第一篇：严致昊：实战总结
实战总结
作为一名跆拳道选手，我也算是个老队员了，孙子云：知己知彼，方可百战百胜。回顾这次的实战训练，做一个自我总结，分析一下自己的优点和不足是很有必要的。
一、我的优点：
1、格挡的意识好，对对手的进攻能进行有效格挡；
2、会使用连踢进行直线连续进攻；
3、在对抗过程中左右腿都用；
4、耐力好，善于坚持。
二、我的缺点：
1、不能快速判断出对手的优势和劣势，该使用什么战术以应对；
2、不太会使用防头格挡；
3、下劈的速度偏慢；
4、实战中几乎只使用横踢，很少用其它的腿法；
三、我的感受：
经过这次实战训练，我觉得自己还有很大的不足。
首先是勇气不足，看到比自己高大比自己强壮许多的对手，心理上会有一种惧怕感，对抗过程中进攻就不那么积极，动作也容易变形。
其次是脚法组合能力不足，在和高个子选手对抗时，只会出一腿不会用连击，而且踢完腿就后撤，不会靠上去，更不会使用下劈。
最后就是灵活度不足，在对抗过程中大部分时间是凭着感觉打，不会快速思考该如何打。馆长曾说过，跆拳道实战比赛需要拼体力，但更重要的是要用脑子打。我的体格和力量都不占优势，如何学会用脑子打，将是我的努力方向。
严致昊
第二篇：实战销售训练专家——严红艳老师
严红艳 老师简介
实战销售训练专家
曾任：美国友邦保险业务总监
曾任：英国保诚集团 经理人计划主任教练 曾任：加拿大宏利金融培训经理 曾任：美国方慎集团董事长秘书 曾任：深圳市壹佰在线呼叫中心经理 国际教练学总会(IAC)认证教练
唯一国家级心理学研究机构 —中科院心理研究所研究员
21年的国内外名企营销实战及团队管理工作经历；12年的金融行业销售团队培训经历，在此期间成功训练保险业经理人共19期（每期学员50到120人之间）、精英共20期（每期学员平均60人），9年全球500强外资企业培训及管理经验；
实战经验：
严老师有21年的营销实战及团队管理工作经验，12年的金融行业销售实战及销售团队管理经历，数年来，通过亲身实践，形成专业、系统、前瞻、实效的培训主张以及独特的演讲风格，授课风格热情、生动、幽默，深入浅出，能将国外先进课程及管理工具与中国企业实际情况进行有效整合，更具实操与落地。严老师精通各种营销工具，尤其擅长大客户销售、电话销售，在塑造员工心态、大客户销售培训有着独特的见解和认识，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人销售经验丰富，管理过的销售团队超过5000人，培训学员上万人。
工作经历：
严老师在深圳市壹佰在线网络通讯有限公司担任呼叫中心经理职位期间，负责创建呼叫中心运营部。包括人员招募、培训、制度拟定及员工正式上岗运营； 创立了全国首家呼叫中心模式运作的人才交流服务项目——人才一线通； 负责市场的开拓与售前售后服务的支持，发展企业会员5500多家，个人会员6万多；成功拓展电话销售项目，与顾问公司合作成功“培训课程”销售项目。在美国友邦保险工作期间，所负责的储备经理学院晋升率从70%提升至82%，共13期学员业绩居学院前列； 面向于主管级以上营销员讲授之课题，且反响颇佳。在保险业期间，严老师高度关注受训学员的心态调整和潜能开发，通过一系列的心态调整训练，共培养保险业经理人19期（每期训练6个月，平均70人一期），曾经创下英国保诚集团B26期经理人以在训期间月人均FYP26000元的业绩打破公司记录，在全公司当总监团队业绩中名列榜首。在中宏人寿工作期间，针对准增员的招募，研发了一套三天两夜心灵成长课程，每月一期，已举办6期，成功将新人的入职率与留存率都分别提升了30%和60%。
授课风格：
严老师的课程思维严谨，结构清晰，学员容易掌握。严老师语言富有感染力，声音富有磁性，结合女性导师独有的内在魅力，其表达方式深入浅出，通俗易懂，授课风格轻松简练，表现力强，颇具激情，有出色的亲和力。
擅长课程：
销售课程：
《专业化销售技巧》、《电话营销技巧》、《销售人员心态激励》、《顾问式销售技巧》。通用课程：
《情绪与压力管理》、《阳光心态的塑造与养成》、《塑造积极心态》、《职业化塑造与养成》、《正能量与责任》、《积极行动的力量》。
服务过的部分客户：
