三星--以战略,人才,技术立足（精选5篇）

第一篇：三星--以战略,人才,技术立足

法学院2012级国际政治0班葛玥20125359

三星--以战略，人才，技术立足 “以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类社会的发展做出贡献。” 这是三星的经营理念。它代表了三星为全世界的繁华直接做贡献的坚定决心，也让我们从中可以看出三星以技术和人才立足世界的策略。三星集团（简称：三星）是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团。三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。三星集团是家族企业，李氏家族世袭，旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代。

三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。1969年成立三星电子。1980年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空、三星军工和三星生命等，并由家族内的李氏成员管理，其中三星电子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业，三星在中国主要经营产品包括：三星手机、电视、数码影音、电脑办公及BSV液晶拼接屏等产品。三星电子作为世界500强企业，在2012年的世界500强排名中排22位，到2013年就升至第20位。而同行业中，苹果2013年从第111位升至55位，索尼2013年从第73位至87位，诺基亚从第143位至174位。相比较之下，三星的世界五百强排名不仅位次靠前而且稳中有升。

三星的成功离不开三个重要的因素：改革，人才，技术。

二十世纪九十年代初期，高技术产业面临着前所未有的巨大挑战。兼并、联合以及收购等商业行为非常普遍，竞争与合并风起云涌。各个公司都不得不重新思考自己的技术与服务的定位。业务开始跨出国家与国家、公司与公司之间的界限。为了把握这些机会，三星在1993年提出来“新经营”规划。

1993年，发生了几件令韩国企业界至今依然津津乐道的事情。当年年初，在美国的洛杉矶，李健熙带领三星的众多高级经理们，到当地的大百货商店考察。当时的三星产品虽然廉价，但在商店里总是被放在不起眼的角落，乏人问津。而

索尼等世界名牌产品虽然价格比三星产品高出不少，可购买者趋之若鹜。当时，李健熙发给每位经理1000美元，让他们购买并使用当时最受欢迎的电子产品，并把它们逐个与三星的产品进行比较。

国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星领导层以强烈的刺激。美国之行结束后，李健熙随即决定，在三星进行一个天翻地覆的彻底变革。

面对这样一个改革大工程，哪里是突破口？李健熙对此一针见血地指出：在全球一体化时代，品质就是企业竞争力的准星，直接关系到企业的生死存亡。“三万个人搞生产，六千个人搞售后服务，这样的企业拿什么和人家竞争？有品质问题找原因，想办法解决，要让我们的产品达到一流水准。哪怕把生产线停下来，哪怕会影响我们的市场份额。”为此，他在“新经营”理念中，特别强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想。李健熙会长先后同三星1800多名中高层人员一起召开会议，并于1993年6月7日，在德国法兰克福提出了“新经营”宣言，以破釜沉舟的气势吹响了“新经营”的号角。

事实证明，“新经营”使三星步入了品质取胜的良性发展轨道，创出了三星崭新的企业文化。1997年的亚洲金融危机，使得大宇、起亚等不少当年与三星齐名的大企业先后倒下，然而身强体健的三星却挺了过来，并在国际市场上脱颖而出。“新经营”改革，功不可没。

“一位天才可以养活数百万人。在即将到来的时代，创造力将成为商业成功的最重要动力，我们需要雇佣最优秀的人才。一位天才的经济价值超过10亿美元。”这是三星会长李健熙说过的话，由此可以看出，三星重视人才的发现和运用。1977年1月三星建起了研修院，如今发展成以“综合研修院发明馆”和“尖端技巧研修所”为首的总共8个研修所，每天能够容纳的教导人员多达2000人。

同时三星会长李健熙也说道“迎接21世纪的挑战，我们有许多事要做，但是最为紧急的义务是我们要在技巧上领先。”如果没有基于技巧开发的创新，三星不但不会成为世界一流企业，反而会沦为二流企业。21世纪的特色是低成长率和高科技。因此三星必定要进行连续的技巧变更和商业的全球化。在最核心的层面，三星的成功是技术的成功，是工程师造就的企业。学习经营管理出身的李健熙始终保持着对新鲜事物的好奇。在初期，他甚至亲自到日本、美国的公司就一些技术细节求教于普通的工程师。但是，核心技术的匮乏使三星不可避免地披上“模

仿者”的外衣，这样的名声使他们一度是低档产品合适的代表。正因为如此，对技术的渴求始终贯穿在三星成功经历中。2001年他们在美国专利商标部注册的专利数量达到1450项，位于京畿道水源的三星的研究中心容纳了4200名研究人员。三星每年销售额的7%用于研发，这充分显示了三星令人信服的实力。

如今三星开拓了广阔的中国市场。当前，中国三星在华设立的机构有 163 个，雇佣员工数量达 119,000 余名，业务涉及电子、金融、贸易、重工业、建筑、化工、服装、毛纺织、广告等诸多领域。

电子是中国三星最大的业务部分。中国三星电子在北京、天津、上海、江苏、广东、成都、山东、海南、辽宁、香港、台湾等地区设立了数十家生产和销售部门，主要生产半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及 IT 产品等。另外中国三星电子还设立了北京通信技术研究所、苏州半导体研究所、杭州半导体研究所、南京电子研发中心、上海设计研究所等研究中心，积极推进产购销的本地化。在积极开展经营运动的同时，三星也非常看重公益运动，强调社会义务和为社会的繁华贡献力气、和与当地社会的共同发展。中国三星成立了社会公益团，公益已经被列为三星新员工入门培训的必修课程。此后三星参与、开展了抗击非典捐赠、捐助愿望工程、赞助贫困白内障患者复明手术、中韩大学生植树运动、大学生西部农村考核运动、香山环境美化等诸多范畴的公益运动。中国三星多次在全国规模的企业评选中获奖，其中包含《经济视察报》的“最受尊重企业”评选、《财富》(中文版)的“最受赞美的公司”评选等，这些都再次证明了中国社会对中国三星的认可。

