16:30前完成6S+TPM管理推进月工作简报和月工作总结报公司推进委员会与咨询公司。

7.3总结要求：周小结、月总结内容表述要准确、简明、扼要；均以书面和电子版两种方式报送，其书面总结要经过单位领导签字确认。内容均以书面形式为准。

8、评价及考核办法

8.1例会考核：推进办、推进小组、各部门例会未按时召开，考核所在部门绩效分1分/次；会议要求参加成员未请假缺席的，考核所在部门绩效分0.5分。

8.2部门未完成月度推进计划，考核部门领导团队绩效分5分；连续二个月未完成加倍考核。未完成月度推进计划部门在每月10日调度会上领取黄色“整改旗”，并对未完成原因进行分析和说明。“整改旗”当月度在部门会议室（或办公室）悬挂。

8.3每月在公司会议室标识、公司公告栏、中天钢铁报对评价、验收的前三名和后三名部门予以表扬和通报。

8.4在推进工作中，因不负责任，推诿扯皮、延误时间影响进度造成较坏影响，对责任单位或责任人通报批评。

8.5月度完成计划，对部门督导员奖励个人300元；按推进效果排名前三名督导员奖励800元。

8.6工作创新，影响力较强的案例、方法、成果，经推进办调研，情况属实奖励单位2分，属个人的奖励200元-500元。

9、附则

9.1各二级单位的领导小组及推进办公室的组成报公司推进办核准、备案。如需进行人员调整（包括督导员），必须经推进办公室主任书面批准。

9.2本办法由公司推进办负责解释。

9.3本办法自公司推进委员会批准之日起开始实施。

第二篇：设备的TPM推进和6S管理的应用现状

设备的TPM推进和6S管理的应用现状

要了解TPM推进和6S管理的应用现状，那就必须了解什么是TPM，什么是6S。首先，我们介绍一下TPM，①TPM（Total Productive Maintenance）的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。而“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。

TPM简介

TPM的特点

TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。

全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。

全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。②

全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作 者的自主小组活动。TPM的目标

TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。

停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。

废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。

事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。

速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。推行TPM的要素

推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：

1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。

2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。

3、改善操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。TPM开展步骤

开展TPM不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特别是工厂领导层的支持。具体开展过程可分为三个阶段，10个具体步骤（见表一）。

表一 TPM开展过程阶段

步骤 主要内容准 备 阶 段

1、TPM引进宣传和人员培训 按不同层次进行不同的培训

2、建立TPM推进机构 成立各级TPM推进委员会和专业组织

3、制定TPM基本方针和目标 提出基准点和设定目标结果

4、制定TPM推进总计划 整体计划引 进

5、制定提高设备综合效率的措施 选定设备，由专业指导小组协助改善 实

6、建立自主维修体制 小组自主维修 施

7、维修计划 维修部门的日常维修 阶

8、提高操作和维修技能的培训 分层次进行各种技能培训 段

9、建立前期设备管理体制 维修预防设计，早期管理程序生命周期费用巩固提高

10、总结提高,全面推行TPM 总结评估，找差距，制定更高目标。

1、准备阶段

此阶段主要是制定TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围。可进行如下四个步骤的工作。

①TPM引进宣传和人员培训 主要是向企业员工宣传TPM的好处，可以创造的效益，教育员工要树立团结概念，打破“操作工只管操作，维修工只管维修”的思维习惯。

②建立组织机构推动TPM 成立推进委员会，范围可从公司级到工段级、层层指定负责人，赋予权利、责任，企业、部门的推进委员会最好是专职的脱产机构，同时还可成立各种专业的项目组，对TPM的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题。

