第一篇：三星的技术创新战略的几个问题
问题与思考：
1、三星的技术创新战略经历了几个阶段的演变？
三星的技术创新跟大多数公司所经历的创新过程有着相似之处，该公司主要经历一下几个创新战略阶段：
（1）拷贝战略，在公司发展初期，企业出于成本和想尽快占领一部分市场。
（2）模仿战略，公司经过一段的发展时期后，积累了一定的资金，此时，为了进一步发展公司，开始模仿成功企业的创新模式。（3）紧跟技术领先者战略，在公司进入成长期后，已积累了一定客户忠诚度，模仿已符合企业发展的要求和形象，此时，采用紧跟技术领先者战略符合企业发展。
（4）技术领先战略，企业为了保持竞争优势，不得不投入大量的研发，开发新技术。
2、每个阶段的创新有哪些特点？
（1）拷贝战略：企业创立初期，需要在较短的时间内，以较低的成本打入市场。
（2）模仿战略：消化外来技术，努力提升自身产品、市场和技术匹配档次。
（3）紧跟技术领先者战略：用先进技术开发处在生病周期导入新产品，占取中高端市场。
（4）技术领先战略，此时，公司处于成熟期，资金、人才、产品等关键资源在喷发期，另外，企业为了保持竞争优势，不得不投入大量的研发，占领高端市场。
3、三星的技术创新战略的演变对于我国企业有哪些启示？ 我国工业起步晚，市场竞争力不足，三星这种战略模式正好适用于我国企业。当企业在进入一个行业时，由于资金、人才等方面的缺乏，此时为了更快的进入市场，拷贝成功企业的创新战略模式可能会比较好，以此类推，总结而言，三星就是一个“从学习模仿到自主创新”的战略模式，这种方式成本低、成功率比较稳定，如使用，可以考虑参考借鉴。但是，在这个过程中我们需要注意，这个我觉得比较适合技术型企业，因为企业在刚开始进入市场时，技术等方面肯定没有办法与企业先进性企业相比，因此，可以遵循这个创新过程。但是对于其他类型企业，如互联网企业、以及靠商业模式取胜的企业等并不适合这种方式。
4、请找一家我国相近领域的企业，分析其技术创新战略的演进，并加以评述。
根据百度资料显示：比亚迪股份有限公司（以下简称“比亚迪”）创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。比亚迪在广东、北京、上海、长沙、宁波和西安等地区建有九大生产基地。在最新公布的2009年中国企业500强中，比亚迪排名216位。名称比亚迪英文名为“build your dreams(简称‘B Y D’)”，意为“成就梦想”。比亚迪的企业创新战略模式比较类似于三星企业，在企业的初创阶段以及产品的开发模式上，对成功的技术、产品、制造工艺以及发展模式为”范本“进行研究、消化、模仿、复制和借鉴，减少创业风险，最大化提高企业创业效率。这个阶段为拷贝、模仿发展战略。因为模仿学习借鉴是一条最快的创业捷径。
但是，比亚迪高层管理者意识到仅仅模仿并不能带来销售奇迹，模仿基础上的创新是企业核心和关键。因此，企业需要将模仿战略改为紧跟技术领先者战略。比亚迪汽车产品以中低端为主，因此比亚迪研发F3车型，其主要针对中低端消费群体的家用车市场，目标客户定位于25-45岁的小企业主、公务员等首次购车族，他们具有消费理性、注重实惠的特点，F3正好满足此类消费者的需求，获得了市场成功。
在这个“技术为王、创新为本”的时代，在比亚迪的创新模式中，技术创新是核心，是企业保持竞争优势的持续性动力。一味的跟随其他企业并不能进入核心企业之中，因此，比亚迪评估自身优势，依靠自主创新，在传统汽车先进发动机、先进自动变速器和纯电动汽车方面，攻克多项技术难关，掌握了一批核心技术，打破了国外技术封锁和垄断，改善了国内汽车产业核心技术缺失的困境。比亚迪先后投入十几亿人民币，自主研发和生产节能减排效果显著的涡轮增压加缸内直喷发动机，以及节能的双离合自动变速器。在新能源汽车领域，比亚迪自主创新、自主研发的双模电动汽车、纯电动汽车、电动大巴，也走在了世界前列。
从上面比亚迪企业发展过程阐述中，我们会发现对于一个技术型企业来说，在开始进入市场时，为了能够快速占领市场，我们需要模仿成功企业的经验，占领它不能顾及的市场；在积累了一定的资本后，企业需要改变创新战略模式，因为一直模仿对企业形象会造成打击，消费者会一直认为企业“抄袭”，这对于企业长期发展来说是个危险的信号。因此，企业在有一定资本后，一定要自主研发产品，开发自己的产品，树立中高端形象。然而，我认为比亚迪的创新模式可以改进，他的产品还只是停留在中低端市场，高端市场空白，当然，对于企业行业，我国发展晚且发动机和外观一直是我们的弱项，高端市场基本有国外企业占领，但是呢，比亚迪可以先高薪聘请国外高端技术人才，大力投入研发，并学习国外先进经验，或许会改变中国汽车行业现状。