中国三星以在中国建设“第二个三星”为目的，以“做中国国民爱好的企业，贡献于中国社会的企业”为志向，应用最优良的人才、最先进的技巧为花费者供给最优质的产品和服务。中国三星在致力于R&D、选材、生产、销售等全进程本土化的同时，积极投身社会公益运动。集中力气在农村增援、教导增援、社会福利、环境掩护等诸多方面进行投入，进行情势多样的社会公益运动。另外，中国三星还资助北京奥运，并为此作了积极的预备。

案例评价

1.三星打造出了属于自己的三星文化

三星打造出了一个“符合时代精神的、执行为王”的三星企业文化。企业的竞争和发展，不可能只靠领导人的单打独斗。领导人的意图要想得到贯彻，必须调动全体员工的力量，必须设法团结各种人才、汇聚社会力量、并使员工按照领导人的意图自觉自愿地行动，能发挥这个作用的只有企业文化。

1973年，三星对外发布了自己的经营理念，后来被称为三星的创业理念，只有简单12个字：“事业报国、人才第一、合理追求”。这是三星集团第一代经营者经营思想的结晶，是三星从1938年创业以来始终坚持的价值观和行为方式。

2.韩国人的集体奋斗精神

懒惰的民族不可能产生经济奇迹，衰落的国家不可能孕育世界级企业。三星奇迹般的崛起是与韩国的国运密切联系在一起的，韩国人普遍具有的强烈的民族自尊心、拼搏精神、超强的忍耐力、善于合作、崇尚学识等特征是成就三星的第三个重要内在力量。韩国人强烈的民族自尊心使他们喜欢接受挑战，乐于树立远大的目标，努力向他人证明自身的价值；为了达到目的，他们往往能做出极大的牺牲。在组织管理上，韩国基本上是一种自上而下的领导形态，青年人多受“军事模式意识”影响，具有超强的忍耐力。在企业中，长者可以有效地实施家长式的权威，从而在和谐的气氛下建立起合适的等级制度。此外，韩国人还普遍重视儒教传统的伦理道德朋友之间要求相互信任，这些都是三星成就世界级企业的内在支撑因素。

3.三星对中国企业的启示

在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。李健熙要求全体员工必须始终以健全的危机意识为指导，不断接受环境的挑战，不断进行自我创新，在心存危机意识的同时，又不能妄自菲薄，否则，就可能陷入消极悲观的心态。正确的选择是既要保持危机感，又坚信改变自身必能适应环境。这种积极的心态，就是三星提倡的健全的危机意识。这是三星“新经营”哲学思想的核心内容。在变革目标方面，明确三星的目标是全球超一流企业。在全球化的时代，这是不可能的，要时刻保持高度的危机意识。”，“凡是消亡的企业都有一个共同点，就是自负。”在变革的口号方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其它都要换掉”！这句口号后来成为了三星变革的标志和世界性名言。在变革的信号方面，三星改变了上下班时间。为了唤起员工的变化意识，三星的高层决定从改变员工上下班时间入手。把原来的朝八晚五的作息时间，改成了朝七晚四。它向20多万员工发射了一

个改革的信号弹，告诫全体员工改革不是某些人的事，而是和每个员工息息相关的事。经过一段时间的适应，三星人接受了这个变化。上班下班可以避开交通拥堵的高峰期，下班后的时间很充裕，可以用来充电和学习。很多员工利用这段时间学习外语和专业技能，为自己日后的发展打下了良好的基础。朝七晚四的作息时间坚持了几年，一直实行到员工的变化意识上了一个台阶后才停下来。

第二篇：三星的企业形象战略

三星集团的企业形象战略

企业形象战略，是在调研和分析基础上，通过策划和设计企业识别系统，来体现本公司区别于其他公司的标志和特征，塑造公司在社会公众心目中的特定位置和形象的战略。三星集团在实施这一战略过程中，积累了丰富的经验。有效的企业形象战略提高了企业的知名度，促进了企业的发展。

一、高端品牌的定位

三星的企业形象战略起点，是建立在与时俱进的品牌定位策略基础上的。在上世纪八十年代末至九十年代初，三星制造的微波炉堆积成山，不得不打折处理，结果降低了自己的品牌声誉，在消费者心目中留下二流甚至三流的品牌印象。李健熙接管三星以后，明确地将三星的发展方向定位为21世纪世界级超一流企业。一流的企业创造一流的质量，一流的质量塑造一流的形象。据此，1993年，三星开始打造全球超级品牌。首先决定实行单一品牌组合战略。三星果断下马一些销售火爆的低端产品，放弃了过去的一些子品牌诸如Plano、Yapp、Tantues等等。其次，赋予三星品牌“数字技术的领先者、高价值和时尚”的内涵，定位于高价、利润丰厚的利基市场，实行差别化定价策略，把目标群体定位于追逐潮流、具有时尚意识的职业人士和年轻一代。由此，三星基本放弃了低端市场，其各个产品系列如手机、消费类电子设备和存储芯片等都定位在中高端市场，这种市场定位是三星建立高端品牌形象的基础。