银行业：深圳农业银行、天津农业银行、山西建设银行（4期）、中国建设银行、招商银行、深证发展银行、广东发展银行、湖州工商银行、南昌建设银行、贵州黔东南中国农业银行、贵州省农业银行、湖北银行、安顺农行、上海兴业银行、青岛光大银行、保定农信社（2期）、兰州农信社（2期）、广州中国银行、广州工商银行、常州农业银行。
保险业：深圳友邦保险（19期）、中宏人寿（6期）、中国人寿深圳分公司、广州友邦保险、深圳中宏保险、广州中宏保险、郴州人保、广州信诚人寿、广州华泰保险、广州泰康人寿、广州力美健、平安人寿、中意人寿、杭州永诚财产保险、东北证券。
通信业：广东电信培训中心、黑龙江移动通信有限责任公司哈尔滨分公司、河南移动通信有限公司郑州分公司、山东移动通信有限责任公司、四川移动通信有限责任公司资阳分公司、重庆电信。
其它行业：深圳皇家精典工艺礼瓷、深圳倍通科技、深圳壹佰在线网络通讯、中国营销传播网、深圳能源物流、香港元征科技、翠绿实业、东南珠宝金饰、深圳市残联、深圳市少儿图书馆、宝福珠宝首饰、深圳南山社区学院、广州松下•万宝、海南快克药业、河南羚锐制药、北京建工集团、深圳强兴建材、河北盛邦地产有限公司、协和置业、河北兴华房地产有限公司、深圳市赛雅建材、厦门南中投资有限公司、金冠建材(深圳)、深圳市菲戈建材、新希望集团、北大荒米业、蒙牛、伊利集团、红云烟草、华润集团、湖南常德卷烟厂、仪征化纤、深圳佳德智盛、开封光利高科、东风鸿泰控股集团、众品鑫包装、湘银地产、深圳交委、武汉建工富强置业、汇建医疗、日清食品、永华家具、欧派家居集团、天湖水利电业、重庆时报。
第三篇：模具设计实战总结
模具实战经验总结(转载)模具经验一：模具外观
1、模具必须有模具编号，并整齐地打在基准角长方向对面一边，大模用10~12mm字码，小模用6~8mm字码，左上角打模号，右上角打数字以确认模板顺序
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2、方铁上喷模具编号、产品名称。
3、运水接头上IN（进）OUT（出）标志，吊环螺丝孔根据吊环大小上MXX标志。
4、模板光洁，无刀纹，外观防锈、去污、整洁、美观。
二：模具基本要求
1、冷却系统分布合理，尽量分布在热集中周围。（以设计基准为准）
2、分型面做KNOCK精密定位防模具生产太久而产生分离运动，定位件可采用标准件。
3、模具（前后模模胚）分型面有撬模坑，做45度斜度，大模30*30*10（深），小模20*20*10*（深）。
4、所有尖锐边角（含螺丝孔们顶针板孔位均须倒角），导套做排气槽，在码板模上锣出。
5、分型面做锁模块，以防运输过程模具脱离，大模必须做。
6、行位（滑块）与顶针，斜顶正投影干涉时，必须做顶针复位机构。而顶针、斜顶应尽避免和行位相互干涉。
7、行位、斜顶、耐磨块、压板都需热处理，较大行位除外。
三：定位环机嘴
1、位环外径一般情况下用￠99.8*20.特殊情况根据注塑机可用其它规格。
2、定位环要藏入码模内深约10MM左右，须与上码模板配合良好（间隙配合），无虚位，用螺丝固定。
3、位环要将机嘴压住，防止漏胶，机嘴必须定位。
4、机嘴配合射嘴圆弧采用大模SPR19-20左右，小模SPR13-15左右，根据设计图纸为准。
5、定位环、机嘴尽量采用标准件，以节省工期。
6、模具啤塑要用加长炉嘴时，定位环内径不小于￠80。
7、机嘴入水口尺寸小模保持￠4.0,大模￠5.0——￠5.5斜度单边1--2度，根据实际情况而定。
8、板模细水口模具之机嘴：用标准机嘴与水口板之间加工斜度配合，以防机嘴烧坏。
9、特殊情况下，机嘴要进行适当的低度数热处理。
四：入水浇道
1、大水口模具按产品的胶料来设计浇道与水口的大小，入水口处理产品边1.5MM左右.2、细水口模横浇道深度X宽度,产品较小4MM*6MM,中型和大模5MM*8MM(不
