三星经营管理战略案例分析论文[合集五篇]

第一篇：三星经营管理战略案例分析论文

三星的经营管理战略

摘要：三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。

质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。

三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。

当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。

三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。

三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。

关键词：三星 “新经营” 品牌 战略 产品开发 人才 技术

三星电子(Samsung Electronics)作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157,000人，2009年超越惠普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。

20世纪80年代末之前的三星，与今天的不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争能力。然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。2007年，它的营收首次超越1000亿美元，达到1034亿，名列全球IT类企业第三。它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视（PDP）

市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。

三星的董事长李健熙信奉第一主义，因此，三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。

三星在世界一流的企业中做了些调查，将三星应当向这些世界一流的企业学习什么，做了归类。

1.向SONY学习经营哲学。要成为世界最好的企业，就得先成为世界的先驱，SONY以其最新的技术创造力称霸国际市场。

2.向Nordstrom百货公司学习顾客服务。Nordstrom总公司位于美国西雅图。从1975年开始进军百货业，现今在美国国内拥有77家百货公司、122个卖场。2000年的销售额达59.9亿美元。Nordstrom以绝不向顾客说“NO”而闻名。

3.向惠普学习产品数据管理系统。美国惠普是三星学习生产作业管理的对象，惠普之所以能够成为世界级企业的原因之一，就是凭借着其优异的生产作业管理系统。惠普的生产作业管理系统又被称为“产品数据管理”(PDM:product data management)。PDM系统指的是开发新产品或修正现有产品时，一套专责管理组织内所有相关情报信息的系统。从产品零件的所有信息，到产品的结构、文件、CAD档案、许可文件等，与产品生产相关工程的所有信息，以及管理这些信息的情报信息等，都包括在PDM的系统当中。PDM是保存产品信息情报的安全储存所。在产品开发过程中，纪录并追踪产品相关信息的搜寻过程。在处理过程中，负责控制、传递与监控信息间流向的信息管理，以及对上述过程所搜集到的所有信息情报进行管理。

4.向麦当劳学习行动标准手册。最先创造这种行动标准手册的是麦当劳(McDonald’s)，麦当劳虽然在全世界120个国家，拥有多达29000家连锁店，但是各连锁店的口味几乎完全相同。因为麦当劳已经针对这多达29000家连锁店的口味、经营方式、服务内容等建立了一套标准的作业流程。为此，麦当劳制作了600多页的作业指导手册，从设备、制造、卫生、经营，到打招呼的方法、说话的技巧、打扫的方式等都详细地加以规定。

5.向The Limited和微软学习营销。营销方面的标杆学习对象是微软以及美国的服饰店——The Limited。The Limited是世界最大的服装零售企业，The Limited的顾客只要来过卖场一次，计算机系统就会将顾客服装的尺寸、喜好的颜色、偏好的式样等键入档案。当顾客下次再来时，就能直接提供最符合需求的商品服务。The Limited更进一步的扩充作业手册的服务阶段：在产品的测试制度、具备各种特色的企划方向、节约产品的运送时间、更有效率的物流体系等系统建立之后，开发出销售与订单几乎可以同时完成的体系。之所以会有这

套系统的出现，主要是着眼于如何提供顾客更好的服务。这套完善服务系统的建置，为的就是让顾客看了宣传广告，来到卖场之后，每次都能很轻易地购买到所需要的任何产品。

6．向3M学习商业哲学。“3M的商业哲学”成为后来3M新技术保持领先的动力来源。3M在1949年的最高领导者麦奈(Willian Mcnight)说：“不要苛责与批判从业人员的失误。严厉苛责从业人员的失误将会扼杀同仁的自发性。为了企业持续性的创新与发展，我们需要自动自发的人员。”结果，直到今日，3M对于员工的失误均能给予宽待，并且成为强调自发性的企业。对于努力想做得更好的员工，即便稍有疏失，公司也从不严苛地追究其责任。今天，李健熙董事长同样也强调这一点，只要员工试着做到更好、努力追求进步，对于失误方面的责任尽量不予追究。然而3M早在50年前就已经订下这个原则了。

1993年的一天，时任三星会长的李健熙与各分公司的社长在美国洛杉矶的一家美国商场考察。而他们看到的是：日本电器摆在商场中间，擦得干干净净，卖的是高价；而三星的产品则堆放在角落里，落满灰尘，即便便宜也无人问津。他当即从商场买回日本产品，回来和随行一起拆开仔细研究。结果发现：韩国产品体积大、零部件多；相比之下，日本产品体积小、零部件少、成本低，自然畅销。

国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星高层以强烈的刺激。身为会长的李健熙更是扪心自问：我们离21世纪只有7年的时间了！世纪之交将会使世界发生多少变革？走向21世纪的三星将如何立足于世界？他先后在美国洛杉矶、德国法兰克福、英国伦敦、日本东京和大阪举行集团管理者会议，向他们灌输危机意识。特别是当年6月的法兰克福会议，诞生了著名的法兰克福宣言，其核心内容就是强调“要勇于自我剖析，要有危机意识，企业的寿命不会永久”；“企业领导人要放眼世界，不要坐井观天，安于现状”。基于这个宣言，三星制定了“新经营”战略。提出了“除了老婆和孩子之外其他都可以改变的” 的口号，进行彻底变革。

“新经营”基本思路是：

一、重质经营：

质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。

三星的质量目标是拥有多项世界级的产品与服务。为达到这一目标，三星必须致力于提高产品质量、人力资源质量和经营质量。

①三星提高产品质量的途径：

坚持顾客满意导向，特别强调发挥顾客服务人员的重要性。

立足长远的产品与技术开发，以技术领先保障产品质量，同时注重发展独特的三星设计。

倡导文化营销，将那些对顾客有吸引力的企业文化与颇具魅力的设计融合在具体的产品与服务中，一起销售给顾客。

②三星提高人力资源质量的途径：

在招聘环节：执行公开、公平、公正的招聘制度，杜绝血缘、学缘、地缘和国籍的不当影响，努力在全球范围内吸收富有智慧，勇于挑战，开拓进取的创新型人才。

在培训环节：为所有三星员工提供适当的培训机会，同时，突出创新型人才的培养，努力开发员工的创新能力。

在薪酬环节：执行以能力和业绩为基础的评价制度和薪酬制度，鼓励员工自觉开发自身的潜能，改进工作绩效。

在员工配置、选拔、晋升环节：打破“年工序列制”的藩篱，肃清已不符合时代发展要求的，基于资历的用人思想的影响，强调以能力为基础对员工进行选拔，以此激发员工的积极性、创造性和责任感；打破传统的“以官为本”的升迁体系，将职称与职务相分离，构建职务序列和职称序列同时并存的多样化职业生涯通道，为管理者提供以职务为基础的升迁机会，为专家提供以专业为基础的发展空间。