在该战略的指导下，三星电子选择了索尼作为它的竞争对手。三星认为，数字技术是他们赶超日本企业最后的机会。为此，三星电子的品牌战略首先确立了“高档数码战略”，倾心打造“数码企业形象”，即致力于领先全球数字时代、领导数字集成革命潮流。三星曾公开宣称：“模拟时代是属于索尼的时代，而数字时代将属于兰星。”为实现即定战略目标，三星不惜血本地投入了这场数字变革。三星正是以这种独特的差异点，抓住了数码领域高端产品的消费者，在高端市场上扎根生长。并且由于高端产品的溢价收益，使得三星产品有着丰厚的利润，从而使得三星有足够的资金投入到研发部门持续不断创新，在数码领域始终引领时尚潮流。正是这种清晰的品牌定位，使得三星在品牌塑造过程中稳健地迈出了第一步。

二、视觉识别：形象的名片

企业的视觉识别，是企业理念的具体化、视觉化，是静态的识别符号。其基本要素包括：企业标志、企业标准字、企业标准色；象征物、专业图案和版面编排统一设计。其应用要素包括：办公和事务性用品，招牌、标识牌和旗帜，员工制服，交通工具，建筑和环境，商品和包装，广告用品和展示陈列等。

三星的形象着眼于战略，首先是三星徽标的设计，为了突出高端形象，三星的基础色选择了象征高科技的青色。基础色体现了三星事业领域的广泛性，给人一种安定感和信赖感，同时也体现出“与顾客是共同体”的三星人的意志和姿态。文字：英文 SAMSUNG.用世界通用的英语，体现了三星向世界挑战的意志：文字采用了成熟的标识体，从而强化了追求高新技术的企业理念，并给人一种高科技企业的形象。形体：椭圆形。椭圆形象征宇宙和世界，给人一种跃跃欲试的感觉，从而体现三星人富于创造和挑战的性格，勇于革新、励精图治的形象。两端字：S和C。以S字开头和以G字结尾，两字都有开口部分，表明三星集团与外界息息相通。为人类社会服务，既是三星集团经营的出发点，又是它的归宿，体现了三星与各国消费者和谐共存的理念。

三、理念识别：形象的灵魂

企业理念识别是形象识别系统的精神内涵，是企业文化的经典概括，它是在充分反映社会、文化和管理的未来趋势的基础上，对企业长期积淀的精神财富和对未来的发展追求进行的理性升华，用以规范企业日常的行为和管理。

三星集团的成长和发展，始终贯穿着一种强烈的企业文化和企业精神，其思想精髓就是“坚持第一”；并善于将这种思想精髓演化成自己企业的一种管理文化模式，使之贯穿于企业运营的全过程。三星白1948年重建三星物产株式会社以来，一直把“第一主义”作为其经营目标。许多下属企业，如第一制糖、第一毛织、第一合纤、第一企划、第一冷冻食品等会社都是以“第一”命名的，其基本思想就是要创造一流企业、生产一流产品。李秉哲一贯坚持“领先”的经营原则，无论什么事，不干则已，要干就要达到“大于别人、良于别人、先于别人”的要求；将“最好、最便宜、最快”作为检验三星产品的基本原则。

在几位领导人的努力下，形成了三星独有的理念识别系统。三星的使命：为人类社会作出贡献。三星的经营理念：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作贡献；三星人的精神：（1）与顾客同在。从顾客的角度来思考问题，与顾客结成利益共同体，通过为顾客创造价值，满足顾客的需求，实现顾客的梦想，达到三星与顾客共同成长的理想状态。

（2）向世界挑战。提升境界，思考世界中的三星；放眼全球，瞄准国际领先企业；增强自信，勇夺世界第一。（3）创造未来。世界的未来——提高人类工作与生活质量；组织的未来——实现成为世界超一流企业的公司追求；自己的未来——取得成就，实现未来。三星新经营哲学：危机意识、认识现实、反省过去；变化从我做起；人性美、道德美、礼仪规范、行为规范；同一方向；重质经营；信息化、国际化、复合化。三星价值观：重视人才，人才第一；基于健全的危机意识的自我创新，除了妻儿一切都要变；放上一条鲇鱼，永远创新，力求变革；强调责任的自主经营；合理思考和合理行动。三星服务理念：与顾客保持最紧密的关系，为了满足顾客而竭尽全力，让顾客享受最完美的产品和服务。

三星认为，实现人类的共同利益，提高人类的工作、生活质量是三星义不容辞的历史责任。作为人类共同体的一员，三星将为此奉献全部的力量。作为企业，三星将通过创造最佳产品和服务，使顾客获得最充分的满足，来提高人类的工作、生活质量，促进人类的共同利益。为了实现“为人类社会作贡献”的理想，达到“创造最佳产品和服务”的目标，三星必须一方面“不仅要放眼世界寻找更多的优秀人才，还要重点培养我们身边思维开放、有创造力的人才”；另一方面“不遗余力地加快技术开发的投资步伐”，将三星的技术水准提升到一个国际化的程度。

四、行为识别：让事实说话

企业行为识别，是企业在内部协调和对外交往中应该具有的一种规范性准则。这种准则具体体现在全体员工上下一致的日常行为中。也就是说，员工们一招一式的行为举动都应该是一种企业行为，能反映出企业的经营理念和价值取向，而不是独立的随心所欲的个人行为。企业的行为识别是企业处理和协调人、事、物的动态运作系统，是一种动态的识别形式，它通过各种行为或活动将企业理念观测、执行和实施。