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3、水口竖浇道,保证两块板相接处有平面台阶,一层一个台阶,直径相差0.2MM左右,并省光滑.4、口板拉针,高度与水口板平或高出平面小于1.0MM,水口板可做一个R3~R4的圆球胶位,拉针如做反斜度, 斜度应在7~8度之间,直径不宜过大,约￠3~￠4左右,角上利角R0.5.5、嘴流道省光滑,特别是潜伏式浇口必须省光滑,以防啤塑有胶粉现象发生.6、水口流道有冷料位,流道做全圆或梯形(5度以上出模)自动注塑和模具,机嘴处冷凝料用5 度倒角形式顶出,避免用”Z”形拉料方式..7、模,动模圆形流道夹口线不超过0.1MM,以利于保压注塑.8、进料浇口根据产品的重量、形状确定大小,深度.五:模肉
1、后模表面光洁,去除刀纹,倒角整齐,模内镶嵌整齐无缝.2、图纸末标出模斜度,胶位部分最少在0.5度出模斜度,需蚀纹模具要有足够的出模斜度3度以上,蚀纹每深0.1MM即加斜度1度.3、品深骨尽量做镶件,并必须双边做出斜度,底部有台阶管位.4、骨、柱等根部厚度(T)与壁厚(t)之比例t小于0.5T,否则容易产生缩水，严重影响外观.5、柱、胶位低都必须做R0.25~R0.5,己标明的除外.6、壁厚不能突然改变转弯,以防固气和缩水.7，.运水孔直径在Ф8以下，孔边离产品钢位不少于10MM，运水孔直径在Ф10以上，孔边离产品钢位不少于15MM。.运水孔水平相距40~50MM。
8，薄而高的钢位及不易散热的地方.可做铍铜镶件.9，前后模插穿分型面至少有1度斜度，严禁用直身插穿.10，镶件钻锣丝孔.便于装拆，搬运.11，尽量避免做薄而高骨位.12，后模表面一半用400#砂纸，去除刀纹，顶针位尽可能做到和胶位一样平
低于产品胶位面0.05~0.1MM。
六：行位
1，行位要顺畅，但不能有太大虚位。
2，前模大弹块行位要有保险钩启动，分型面锣油槽或做耐磨块.3，行位要有弹簧或玻珠仔定位.4，行位尽量用压板结构，严禁用T型刀原身锣出.5，行位滑动面必须做油槽，油槽不能通里边或两边，至少留5.0MM用圆铣刀或45度排布V型油槽，间距10~15MM.6，位底部在模胚上加做耐磨硬片，材料Cr12或P20，638均可.7，行位压紧斜面必须做耐磨块。材料同上.8，压紧面斜度保证要比斜导柱斜度大1~2度，保证退出时互不干涉.9，分型面底部行位滑动面均倒角1*45度便于运动，但封胶部分一定要留15MM左右.10，行位后面一定要有防脱离机构（限位块）.11，行位底与高之比必须大于1（特殊情况视设计图为准）.12.小行位必须热处理，（具体视行位大小而定），行位上均要求有运水。
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七：斜顶
１.顶固端要长且靠进胶位，防止斜顶松或注胶时斜顶变形.。
２.斜顶孔在模胚上的槽要镶青铜或导套定位，以防止烧坏斜顶.。斜顶无胶位部分必须做Ｖ型油槽，油槽严禁用打磨机打出。
３.斜顶底部的螺丝牙一要够深，大于１.５～２倍螺丝。
４.顶部用Ｔ行镶块或圆型台阶镶件。避免用顶针。
５.斜顶尽量用比较好的材料，但都必须热处理（氮化）、（可以试模、改模后完成）
八：弹簧
１.弹簧必须预压１５～２０ＭＭ或１５～２０％原长度。
２.弹簧受压时不可短于原长度６０％。
３.弹簧长度超直径３倍便必须增加弹簧管柱。
４.顶针板后位弹簧由工程部订好，长度方面均为平面。避免把长弹簧磨短用。
九：冷却水
１.水孔接头严格按客户规定制作，运水接头首选向里面一边。（即啤工对面）。
２.运水打上ＩＮ（进），ＯＵＴ（出）标志，试模前运水保持通畅。
３.密封胶圈高出模具平面（小胶圈）０.６左右，密封槽比胶圈宽０.４～０.５（单边），底部做光滑圆弧，中间留圈钢位（严禁用平底锣刀直接踩出）。
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４.胶圈高出模具平面０.６～０.８ＭＭ，周边间隙１.０左右，中间留圈钢位。
５.水尽量合理，以缩短啤塑周期。
十：模顶（撑头）
1，如位置许可，尽量能多做撑头，第一次试模前一定完成。
2，撑头两端面要一起磨出，保证平行，并钻螺丝孔，周定于底板一定要保证中心。
3，撑头比方铁高（小模高0.1~0.2，大模高0.2~0.3）。
4，顶针板避空孔直径大2MM，周边倒角45度*2.0。
5，撑头要用M8或M10螺丝码在下模固定板上，撑头倒角。
十一：镶针、顶针、司筒针、螺丝孔