③ 建立基本的TPM策略和目标

TPM的目标主要表现在三个方面③：

a.目的是什么（what）

b.量达到多少（How much）

c.时间表（when）

也就是，什么时间在那些指标上达到什么水平，考虑问题顺序可按照如下方式进行：外部要求→内部问题→基本策略→目标范围总目标

④ 建立TPM推进总计划

制定一个全局的计划，提出口号，使TPM能有效地推行下去。逐步向四个 “零”的总目标迈进。

计划的主要内容体现在以下的五个方面。

A：改进设备综合效率；

B：建立操作工人的自主维修程序；

C：质量保证；

D：维修部门的工作计划表；

E：教育及培训、提高认识和技能

以上内容可制成一个表，如下：

2、引进实施阶段

此阶段主要是制定目标，落实各项措施，步步深入开展工作。烽火猎聘资深顾问认为可进行如下五方面的工作。

① 制定提高设备综合效率的措施

成立各专业项目小组，小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等。项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型总结经验，起到以点带面的作用。

项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。

② 建立自主维修程序

首先要克服传统的“我操作，你维修”的分工概念，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。

推行5S活动，并在5S的基础上推行自主维修“七步法”。

自主维修“七步法”

步 骤 名 称 内 容 初始清洁 清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝 制定对策 防止灰尘，油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难 建立清洁润滑标准 逐台设备，逐点建立合理的清洁润滑标准

检查 按照检查手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各检查项目 自检 建立自检标准，按照自检表进行检查，并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准。树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。整理和整顿 制定各个工作场所的标准，如清洁润滑标准，现场清洁标准，数据记录标准，工具、部件保养标准等等 自动、自主维修 工人可以自觉，熟练进行自主维修，自信心强，有成就感。

设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了。因此，设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计，在设备选型（或设计研制）、安装、调试及试运行阶段，根据试验结果和出现的问题改进设备，具体目标是:

①在设备投资规划的限度内争取达到最高水平

②减少从设计到稳定运行的周期

③工作负荷小

④保证设计在可靠性、维修性、经济运行和安全性方面都达到最高水平。

3、巩固阶段

此阶段主要是检查评估TPM的结果。改进不足，并制定下一步更高的目标。为企业创造更大的效益。开展TPM活动的意义

开展TPM活动可使企业获得良好的经济效益和广告效应，可以使企业充分发挥设备的生产潜力，并使企业树立起良好的社会形象。目前应用

现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。

6S简介

6个S: Sales、saving、safety、standardization、satisfaction、self-advancement ④ 6S管理内容

整理——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。

整顿——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。

清扫——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。

安全——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

清洁——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境外在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。

素养——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。

用以下的简短语句来描述6S，也能方便记忆⑤：

整理：要与不要，一留一弃;

整顿：科学布局，取用快捷;

清扫：清除垃圾，美化环境;

安全：安全操作，生命第一;

清洁：形成制度，贯彻到底;

素养：养成习惯，以人为本。6S推行步骤：

（1）决策——誓师大会；

（2）组织——文件“学习”、推委会、推行办、推行小组成立，各级部门周三下班前各小组名单报推行办。

（3）制订方针、目标——6S方针是规范现场现物，提高全员素质，需作标识牌，在车间悬挂； 国内6S推广情况

1995年引进香港，WTO日资企业，认真对待每一件小事，有规定按规定做。海尔、美的、正泰。

海尔：“6S大脚印”方法是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。它由日本的5S发展而来，日本企业管理者认为5S是现场管理之基石，5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。海尔在5S的基础上加了一个S即安全(Safe)，形成了独特的“6S大脚印法”。⑥

现场管理精髓：责任到人，人人有事管，事事有人管。

我认为，先进的管理方法才能使一个企业得到更好的发展。而先进的管理方法是怎么把企业的生产效率最高，成本最低，怎么样带动职员的积极性，怎么样才能发挥每个职员的最大能力。

管理的最终目的是提升人的品质，这些品质包括：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯(认认真真地对待工作中的每一件“小事”)、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。个人品质提升了，生产管理的目的也就达到了。

职员生产生活中如果有一个干净舒适的工作环境，无疑将会对他们的工作心情给予愉悦，使他们能够安心工作，努力生产，进而使企业的发展迅速。再者，良好的管理，使大家养成一个良好的工作习惯，有一个积极的工作态度，从而形成一种企业文化，带动企业迅猛发展。