在内部，三星在企业理念的指引下，注重企业的人本管理。早在20世纪40年代就明确提出了“企业即人”的思想，并将人才看成是“企业最大的财富”。受中国儒家文化的影响，李秉哲非常崇尚“人和”思想，大力倡导职工之间的团结协作，互帮互助；他经常说“三星家族”这句话，希望三星的全体员工能够像一家人一样，共同为三星的发展作贡献。三星是韩国最早以公开招聘的形式录取员工的企业集团，知人善任是它的一大特色。李秉哲认为，“企业成败的关键在于员工的素质。”基于这一观点，三星在录用员工时，要求十分严格。在招聘环节：执行公开、公平、公正的招聘制度，杜绝血缘、学缘、地缘和国籍的不当影响，努力在全球范围内吸收富有智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才。在员工配置、选拔、晋升环节：打破“年工序列制”的藩篱，肃清已不符合时代发展要求的、基于资历的用人思想，强调以能力为基础对员工进行选拔，以此激发员工的积极性、创造性和责任感；打破传统的“以官为本”的升迁体系，将职称与职务相分离，构建职务序列和职称序列同时并存的多样化职业生涯通道，为管理者提供以职务为基础的升迁机会，为专家提供以专业为基础的发展空间。在日常管理环节：要求所有员工，尤其是管理人员学会与创新型人才共同工作，尊重其独特个性，为其创新才能的发挥提供足够的空间和舞台；坚决反对利用权力约束人才，磨灭他们的创新意识和创造能力。

在外部行为上，三星追求的是优质产品和优质服务。产品的设计、制造、上市、销售、运送和服务，都含有强烈、有力和独特的品牌联想，能够建立正面的品牌形象。特别是产品的感知是极其重要的品牌联想，经常影响消费者的购买决定。

三星尤其注意通过优质产品提升自身形象。产品是品牌识别的主要载体，规划好品牌在产品层面上的识别可以迅速提升品牌价值，不断累积品牌资产。三星卓越的品牌战略管理，就是基于构筑了“技术领先、时尚简约、高档高价值、数码e化”的产品识别，无论是三星手机、数码电视还是MP3、笔记本电脑、投影仪，无一不体现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特色，无一不体现出领袖群伦的卓越品质，无一不体现出业内领先的高价值、高档次，无一不体现出年轻时尚、引领潮流、事业有成的产品使用者形象。过去的三星不但在生产上以数量为中心，而且连员工的业绩评估体系也是以数量为指导的。这种质量与数量本末倒置的关系极大危害了三星公司的产品品质。为了纠正这种错误的做法，会长李健熙不断强调“产品质量与产量的重要性之比应是9：1，甚至要达到100：1”。“质量经营”的理念成了三星树立品牌意识的基础和保障。甚至提出了“视不合格品为癌症”、“视不合格产品为罪恶之源”的口号，目的是让三星公司走上以质量取胜、不断提高企业声誉的良性循环轨道。在公司内部形成一种人人讲质量、人人重质量的积极氛围。

成功的产品识别，仅仅体现在追求技术领先上是远远不够的。正如三星一位高管所说：“我们取得成功的最重要一点，就是从我们的竞争对手的‘比你更酷’的营销策略中汲取了经验。”三星更在产品的工业设计、功能配置、满足消费者对时尚、品位、精神体验方面的需求上煞费苦心。全球第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机，全部出自三星。

优质的服务，是行为识别的重要内容。无论产品多么完善，价格多么合理，它们见诸市场时，都必须依赖优质的服务做保证，缺乏这种保证，所有的努力都会功亏一篑。三星在努力开发尖端技术的同时，同步地也搞好了售后服务，以让顾客对三星服务称心、舒心、放心。以完善的服务为用户提供“微笑、亲切、周到”的服务，从而创造了“零投诉”服务的最高境界。以三星的键盘和鼠标为例，自2004年9月28日起三星的键盘和鼠标的售后服务在全面承担法定“三包”义务的基础上，还承诺提供一年有限保换、客户咨询的标准服务。真正达到三星人的精神：与顾客同步、向世界挑战、创造未来。

当网络逐渐普及的时候，三星又率先通过网络提供和完善售后服务体系，开创了e化售后服务体系的先河，走在了同类厂商的前列。并连续两年在中国市场荣获信息产业部计算机与微电子发展研究中心发布的“计算机产品服务用户满意度调查”显示器领域最高奖——“最佳用户服务满意度奖”。

五、成功传播企业形象

为了提升三星的知名度，使更多的人知道三星、了解三星，三星集团坚持执行以奥运会TOP计划为中心的多种体育赞助活动，增加三星品牌的曝光率。从1997年进入第四期TOP计划以来，三星TOP赞助计划一发而不可收：1998年赞助长野冬季奥运会，2000年赞助悉尼奥运会，2002年赞助盐湖城冬季奥运会，2004年雅典奥运会，2006年第二十届都灵冬季奥运会，2008年，三星又以无线通讯设备全球官方合作伙伴的身份，与可口可乐、美国通用电器、松下电器等8家巨型企业集团一起，参与2008年第二十九届北京奥运会全球赞助商计划。凭其顶级赞助商的头衔，再次与可口可乐、柯达这样的世界顶级品牌一起同台表演。使三星跻身于世界一流品牌的行列中，三星品牌的价值也迅速上升。三星以奥运会下计划为