1，针、顶针必须有头部压以防拉出，不可以打塌头的方法，也不能钻盲孔做镶件，镶针需要有韧性的材料。顶针板上的顶针孔比顶针头深0.05~0.1MM左右，间隙大0.5。
2，要配合或同一类的镶件、顶针、司筒针都有要打字码，做标记。
3，有方向性的镶针、顶针、司筒针要做定位，有斜面表面司筒针做压板取代无头螺丝的做法，并定位。
4，大斜面上的顶针要磨一点平面（去掉尖角处）或蚀纹。
5，镶针、顶针、司筒、司筒针等禁止烧焊使用。
6，顶针、司筒端面部都要磨出，保证光滑度使成型后胶位平整!g#q(h)N)T;|*y2f8k;Q
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模具设计流程（个人经验）
CAD/CAM之家论坛#l&B9c/N*o'L'd*j“nwww.xiexiebang.com2w4l7a$e,x(X+Z2e#N2b8z'q+W当我们接到客户的CASE之后，首先要了解清楚客户的要求（如产品的外观要求，结构上的要求或其它的一些特殊要求）与客户进行沟通，接下来就要开始分析要 做的这个产品了，主要是检查产品的拔模及肉厚，对一些柱位及肋位进行防缩水处理（这些很必要，可以减少以后开模中一些不必要麻烦，提高你在客户心目中的地 位）
下面就要进入我们的主题——————模具设计（以下以PRO/E 进行模仁3D，再在CAD里面完成所有设计为基础）
1：对产品进行排位（这将决定模具的大小，在这里要考虑的东西大多了，主要的还是靠你的经验及你们公司的要求）（如果用CAD设计的话注意要先对产品进行镜像，再放缩水，然后才排位）排位再好做到产品四面分中，以便后面加工时出数）2：对产品加上收缩率（缩水）
3：确定模仁的大小（具体的不多讲，网上有很多参考资料）
4：现在可以开始做分模面了，这里考的就是你的真功夫，不仅3D要用的好，模具结构更是重中之重
5：分模面做好就可以把模具分开了，前后模，镶件，斜顶，行位都可以在这边分好 6：接下来做的就是流道了，这个关系到公司生产的成本及产品的质量，设计时要三思啊 7：下面就是冷却水路的布置及镙丝也的放置，顶针的排列（用EMX设计这里只要做基准点就可以
8：用CAD设计的话我一般做完以上的工作就把它转成平面图，直接放入模胚再在CAD里面设计了，以下的设计以CAD为主（可能很多人做法会不一样）
9：模仁图有了，就开始模胚上的设计了，先要以模仁的太小及结构定出模胚的大小及形式（如大水口，细水口等）然后用模具外挂调出适用的模胚，装入模仁（注意图层的控制及颜色的控制，以便在后面出散件图时能更快，更易识别）
10：把水路引到模胚上，当然还有镙丝，再来画上弹弓，垃圾钉，顶棍孔，在主视图上做这些的同时要在剖面图上表达出来，当然不有顶针了，别忘了这里把唧嘴给画上，如果是细水口的话就忙了，水口拉针，拉杆，开闭器都要在这里设计好，如果有行位的模具应先设计好行位
11：做好这些好像差不多了，可以休息10分钟了，接下来的工作是撑头及锁模片，还有一个撬模坑差点忘了
12:简单一点的模具做到这里也就差不多了（只是说结构图）开始标数吧，同时也是检查设计正确性的重要一环
13：搞定就开始做BOM表了，做完套上图框，这个不用多说了吧，填好标题栏再检查一遍（这时我一般自己看一遍再调给同事看一遍（自己的错误有时怎么都看 不出来）好了，出个组立图先，给客户确认一下，看客户还没有不满意的，有问题的话赶快改吧，没问题就万事大吉了，可以出散件图了
14：散件图看你们公司的要求了，我们公司要求出的很详细，每个零件都要出图
当然，以上说的只是一个步骤，一套高质量的模具的设计不仅要有一个好的思路，更要在实践中不断的积累，不断提升，不断完善
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第四篇：QE实战总结
QE实战总结
Remark:
1.以下文章仅代表个人观点；
2． 所取的例子，客户代码全部是缩写，如有雷同，纯属巧合；
Tiger jin 初稿于
2012.4.19