第二篇：三星的经营管理战略
三星的经营管理战略
摘要：三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什 么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底 取消缺乏国际竞争力的业务。同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一 级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。关键词：三星 “新经营” 品牌 战略 产品开发 人才 技术三星电子(Samsung Electronics)作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157,000人，2009年超越惠普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。20世纪80年代末之前的三星，与今天的不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争能力。然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。2007年，它的营收首次超越1000亿美元，达到1034亿，名列全球IT类企业第三。它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视（PDP）市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。三星的董事长李健熙信奉第一主义，因此，三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。
三星在世界一流的企业中做了些调查，将三星应当向这些世界一流的企业学习什么，做了归类。1.向SONY学习经营哲学。要成为世界最好的企业，就得先成为世界的先驱，SONY以其最新的技术创造力称霸国际市场。2.向Nordstrom百货公司学习顾客服务。Nordstrom总公司位于美国西雅图。从1975年开始进军百货业，现今在美国国内拥有77家百货公司、122个卖场。2000年的销售额达59.9亿美元。Nordstrom以绝不向顾客说“NO”而闻名。3.向惠普学习产品数据管理系统。美国惠普是三星学习生产作业管理的对象，惠普之所以能够成为世界级企业的原因之一，就是凭借着其优异的生产作业管理系统。惠普的生产作业管理系统又被称为“产品数据管理”(PDM:product data management)。PDM系统指的是开发新产品或修正现有产品时，一套专责管理组织内所有相关情报信息的系统。从产品零件的所有信息，到产品的结构、文件、CAD档案、许可文件等，与产品生产相关工程的所有信息，以及管理这些信息的情报信息等，都包括在PDM的系统当中。PDM是保存产品信息情报的安全储存所。在产品开发过程中，纪录并追踪产品相关信息的搜寻过程。在处理过程中，负责控制、传递与监控信息间流向的信息管理，以及对上述过程所搜集到的所有信息情报进行管理。4.向麦当劳学习行动标准手册。最先创造这种行动标准手册的是麦当劳(McDonald’s)，麦当劳虽然在全世界120个国家，拥有多达29000家连锁店，但是各连锁店的口味几乎完全相同。因为麦当劳已经针对这多达29000家连锁店的口味、经营方式、服务内容等建立了一套标准的作业流程。为此，麦当劳制作了600多页的作业指导手册，从设备、制造、卫生、经营，到打招呼的方法、说话的技巧、打扫的方式等都详细地加以规定。
5.向The Limited和微软学习营销。营销方面的标杆学习对象是微软以及美国的服饰店——