参考资料:《6S精益管理》主讲：孙少雄

出版社：东方音像电子出版社---①②

《现代设备管理》主编：沈永刚

出版社：机械工业出版社

--------③

《现代管理与工程》主编：徐扬光

出版社：华东化工学院出版社-----⑤

《设备管理工程》主编：朱明道

出版社：水利电力出版社----------④⑥

第三篇：设备的TPM推进与6S管理的应用状况

设备的TPM推进与6S管理的应用状况

学号：********** 姓名：***

全面生产维修TPM（Total Productive Maintenance）是一个在世界范围内为维护、生产及企业管理者所关注并试图学习和了解的话题。一些世界级企业都将TPEM视为一种最新和最好的现代管理模式，如戴姆勒·克莱斯勒、大众、福特、宝马、邓禄普、摩托罗拉、卡夫、柯达、博世、西门子及其它一些世界级企业已经或正在建立TPEM管理系统并取得了很好的成效。TPM似乎将成为现代企业中一种最具发展潜力的管理模式。TPM模式实际上反映的是一种企业文化，而这种企业文化的核心就是团队精神，强调的是协作。小组自主活动、6S活动、设备点检制等都是具有鲜明“全员”特色的管理模式。

什么叫TPM?（Total Productive Maintenance）

1、什么是TPM？ TPM的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。

2、TPEM：Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备管理。这是一种新的维修思想，是由国际TPM协会发展出来的。它是根据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容，也可以说是一种动态的方法。

TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作 者的自主小组活动。

TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。

我国大部分制造企业设备管理状况并非很理想。生产人员仅仅负责操作设备，或因观念缺乏、或因技能缺乏而对设备的基本保养漠不关心；维修人员仅

仅停留在“维修好而非预防好”的观念，更有甚者把“简单的更换”视为维修，于是故障重复上演，员工重复更换，如此往复，治标不治本；由于疲于抢修忙于救火，专业工程师没有足够的时间与精力落实预防为主的计划保养，更谈不上基于设备损失的改善、故障数据的真实性验证与分析、备品备件的管理、保养费用的降低„„更有甚者，工程师代替维修工在现场干得热火朝天！工厂没有建立改善的标准化制度化操作方法，因此部门主管仅停留在完成日常基本工作，而少有精力花在改善方面；即使有改善活动，或流于形式缺乏实质性财务成果，或虎头蛇尾难以持续做到质量环循环„„无论何种情形，改善作为一种创造性劳动没有真正发挥应有作用；企业的悲哀在于虽然员工贡献了他们的手、脚和脑，而企业用足了手和脚，唯独没有用足最有潜力的脑，结果是员工的智慧没有被挖掘出来，员工没有大发展大成长，企业没有真正因员工的创造性劳动而得到财务受益。所以推进设备的TPM势在必行。

推进设备的TPM可进行如下五方面的工作。一：制定提高设备综合效率的措施，成立各专业项目小组，小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等。项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型总结经验，起到以点带面的作用。项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。二：建立自主维修程序。首先要克服传统的“我操作，你维修”的分工概念，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。推行6S活动，并在6S的基础上推行自主维修“七步法”。自主维修“七步法” 步 骤 名 称 内 容如下 1： 初始清洁，清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝 2：制定对策 防止灰尘，油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难。3：建立清洁润滑标准逐台设备，逐点建立合理的清洁润滑标准。4：按照检查手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各检查项目。5： 建立自检标准，按照自检表进行检查，并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准。树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。6： 整理和整顿，制定各个工作场所的标准，如清洁润滑标准，现场清洁标准，数据记录标准，工具、部件保养标准等等。7： 自动、自主维修 工人可以自觉，熟练进行自主维修，自信心强，有成就感。三：做好维修计划，维修计划指的是维修部门的日常维修计划，这要和小组的自主维修活动结合进行。并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。最好是生产部经理与设备科长召开每日例会，随时解决生产中出现的问题，随时安排及调整维修计划。四：提高操作和维修技能的培训，培训是一种多倍回报的投资，不但要对操作人员的维修技能进行培训，而且也要对他们进行操作技能的培训。培训要对症下药，因材施教，有层次地进行培 训。培训对象，培训内容工段长，培训管理技能，基本的设计修改技术有经验的工人，培训维修应用技术高级操作工，学习基本维修技能，故障诊断与修理初级，新工人 学习基本操作技能。五：建立设备初期的管理程序 设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了。因此，设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计，在设备选型（或设计研制）、安装、调试及试运行阶段，根据试验结果和出现的问题改进设备，具体目标是: ①在设备投资规划的限度内争取达到最高水平②减少从设计到稳定运行的周期 ③工作负荷小 ④保证设计在可靠性、维修性、经济运行和安全性方面都达到最高水平。