在日常管理环节：要求所有员工，尤其是管理人员学会与创新型人才共同工作，尊重其独特个性，为其创新才能的发挥提供足够的空间和舞台；坚决反对利用权力约束人才，磨灭他们的创新意识已创造能力。

特殊政策：大力开发居于前5%的A级人才，使其具备多样化的专业技能，能够承担不同的工作，满足公司多方面的用人需求。

③三星提高经营质量的途径：

实施速度管理，同时努力优化资源配置，实现预备经营；另外，珍惜商业机会、合理控制成本、争取协同优势也是非常重要的。

三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。优化资源配置是三星提高经营质量的另一个重要手段。三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。

二、信息化、国际化、复合化：

①信息化：

在21世纪，企业的成败在很大程度上取决于计算机和信息技术的使用程度。所以三星

必须建立一流的信息系统，以加强企业的竞争力。

②国际化：

国际化是创建世界超一流企业，实践贡献人类崇高使命的必由之路。三星坚持本土化、最佳化、复合化的国际化策略。

③复合化：

复合化是21世纪市场竞争的核心。通过复合化，能够提高组织的系统运行效率，增强组织的竞争力，为顾客提供最优的产品与服务。三星坚决走复合化的道路，努力实现从业务选择、产品计划、设计、采购、生产，以致售后服务的多重组合，以此获得在市场竞争的优势。

“新经营”的实施平台：

三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。

20世纪70年代后期，李健熙向父亲三星集团创始人李秉哲提议，要涉足半导体业务。但是，他的提议遭到上自韩国政府、下至韩国舆论的一致反对。然而，坚持认为三星未来在于半导体的李健熙，最后还是说服了父亲，启动了这个项目，20世纪90年代初期，他把这个业务做到全球第一。

半导体业务对三星的贡献，不仅是业务量本身。不少三星人都意识到，如果没有这项业务，就没有三星后面的一切成功。

半导体业务是三星与国际接轨的开端。20世纪80～90年代的半导体市场，是一个全球化、数字化的市场，技术密集，市场变化快，投资巨大而风险极高。投身到这样一个市场，就必须要具备先进的技术、高效的管理、应对变化的灵敏能力等。投身这个业务，让三星学到了很多全球化、数字化的经营之道。而这些方法，首先应用于三星半导体事业部内。在当时封闭的三星集团内部，半导体事业部相当于一个特立独行的全球化组织，这里引入了全球先进的经营体系，以绩效而不是资历来管理员工，重视技术和人才，同时，置身于快速变化的市场，这里也充满了危机意识和不断提升的动力。

显然，这里就是“新经营”战略的试验田。这里的经验和模式，后来都被李健熙注入到“新经营”战略中。因此，当这个战略经过三星在亚洲金融危机中的快速实施后，使得三星有能力在随后爆发的数字化时代中发力。此后，三星在半导体业务上的成功，被先后延续到平板电视和手机业务之中。

在主持半导体业务时，李健熙就坚信，对核心技术的研发能力是成为一流企业的首要保

证，而且，他还认为，只有获得一流的研发人才，才能获得那样的研发能力。因此，在半导体研发中，他很早就引入了世界顶级科学家，并给予最好的待遇，让他们心甘情愿为三星服务。

当李健熙成为三星掌舵者后，他立刻在高层中推广自己的人才观念，改变他们以往对研发的急功近利意识，而且要求他们不惜一切代价招揽人才。这样的要求已经被列入到对三星高层的绩效考核之中，比如，集团各分支机构的负责人，每年都有一定指标，要找到世界顶尖人才，而且，还要在这些人才身上尽量投资，让他们在各个方面都感到满意。

因此，进入三星的研发人员，都能感到这里是名副其实的“工程师天堂”。他们可以不用承担过大的压力，而只需专心做事。比如，当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。

三星转型的一个重要内容，就是要创造价值，提升产品技术和价值含量。显然，如果没有李健熙对研发能力的如此高标准要求，三星的转型就不可能像现在这样成功。

三星公司自创立至今，其产品开发战略演变大致经历了“拷版战略”、“模仿战略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”四个阶段。

拷版战略——在较短的时间内，以较低的成本打入市场。

拷版战略是指一个企业所生产的产品技术、设计和零部件完全依赖外界的供给，该企业就像另一家企业的一个生产车间，只是依样画葫芦地进行组装而已。

模仿战略——消化吸收外来技术，努力提升自身产品、市场和技术匹配的档次。

模仿战略是指一个企业所开发产品的关键技术虽然不是企业自己创造发明，但企业通过种种途径已经掌握了这种产品的关键技术，能够在模仿产品的行业主导设计的基础上对产品的设计和零部件设计作出改进或一定程度的创新，使自己的产品与其他企业的同类产品有所不同，更适合某些特定市场的需要。

紧跟技术领先者战略——用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品，占取中高端市场。

经过多年积极进取的技术学习、技术吸收和技术能力培育，在上世纪80年代末和90年代中，三星电子的技术开发能力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小，在某些领域已接近或赶上世界先进公司。

技术领先战略——引领尖端技术，占据高端市场

三星电子其品牌竞争力迅速提升背后的原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是

三星的人力资源风险管理，从人才的吸纳、培训，到激励，无不渗透着三星“人才第一，”的理念。而这一点，正是三星成功的关键。

不拘一格揽人才

三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。

放权+制度约束

一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中，但在放权的同时有会有一套规范的制度体系作为规范制约，这种非常大胆的权利下放，同时规范制度的约束，这样一松一紧正是三星人才培养成功的重要要素。

赏罚分明的考核系统

按照能力给予“待遇”是三星电子的一贯做法。三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%，其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA（经济性附加值），对照目标的成果率等每年做出不同的决定。

入社教育培养忠诚

把送礼和违规者拒之门外

三星集团李健熙会长常常强调，“不正之风是癌症，是传染病。只要存在不正之风，会社终究就会垮台。”因此，和三星谈业务时，绝对不允许送礼、请客等不正行为。在三星，经营诊断部门在必要时连各部门海外法人也要进行一连几个月的审计，找出违法行为。如果发现牵涉到违法活动是事实，就当场宣布辞退。

长期的艰苦探索与扎实积淀，造就了三星人的优秀品质，也铸就了三星事业的辉煌。历经风风雨雨七十余载，三星集团从一个韩国本土的小公司一步步成长为世界级的知名企业。勇于创新，主动学习，不断开拓进取，时刻保持危机意识，始终以人才和技术为核心，是三星前进道路上永恒的主旋律。