The Limited。The Limited是世界最大的服装零售企业，The Limited的顾客只要来过卖场一次，计算机系统就会将顾客服装的尺寸、喜好的颜色、偏好的式样等键入档案。当顾客下次再来时，就能直接提供最符合需求的商品服务。The Limited更进一步的扩充作业手册的服务阶段：在产品的测试制度、具备各种特色的企划方向、节约产品的运送时间、更有效率的物流体系等系统建立之后，开发出销售与订单几乎可以同时完成的体系。之所以会有这 必须建立一流的信息系统，以加强企业的竞争力。②国际化：国际化是创建世界超一流企业，实践贡献人类崇高使命的必由之路。三星坚持本土化、最佳化、复合化的国际化策略。③复合化：复合化是21世纪市场竞争的核心。通过复合化，能够提高组织的系统运行效率，增强组织的竞争力，为顾客提供最优的产品与服务。三星坚决走复合化的道路，努力实现从业务选择、产品计划、设计、采购、生产，以致售后服务的多重组合，以此获得在市场竞争的优势。“新经营”的实施平台：三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。20世纪70年代后期，李健熙向父亲三星集团创始人李秉哲提议，要涉足半导体业务。但是，他的提议遭到上自韩国政府、下至韩国舆论的一致反对。然而，坚持认为三星未来在于半导体的李健熙，最后还是说服了父亲，启动了这个项目，20世纪90年代初期，他把这个业务做到全球第一。半导体业务对三星的贡献，不仅是业务量本身。不少三星人都意识到，如果没有这项业务，就没有三星后面的一切成功。半导体业务是三星与国际接轨的开端。20世纪80～90年代的半导体市场，是一个全球化、数字化的市场，技术密集，市场变化快，投资巨大而风险极高。投身到这样一个市场，就必须要具备先进的技术、高效的管理、应对变化的灵敏能力等。投身这个业务，让三星学到了很多全球化、数字化的经营之道。而这些方法，首先应用于三星半导体事业部内。在当时封闭的三星集团内部，半导体事业部相当于一个特立独行的全球化组织，这里引入了全球先进的经营体系，以绩效而不是资历来管理员工，重视技术和人才，同时，置身于快速变化的市场，这里也充满了危机意识和不断提升的动力。显然，这里就是“新经营”战略的试验田。这里的经验和模式，后来都被李健熙注入到“新经营”战略中。因此，当这个战略经过三星在亚洲金融危机中的快速实施后，使得三星有能力在随后爆发的数字化时代中发力。此后，三星在半导体业务上的成功，被先后延续到平板电视和手机业务之中。在主持半导体业务时，李健熙就坚信，对核心技术的研发能力是成为一流企业的首要保 证，而且，他还认为，只有获得一流的研发人才，才能获得那样的研发能力。因此，在半导体研发中，他很早就引入了世界顶级科学家，并给予最好的待遇，让他们心甘情愿为三星服务。当李健熙成为三星掌舵者后，他立刻在高层中推广自己的人才观念，改变他们以往对研发的急功近利意识，而且要求他们不惜一切代价招揽人才。这样的要求已经被列入到对三星高层的绩效考核之中，比如，集团各分支机构的负责人，每年都有一定指标，要找到世界顶尖人才，而且，还要在这些人才身上尽量投资，让他们在各个方面都感到满意。因此，进入三星的研发人员，都能感到这里是名副其实的“工程师天堂”。他们可以不用承担过大的压力，而只需专心做事。比如，当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。三星转型的一个重要内容，就是要创造价值，提升产品技术和价值含量。显然，如果没有李健熙对研发能力的如此高标准要求，三星的转型就不可能像现在这样成功。三星公司自创立至今，其产品开发战略演变大致经历了“拷版战略”、“模仿战略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”四个阶段。拷版战略——在较短的时间内，以较低的成本打入市场。拷版战略是指一个企业所生产的产品技术、设计和零部件完全依赖外界的供给，该企业就像另一家企业的一个生产车间，只是依样画葫芦地进行组装而已。模仿战略——消化吸收外来技术，努力提升自身产品、市场和技术匹配的档次。模
仿战略是指一个企业所开发产品的关键技术虽然不是企业自己创造发明，但企业通过种种途径已经掌握了这种产品的关键技术，能够在模仿产品的行业主导设计的基础上对产品的设计和零部件设计作出改进或一定程度的创新，使自己的产品与其他企业的同类产品有所不同，更适合某些特定市场的需要。紧跟技术领先者战略——用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品，占取中高端市场。经过多年积极进取的技术学习、技术吸收和技术能力培育，在上世纪80年代末和90年代中，三星电子的技术开发能力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小，在某些领域已接近或赶上世界先进公司。技术领先战略——引领尖端技术，占据高端市场三星电子其品牌竞争力迅速提升背后的原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是 三星的人力资源风险管理，从人才的吸纳、培训，到激励，无不渗透着三星“人才第一，”的理念。