前段时间有二个朋友路过，找我一起喝酒，他们都是生产部经理。聊天中，有个朋友突然问我现在做什么，我说CQE。他说这个职业轻松，天天就说标准，卡得他很难过。另外一个朋友也说是。当时大家都在喝酒，我也不可能详细说什么，只是简单的说了几句，其实做好QE，并不那么简单，所谓客户标准和行业标准，一个好的QE只是把这些标准做为参考，而不是完全按照这个标准来执行，要学会评估风险，承担责任。朋友问这句话如何理解，因为我们所处的行业都不一样，又不能以举实战的例子来说明。我思考了一下，我说：
1． 在生产过程中在某一工序产生的不良品，被发现时，此时的不良品较少时，应按标准来处理。
2． 在生产过程中在某一工序产生的不良品，被发现时，此时的不良品较多时，应评估风险，再决定是否维修或出货。
朋友问，此话怎样理解。我问那个朋友，你现在从事什么行业，他说是陶瓷。我就拿起喝茶的杯子，我说假设这是你们公司生产的，假设这个茶杯底部有个突点并且这个突点是不符合你们行业标准。如是第一种情况，QE应严格按照标准来执行，这点是没有争议的。在第二种情况，假设维修会形成大量报废或较多的维修费用时，此时QE应做出判定，是否要维修？ 如果不维修出货后会不会引起客诉？这就是评估风险啦！比如这个突点，会不会刮到手？会不会引起功能不良，比如100度的水会不会让其裂开？茶杯的最终客户会不会因为这个突点而退货，这个由二点决定：
a.这茶杯的等级及价格，比如这茶杯用在大排档，自然就没人投诉，如果是在高级酒店，肯定要被退货的。
b.最终客户是什么样的客户群？比如最终客户是日本人，就需更进一步评估风险。当然还有其它各种风险要评估，只是我不了解你们行业，所以只能说这些。
这些话引起了朋友的共鸣，他说，我CAO，我们公司的QE只知道标准标准，有时他和QE吵，他签字说出了问题就他负责，QE才让出货。我说这种方法并不可取，你思考的风险可能是片面的，可能只是凭经验办事而且这是违反公司程序的，你在那个公司做得久并且和大老板关系好，QE会让步，如果你换了一家公司，你怎么办？
我从这次聊天中，提取出QE最精华的八个字，评估风险，承担责任。
一． 评估风险：
谈到评估风险，就需谈到如下几个点： 1． PFMEA 2． 叠加原理； 3． ABC库存管理； 4． 人机物法环； 5． PDCA 6． 知识的综合度；
7． 聆听各个部门的想法，做出自我判断。
有些人可能会问怎么没有SIX SIGMA? 品管七天手法？公司招聘时一般都会打出这些要求，但这些在实战中运用很少，都是些华而不实的工具。简单的往往最实用，在实战中最能解决问题。李小龙的截拳道就阐明了这种观点。
下面就详讲上面方法的应用：
1．PFMEA：
就是评估方法最经典的工具，就是对a.严重性;b.发生频率；c.可检测性
三者的综合评估。我用自己的语言来说对其的理解。严重性，就是这种不良品或次品流到客户手中，会不会引起投诉，而不是是否满足标准。发生频率：就是这种不良品或次品发生的次数以及不良比率。可检测性：就是哪个工位确保能100%检出。
发生频率和可检测性，是客观的，都很容易做到，因为严重性涉及到风险评估，就有主观成份，就需在下面进一步讲解。
案例A：E客户产品是PCBA出货，有定义金面划伤的标准，并且不良比较高。
a.我刚到时，也并不敢乱去改这种标准，而是和别的部门一起调查为什么会刮伤，调查之后发现这种刮伤，从内部改善并不容易，托盘，操作方法，设备等众多工序皆有可能造成金面划伤。
b.我单独思考这种划伤会不会引起客诉？
发生概率和可测试性评分都很高，现在只差严重性的评估。一次意外得知，看到RMA板有很多划伤，并且比较严重，就开始调查，这些金面划伤是怎么来的？原来客户端在金面上打镙丝的造成的。这就意味着金面划伤下游客户是不会投诉的。我就把金面划伤的标准和金手指划伤的标准区分，并且金面划伤的标准比原来的标准放松很多。出货到至今，没收到客户关于此的任何投诉。反思：因为标准放松很多，可检测性，指目检可轻易检出，故严重性和可检测性的得分很低，故风险评估是OK的。
2． 叠加原理
叠加原理就是共振原理，详见高中物理。对于企业来说，简单来说，就是二个问题或二个以上问题，当只有一个问题发生时，别的问题还没被击发时，不良是较少的，当其它问题被击发时，就会产生很多的不良。所以说，一个严重的问题，PE在第一时间不能在短时间内解决或者这个问题发复发生，每次的原因都不同时，往往不是由一个问题引起的，而是叠加问题。说这个原理，就是为了让大家明白，一个事情，不要只看到一面，就死扣一面，而这个面又到最后解决不了，或者短时间解决不了时。我们是否可以先避开这个问题，而去解决另外一个问题，当解决了另外一个问题，而这个问题也随之而解决啦。就是思考问题不要有片面性。