第二篇：三星的经营管理战略

三星的经营管理战略

摘要：三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什 么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底 取消缺乏国际竞争力的业务。同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一 级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。关键词：三星 “新经营” 品牌 战略 产品开发 人才 技术三星电子(Samsung Electronics)作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157,000人，2009年超越惠普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。20世纪80年代末之前的三星，与今天的不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争能力。然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。2007年，它的营收首次超越1000亿美元，达到1034亿，名列全球IT类企业第三。它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视（PDP）市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。三星的董事长李健熙信奉第一主义，因此，三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。

三星在世界一流的企业中做了些调查，将三星应当向这些世界一流的企业学习什么，做了归类。1.向SONY学习经营哲学。要成为世界最好的企业，就得先成为世界的先驱，SONY以其最新的技术创造力称霸国际市场。2.向Nordstrom百货公司学习顾客服务。Nordstrom总公司位于美国西雅图。从1975年开始进军百货业，现今在美国国内拥有77家百货公司、122个卖场。2000年的销售额达59.9亿美元。Nordstrom以绝不向顾客说“NO”而闻名。3.向惠普学习产品数据管理系统。美国惠普是三星学习生产作业管理的对象，惠普之所以能够成为世界级企业的原因之一，就是凭借着其优异的生产作业管理系统。惠普的生产作业管理系统又被称为“产品数据管理”(PDM:product data management)。PDM系统指的是开发新产品或修正现有产品时，一套专责管理组织内所有相关情报信息的系统。从产品零件的所有信息，到产品的结构、文件、CAD档案、许可文件等，与产品生产相关工程的所有信息，以及管理这些信息的情报信息等，都包括在PDM的系统当中。PDM是保存产品信息情报的安全储存所。在产品开发过程中，纪录并追踪产品相关信息的搜寻过程。在处理过程中，负责控制、传递与监控信息间流向的信息管理，以及对上述过程所搜集到的所有信息情报进行管理。4.向麦当劳学习行动标准手册。最先创造这种行动标准手册的是麦当劳(McDonald’s)，麦当劳虽然在全世界120个国家，拥有多达29000家连锁店，但是各连锁店的口味几乎完全相同。因为麦当劳已经针对这多达29000家连锁店的口味、经营方式、服务内容等建立了一套标准的作业流程。为此，麦当劳制作了600多页的作业指导手册，从设备、制造、卫生、经营，到打招呼的方法、说话的技巧、打扫的方式等都详细地加以规定。

5.向The Limited和微软学习营销。营销方面的标杆学习对象是微软以及美国的服饰店——

The Limited。The Limited是世界最大的服装零售企业，The Limited的顾客只要来过卖场一次，计算机系统就会将顾客服装的尺寸、喜好的颜色、偏好的式样等键入档案。当顾客下次再来时，就能直接提供最符合需求的商品服务。The Limited更进一步的扩充作业手册的服务阶段：在产品的测试制度、具备各种特色的企划方向、节约产品的运送时间、更有效率的物流体系等系统建立之后，开发出销售与订单几乎可以同时完成的体系。之所以会有这 必须建立一流的信息系统，以加强企业的竞争力。②国际化：国际化是创建世界超一流企业，实践贡献人类崇高使命的必由之路。三星坚持本土化、最佳化、复合化的国际化策略。③复合化：复合化是21世纪市场竞争的核心。通过复合化，能够提高组织的系统运行效率，增强组织的竞争力，为顾客提供最优的产品与服务。三星坚决走复合化的道路，努力实现从业务选择、产品计划、设计、采购、生产，以致售后服务的多重组合，以此获得在市场竞争的优势。“新经营”的实施平台：三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。20世纪70年代后期，李健熙向父亲三星集团创始人李秉哲提议，要涉足半导体业务。但是，他的提议遭到上自韩国政府、下至韩国舆论的一致反对。然而，坚持认为三星未来在于半导体的李健熙，最后还是说服了父亲，启动了这个项目，20世纪90年代初期，他把这个业务做到全球第一。半导体业务对三星的贡献，不仅是业务量本身。不少三星人都意识到，如果没有这项业务，就没有三星后面的一切成功。半导体业务是三星与国际接轨的开端。20世纪80～90年代的半导体市场，是一个全球化、数字化的市场，技术密集，市场变化快，投资巨大而风险极高。投身到这样一个市场，就必须要具备先进的技术、高效的管理、应对变化的灵敏能力等。投身这个业务，让三星学到了很多全球化、数字化的经营之道。而这些方法，首先应用于三星半导体事业部内。在当时封闭的三星集团内部，半导体事业部相当于一个特立独行的全球化组织，这里引入了全球先进的经营体系，以绩效而不是资历来管理员工，重视技术和人才，同时，置身于快速变化的市场，这里也充满了危机意识和不断提升的动力。显然，这里就是“新经营”战略的试验田。这里的经验和模式，后来都被李健熙注入到“新经营”战略中。因此，当这个战略经过三星在亚洲金融危机中的快速实施后，使得三星有能力在随后爆发的数字化时代中发力。此后，三星在半导体业务上的成功，被先后延续到平板电视和手机业务之中。在主持半导体业务时，李健熙就坚信，对核心技术的研发能力是成为一流企业的首要保 证，而且，他还认为，只有获得一流的研发人才，才能获得那样的研发能力。因此，在半导体研发中，他很早就引入了世界顶级科学家，并给予最好的待遇，让他们心甘情愿为三星服务。当李健熙成为三星掌舵者后，他立刻在高层中推广自己的人才观念，改变他们以往对研发的急功近利意识，而且要求他们不惜一切代价招揽人才。这样的要求已经被列入到对三星高层的绩效考核之中，比如，集团各分支机构的负责人，每年都有一定指标，要找到世界顶尖人才，而且，还要在这些人才身上尽量投资，让他们在各个方面都感到满意。因此，进入三星的研发人员，都能感到这里是名副其实的“工程师天堂”。他们可以不用承担过大的压力，而只需专心做事。比如，当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。三星转型的一个重要内容，就是要创造价值，提升产品技术和价值含量。显然，如果没有李健熙对研发能力的如此高标准要求，三星的转型就不可能像现在这样成功。三星公司自创立至今，其产品开发战略演变大致经历了“拷版战略”、“模仿战略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”四个阶段。拷版战略——在较短的时间内，以较低的成本打入市场。拷版战略是指一个企业所生产的产品技术、设计和零部件完全依赖外界的供给，该企业就像另一家企业的一个生产车间，只是依样画葫芦地进行组装而已。模仿战略——消化吸收外来技术，努力提升自身产品、市场和技术匹配的档次。模