而这一点，正是三星成功的关键。不拘一格揽人才三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。放权+制度约束一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中，但在放权的同时有会有一套规范的制度体系作为规范制约，这种非常大胆的权利下放，同时规范制度的约束，这样一松一紧正是三星人才培养成功的重要要素。赏罚分明的考核系统按照能力给予“待遇”是三星电子的一贯做法。三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%，其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA（经济性附加值），对照目标的成果率等每年做出不同的决定。入社教育培养忠诚 把送礼和违规者拒之门外三星集团李健熙会长常常强调，“不正之风是癌症，是传染病。只要存在不正之风，会社终究就会垮台。”因此，和三星谈业务时，绝对不允许送礼、请客等不正行为。在三星，经营诊断部门在必要时连各部门海外法人也要进行一连几个月的审计，找出违法行为。如果发现牵涉到违法活动是事实，就当场宣布辞退。长期的艰苦探索与扎实积淀，造就了三星人的优秀品质，也铸就了三星事业的辉煌。历经风风雨雨七十余载，三星集团从一个韩国本土的小公司一步步成长为世界级的知名企业。勇于创新，主动学习，不断开拓进取，时刻保持危机意识，始终以人才和技术为核心，是三星前进道路上永恒的主旋律。
第三篇：三星的企业形象战略
三星集团的企业形象战略
企业形象战略，是在调研和分析基础上，通过策划和设计企业识别系统，来体现本公司区别于其他公司的标志和特征，塑造公司在社会公众心目中的特定位置和形象的战略。三星集团在实施这一战略过程中，积累了丰富的经验。有效的企业形象战略提高了企业的知名度，促进了企业的发展。
一、高端品牌的定位
三星的企业形象战略起点，是建立在与时俱进的品牌定位策略基础上的。在上世纪八十年代末至九十年代初，三星制造的微波炉堆积成山，不得不打折处理，结果降低了自己的品牌声誉，在消费者心目中留下二流甚至三流的品牌印象。李健熙接管三星以后，明确地将三星的发展方向定位为21世纪世界级超一流企业。一流的企业创造一流的质量，一流的质量塑造一流的形象。据此，1993年，三星开始打造全球超级品牌。首先决定实行单一品牌组合战略。三星果断下马一些销售火爆的低端产品，放弃了过去的一些子品牌诸如Plano、Yapp、Tantues等等。其次，赋予三星品牌“数字技术的领先者、高价值和时尚”的内涵，定位于高价、利润丰厚的利基市场，实行差别化定价策略，把目标群体定位于追逐潮流、具有时尚意识的职业人士和年轻一代。由此，三星基本放弃了低端市场，其各个产品系列如手机、消费类电子设备和存储芯片等都定位在中高端市场，这种市场定位是三星建立高端品牌形象的基础。
在该战略的指导下，三星电子选择了索尼作为它的竞争对手。三星认为，数字技术是他们赶超日本企业最后的机会。为此，三星电子的品牌战略首先确立了“高档数码战略”，倾心打造“数码企业形象”，即致力于领先全球数字时代、领导数字集成革命潮流。三星曾公开宣称：“模拟时代是属于索尼的时代，而数字时代将属于兰星。”为实现即定战略目标，三星不惜血本地投入了这场数字变革。三星正是以这种独特的差异点，抓住了数码领域高端产品的消费者，在高端市场上扎根生长。并且由于高端产品的溢价收益，使得三星产品有着丰厚的利润，从而使得三星有足够的资金投入到研发部门持续不断创新，在数码领域始终引领时尚潮流。正是这种清晰的品牌定位，使得三星在品牌塑造过程中稳健地迈出了第一步。
二、视觉识别：形象的名片
企业的视觉识别，是企业理念的具体化、视觉化，是静态的识别符号。其基本要素包括：企业标志、企业标准字、企业标准色；象征物、专业图案和版面编排统一设计。其应用要素包括：办公和事务性用品，招牌、标识牌和旗帜，员工制服，交通工具，建筑和环境，商品和包装，广告用品和展示陈列等。