综上所述可以看出，推行TPM管理是一项复杂的系统工程，企业要想成功推行TPM管理，必须从整体优化出发，考虑到各项活动之间的相互影响和制约，做好系统研究、系统规划和系统设计。

“6S”活动是TPM管理的基础。在推进设备TPM的同时，做好6s管理。企业最本质、最重要、最基础的工作在工作现场，是对把蓝图变成产品的设备和员工的工作。通过推行“6S”管理——整理、整顿、清洁、素养、规范和安全，逐步深化现场管理，改善工作环境，提高工作效率，提高员工素质，确保安全生产，保证产品质量，正基于此。从现场管理讲，设备可同时列为“污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源”，因此，做好“6S”管理，设备管理是一个重要方面。

6S管理理论是继5S理论发展而成的在工作中对人员、机器、材料、方法、环境等生产要素进行有效管理的一种方法。5S起源于日本，二战后的日本企业，通过5S运动这个基础，推行各种品质管理手法，不久就迅速奠定了经济大国的地位。随着世界经济的发展和我国改革开放的不断深入，发展成的6S理论得到中国台湾、香港等地区和内地企业界的广泛认同和采纳，被誉为企业管理的经典之作，现已成为企业管理的一股新潮流。

“6S”指的是五个日语的罗马拼音单词及一个英语单词的首写字母“S”的统称。其含义是：

整理（SEIRI）——将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底清除；

整顿（SEITON）——必要的东西分门别类依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标示；

清扫（SEISO）——清除工作场所内的脏污并防止脏污产生，保持工作场所干净亮丽；

清洁（SEIKETSU）——工作场所(包括环境)在卫生和公害方面始终保持洁净状态；

素养（SHITSUKE）、——工作人员养成遵守规定和制度的习惯，培养积极进取的精神；

安全（SECURITY）——消除隐患，创造良好的安全工作环境。

在生产型企业的设备管理工作中，其工作职能涵盖目标管理和日常管理两方面，具体为管理制度(规程)等的定立、管理目标指标的设定及管理、设备档案管理、备品配件计划及管理、设备的技术与经济管理、设备技术改造和试验、操作人员培训以及先进(新)技术开发等业务。6S理论应用主要在以下几个方面：

1．将管理目标和重大项目计划等采用看板揭示，对各项目据实作出目标、实绩推移图，并遵照“P(Plan)-D(Do)-C(Check)-A(Action)循环”管理模式实施运作管理。2．将与设备管理有关的规程、制度以及实施细则传达各职员，并对必要者采用看板揭示。3．作成部门内组织架构图，内容包括姓名、职务、分管工作、照片等，采用看板揭示，实现组织管理目视化。4．对工作文书、资料等按“未处理”、“处理中”、“处理完”分类放置，保证直观有序，防止遗漏、误处理。5．按规定记录、处理设备管理过程中获取的重要信息和数据，立档备查。对设备档案、台帐、技术资料等按规定分类存放，并作好明确的标识，保证查找一步到位。同时要求管理者保障环境安全(卫生、防火、防潮、防腐、防失)，定期整理，防止零乱。6．在设备和备品配件仓库管理中，需在综合考虑数量、重量、体积、材质、使用频度、价值等因素前提下，作好编号、品名、规格、所属设备、库存量、供应商、价格和有无替代品等标记，并按规定分类存放，保证