仿战略是指一个企业所开发产品的关键技术虽然不是企业自己创造发明，但企业通过种种途径已经掌握了这种产品的关键技术，能够在模仿产品的行业主导设计的基础上对产品的设计和零部件设计作出改进或一定程度的创新，使自己的产品与其他企业的同类产品有所不同，更适合某些特定市场的需要。紧跟技术领先者战略——用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品，占取中高端市场。经过多年积极进取的技术学习、技术吸收和技术能力培育，在上世纪80年代末和90年代中，三星电子的技术开发能力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小，在某些领域已接近或赶上世界先进公司。技术领先战略——引领尖端技术，占据高端市场三星电子其品牌竞争力迅速提升背后的原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是 三星的人力资源风险管理，从人才的吸纳、培训，到激励，无不渗透着三星“人才第一，”的理念。而这一点，正是三星成功的关键。不拘一格揽人才三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。放权+制度约束一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中，但在放权的同时有会有一套规范的制度体系作为规范制约，这种非常大胆的权利下放，同时规范制度的约束，这样一松一紧正是三星人才培养成功的重要要素。赏罚分明的考核系统按照能力给予“待遇”是三星电子的一贯做法。三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%，其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA（经济性附加值），对照目标的成果率等每年做出不同的决定。入社教育培养忠诚 把送礼和违规者拒之门外三星集团李健熙会长常常强调，“不正之风是癌症，是传染病。只要存在不正之风，会社终究就会垮台。”因此，和三星谈业务时，绝对不允许送礼、请客等不正行为。在三星，经营诊断部门在必要时连各部门海外法人也要进行一连几个月的审计，找出违法行为。如果发现牵涉到违法活动是事实，就当场宣布辞退。长期的艰苦探索与扎实积淀，造就了三星人的优秀品质，也铸就了三星事业的辉煌。历经风风雨雨七十余载，三星集团从一个韩国本土的小公司一步步成长为世界级的知名企业。勇于创新，主动学习，不断开拓进取，时刻保持危机意识，始终以人才和技术为核心，是三星前进道路上永恒的主旋律。

第三篇：三星企业案例分析

三星企业案例分析

班级：x

姓名：x

联系方式：x 学号：x

指导老师：刘雯雯

目录

一、公司概况...................................................................................................................................1

1.1三星的初始.........................................................................................................................1 1.2三星的发展.........................................................................................................................1 1.3三星的现状.........................................................................................................................1

1.3.1产业结构..................................................................................................................1 1.3.2取得成就..................................................................................................................2

二、企业的管理...............................................................................................................................2

2.1.计划——战略.....................................................................................................................2

2.1.1人才战略..................................................................................................................2 2.1.2拷版战略..................................................................................................................2 2.1.3模仿战略..................................................................................................................2 2.1.4紧跟技术领先者战略..............................................................................................22.1.5技术领先战略........................................................................................................2 2..2组织——结构....................................................................................................................3 2.3领导.....................................................................................................................................3

2.3.1三星的人事管理原则..............................................................................................3 2.3.2三星的领导人..........................................................................................................3 2.4控制——质量.....................................................................................................................3

三、案例分析...................................................................................................................................4

3.1成功案例.............................................................................................................................4

3.1.1星营销策略——高层次的营销手段......................................................................4 3.1.2成功的原因..............................................................................................................5 3.2失败案例.............................................................................................................................5

3.2.1三星垂直整合的失败..............................................................................................5 3.2.2失败原因..................................................................................................................6

四、优势与劣势...............................................................................................................................6

4.1企业优势.............................................................................................................................6 4.2企业劣势.............................................................................................................................6

五、建议...........................................................................................................................................7

5.1可能存在的危机.................................................................................................................7 5.2解决建议.............................................................................................................................7

摘要：企业管理制度(Management Systems）现代企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。三星这几年后来者居上，于数十年间将电子行业领军者逐一击倒，并成为电子业巨人。韩国三星迅速崛起的因素有很多，既有商业环境中的战略性应用、超前的技术优势等。为研究三星管理制度，就此案例展开分析。关键词：三星，管理，战略，优势，劣势。

正文：

一、公司概况

1.1三星的初始

三星集团（全球知名综合性企业）成立于1938年，创办人为李秉喆，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。1969年成立三星电子。

1.2三星的发展

50年代——进入制造业，金融业

60年代——进入电子工业以及实现多种经营

70年代——进入重化学工业并实现电子业的垂直系列化 80年代——进入高附加价值以及资本节约型产业 90年代——发表新经营宣言，向一流企业跃进

2000年代——确保世界竞争力，成长为世界超一流企业

1.3三星的现状

1.3.1产业结构

电子，机械，化工，金融保险，其他（贸易，服务等）

1.3.2取得成就

1.2004年集团总销售额在Fortune Global 500企业中排名12 2.2004年集团纯利润在Fortune Top Performer企业中排名10 3.世界第一产品——21个 4.品牌价值世界第20位

5.世界上最受尊敬的企业第27位(总结自—《三星的历史与现状》)

二、企业的管理

管理的四项基本职能：计划，组织，领导，控制

2.1.计划——战略

计划：定义目标，制定战略，开发分计划以协调活动。

2.1.1人才战略

三星集团的超一流战略成功的重要原因之一，是公司鲜明的人才策略。在李建熙的领导下，三星集团制定了极为鲜明的具有激励的人才战略。战略的核心是公司到美国、日本、欧洲等国家和地区，重金请回了很多在著名大学、知名公司工作多年的韩国工程师和重要科技人才。在三星集团，从海外招聘的具有博士学位的专家就有上千名。三星集团当前共有14.1万员工，海外有5.4万人，国内有8.7万人。其中从事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名硕士。为三星电子腾飞起到重大贡献的工程师很多都在国外学习工作多年，有着丰富实践经验。三星集团用高薪、高待遇、高奖金的管理方式激励科技人员的创新和变革，同时还重视用日本式的小组方式发展专业技术人才队伍，通过组与组之间的沟通、了解、互动、竞赛，不断挖掘优秀人才，培养骨干队伍，储备科技领域的核心力量。

2.1.2拷版战略

拷版战略是指一个企业所生产的产品技术、设计和零部件完全依赖外界的供给，该企业就像另一家企业的一个生产车间，只是依样画葫芦地进行组装而已。

2.1.3模仿战略

模仿战略——消化吸收外来技术，努力提升自身产品、市场和技术匹配的档次。

模仿战略是指一个企业所开发产品的关键技术虽然不是企业自己创造发明，但企业通过种种途径已经掌握了这种产品的关键技术，能够在模仿产品的行业主导设计的基础上对产品的设计和零部件设计作出改进或一定程度的创新，使自己的产品与其他企业的同类产品有所不同，更适合某些特定市场的需要。

2.1.4紧跟技术领先者战略

紧跟技术领先者战略——用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品，占取中高端市场。

经过多年积极进取的技术学习、技术吸收和技术能力培育，在上世纪80年代末和90年代中，三星电子的技术开发能力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小，在某些领域已接近或赶上世界先进公司。