三星的形象着眼于战略，首先是三星徽标的设计，为了突出高端形象，三星的基础色选择了象征高科技的青色。基础色体现了三星事业领域的广泛性，给人一种安定感和信赖感，同时也体现出“与顾客是共同体”的三星人的意志和姿态。文字：英文 SAMSUNG.用世界通用的英语，体现了三星向世界挑战的意志：文字采用了成熟的标识体，从而强化了追求高新技术的企业理念，并给人一种高科技企业的形象。形体：椭圆形。椭圆形象征宇宙和世界，给人一种跃跃欲试的感觉，从而体现三星人富于创造和挑战的性格，勇于革新、励精图治的形象。两端字：S和C。以S字开头和以G字结尾，两字都有开口部分，表明三星集团与外界息息相通。为人类社会服务，既是三星集团经营的出发点，又是它的归宿，体现了三星与各国消费者和谐共存的理念。
三、理念识别：形象的灵魂
企业理念识别是形象识别系统的精神内涵，是企业文化的经典概括，它是在充分反映社会、文化和管理的未来趋势的基础上，对企业长期积淀的精神财富和对未来的发展追求进行的理性升华，用以规范企业日常的行为和管理。
三星集团的成长和发展，始终贯穿着一种强烈的企业文化和企业精神，其思想精髓就是“坚持第一”；并善于将这种思想精髓演化成自己企业的一种管理文化模式，使之贯穿于企业运营的全过程。三星白1948年重建三星物产株式会社以来，一直把“第一主义”作为其经营目标。许多下属企业，如第一制糖、第一毛织、第一合纤、第一企划、第一冷冻食品等会社都是以“第一”命名的，其基本思想就是要创造一流企业、生产一流产品。李秉哲一贯坚持“领先”的经营原则，无论什么事，不干则已，要干就要达到“大于别人、良于别人、先于别人”的要求；将“最好、最便宜、最快”作为检验三星产品的基本原则。
在几位领导人的努力下，形成了三星独有的理念识别系统。三星的使命：为人类社会作出贡献。三星的经营理念：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作贡献；三星人的精神：（1）与顾客同在。从顾客的角度来思考问题，与顾客结成利益共同体，通过为顾客创造价值，满足顾客的需求，实现顾客的梦想，达到三星与顾客共同成长的理想状态。
（2）向世界挑战。提升境界，思考世界中的三星；放眼全球，瞄准国际领先企业；增强自信，勇夺世界第一。（3）创造未来。世界的未来——提高人类工作与生活质量；组织的未来——实现成为世界超一流企业的公司追求；自己的未来——取得成就，实现未来。三星新经营哲学：危机意识、认识现实、反省过去；变化从我做起；人性美、道德美、礼仪规范、行为规范；同一方向；重质经营；信息化、国际化、复合化。三星价值观：重视人才，人才第一；基于健全的危机意识的自我创新，除了妻儿一切都要变；放上一条鲇鱼，永远创新，力求变革；强调责任的自主经营；合理思考和合理行动。三星服务理念：与顾客保持最紧密的关系，为了满足顾客而竭尽全力，让顾客享受最完美的产品和服务。
三星认为，实现人类的共同利益，提高人类的工作、生活质量是三星义不容辞的历史责任。作为人类共同体的一员，三星将为此奉献全部的力量。作为企业，三星将通过创造最佳产品和服务，使顾客获得最充分的满足，来提高人类的工作、生活质量，促进人类的共同利益。为了实现“为人类社会作贡献”的理想，达到“创造最佳产品和服务”的目标，三星必须一方面“不仅要放眼世界寻找更多的优秀人才，还要重点培养我们身边思维开放、有创造力的人才”；另一方面“不遗余力地加快技术开发的投资步伐”，将三星的技术水准提升到一个国际化的程度。
四、行为识别：让事实说话
企业行为识别，是企业在内部协调和对外交往中应该具有的一种规范性准则。这种准则具体体现在全体员工上下一致的日常行为中。也就是说，员工们一招一式的行为举动都应该是一种企业行为，能反映出企业的经营理念和价值取向，而不是独立的随心所欲的个人行为。企业的行为识别是企业处理和协调人、事、物的动态运作系统，是一种动态的识别形式，它通过各种行为或活动将企业理念观测、执行和实施。
在内部，三星在企业理念的指引下，注重企业的人本管理。早在20世纪40年代就明确提出了“企业即人”的思想，并将人才看成是“企业最大的财富”。受中国儒家文化的影响，李秉哲非常崇尚“人和”思想，大力倡导职工之间的团结协作，互帮互助；他经常说“三星家族”这句话，希望三星的全体员工能够像一家人一样，共同为三星的发展作贡献。三星是韩国最早以公开招聘的形式录取员工的企业集团，知人善任是它的一大特色。李秉哲认为，“企业成败的关键在于员工的素质。”基于这一观点，三星在录用员工时，要求十分严格。在招聘环节：执行公开、公平、公正的招聘制度，杜绝血缘、学缘、地缘和国籍的不当影响，努力在全球范围内吸收富有智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才。在员工配置、选拔、晋升环节：打破“年工序列制”的藩篱，肃清已不符合时代发展要求的、基于资历的用人思想，强调以能力为基础对员工进行选拔，以此激发员工的积极性、创造性和责任感；打破传统的“以官为本”的升迁体系，将职称与职务相分离，构建职务序列和职称序列同时并存的多样化职业生涯通道，为管理者提供以职务为基础的升迁机会，为专家提供以专业为基础的发展空间。在日常管理环节：要求所有员工，尤其是管理人员学会与创新型人才共同工作，尊重其独特个性，为其创新才能的发挥提供足够的空间和舞台；坚决反对利用权力约束人才，磨灭他们的创新意识和创造能力。