中心的多种体育赞助活动的成功，还在于三星电子的体育营销并不仅仅局限于体育赞助这一形式，他们还结合广告、促销、公关活动等多种手段进行整合营销。

三星在整合营销传播方面成功借助了各种重要的营销传媒工具。尤其是在2003年三星寻找到良机，借助了娱乐这个具有全球影响力的时尚工具，在短时间内，将三星电子强大的数码科技实力传达到全球的消费者心中，并将三星数码的科技融入人们的生活当中。

第三篇：三星的经营管理战略

三星的经营管理战略

摘要：三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什 么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底 取消缺乏国际竞争力的业务。同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一 级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。关键词：三星 “新经营” 品牌 战略 产品开发 人才 技术三星电子(Samsung Electronics)作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157,000人，2009年超越惠普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。20世纪80年代末之前的三星，与今天的不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争能力。然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。2007年，它的营收首次超越1000亿美元，达到1034亿，名列全球IT类企业第三。它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视（PDP）市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。三星的董事长李健熙信奉第一主义，因此，三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。

三星在世界一流的企业中做了些调查，将三星应当向这些世界一流的企业学习什么，做了归类。1.向SONY学习经营哲学。要成为世界最好的企业，就得先成为世界的先驱，SONY以其最新的技术创造力称霸国际市场。2.向Nordstrom百货公司学习顾客服务。Nordstrom总公司位于美国西雅图。从1975年开始进军百货业，现今在美国国内拥有77家百货公司、122个卖场。2000年的销售额达59.9亿美元。Nordstrom以绝不向顾客说“NO”而闻名。3.向惠普学习产品数据管理系统。美国惠普是三星学习生产作业管理的对象，惠普之所以能够成为世界级企业的原因之一，就是凭借着其优异的生产作业管理系统。惠普的生产作业管理系统又被称为“产品数据管理”(PDM:product data management)。PDM系统指的是开发新产品或修正现有产品时，一套专责管理组织内所有相关情报信息的系统。从产品零件的所有信息，到产品的结构、文件、CAD档案、许可文件等，与产品生产相关工程的所有信息，以及管理这些信息的情报信息等，都包括在PDM的系统当中。PDM是保存产品信息情报的安全储存所。在产品开发过程中，纪录并追踪产品相关信息的搜寻过程。在处理过程中，负责控制、传递与监控信息间流向的信息管理，以及对上述过程所搜集到的所有信息情报进行管理。4.向麦当劳学习行动标准手册。最先创造这种行动标准手册的是麦当劳(McDonald’s)，麦当劳虽然在全世界120个国家，拥有多达29000家连锁店，但是各连锁店的口味几乎完全相同。因为麦当劳已经针对这多达29000家连锁店的口味、经营方式、服务内容等建立了一套标准的作业流程。为此，麦当劳制作了600多页的作业指导手册，从设备、制造、卫生、经营，到打招呼的方法、说话的技巧、打扫的方式等都详细地加以规定。

5.向The Limited和微软学习营销。营销方面的标杆学习对象是微软以及美国的服饰店——

The Limited。The Limited是世界最大的服装零售企业，The Limited的顾客只要来过卖场一次，计算机系统就会将顾客服装的尺寸、喜好的颜色、偏好的式样等键入档案。当顾客下次再来时，就能直接提供最符合需求的商品服务。The Limited更进一步的扩充作业手册的服务阶段：在产品的测试制度、具备各种特色的企划方向、节约产品的运送时间、更有效率的物流体系等系统建立之后，开发出销售与订单几乎可以同时完成的体系。之所以会有这 必须建立一流的信息系统，以加强企业的竞争力。②国际化：国际化是创建世界超一流企业，实践贡献人类崇高使命的必由之路。三星坚持本土化、最佳化、复合化的国际化策略。③复合化：复合化是21世纪市场竞争的核心。通过复合化，能够提高组织的系统运行效率，增强组织的竞争力，为顾客提供最优的产品与服务。三星坚决走复合化的道路，努力实现从业务选择、产品计划、设计、采购、生产，以致售后服务的多重组合，以此获得在市场竞争的优势。“新经营”的实施平台：三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。20世纪70年代后期，李健熙向父亲三星集团创始人李秉哲提议，要涉足半导体业务。但是，他的提议遭到上自韩国政府、下至韩国舆论的一致反对。然而，坚持认为三星未来在于半导体的李健熙，最后还是说服了父亲，启动了这个项目，20世纪90年代初期，他把这个业务做到全球第一。半导体业务对三星的贡献，不仅是业务量本身。不少三星人都意识到，如果没有这项业务，就没有三星后面的一切成功。半导体业务是三星与国际接轨的开端。20世纪80～90年代的半导体市场，是一个全球化、数字化的市场，技术密集，市场变化快，投资巨大而风险极高。投身到这样一个市场，就必须要具备先进的技术、高效的管理、应对变化的灵敏能力等。投身这个业务，让三星学到了很多全球化、数字化的经营之道。而这些方法，首先应用于三星半导体事业部内。在当时封闭的三星集团内部，半导体事业部相当于一个特立独行的全球化组织，这里引入了全球先进的经营体系，以绩效而不是资历来管理员工，重视技术和人才，同时，置身于快速变化的市场，这里也充满了危机意识和不断提升的动力。显然，这里就是“新经营”战略的试验田。这里的经验和模式，后来都被李健熙注入到“新经营”战略中。因此，当这个战略经过三星在亚洲金融危机中的快速实施后，使得三星有能力在随后爆发的数字化时代中发力。此后，三星在半导体业务上的成功，被先后延续到平板电视和手机业务之中。在主持半导体业务时，李健熙就坚信，对核心技术的研发能力是成为一流企业的首要保 证，而且，他还认为，只有获得一流的研发人才，才能获得那样的研发能力。因此，在半导体研发中，他很早就引入了世界顶级科学家，并给予最好的待遇，让他们心甘情愿为三星服务。当李健熙成为三星掌舵者后，他立刻在高层中推广自己的人才观念，改变他们以往对研发的急功近利意识，而且要求他们不惜一切代价招揽人才。这样的要求已经被列入到对三星高层的绩效考核之中，比如，集团各分支机构的负责人，每年都有一定指标，要找到世界顶尖人才，而且，还要在这些人才身上尽量投资，让他们在各个方面都感到满意。因此，进入三星的研发人员，都能感到这里是名副其实的“工程师天堂”。他们可以不用承担过大的压力，而只需专心做事。比如，当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。三星转型的一个重要内容，就是要创造价值，提升产品技术和价值含量。显然，如果没有李健熙对研发能力的如此高标准要求，三星的转型就不可能像现在这样成功。三星公司自创立至今，其产品开发战略演变大致经历了“拷版战略”、“模仿战略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”四个阶段。拷版战略——在较短的时间内，以较低的成本打入市场。拷版战略是指一个企业所生产的产品技术、设计和零部件完全依赖外界的供给，该企业就像另一家企业的一个生产车间，只是依样画葫芦地进行组装而已。模仿战略——消化吸收外来技术，努力提升自身产品、市场和技术匹配的档次。模