案例B：客户产品，LCD白屏，在DEBUG分析
a.用热风枪对连接器加热时有时会OK，有时不会OK； b.更换连接器一定会OK；
c.把取下的连接器换到别的板上也会OK；
d.把此连接器用热风枪取下，重新安装绝大数会OK。e.目检和显微镜和X-RAY看都没有SHORT； f.据以上，DEBUG判定是焊接不良；
g.PE认为根据IPC标准判定是OK，爬锡高度ok.h.QA根据IPC也判定是OK。i.不良间断性的反复发生；
j.此时，你去找PE，PE会说标准是OK的，没有SHORT，也没有poor wetting。需DEBUG再进一步分析。DEBUG说我们只负责分析，根据现象可推出是虚焊造成，应由PE做进一步分析。这件事一直闹到老板那里，老板只有要PE和DEBUG再做进一步分析，后来分析到二个引脚短路造成的，但目检和显微镜和X-RAY看都没有SHORT。
经过较长一段时间分析才找出此不良是三个原因造成，PCB设计，来料，印刷三个方面叠加造成的不良。PCB设计的孔和金面距离是0.1mm, 来料没有在此涂绿油，印刷有时偏位。而short的二个脚的线就连接在此孔上，且距离较长。故会形成上述的奇怪现象。
3．ABC库存管理：
详见ABC库存管理一书，我们只要吸收主要思想，就是解决问题，就是分ABC三类，就是抓重点，解决主要问题，次要问题可以暂时不理。QE有TOP 3 或 TOP 5，但有些项目对工站分TOP3或TOP 5，这就误解了ABC库存管理的理解。
如果是客户要求的分工站的TOP3或TOP5，我认为QE应提出所有工站的TOP3或TOP5，集中精力搞这些，消灭其中的几个或一个，不良就会大幅减少。对于客户的要求也做，但不应追着各个部门要找出根本原因和对策，编故事也行。但对于TOP问题，应一追到底。
案例C：在T项目，各个部门疲于应付QE和客户的报告，根本没有分清主次，品质一直没有什么大的改善。客户不满意，老板也不满意。什么5WHY，停线通知单一份接一份，fish market等等。大家的时间大部分就这样被消耗啦，但不得不这样做，这是公司的流程和上面老板们的要求。
刚到T项目，我整理数据时，发现报表都很乱，都分不清楚板的记录流程，不良这个工位记录啦，在另外一个工位又记录。我就先理清报表，再把TOP问题整出来，然后针对TOP问题深挖，就把品质改善了很多。
4．人机物法环：
就是思考问题时，用人机物法环，去思考，这和叠加原理是一样的，让自己分析大问题或反复发生的问题时不要带主观性和片面性。有点像品质七大手法中的鱼骨图，但你自己用时，你可以划成一个大树或什么都不是的图，也没人反对，只要你能解决问题，而不是在于一种形式。人机物法环和叠加原理，在思考时应一起应用，才不会出现片面性。备注：
这个案例放在PDCA上一起讲。
5．PDCA循环：(plan-计划,do-执行,check-检查,action-行动)我个人应用PDCA，就是整理出当前的不良率或DPPM，然后做出对策后，再根据数据判定改善是否有效和是否达到最低品质要求。如否，继续改善。
如达到最低品质要求，如果还要再改善，要评估品质和成本的关系。这时需再用PFMEA再次评估一下。
如改善有效，但不能达到最低品质要求，或无效时，就需要人机物法环和叠加原理再检讨。
案例D：E项目金面上锡和金手指上锡不良率极高，PE经过很多次改善，后来放弃啦，找不到根本原因。看了PE做的改善报告和大量不良板，决定组织一个专案组，设定了目标，并且要求每个部门的人二点来开会，检讨从人机物法环哪些原因可能造成此不良，并检讨昨天的改善进度和结果。如方法无效，则再次检讨。这里就应用啦PDCA和人机物法环。经过较长一段时间的改善，不良降低了很多，才把专案组取消。
6． 知识的综合度；
知识的综合度就决定你否能有效协调各个部门找到根本原因和做出对策。当然一般的问题，别的部门能找到根本原因和做出对策，就不需要去协调。需要协调的问题，往往是涉及二个部门以上的。人性的弱点决定，一般都是说对方是主要问题，而自己所在的部门是次要问题。这时你没有知识的综合度，就不能听懂对方在说什么，一般就很难协调好，从而找不出根本原因。所以QE涉及的面越广就越好，如果在很多不同行业做过，就更好。