在外部行为上，三星追求的是优质产品和优质服务。产品的设计、制造、上市、销售、运送和服务，都含有强烈、有力和独特的品牌联想，能够建立正面的品牌形象。特别是产品的感知是极其重要的品牌联想，经常影响消费者的购买决定。
三星尤其注意通过优质产品提升自身形象。产品是品牌识别的主要载体，规划好品牌在产品层面上的识别可以迅速提升品牌价值，不断累积品牌资产。三星卓越的品牌战略管理，就是基于构筑了“技术领先、时尚简约、高档高价值、数码e化”的产品识别，无论是三星手机、数码电视还是MP3、笔记本电脑、投影仪，无一不体现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特色，无一不体现出领袖群伦的卓越品质，无一不体现出业内领先的高价值、高档次，无一不体现出年轻时尚、引领潮流、事业有成的产品使用者形象。过去的三星不但在生产上以数量为中心，而且连员工的业绩评估体系也是以数量为指导的。这种质量与数量本末倒置的关系极大危害了三星公司的产品品质。为了纠正这种错误的做法，会长李健熙不断强调“产品质量与产量的重要性之比应是9：1，甚至要达到100：1”。“质量经营”的理念成了三星树立品牌意识的基础和保障。甚至提出了“视不合格品为癌症”、“视不合格产品为罪恶之源”的口号，目的是让三星公司走上以质量取胜、不断提高企业声誉的良性循环轨道。在公司内部形成一种人人讲质量、人人重质量的积极氛围。
成功的产品识别，仅仅体现在追求技术领先上是远远不够的。正如三星一位高管所说：“我们取得成功的最重要一点，就是从我们的竞争对手的‘比你更酷’的营销策略中汲取了经验。”三星更在产品的工业设计、功能配置、满足消费者对时尚、品位、精神体验方面的需求上煞费苦心。全球第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机，全部出自三星。
优质的服务，是行为识别的重要内容。无论产品多么完善，价格多么合理，它们见诸市场时，都必须依赖优质的服务做保证，缺乏这种保证，所有的努力都会功亏一篑。三星在努力开发尖端技术的同时，同步地也搞好了售后服务，以让顾客对三星服务称心、舒心、放心。以完善的服务为用户提供“微笑、亲切、周到”的服务，从而创造了“零投诉”服务的最高境界。以三星的键盘和鼠标为例，自2004年9月28日起三星的键盘和鼠标的售后服务在全面承担法定“三包”义务的基础上，还承诺提供一年有限保换、客户咨询的标准服务。真正达到三星人的精神：与顾客同步、向世界挑战、创造未来。
当网络逐渐普及的时候，三星又率先通过网络提供和完善售后服务体系，开创了e化售后服务体系的先河，走在了同类厂商的前列。并连续两年在中国市场荣获信息产业部计算机与微电子发展研究中心发布的“计算机产品服务用户满意度调查”显示器领域最高奖——“最佳用户服务满意度奖”。
五、成功传播企业形象
为了提升三星的知名度，使更多的人知道三星、了解三星，三星集团坚持执行以奥运会TOP计划为中心的多种体育赞助活动，增加三星品牌的曝光率。从1997年进入第四期TOP计划以来，三星TOP赞助计划一发而不可收：1998年赞助长野冬季奥运会，2000年赞助悉尼奥运会，2002年赞助盐湖城冬季奥运会，2004年雅典奥运会，2006年第二十届都灵冬季奥运会，2008年，三星又以无线通讯设备全球官方合作伙伴的身份，与可口可乐、美国通用电器、松下电器等8家巨型企业集团一起，参与2008年第二十九届北京奥运会全球赞助商计划。凭其顶级赞助商的头衔，再次与可口可乐、柯达这样的世界顶级品牌一起同台表演。使三星跻身于世界一流品牌的行列中，三星品牌的价值也迅速上升。三星以奥运会下计划为
中心的多种体育赞助活动的成功，还在于三星电子的体育营销并不仅仅局限于体育赞助这一形式，他们还结合广告、促销、公关活动等多种手段进行整合营销。
三星在整合营销传播方面成功借助了各种重要的营销传媒工具。尤其是在2003年三星寻找到良机，借助了娱乐这个具有全球影响力的时尚工具，在短时间内，将三星电子强大的数码科技实力传达到全球的消费者心中，并将三星数码的科技融入人们的生活当中。