便于取放、盘点。规定仓管人员及时整理存放品，定期清扫，保证仓库安全、卫生、有序。7．设备6s贯穿于设备购置、安装、调试、使用、检查、维护、保养、修理直到报废全过程，反映出设备管理对品质保证的贡献度。为此，借鉴日本通行的设备管理模式，组织相关部门联合开展TPM(全员参与的设备管理)活动，上至总经理，下至全体员工，全员参与设备自主保全和计划保全。8．在设备使用现场设置隔离护栏、通道线、路标、区域标识以及安全标志，以区分操作区、维修区、存放区、人行道、危险区等，创建并保持安全有序的生产作业环境。9．对生产设备的安全管理要求如下：机器设备的危险部分，如传动带、明齿轮、砂轮、电锯等必须安装防护装置；压力机械的施压部分必须有安全装置；起重机应该标明起重吨位并装有信号装置，桥式起重机应该有卷扬限制器、起重量限制器、行程限制器、缓冲器和自动连锁装置；电器设备和线路的绝缘必须良好，裸露的带电导体应该安装在碰不着的地方，否则必须设置安全遮栏和明显的警告标志；工业锅炉必须装置准确、有效的安全阀、压力表和水位表，并且要建立保养、抢修和水压试验制度；各种压力气瓶在存放和使用时，必须距离明火1O米以上，并且避免在阳光下暴晒，搬运时不能碰撞。

6S是一个行动纲领，具有起承转合的内在次序，强调人的因素、人的意识，同时又体现了在诸如ISO9000、ISO14000等管理体系要求中强调的“规范化”或“文件化”的因素。企业中全面推行6S管理，实现企业管理的制度化、目视化和规范化，才能够真正做到人、机、料、法、环的有机结合，是创造优良环境、稳定产品质量、保证生产安全、维护生产秩序、强化生产管理、提高员工素质以及培养良好职业道德和企业文化、塑造企业形象的必要条件。

全球经济一体化，我们作为全球产业分工的重要一环，深入的了解了TPM的作用、TPM的实施方法和实施原则，并把6S视作一个行动纲领。如果从现在开始，你能够更深入的去学习、掌握并加以运用，相信在阶段性的实施后，我们的“问题冰山”最终会融化消散，我们的企业综合竞争力会上一个新的台阶。因为，众多成功推行TPM的企业给出了我们答案：TPM的确是解决现场问题，提升企业竞争力的利器！

个人观点：

一是6s，另一个就是TPM。6s就是精细化管理，用于规范现场；而TPM是以设备的维护管理为切入点，通过所有员工积极参与的自主保全活动与点点滴滴不断改善的过程，为企业构筑防患于未然的机制，它对降低生产成本，提高生产效率，改善企业经营管理，增强企业竞争力起着重要作用。

长期以来，人们对故障的认识总受传统观念的影响，似乎设备发生故障是必然的，似乎故障往往突然发生也是必然的，于是总有人说“设备一点问题都没有才是不正常的”。诚然，设备故障的类型很多，按照故障原因来分，可分为：先天性故障（设计缺陷）、早期故障（制造、材料、安装缺陷造成的故障）、耗损故障（正常磨损）、误用故障（操作、使用、维修不当）、偶然故障；按照故障性质来分，可分为：自然故障、人为故障；我们应该避免那些可以避免的故障，尤其是人为故障，因为有时候，故障＝人故意使设备产生障碍！其实，只要人去关心、注意设备的微小变化，人去细致维护好设备，人去及时防止设备劣化，设

备是可能做到“零故障”。如若不然，设备管理人员就像消防队员救火一样，绝大部分时间和精力都是在处理故障、解决故障，而没有时间去做那些能及时发现故障、从源头防止故障发生的事情。从而陷入了“要处理很多故障——没时间去发现小故障——小故障变成大故障——花更多时间去处理更大故障——更没时间去发现小故障——更多小故障发展成为大故障”这么一个恶性循环之中。引入TPM的管理模式，是扯断这根恶性循环链条的有效方法！