7． 聆听各个部门的想法，做出自我判断。
如果是没有争议的案子，可以各个部门在一起谈，然后做出对策。
如果是有争议的案子，最好是找每个部门的人单独谈，但不一定要找各部门的LEADER，比如找生产部门谈，不一定要找生产部主管，你可以去找相关工位的作业员去聊，在聊天中得到自己想要的信息。然后把各个部门的想法，自己分析，这时又涉及到知识的综合度，这时你可以得出自己的疑问和想法，再找相关部门去聊，直到自己的疑问得到了解决。然后再召集各个部门一起来处理这个案子。
二． 承担责任：
评估风险完后，就不可避免要面对谁来承担责任。如果没有人来承担责任，前面的评估风险就没有意义。这就是为什么别的部门说QE老是讲标准，谁都不想来承担责任，因为返修造成的报废和维修成本是公司来支出，而责任肯定是拍板人来承担。
有些QE就会要各个部门签字，这要才肯出货，这样出了问题就是所有部门来承担这种责任。为什么这样做？是因为对评估风险不自信或者没有做评估风险，只是别的部门强烈要求，这种情况，一般是出货特别紧急的情况下会发生。更多的情况是大家都不肯承担责任，这样到最后还是返修。只要出了一次这样的情况，以后再出问题，各个部门就不会再参与什么风险评估，直接维修，因为评估到最后还是返修，还不如不评估。
所以QE参与这种案子，一定是QE来承担责任，对于怕承担责任的，就永远跳不过这一关。当然QE拒绝承担这种责任，也是无可厚非的，毕竟是按行业标准或客户标准来执行的，不管是老板还是别的部门的人，都不能指责。但如果想在QE这行业里做的别人更好些，就最好要克服。
有句话说无利不起早。写了这么多，这里我们就要反思评估风险，承担责任会给个人带来什么好处？ 给公司带来什么好处？ 个人好处：
（1）直接好处： 品质做好啦，老板高兴啦，给你升职加薪；杂事也少啦，不会天天一伙人围着你说品质做得很差等等；
（2）间接好处： 你会在生活中会独立思考，比如在投资时，不会人云亦云，你会有独立思考分析的能力。
（3）公司好处：减少成本，创造更多利润。
当品质到一定程度的时候，要再提升，成本就会大幅提升。所以品质不能追求绝对完美，除非客户或公司愿意付出这些成本，这就需要找到最佳的点，否则就会形成品质浪费。那怎样做到品质和成本的最佳点呢？主要是参照以下： a.客户的品质要求：
客户的要求太苛刻时，从而成本很高时，就向客户转移这些成本。但客户不同意接受这些成本时，就需要在数字上做些游戏。从而使客户高兴，而我们的品质和成本又达到最佳平衡点。再进一步说，即使客户承担了这些成本，在PFMEA评估其风险性的基础上，QE为了取得品质和成本的最佳平衡点，QE也可以玩一些数字游戏。从而又为公司创造了一笔额外利润。但数字游戏，QE也一定要明白哪些是能删的，哪些是不能删的，否则就可能会给自己和公司惹来麻烦。
b.行业的品质要求：
一般来说，如果一个公司达不到行业的品质要求，品质管理肯定就出了问题。除非有些是特殊机种。这时就要检讨品质，使其达到行业标准，否则这种公司只有面对倒闭的命运。
c.检讨现有的品质要求，根据PFMEA，评估是否是不必要的。
这不仅是在量产时评估，在NPI也可以用来评估是否存在不必要的品质浪费，比如对检测方式、方法、频率的评估。如果客户是常驻，而且这些要求是他们硬性要求的，QE可以尝试通过PFMEA等和客户沟通。（这里就要强调一点，这里是指减少人员或设备等来减少品质浪费，是可以和客户沟通的。而前面讲的是对产品的风险评估，切记不要和客户去沟通,客户也不笨，你和我商量啦，出了问题就是我承担一部分责任，所以QE找客户，客户肯定说要按标准来）案例E：S客户QA检出产品容量有问题(可能是病毒或其他问题导致)，MBU解释说他们没有进行容量检测，然后PE做出对策是MBU追加容量检测。
这个案例是用来讨论，不给出答案。
PE根本原因没找出，就做出对策，这时就存在品质浪费； 先假设是第一种情况：（1）病毒造成：
严重性： 最终客户发现有病毒时，往往会杀一下，并不会退货，所以这个问题不严重。再评估发生性和可检测性，然后这个评估直接跳过，所以存在品质浪费问题。（2）其它问题造成：