仿战略是指一个企业所开发产品的关键技术虽然不是企业自己创造发明，但企业通过种种途径已经掌握了这种产品的关键技术，能够在模仿产品的行业主导设计的基础上对产品的设计和零部件设计作出改进或一定程度的创新，使自己的产品与其他企业的同类产品有所不同，更适合某些特定市场的需要。紧跟技术领先者战略——用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品，占取中高端市场。经过多年积极进取的技术学习、技术吸收和技术能力培育，在上世纪80年代末和90年代中，三星电子的技术开发能力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小，在某些领域已接近或赶上世界先进公司。技术领先战略——引领尖端技术，占据高端市场三星电子其品牌竞争力迅速提升背后的原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是 三星的人力资源风险管理，从人才的吸纳、培训，到激励，无不渗透着三星“人才第一，”的理念。而这一点，正是三星成功的关键。不拘一格揽人才三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。放权+制度约束一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中，但在放权的同时有会有一套规范的制度体系作为规范制约，这种非常大胆的权利下放，同时规范制度的约束，这样一松一紧正是三星人才培养成功的重要要素。赏罚分明的考核系统按照能力给予“待遇”是三星电子的一贯做法。三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%，其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA（经济性附加值），对照目标的成果率等每年做出不同的决定。入社教育培养忠诚 把送礼和违规者拒之门外三星集团李健熙会长常常强调，“不正之风是癌症，是传染病。只要存在不正之风，会社终究就会垮台。”因此，和三星谈业务时，绝对不允许送礼、请客等不正行为。在三星，经营诊断部门在必要时连各部门海外法人也要进行一连几个月的审计，找出违法行为。如果发现牵涉到违法活动是事实，就当场宣布辞退。长期的艰苦探索与扎实积淀，造就了三星人的优秀品质，也铸就了三星事业的辉煌。历经风风雨雨七十余载，三星集团从一个韩国本土的小公司一步步成长为世界级的知名企业。勇于创新，主动学习，不断开拓进取，时刻保持危机意识，始终以人才和技术为核心，是三星前进道路上永恒的主旋律。

第四篇：人才战略

人才是公司发展的第一要素！咏谦国际实施以人为本的战略，不断吸引和发展优秀人才，以职业化和专业化为特点的高素质人才队伍为公司的销售、管理、研发和生产提供强大的支持和后盾。

（一）用人制度：公司建立了科学人才选聘机制，知人善用、人尽其才，营造尊重知识，尊重人才，有利于优秀人才脱颖而出的优良环境。

（二）培训体系：公司培训体系有效地提高了员工队伍整体素质和经营管理水平。高效、精干的知识型员工队伍，为公司的快速发展提供了可靠的人才保证。

（三）关注员工精神生活：公司兴建了大型运动场地、添置文娱设施、搭建文化娱乐平台、开办员工活动中心，丰富了员工业余精神文化生活。

倡导学习和沟通，关注员工的需求和发展，不断提高和更新员工的知识和技能，为员工职业发展提供各种机会，通过人力资源实践，构建出公司的人力资源竞争优势。

第五篇：鄂尔多斯人才战略

以人为本，科学管理

--构筑鄂尔多斯集团人力资源开发与管理新机制

现代企业管理思想认为：“企业的竞争，归根结底是人才的竞争，企业的优势，归根结底是人才的优势。”集团公司二十年来始终以战略的高度，将人才资源开发与管理定位于创建“长寿公司”规划的前沿，并贯彻于“以人为本，科学管理”新机制的全过程。

 人力资源作为企业发展的一项战略资源在企业战略管理中有十分重要的地位。鄂尔多斯集团在人力资源相对匮乏的情况下，通过激活鄂尔多斯集团公司人力资源、吸纳新的人才，使人力资源效应放大到极限，在小的环境、小的气候当中能让人才充分发挥各自的才能，关键在于我们有一种精神，即树立一种理念，把大家团结在一起，齐心协力，共同建设鄂尔多斯集团。而如何激活集团公司人力资源的精髓就是如何最大限度地调动全体员工的积极性、主动性和创造性，使全体员工万众一心，推动集团向前发展。