参考文献：

1：李卫红.浅析6S管理对提升企业竞争力的作用【J】.航天工业管理，2006,24（SI）：39-40.2：北京自动化控制设备研究所.应用6S管理取得管理高效和工作高效率【J】.航天工业管理，2006,24（1）：23-27.3：郁梦丽.全员生产维护制的理论与实践[J];宁波大学学报(人文科学版);2005年02期.4: 黄景冬,万法东,郭爱民,李梦尧;浅谈TPM在企业设备管理中的应用[J];山东冶金;2000年01期.

第四篇：6S现场管理、TPM设备管理学习心得

6S现场管理、TPM设备管理学习心得

在企业的各项管理工作中，6S现场管理和TPM设备管理是实用性极强的现场管理模式，它们都是为了企业的精益生产服务的，是产品品质提升和企业效益利润提高的助推器。

6S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）六个项目。6S现场管理的核心理念是现场中心主义。在现代制造业的企业竞争中，决战是在终端市场，但决胜在生产现场。优秀的生产现场，能够有效的提升企业的QCDSMP（品质、成本、交货期、安全、士气、效率），增强企业的核心竞争力。

6S现场管理看似简简单单的12个字，却包含着庞大的管理体系和管理哲学，6个“S”之间相互关联，相辅相成。在陶瓷这种现场复杂、环境恶劣的行业里，现场管理更为重要。6S现场管理，通过规范现场、现物，营造一目了然的现场环境，围绕现场的4M1E（人、机器、物品、方法、环境），将各项工作规范化、习惯化，培养员工良好的工作习惯，从而有效个提高生产效率和产品品质。其实，6S管理最终落实还是人的管理，其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯，让每一位员工都能认认真真地对待工作中的每一件“小事”、每一个细节。

TPM就是是全员生产维修，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上，通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。建陶行业的生产，运行有大量的设备，设备的维护和保养对生产的稳定和效率有着极其重要的意义。TPM设备管理的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成失，做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：

1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话；

2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高；

3、改善操作环境：通过6S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。

而实施TPM设备管理模式也并不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特别是工厂领导层的支持，需要经过大量全面培训，制定合理的维修计划和管理方式，才能做到全员参与，到达系统高效的生产效果。

6S现场管理和TPM设备管理其实也是相关联的，有些地方也是相通的，其最终目的都是要提高的员工的工作素养，做到全员参与。6S现场管理和TPM设备管理不能流于形式，只做面子工程，或为了应付检查而只是偶一为之，它应该落实到每一位员工，落实到生产过程中的每时每处，并且需要长久坚持，最终形成一种工作习惯，持续改进，实现企业生产的最优化。

第五篇：6S推进工作管理办法

XXX分厂6S推进工作管理办法

为积极响应公司6S推进工作要求，全面落实集团精益管理工作精神，不断改善钢轧总厂厂容厂貌及员工作业环境，深化基础管理，现规定如下：

1、现场6S管理以工、班组自主管理为主体，厂部督促、检查、指导为辅，努力实现现场6S管理标准化、常态化。每月工段自主管理考核和整改项目，应多于厂部对工段落实的考核和整改项目，少于或等于厂部落实的考核和整改项目的工段，该工段工长需在月度6S推进例会上说明原因，并承担考核50元/条。

2、各工段需结合本单位现场实际，制定内部6S管理制度，开展6S特色活动。工段6S 管理制度，需在各关键岗位或员工休息室公示。工段内部无6S管理制度的（有制度未公示的视为无制度），当月考核工段长500元，后未整改的，将逐月翻倍考核；有制度但未有效实施的，考核工段长200元/次，后未整改的，将逐月翻倍考核。工段内部每周至少组织一次内部6S大检查活动，由工段长牵头，班组长、兼职6S管理员参加，未组织的考核工段长200元/次。以工段内部考核的公示情况和工段专项电子文件夹储存内容为厂部检查依据。