什么问题造成，软件问题？硬件问题？制程问题？
如是软件问题，客户没要求我们测试，最终客户又不会存在投诉问题，我们为什么要追加测试？
如是硬件问题和制程问题，我们才要检讨是否要追加。
所以说在没有找到根本原因之前，可以分短期对策和长期对策，但一定要追PE找到根本原因，否则就会存在品质浪费问题。
第五篇：营销实战总结
故事的积累：
1.不是卖房子 是卖樱桃树 和自己租房的选择是一样的房东卖的是一个位置
2.狡猾的出版商
卖点的提炼：
1.独特卖点优质服务百度售后服务 客服来自总部培训和蓝计划
2.独特卖点 方便 简单
3.独特卖点吉祥数字 健康 美丽（“化妆品”卖的是一种“美丽”“年轻”“青春” 药“”卖的是一种“健康”）
4.独特卖点 是一种愉快感觉 聊天气氛很好很融洽 客户就冲这种难得的愉快心情，下订单了
行业人士说：买“奔驰”就是买一种“高贵”的感觉 买“宝马” 是买一种“时尚”的感觉 买“沃尔沃”是买一种“安全”的感觉
异议处理（拒接处理）
1.价格太贵了费用太贵了。（商务谈判）
第一个是附加条件成交法。
（增加单批成交量二线三线品牌常用的方法）
延长交货时间。（很多产业供应商和合作伙伴的关系）
是服务打折或者减少服务（售后服务卖股票软件时 一个礼拜两只股票变成一只）第四是变更交易条件（用现金交易比其他方式交易对自己有利）
第二个是同理引导法是引导（引导到效果和售后服务 和品牌性价比）
第三个是资源互换法
第四个幽默化解法
2.不需要。
第一个是我们暂时不需要：首先：我今天不卖产品 只是有几个想请教您
第二个我不需要： 其次：没关系 只是想把我们的资料发邮件给你参考！方便你需要的时候，能够及时找到我，行吗？请问您的邮箱地址是。。？
第三个我们暂时不需要我当然知道我知道你不需要 因为没有一个人会在还不了解一个产品的情况说需要的 而且 如果您有需要的话。肯定早买了。您能告诉我为什么不需要吗？
第四个我们没有兴趣，不需要真的吗？ 您是今天不需要，还是永远不需要？如果是今天不需要，那我改日打过来；如果您永远不需要，那我觉得那是不可能的。因为这世界上没有永恒的东西 您说对吗？
3.考虑考虑。
面对客户说考虑考虑时，最有效的回答是立即询问“为什么还需要考虑”？找到对方犹豫不决的真正原因，并提供一个解决疑虑的方案给对方担心效果 ：成功案例 讲故事
考虑是应该的，我在购买任何一个产品之前也会认真考虑，我通常会考虑产品质量好不好？使用后会不会有效果？对方的服务承诺是否会兑现？ 请问您是担心什么问题？
非常感谢您在考虑我们百度产品，这说明您对我们的产品有兴趣，但您心中一定有某方面的顾虑，才让您难以下决定。您看这样行不行，您把您心中的顾虑说出来，看看我们能不能帮忙解决？
4.现在很忙。
真忙：开会 开车在和别人说话等 不方便接 只要立即约一个时间再打过去了 假忙：陈述的事情调动不起对方的兴趣 对方就说忙为借口进行推托
好极了，我就是找忙碌的人合作。据我个人的经验，忙碌的人一定是个事业心很强的人，而我今天要告诉您的好消息，恰恰能够帮助您能够把事业做强做大。
5领导还没同意（保住对方的面子和自尊心很重要）。多次通话后，对方常以：领导还没同意为由 进行推脱，多数情况下，可以判断出对方没有实际或者最终决策权。
多种说法参考：
领导还没同意，过两天我和你联系
非常感谢您为这个项目付出了这么多的心血，另外我希望您能帮我一个忙，麻烦您将您们领导方式告诉我，好吗？处于礼貌，我想问候一下你们领导。
领导很忙，我们合作的事情还没有批下来，等批准下来我再和你联系。
好的，非常感谢，我知道您一直把这件事放在心上。由于这个事情比较紧急，您看明天能给我一个答复吗？
领导还没同意呢！
这段时间真是太辛苦您了，您看我为你做点什么吗？如果方便的话我可以直接跟你们领导联系一下，您觉得如何呢？
5.我们已经有其他供应商了。
最忌讳的就是贬低对方现在的供应商，盲目抬高自己。（贬低对方的选择也就是贬低对方 对方之所以选择竞争对手是有原因的）
最聪明的说法是赞美对方的选择，并且巧妙展示产品的独特卖点 让对方做一个比较。
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