2.1.5技术领先战略

技术领先战略——引领尖端技术，占据高端市场。

三星电子其品牌竞争力迅速提升背后的原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是三星的人力资源风险管理，从人才的吸纳、培训，到激励，无不渗透着三星“人才第一，”的理念。而这一点，正是三星成功的关键。（摘自《三星企业管理案例》）

2..2组织——结构

组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做

目标：为实现世界一流企业而奋斗 如何做：“新经营”

2.3领导

领导：指导和激励所用的群体和个人，解决冲突。

2.3.1三星的人事管理原则

冷静的判断：以正确的数据为基础进行冷静的判断。

公正的审查：消除一切地缘，血缘，学缘等因素，达到对人的公正认识。慎重的决定：为防止可能发生的失误，在作为决定之前要深思熟虑。

2.3.2三星的领导人

李秉喆：三星创始人，被韩国同行誉为“创业之神”

我终生用80%的精神去挖掘和招揽人才，造就和教导人才。社会赋予“三星人才宝库”之美誉我觉得无尚光彩和自满。

李健熙：三星前任董事长，将三星从低质量大规模生产商，改造为亚洲最有价值的科技企业。

为了尊敬个性与创意，造就出国度与社会须要的人才，并保障他们最好的人际关系和最高的效力，应预备尽最大尽力供给制度保障。我在此重申，特殊是三星保留50年的严厉的赏罚分明和彻底消除学缘、地缘、血缘的公平人事传统将会永固不变。

崔志成：三星现任领导人，原任数字媒体通信总裁兼执行长，过去将三星电视销售业务推向世界第一，带领三星成为世界第二大手机制造商。

2.4控制——质量

控制：控制活动以确保他们按时完成。

三星能对每一个活动进行精确的控制，与他们的企业文化密不可分。

三星的企业文化

很多人都认为企业文化是个虚的东西，因为它是无形的，看不见摸不到。但在三星它能够看得见、摸得着，渗透到了员工工作的方方面面，并且影响着员工的行为。三星的董事长李健熙信奉第一主义，因此，三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。三星在世界一流的企业中做了些调查，将三星应当向这些世界一流的企业学习什么，做了归类。

1.向SONY学习经营哲学。

2.向Nordstrom百货公司学习顾客服务。

3.向惠普学习产品数据管理系统。

4.向麦当劳学习行动标准手册。

5.向The Limited和微软学习营销。

6.向3M学习商业哲学。

此外，1三星的使命：为人类社会作出贡献

2三星的经营理念：以人才和技术为基础；创造最佳产品和服务；为人类社会作贡献

3三星人的精神：与顾客同在。从顾客角度来思考问题，与顾客结成利益共同体。通过为顾客创造价值，满足顾客的需求，实现顾客的梦想，达到三星与顾客共同成长的理想状态，向世界挑战提升境界，思考世界中的三星，放眼全球，瞄准国际领先企业，增强信心，勇夺世界第一，创造出未来。

世界的未来——提高人类工作与生活质量

组织的未来——实现成为世界超一流企业的公司追求

自己的未来——取得成就，实现未来

4三星新经营哲学：危机意识、认识现实、反省过去、变化从我做起；人性美、道德美、礼仪规范、行为规范、同一方向、重质经营、信息化、国际化、复合化

5三星六大价值观：

重视人才，人才第一

基于健全的危机意识的自我创新

永远创新，力求变革

强调责任的自主经营，合理思考和合理行动

廉洁健康的工作作风

作纯正的三星人，坚持一个方向，实现团队协作

6星服务理念：与顾客保持最紧密的关系，为了满足顾客而竭尽全力，让顾客享受最完美的售后服务

三、案例分析

3.1成功案例

3.1.1星营销策略——高层次的营销手段

树立产品的高档形象，三星无论在广告宣传，还是销售渠道上都给人以高档的印象。无论是移动电话、DVD播放器，还是MP3，三星都力图将产品定位于高端市场，而不是廉价货。与同类产品相比，一般三星电子产品更具特色，功能更多，这使得其产品价格要高出30个百分点。

比如，在盐湖城冬奥会上，三星花费1500万美元的巨额赞助费赞助冬奥会，为其产品促销。另外，三星还用一家广告商取代了几十家广告商，以使三星广告的外观和给人的感受更一致。

三星电子另一个提升其产品公众形象的举措是将其产品撤出一些大型连锁商店如沃尔玛和Kmart，因为来这些连锁超市的用户更看重产品的价格，而不是产品的质量。为此，三星将撤出的产品如DVD、电视以及计算机转移至Best Buy、Sears、Circuit City以及其他一些高级专业商店进行销售，因为这些商店看重的是产品的质量和品牌。

为了让用户体验到数字家庭的舒适和便利，三星电子推出了以TCP/IP为基础的数字家庭网络解决方案—Home Vita，该工程在韩国拥有100个实验室，并在汉城、香港设立多个体验中心，通过一个无线的Web pad（网络遥控器）或WAP移动电话或任何联网的电脑，就可以对整个家居实现智能化、综合性的控制，把家庭自动化的理想提高了一个一个更高的层次。到现在为止，我们仅看到三星电子推出来这种实用的系统。

近些年三星不仅对重大体育赛事的赞助活动热衷异常，自2000年开始推行全新的品牌宣传—“SAMSUNG Digital：everyone s invited TM“(三星数字世界欢迎您)，三星针对各个目标地区开展的以普及数码应用为核心的各种各样的全民数码活动也在十分频繁地进行：北京数码体验馆的设立、连续两届三星”Digital Man“选拔赛、2002年上海Cubit Asia信息技术展览会、2003年4月正式开赛的”三星杯美丽新视界2003DV/数码知识电视大赛"等。

通过上述市场营销方式使得三星电子崭新的高品质的形象和消费者需求的生活化的产品深入人心。

（案例摘自：《三星企业案例》）

3.1.2成功的原因

1.良好的社会公共关系

树立企业的正面形象，提升了企业的社会地位与影响力 2.顾客至上的营销理念

注重消费者的感受，满足消费者的需求从而使产品得到更多人的认可。3.注重科技创新

优秀的人才管理，能够将员工最大的潜力激发出来 4.精确的市场定位

定位高端市场，产品更具特色 5.成功的品牌营销策略 打造高端搞品质形象

3.2失败案例

3.2.1三星垂直整合的失败

垂直整合（Vertical Integration）: 一个产品从原料到成品，最后到消费者手中经过许多阶段。如果一个公司原本负责某一阶段，当公司开始生产过去由其供货商供应的原料，或当公司开始生产过去由其所生产原料制成的产品时，谓垂直整合。垂直整合整合部门

三星的垂直整合模式，打造了一条纵向的产业体系，并依此建立了一条基于产业链的竞争优势，同时也建立了从最上游的半导体，到最下游的零售、营销、客服的一整条产业纵深带。垂直整合产品