鄂尔多斯集团公司由一个名不见经传的小企业发展成为中国羊绒制品大王、世界上最大的羊绒加工企业，其品牌“鄂尔多斯”荣获中国驰名商标，企业也在二十年间由建厂初期的总资产3355万元扩张到现在的总资产45亿元，资产扩张速度为134倍，业绩非常惊人。那么，鄂尔多斯为什么会成功？鄂尔多斯发展的动力源究竟是什么？其最重要的原因之一就是二十年来，鄂尔多斯集团公司一直“以人为本，科学管理”，构筑了符合鄂尔多斯集团发展实际的人力资源研究与管理机制，并且在集团的发展壮大中不断创新、改革，从而推动了集团公司的高速发展。

鄂尔多斯集团公司构筑的以人为本的人力资源开发与管理新机制主要包括以下几个方面：

一、以人为本，通过二十年的发展，创造了一个适应人才发展的小环境、小气候。

鄂尔多斯集团公司在二十年的发展过程中，无论是决策层、管理层、还是一般员工，都坚信要通过我们自身的改革和努力把鄂尔多斯集团建成世界上最好的企业，而且把“振兴中华民族工业，为国争光”作为万名员工责无旁贷的责任。在此经营理念下，鄂尔多斯集团创造出一个人才辈出，并能吸引和集聚人才的环境，每一个鄂尔多斯人都把集团做为一个家园看待，把自已的聪明才智奉献给集团伟大的事业。这是鄂尔多斯集团构筑“以人为本”的人力资源开发与管理新机制的基础。

二、以人为本，经过二十年的努力，鄂尔多斯集团公司在各种生产要素资源都很贫乏的条件下，得到了人力资源供给的相对满足。

鄂尔多斯集团公司地处经济、文化相对落后的祖国北部边疆内蒙古自治区伊克昭盟东胜市，因此相比东部沿海发达地区的企业，集团公司在人力、技术、资金、信息等四个资源要素上都不占优势。过去常说“孔雀东南飞”，西部的人才都转移到东部沿海、南方地区，就连本地区培养出来的大学生都不愿意来鄂尔多斯集团公司。所以，我们首先在人才方面很贫乏；而没有人才就没有技术，所以我们在技术方面也就缺少优势；至于资金，由于地处贫困地区，资金短缺一直是贫困地区最头疼的问题，所以，我们在资金上更不占优势；信息方面，由于伊盟地区信息网络等基础建设长期滞后，导致信息不畅通，所以，我们在信息方面也是非常落后。在这种形势下，鄂尔多斯集团公司抓了集团公司最关键的问题，那就是人力资源问题。王林祥总裁多次讲，办好一个企业，最关键、最根本的是不断完善企业的激励机制和创新机制，建立一个以人为本，激活人力资源的新机制。

鄂尔多斯集团公司在人本方面总结出了5条经验：

(一）探索出了“工资+分红”的收入分配模式。该模式不仅体现出如何分配，更为重要的是，该模式建立了员工与企业的命运共同体，解决了员工干多干少一个样，解决了“众人的老子没人疼”的国有企业的弊端，解决了企业的发展、兴衰与员工无关的弊端，建立了员工的全部收入和企业的近期长远利益息息相关的机制。在集团的经营实践中，我们对什么是人才，如何去激励，都给予了充分考虑，建立了四套工资制度和体系：

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1、职务工资制度；

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2、内部职称工资制度；

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3、一般行政管理人员和技术人员分档分级工资制度，也就是岗位工资制；

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4、计件工资制（根据员工的产质量发工资）。

建立比较完善的工资分配制度，首先使不同的人、各种人才在企业各得其所，各自得到相应的报酬，这是关键点。第二，为了解决职工对企业经营成果不贴身感受的问题，集团公司从1994年开始探讨内部职工持股会的运行机制。四个制度的运作，使职工都能取得自已比较满意的报酬。

（二）、建立了职工持股会。职工持股会资金来源全部是1994年以来集团公司给各个成员企业发放的奖金中的一部分，集合在一起，成立集团公司职工持股会，投入到围绕集团公司主业及相关的一些收益高的项目上，通过几年的实践，效果很好，在一定程度上解决了绝大多数职工的后顾之忧，使职工增加了收入，并逐步走向富裕。

（三）在党的十五大精神的昭示下，探索实现真正意义上的贴身经营，切实解决企业是员工的“家”的问题。经过两年的探索和深化改革，我们在1999年6月份完成前期准备。经过改制，职工持股达2.5亿元。通过以上三项措施的运作，我们初步建立了与现代企业相适应的分配体系，极大地调动了职工的积极性，使现有人才和潜在人才全身心投入到鄂尔多斯羊绒事业中，使每个人的价值得到充分的体现。

（四）建立了各种单项奖励，如节约奖、发明奖、合理化建议奖、操作大赛奖等等，使整个激励机制逐步趋向完善。

总之，构筑起完善的收入分配激励机制，为集团公司最大限度地调动每一个劳动者的积极性，最大限度地吸引和吸纳人才栽下了梧桐树。同时，也为进入集团的人才提供了比较高的物质待遇和良好的工作环境。

三、以人为本，集团公司经过二十年的探索，终于在集团公司内部建立起了一套相对完善的、成熟的、并能够使人才不断涌现的、充满活力的、良性循环的干部选用机制。

（一）干部成长与选拔要经过平等竞争，原则是以成就论英雄，以作为论功绩。竞争是多方面的，如通过本人述职、民主评议、最后投票决定，也有通过实际业绩的定量考核，最后决定人才的优劣的平等竞争。