3、各工段每月至少组织1次6S全员培训（培训可以安全培训或专项培训合并举行，但必须有6S项目具体内容），逐步加强本单位员工对6S管理工作的理解和认识。工段内部未按要求组织6S培训的，考核工段长200元/次。以工段内部6S+TPM培训台账记录情况为厂部检查依据。

4、各工段内部需指定1名兼职6S管理员，协助工段领导开展本单位的6S管理工作，未指定的，考核工段长300元，后未及时补报的逐月翻倍考核。

5、“五室”物品（如空调、饮水机、电脑、文件柜、花卉等）的日常清洁，现场各区域卫生的保持，设备以及设备周边区域卫生的保持，均需包干到人，工段必须有责任划分台账，并与工段6S管理制度一起公示。区域责任人或检查人不明确的（有责任划分台账未公示的，视为无区域划分），考核工长200元/处。

6、以工段为单位，每天安排专人对所瞎区域进行巡查，并于每天（周一到周五）下班前将本单位检查发现的不合格项照片（至少3张）发至厂部6S管理员刘盛处。截止到当天下班前半小时，每少发1张考核工段长50元，迟发考核

100元/次，不发考核200元/次。厂部6S+TPM委员会每周四下午组织一次综合大检查，相关人员无故不参加的，考核100元/次。厂部领导因故不能参加的，需提前知会6S或TPM督导员；如工段长确因生产等问题不能参加，可指定副职或大组长代为参加，电话向6S或TPM督导员请假，每次检查结果，各小组须以钢轧总厂厂内部PPT形式上报至厂部，厂部统一汇总，通报。

7、各工段需严格按照《中天钢铁员工精益管理知识手册》等相关制度标准进行现场管理。现场6S检查以整改为主，检查人员根据实际情况与责任人（工段大组长以上领导）明确整改期限和整改标准，对于在规定期限内整改不到位的（以定点拍摄反馈的照片为准），考核责任人100元/次；无正当理由推迟整改的，考核责任人50元/天。同一问题，仅有2次免考核整改机会，之后发现直接考核责任人100元/项，然后再落实整改，整改不到位的参照以上标准执行考核。整改考核，责任人直属领导连带50%。

8、办公场所需严格按照公司下发的《办公场所6S标准》执行，属常态化保持内容，一旦发现不合格项，直接考核责任人40元/项，检查人连带50%。如检查人当天已通知其整改，责任人仍未及时整改，直接考核责任人100元/项，检查人不再连带。同一地点，当月超两次（包含两次）被检查不合格的，从第二次开始考核标准翻倍。工段内部考核金额，单项不得大于厂部。

9、在6S推行过程中，涌现的一些亮点项目，厂部将予以嘉奖，具体方式：1）厂部检查人员在日常巡检过程中发现的，可直接嘉奖50——500元/项；2）工段内部在开展6S活动时，做出的一些亮点工作，可申请嘉奖50——500元/项；3）在推行6S工作过程中，需兄弟工段人员协助的，在完成工作任务后，由受助单位可根据工作量为协助人员申请嘉奖50——1000元/次。嘉奖申请流程：500元以内：工段申请报告——工段长——6S督导员——6S负责人——厂部办公室；500—1000元：工段申请报告——工段长——6S督导员——6S负责人——厂长——厂部办公室

10、对于公司或厂部通报的6S考核或奖励工段长连带20%，班组长连带30%。对于公司、厂部检查到的不合格项，直接落实到责任人。厂部、工段不得附加考核。

11、针对公司每月下发的6S工作任务，各工段、科室务必重视，严格按

照公司规定的标准和时间节点执行，如因某单位内部推行6S力度不足，严重影响我厂在全公司的排名的，直接通报考核单位一把手500元。

12、该规定自下发之日起开始执行。XXX分厂 二O一五年六月三十日