主要包括DRAM和SRAM半导体、动态存储器、静态存储器、移动电话、电脑显示器、笔记本、液晶电视、彩色电视机、电冰箱、空调、数码摄像机、录像机以及IT产品等。垂直整合结果

半导体对利润的贡献从2003年的50%增长到2006年的73.1%，并非表明半导体的利润空间增加，而是因为其他部门的利润率在严重下降。

LCD对总收入贡献逐年攀升，对利润的贡献却在下降，从2003年的12.3%下降到了2006年的9.4%，显示上游产品LCD的利润空间急剧下降。

与上游相对应，下游的表现同样令人担忧：包括电视、显示器、笔记本电脑在内的数字媒体部门虽然借LCD和半导体“垂直整合”之利，LCD面板的利润在财务上已经被LCD部门剥离，但作为电视产品全球市占率第一的三星，其数字媒体部门利润贡献率从2003年的2.0%降至2006年的-5.3%，负数表明该部门在持续亏损；以手机为代表的通信产品对总收入贡献基本不变，对总利润贡献也从2003年的37.2%降至了25.2%，显然也未受惠于“垂直整合”。三星花费很大代价建立的多元化之白色家电产品线不仅没有在整体利润上有所贡献并让众多投资者受益，持续的亏损使其对整体利润贡献从2003年的-1.5%降至-2.5%，数字家电部门与数字媒体部门一起蚕食三星上游的利润

上游产品对利润的贡献从2003年的60%跃升至2006年的80%，2006年7成利润来自半导体，1成来自LCD，下游对三星整体的贡献实在可怜。再看看营运成本相对销售额的比例，很明显包括上游在内，成本全线攀升。2006年，半导体部门为75.8%，LCD部门为94.9%，通信部门为90.5%，而数字媒体和数字家电两个部门更是超过100%，分别为105.8%和105.5%，并开始亏损。（案例摘自《三星公司垂直整合战略失败分析》）

3.2.2失败原因

1.决策失误：没有考虑到各个部门之间依存的关系。决策有其确定性，不确定性以及风险性。

2.战略评估失误：由于半导体和LCD生产的固定成本极高，对市场进入形成一道天然屏障。而上游产品和核心技术上的领先也与其庞大的研发投入息息相关。

四、优势与劣势

4.1企业优势

1.优秀的人才管理制度

1977年1月三星建起了研修院，如今发展成以“综合研修院发明馆”和“尖端技巧研修所”为首的总共8个研修所，每天能够容纳的教导人员多达2000人。

2.正面的品牌形象

从1999年开始，三星电子坚持实施全球品牌传播战略。根据美国Interbrand发布的研究结果表明，三星电子的品牌资产价值从2001年的64亿美元增长到了2004年的125.5亿美元，成为增长最快的品牌。2005年11月10日以来，三星电子将实施整体市场营销战略，来取代单独的市场营销计划，以增强其市场力量，并用高质量的产品提升品牌价值。

3.先进的经营理念

以人才和技术为基础；创造最佳产品和服务；为人类社会作贡献 4.高质量的产品 5.先进的技术 6.学习精神

三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。

4.2企业劣势 1.高端的定位使得大部分产品价位偏高，与其他同类产品上在价格上缺乏竞争力，降低价格又会影响品牌形象。

2.企业的涉及面过多，管理的控制难度更大。3.企业危机意识减弱

英国《金融时报》报道称：“从长远来看，三星电子的创新性不足将损害收益。”IT专家们警告称：“三星电子如果现在放松警惕，今后可能会面临更大的危机。”

4.三星电子销售业绩在很大程度上依赖于芯片产品，而芯片的营业利润容易根据市场环境起伏不定，这也被认为是三星的“致命弱点”。

5.目前三星仅对硬件进行一步步改良，这种发展模式存在局限性。即使好不容易成为第一，如果苹果、谷歌等创新性企业推出新概念产品，一举改变竞争框架，就一切都要从头开始。

五、建议

5.1可能存在的危机

如果三星电子放松警惕，就会面临危机。

英国《金融时报》称：“三星的成功来源于迅速性和敏捷性。然而，创新性不足今后可能会损害收益性。”三星不同于分别开发随身听和iPhone(手机上网)的索尼和苹果公司，自向市场推出彩屏手机后，引领市场的产品出现断代，外媒的报道就是针对这种情况，指出了三星的短处。

三星电子在最近深受欢迎的智能手机市场上也处于劣势。三星去年在全球手机市场的占有率为20.7%，但去年第三季度智能手机市场占有率仅为2.8%。反观，苹果仅以iPhone一款产品就占据了全球智能手机市场的17.0%份额。芬兰的诺基亚和加拿大的RIM分别占据智能手机市场的37.8%和19.6%份额。

三星电子销售业绩在很大程度上依赖于芯片产品，而芯片的营业利润容易根据市场环境起伏不定，这也被认为是三星的“致命弱点”。

信息通信政策研究院(KISDI)责任研究员KimMin-sik表示：“目前三星仅对硬件进行一步步改良，这种发展模式存在局限性。即使好不容易成为第一，如果苹果、谷歌等创新性企业推出新概念产品，一举改变竞争框架，就一切都要从头开始。”

5.2解决建议

1.在保证产品质量的基础下提高产品的更新速度。2.调整产业结构，降低对芯片产品的依赖程度。3.判断市场走向，做出创新规避可能出现的危机。4.设制定机制鼓励员工创新。5.适当改变发展模式，学习同行。

第四篇：三星的企业形象战略

三星集团的企业形象战略

企业形象战略，是在调研和分析基础上，通过策划和设计企业识别系统，来体现本公司区别于其他公司的标志和特征，塑造公司在社会公众心目中的特定位置和形象的战略。三星集团在实施这一战略过程中，积累了丰富的经验。有效的企业形象战略提高了企业的知名度，促进了企业的发展。

一、高端品牌的定位

三星的企业形象战略起点，是建立在与时俱进的品牌定位策略基础上的。在上世纪八十年代末至九十年代初，三星制造的微波炉堆积成山，不得不打折处理，结果降低了自己的品牌声誉，在消费者心目中留下二流甚至三流的品牌印象。李健熙接管三星以后，明确地将三星的发展方向定位为21世纪世界级超一流企业。一流的企业创造一流的质量，一流的质量塑造一流的形象。据此，1993年，三星开始打造全球超级品牌。首先决定实行单一品牌组合战略。三星果断下马一些销售火爆的低端产品，放弃了过去的一些子品牌诸如Plano、Yapp、Tantues等等。其次，赋予三星品牌“数字技术的领先者、高价值和时尚”的内涵，定位于高价、利润丰厚的利基市场，实行差别化定价策略，把目标群体定位于追逐潮流、具有时尚意识的职业人士和年轻一代。由此，三星基本放弃了低端市场，其各个产品系列如手机、消费类电子设备和存储芯片等都定位在中高端市场，这种市场定位是三星建立高端品牌形象的基础。