（二）创造出干部末位淘汰制度。集团公司每年将现有的在职干部通过业绩考核、民主评议，把处于末位上的干部淘汰下来，同时要将德才兼备的人才选拔到干部人才队伍中来，形成一种动态的、能上能下的干部任用制度。

（三）干部任期卸职制度。集团公司干部管理条例规定：干部初任年龄不超过33周岁；干部每届任期三年，如果届满仍没有被提拔到更高的岗位上，就要被淘汰。如总裁的卸职年龄为57周岁，副总裁的卸职年龄是55周岁等等，这就使集团公司的干部队伍经常保持了一种年轻的、充满活力的趋势。

（四）干部挂职见习制度。目的是解决一些才能突出，但又没有实践经验的一批年轻干部的使用问题。经过综合考试、业绩考核、民主评议，把他们放在一定的职位上，经过一至两年的挂职锻炼，经过考核胜任的，要及时给予提拔。不拘一格降人才，为人才提供一个展示才能的机会，解决伯乐不常有的问题，力图通过一种机制来解决人才问题。总之，我们通过干部制度改革，使集团公司的全体干部特别是中高级干部能够跟上时代，适应市场经济和集团公司发展的步伐，使得集团公司呈现出一种人才、事业兴旺发达的大好局面。同时，我们对中高级干部建立了内部弹劾制度。如一个部门、一个企业有百分之五十的员工对某个干部表示不信任，人事部门有责任去进行调查、考核，这样，促使他们能代表员工的利益，密切联系群众，从而建立起了一个动态的、不断创新的机制，形成了中高级人才成长的肥沃土壤。

四、集团公司通过二十年的努力，探索出一套使专业管理技术人才成才的机制。

现在社会上评聘专业管理技术职称水分很大，而且存在着论资排辈的现象，究竟这些专业管理技术人才是否名副其实，答案恐怕不能肯定。所以，我们集团公司在创新的基础上，建立了专业管理技术人员的人力资源机制。首先构筑了比较完善、类别齐全、层节合理的制度和体系。层节分为十二层：从员

一、员

二、员三，助

一、助

二、助三，师

一、师

二、师三到高

一、高

二、高三，成为内部专业管理的十二层阶梯，这有利于各类人才的成长。条条大道通罗马，并不是所有的人才都适合任职，有些人才更适于技术操作。集团公司在经营实践中不断完善人才机制，以此来调动大批专业管理技术人才队伍的积极性，促使他们在岗位上发挥自身的作用，在岗位上成才。其次，在实行职称制度的同时，对专业管理技术人才队伍还实行了末位淘汰制。

集团公司每年年底进行一次对现有专业管理技术人员的考评和淘汰，经过本人述职、资格审查、民主评议，决定哪些人被淘汰，哪些人被提升到职称队伍中来。其中，员级淘汰比例为5%，助理级淘汰比例4%，中高级淘汰比例为3%，这样做的目的是使那些在专业岗位没有什么新发明、新创造、业绩平平的人淘汰下来，使有真才实学的人才脱颖而出，使集团公司的职称队伍不断新陈代谢，充满活力。

五、集团公司羊绒制品的品质一直保持优良，受到客户的青睐，其关键是集团公司非常重视在一线职工中培养一大批高级操作人才，重视培养一大批工作态度好、懂工艺、操作技术好的高级操作人才。这也是

鄂尔多斯集团公司在人才资源开发与管理上的一条经验，办法是多管齐下：

第一，主要抓员工的技能和技术的培训。集团公司组建了职工教育中心，专门抓此项工作，建立全仿真的培训车间。对那些操作水平低、不懂工艺的职工，集团公司强制进行培训，促使她们的技能得到提高。

第二，通过各种形式的讲座，使每位职工都意识到生产高质、优质的产品是企业的生命，质量维系着集团公司的生存和每位员工的切身利益。

第三，通过各种形式的激励，如通过技能技巧大赛，从中选出能手，进行表彰奖励，形成大家比学赶帮，向优秀学习，向标准看齐的风气。

第四，在一线职工内部进行考工定级制度。把那些技能好、工作态度好的员工定高的等级，并给予高的荣誉称号，同时辅之以各种物质奖励，如奖金、股份。通过长期坚持对一线员工的激励，我们培养出一支特别能打硬仗的一线职工人才队伍，他们是集团公司取得光辉灿烂的成就的重要保证之一。

六、集团公司通过建设优秀的企业文化，使集团公司的各类人才在企业文化的感召和凝聚下，都有一种产业报国、敢为人先、回报社会的精神。通过企业文化建设，在企业内部形成长期激励的机制，使集团公

司内部涌现出了成千英雄，英雄成千。

鄂尔多斯的企业文化认为：只有不好的制度，没有不好的人才；只有产生不了人才的机制，没有产生不了人才的职工队伍。所以，我们在构筑集团公司人力资源研究与开发的新机制中，始终把企业文化建设作为集团公司的一项重要工作来抓，我们企业文化的着力点就是告诉每一个员工，鄂尔多斯集团是他们的安身立命之所，是体现他们人生价值的理想舞台。强调职工对集团事业的忠诚和奉献，把集团公司建成一个全体职工的美好、温馨的家园，在这个家园中，员工通过充分发挥自已的聪明才智，从而使集团公司一日千里，朝气蓬勃地向前发展，这就是我们鄂尔多斯人在新世纪的理想之所在。