第四篇：技术创新战略和技术创新试点方案
关于下发《技术创新战略和技术创新
试点方案》的通知
公司各部门：
为认真贯彻落实公司自主创新工作，进一步提高自主创新能力，充分发挥自主创新在企业发展的主体作用，公司根据“安徽省创新型企业试点工作实施方案”的要求，结合公司自主创新的实际情况，制订《技术创新战略和技术创新试点方案》，现印发给你们，请遵照执行。
各部门要从公司战略的高度，认真领会实施科技创新对公司发展的重要意义，把创新理念落实到技术、生产、管理各方面，在项目设计、人力资源、配套资金等方面统筹规划，确保公司技术创新战略和技术创新试点方案的实施。
附：《技术创新战略和技术创新试点方案》
安徽省皖北药业股份有限公司
二〇〇九年五月七日
附件：
技术创新战略和技术创新试点方案
为认真贯彻落实公司自主创新工作，进一步提高公司自主创新能力，充分发挥自主创新在企业发展的主体作用，公司根据“安徽省创新型企业试点工作实施方案”的要求，结合公司自主创新的实际情况，制定本方案。
一、加强皖北药业研发能力建设
公司要始终依靠研发提升公司核心竞争力，实施公司科技创新战略；要大力推进企业技术中心建设，依靠技术中心提升公司技术水平；要以现有的技术、成果为依托，进一部强化公司自身原始创新能力，加大技术研发，积极开展自主创新。同时公司要建立以企业为主体、市场为导向，产学研相结合的技术创新体系，积极参与高等学校及科研机构的产学研合作，搭建成果转化平台，打造以科技先导为中心的战略品牌，提高成果转化能力。
要紧密结合国家科技发展规划和市场需求，做好科技项目攻关；要逐年筛选1—3个技术含量高，符合国家发展要求的，市场前景广阔，经济效益显著的产品进行重点开发研究。使公司形成以盐酸林可霉素原料药及其衍生物为主导产品，以那西肽、阿维菌素等兽用抗生素为未来发展方向的生物产业链。
二、加大研发投入力度
公司已制定了长期的发展规划和技术创新的战略，为实现公司的中长期发展规化及发展战略的逐步实施，要加大新产品、新技术、新工艺开发的投资力度；加速实现那西肽、阿维菌素技术创新成果的产业化，促进产业结构调整和技术升级。成立的新产品筛选及开发组、发酵原料药品种调研、培育组、原料药生产技术深化实验组、原料药发酵染菌攻关组、提炼技术深化科研组、合成原料调研培育组、制剂产品技术深化组等10个小组，要紧密结合国家产业政策和市场需求作为研究开发重点，并要确保创新资金来源和落实。
在研究开发经费方面，公司要以科技先行的方针为指导，优先安排技术开发费用。公司要利用自身优势为，以微生物发酵产品为研究方向，不断完善相关研究设施建设。公司成立了研究所，先后建成了符合GMP及FDA要求的质量检验室及合成检验室、发酵实验室、菌种研究中心等具有完善设施的先进实验室；建设了小合成实验生产线；购置了包括液相色谱仪、气相色谱仪、红外分光光度计、紫外分光光度仪、旋转薄膜蒸发仪、高级菌种选育罐、高级发酵实验罐等实验仪器，要充分利用这些优势资源，确保进行高新技术及产品的开发。
3、加强创新人才队伍建设
公司的发展与壮大靠核心技术和自主创新，关键是造就一支科技型、创新型、复合型人才队伍。皖北药业要大力推进人才工程，切实做好创新型人才的选拔、培养、使用工作，强化激励措施，充分发挥每个人的聪明才智，形成以技术创新人才为主体、全体员工积极参与的技术创新队伍。
公司要加大对核心技术人才培养工作，公司将加大人才培养的资金投入，以产学研结合为平台，鼓励技术人员进行多种形式的进修或培训，要培养一批素质好，技术水平高的复合型人才；鼓励管理干部、基层管理人员参加管理知识和相关业务知识培训，提高企业管理水平；以上费用费用由公司承担。
4、完善创新战略和管理制度 2006年10月公司董事会通过了《创建学习型企业、创新型企业的决议》
决议把创建学习型企业、创新型企业作为今后的一项长期工作。努力提高公司学习力、创新力，不断丰富、完善皖药理念的内涵；努力营造“创建学习型企业、创新型企业，做学习型干部、创新型干部，做学习型员工、创新型员工”的良好氛围，增强企业的活力和组织变革能力。
5、完善创新机制政策
公司对人才使用强调：要有科学的人才观，发挥技术带头人和专业技术人员作用，完善人才工作机制。有了技术和创新的空间，就吸引了众多高校的毕业生。公司要建立以岗位绩效工资为基础，分配向高级人才倾斜、向关键岗位倾斜、向有重大贡献的才才倾斜的激励机制，建立岗位聘任制度；发挥技术人才“传、帮、带”的作用，同时营造技术创新人才“能上能下”的灵活机制；这些机制在公司的《人事劳动用工管理制度》、《科技人员奖励实施细则》、《专业技术人员评聘制度》中都有了明确规定。这些制度的建立，让科研人才的积极性充分发挥，进而提升企业的自主创新能力，增强企业的核心竞争力。