在该战略的指导下，三星电子选择了索尼作为它的竞争对手。三星认为，数字技术是他们赶超日本企业最后的机会。为此，三星电子的品牌战略首先确立了“高档数码战略”，倾心打造“数码企业形象”，即致力于领先全球数字时代、领导数字集成革命潮流。三星曾公开宣称：“模拟时代是属于索尼的时代，而数字时代将属于兰星。”为实现即定战略目标，三星不惜血本地投入了这场数字变革。三星正是以这种独特的差异点，抓住了数码领域高端产品的消费者，在高端市场上扎根生长。并且由于高端产品的溢价收益，使得三星产品有着丰厚的利润，从而使得三星有足够的资金投入到研发部门持续不断创新，在数码领域始终引领时尚潮流。正是这种清晰的品牌定位，使得三星在品牌塑造过程中稳健地迈出了第一步。

二、视觉识别：形象的名片

企业的视觉识别，是企业理念的具体化、视觉化，是静态的识别符号。其基本要素包括：企业标志、企业标准字、企业标准色；象征物、专业图案和版面编排统一设计。其应用要素包括：办公和事务性用品，招牌、标识牌和旗帜，员工制服，交通工具，建筑和环境，商品和包装，广告用品和展示陈列等。

三星的形象着眼于战略，首先是三星徽标的设计，为了突出高端形象，三星的基础色选择了象征高科技的青色。基础色体现了三星事业领域的广泛性，给人一种安定感和信赖感，同时也体现出“与顾客是共同体”的三星人的意志和姿态。文字：英文 SAMSUNG.用世界通用的英语，体现了三星向世界挑战的意志：文字采用了成熟的标识体，从而强化了追求高新技术的企业理念，并给人一种高科技企业的形象。形体：椭圆形。椭圆形象征宇宙和世界，给人一种跃跃欲试的感觉，从而体现三星人富于创造和挑战的性格，勇于革新、励精图治的形象。两端字：S和C。以S字开头和以G字结尾，两字都有开口部分，表明三星集团与外界息息相通。为人类社会服务，既是三星集团经营的出发点，又是它的归宿，体现了三星与各国消费者和谐共存的理念。

三、理念识别：形象的灵魂

企业理念识别是形象识别系统的精神内涵，是企业文化的经典概括，它是在充分反映社会、文化和管理的未来趋势的基础上，对企业长期积淀的精神财富和对未来的发展追求进行的理性升华，用以规范企业日常的行为和管理。

三星集团的成长和发展，始终贯穿着一种强烈的企业文化和企业精神，其思想精髓就是“坚持第一”；并善于将这种思想精髓演化成自己企业的一种管理文化模式，使之贯穿于企业运营的全过程。三星白1948年重建三星物产株式会社以来，一直把“第一主义”作为其经营目标。许多下属企业，如第一制糖、第一毛织、第一合纤、第一企划、第一冷冻食品等会社都是以“第一”命名的，其基本思想就是要创造一流企业、生产一流产品。李秉哲一贯坚持“领先”的经营原则，无论什么事，不干则已，要干就要达到“大于别人、良于别人、先于别人”的要求；将“最好、最便宜、最快”作为检验三星产品的基本原则。

在几位领导人的努力下，形成了三星独有的理念识别系统。三星的使命：为人类社会作出贡献。三星的经营理念：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作贡献；三星人的精神：（1）与顾客同在。从顾客的角度来思考问题，与顾客结成利益共同体，通过为顾客创造价值，满足顾客的需求，实现顾客的梦想，达到三星与顾客共同成长的理想状态。

（2）向世界挑战。提升境界，思考世界中的三星；放眼全球，瞄准国际领先企业；增强自信，勇夺世界第一。（3）创造未来。世界的未来——提高人类工作与生活质量；组织的未来——实现成为世界超一流企业的公司追求；自己的未来——取得成就，实现未来。三星新经营哲学：危机意识、认识现实、反省过去；变化从我做起；人性美、道德美、礼仪规范、行为规范；同一方向；重质经营；信息化、国际化、复合化。三星价值观：重视人才，人才第一；基于健全的危机意识的自我创新，除了妻儿一切都要变；放上一条鲇鱼，永远创新，力求变革；强调责任的自主经营；合理思考和合理行动。三星服务理念：与顾客保持最紧密的关系，为了满足顾客而竭尽全力，让顾客享受最完美的产品和服务。

三星认为，实现人类的共同利益，提高人类的工作、生活质量是三星义不容辞的历史责任。作为人类共同体的一员，三星将为此奉献全部的力量。作为企业，三星将通过创造最佳产品和服务，使顾客获得最充分的满足，来提高人类的工作、生活质量，促进人类的共同利益。为了实现“为人类社会作贡献”的理想，达到“创造最佳产品和服务”的目标，三星必须一方面“不仅要放眼世界寻找更多的优秀人才，还要重点培养我们身边思维开放、有创造力的人才”；另一方面“不遗余力地加快技术开发的投资步伐”，将三星的技术水准提升到一个国际化的程度。

四、行为识别：让事实说话

企业行为识别，是企业在内部协调和对外交往中应该具有的一种规范性准则。这种准则具体体现在全体员工上下一致的日常行为中。也就是说，员工们一招一式的行为举动都应该是一种企业行为，能反映出企业的经营理念和价值取向，而不是独立的随心所欲的个人行为。企业的行为识别是企业处理和协调人、事、物的动态运作系统，是一种动态的识别形式，它通过各种行为或活动将企业理念观测、执行和实施。

在内部，三星在企业理念的指引下，注重企业的人本管理。早在20世纪40年代就明确提出了“企业即人”的思想，并将人才看成是“企业最大的财富”。受中国儒家文化的影响，李秉哲非常崇尚“人和”思想，大力倡导职工之间的团结协作，互帮互助；他经常说“三星家族”这句话，希望三星的全体员工能够像一家人一样，共同为三星的发展作贡献。三星是韩国最早以公开招聘的形式录取员工的企业集团，知人善任是它的一大特色。李秉哲认为，“企业成败的关键在于员工的素质。”基于这一观点，三星在录用员工时，要求十分严格。在招聘环节：执行公开、公平、公正的招聘制度，杜绝血缘、学缘、地缘和国籍的不当影响，努力在全球范围内吸收富有智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才。在员工配置、选拔、晋升环节：打破“年工序列制”的藩篱，肃清已不符合时代发展要求的、基于资历的用人思想，强调以能力为基础对员工进行选拔，以此激发员工的积极性、创造性和责任感；打破传统的“以官为本”的升迁体系，将职称与职务相分离，构建职务序列和职称序列同时并存的多样化职业生涯通道，为管理者提供以职务为基础的升迁机会，为专家提供以专业为基础的发展空间。在日常管理环节：要求所有员工，尤其是管理人员学会与创新型人才共同工作，尊重其独特个性，为其创新才能的发挥提供足够的空间和舞台；坚决反对利用权力约束人才，磨灭他们的创新意识和创造能力。