第五篇：与三星的战略合作关系
与三星的战略合作关系
以设计打造世界领先的品牌和产品
设计的力量
走进电器卖场，面对各类产品，消费者感到无从选择。无论是电视机、冰箱，还是电脑、数码相机，如果遮去品牌标识，看上去并无太大区别。当这些产品已逐渐成为人们的生活必需，规模经济和低价策略已不再是制胜的方法，在日益激烈的竞争环境下，必须以打动消费者心灵的独特设计赢得消费者的青睐。很多企业模仿强势品牌的设计，压低价格，在短期内获得了可观利润，长此以往却陷入价格战的汪洋。而三星认识到设计的力量，从无名小卒跻身世界顶级品牌之列。三星的转变
1938年，三星的创始人李秉哲在大邱创立了一家贸易公司，如今“三星”已成为以一个商业帝国的代名词，业务涵盖了电子、酿造、纺织、建筑和化工等领域。在电子产品制造的初期，三星的工程师将日本制造的电视机拆开研究并仿造，随后用类似的方法生产微波炉和录像机销往全球市场。迈入90年代，除原有的消费类电子业务，三星开始涉足通信产品领域。在得知新款手机存在不少次品的反馈后，李健熙董事长要求全部焚毁次品，向三星的每个员工表明了提升产品质量的决心。在那时，三星不少的经营管理者仍未跳出“节省更多的成本、卖出更多的货”的思维定势，导致产品从外观上看更像是对日本品牌的仿制和亦步亦趋。三星要获得进一步发展，必须做出转变，发掘让产品增值的新途径。1993年李健熙在美国的电子卖场发现三星品牌少有顾客问津，三星在西方市场只被视为廉价的二流产品，受了触动的李健熙决心对三星进行一场彻底的变革。1996年元旦，李健熙在新年致辞中宣布把当年定为三星的“设计革命年”，将三星的战略核心定义为设计，并启动多项设计项目来推动三星的增长。IDEO与三星的战略合作
自二十世纪九十年代初，三星和IDEO展开了一段影响深远的合作。两家公司合作的项目超过50个，这段合作关系所带来的产品服务涉及范围极广，从概念性多媒体设备到撼动行业的显示器、电视机、笔记本电脑、手机和界面、电脑周边设备以及移动平台战略。
在合作中，重要的一部分是深入的文化交流。为了将IDEO的创新设计基因带回三星，三星定期派遣设计师在IDEO的帕洛阿图办公室工作，以了解美国消费者市场并学习IDEO的以人为本的设计方法。通过与IDEO设计师在同一间工作室共同设计新产品，三星设计师将很多工作流程带回三星。在IDEO的帮助下，三星电子以新方式整合内部团队，突出设计团队的重要性和地位，营造创新的氛围，从根本上改变了三星的组织基因，并以设计为驱动力打造领先的消费产品和品牌。自2000年，三星的设计团队已扩展了一倍多，这证明了三星已崛起成为世界上最大的以设计为驱动力的公司之一。
进入二十一世纪，全球市场的电脑显示器面临同质化的挑战，当时已成为全球电子产品市场的领先者的三星找到IDEO设计液晶电脑显示屏，期望能打破此局面，填补市场上高端液晶显示器的空缺。在制作几轮模型后，IDEO借由一个30秒的渲染图视频向三星展示了两个概念。三星当即根据IDEO的渲染图在六周内制作了三个功能模型，并在五个月内制作出手板。最终的成果：970P和971P显示器帮助三星为电脑显示器确立了新的行业标准。对比鲜明的材质和简洁的设计赋予了970P和971P高端的外观和感觉。显示器的屏幕可以270度旋转，从垂直演变至水平。通常置于面板背部的连接端子，现在却被放在通过单根电线与显示器相连的独立组件上。两种显示器都可以水平折叠，使运输时的包装空间减至最小。970P的底座可以四向调节，符合人体工程学原理。它还能够从左至右180度旋转，颈部可进行6英寸的高度调节。971P的不对称底座运用了三星的专有枢轴技术，底座上的USB接口使得周边设备与电脑的连接更为轻松。影响力
SimpleMedia(1998)和TotalMedia(1995)家庭娱乐系统分别被ID杂志和《商业周刊》授予设计大奖。
SyncMaster 400TFT平板显示屏(1997)在韩国、德国和美国均荣获设计奖项。
与IDEO创始人Mike Nuttall共同设计的970P和971P液晶显示器获得2007IDEA金奖。这两款显示器帮助三星在高端电子产品市场确立了领导地位。消费者反响热烈，销售额是三星其它的高端显示器的2.5倍。韩国Leeum博物馆和韩国国立博物馆还将这两款显示器作为展品展出。
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