在外部行为上，三星追求的是优质产品和优质服务。产品的设计、制造、上市、销售、运送和服务，都含有强烈、有力和独特的品牌联想，能够建立正面的品牌形象。特别是产品的感知是极其重要的品牌联想，经常影响消费者的购买决定。

三星尤其注意通过优质产品提升自身形象。产品是品牌识别的主要载体，规划好品牌在产品层面上的识别可以迅速提升品牌价值，不断累积品牌资产。三星卓越的品牌战略管理，就是基于构筑了“技术领先、时尚简约、高档高价值、数码e化”的产品识别，无论是三星手机、数码电视还是MP3、笔记本电脑、投影仪，无一不体现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特色，无一不体现出领袖群伦的卓越品质，无一不体现出业内领先的高价值、高档次，无一不体现出年轻时尚、引领潮流、事业有成的产品使用者形象。过去的三星不但在生产上以数量为中心，而且连员工的业绩评估体系也是以数量为指导的。这种质量与数量本末倒置的关系极大危害了三星公司的产品品质。为了纠正这种错误的做法，会长李健熙不断强调“产品质量与产量的重要性之比应是9：1，甚至要达到100：1”。“质量经营”的理念成了三星树立品牌意识的基础和保障。甚至提出了“视不合格品为癌症”、“视不合格产品为罪恶之源”的口号，目的是让三星公司走上以质量取胜、不断提高企业声誉的良性循环轨道。在公司内部形成一种人人讲质量、人人重质量的积极氛围。

成功的产品识别，仅仅体现在追求技术领先上是远远不够的。正如三星一位高管所说：“我们取得成功的最重要一点，就是从我们的竞争对手的‘比你更酷’的营销策略中汲取了经验。”三星更在产品的工业设计、功能配置、满足消费者对时尚、品位、精神体验方面的需求上煞费苦心。全球第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机，全部出自三星。

优质的服务，是行为识别的重要内容。无论产品多么完善，价格多么合理，它们见诸市场时，都必须依赖优质的服务做保证，缺乏这种保证，所有的努力都会功亏一篑。三星在努力开发尖端技术的同时，同步地也搞好了售后服务，以让顾客对三星服务称心、舒心、放心。以完善的服务为用户提供“微笑、亲切、周到”的服务，从而创造了“零投诉”服务的最高境界。以三星的键盘和鼠标为例，自2004年9月28日起三星的键盘和鼠标的售后服务在全面承担法定“三包”义务的基础上，还承诺提供一年有限保换、客户咨询的标准服务。真正达到三星人的精神：与顾客同步、向世界挑战、创造未来。

当网络逐渐普及的时候，三星又率先通过网络提供和完善售后服务体系，开创了e化售后服务体系的先河，走在了同类厂商的前列。并连续两年在中国市场荣获信息产业部计算机与微电子发展研究中心发布的“计算机产品服务用户满意度调查”显示器领域最高奖——“最佳用户服务满意度奖”。

五、成功传播企业形象

为了提升三星的知名度，使更多的人知道三星、了解三星，三星集团坚持执行以奥运会TOP计划为中心的多种体育赞助活动，增加三星品牌的曝光率。从1997年进入第四期TOP计划以来，三星TOP赞助计划一发而不可收：1998年赞助长野冬季奥运会，2000年赞助悉尼奥运会，2002年赞助盐湖城冬季奥运会，2004年雅典奥运会，2006年第二十届都灵冬季奥运会，2008年，三星又以无线通讯设备全球官方合作伙伴的身份，与可口可乐、美国通用电器、松下电器等8家巨型企业集团一起，参与2008年第二十九届北京奥运会全球赞助商计划。凭其顶级赞助商的头衔，再次与可口可乐、柯达这样的世界顶级品牌一起同台表演。使三星跻身于世界一流品牌的行列中，三星品牌的价值也迅速上升。三星以奥运会下计划为

中心的多种体育赞助活动的成功，还在于三星电子的体育营销并不仅仅局限于体育赞助这一形式，他们还结合广告、促销、公关活动等多种手段进行整合营销。

三星在整合营销传播方面成功借助了各种重要的营销传媒工具。尤其是在2003年三星寻找到良机，借助了娱乐这个具有全球影响力的时尚工具，在短时间内，将三星电子强大的数码科技实力传达到全球的消费者心中，并将三星数码的科技融入人们的生活当中。

第五篇：战略管理案例分析

H集团连锁品牌战略下的集团网络构建

一、基本情况介绍

公司状况：H集团是以特有的寒土地资源为依托，按农业产业化格局，以绿色、有机农业物产为开发对象，以打造具有特色的一流农副产品知名品牌为既定目标，谋求企业做大做强，与全省农业经济效益同生共赢，集生产加工、市场营销和资本运营为一体的大型股份制集团化运作综合企业。通过集团组织结构设计、集团网络构建、营销网络规划以及质量管理流程为农业物产品牌连锁创新模式，并抵御住了品牌风险。

行业状况：世界上共有三大片寒地黑土，其一分布在乌克兰，面积约为190万平方公里。其二分布在美国密西西比河流域，面积约为120万平方公里，其三就分布在以黑龙江为核心区的东北平原上。黑龙江是全国著名的农业物产大省。但是，这样一个农业大省，长期以来的农业产品经营一直停留在低水平粗放式的经营状态，在国内农副产品市场上表现出来的特点是量大价廉，生产经营者各自为战，经营模式落后，直接导致寒地黑土这一世界稀缺自然资源培育出来的优良农业物产，一直在国内市场上没有凸显出来。

公司目标：H集团力争在三、五年内，打造出位居全省前列，全国致命的农副产品品牌。通过全新的经营管理模式，打造成带动寒地黑土经济发展、知名中外的农业产业化龙头企业。企业经营产品重点选择对象是高品质、高质量并已有地方特色、市场地位的农副特产品，以此追求产品高附加值。同时不断开发新、异、特产品进入市场。市场营销为主导目标是满足社会较高层次消费群体的健康营养需求。

二、环境分析

1、外部环境分析

1.1政治、政府及法律因素

政治、政府及法律因素对大小企业都会形成重要的机会和威胁。国家法律规定原产地标识不能买卖、且不能归某个人或某个企业所垄断。因此H集团无法持有寒地黑土原产地标识的所有权，如果原产地标识的使用授权被广泛发放，市场认知将变得混乱，寒地黑土原产地资源的品质优势难以进行掌控，其资源附加值将难以得到保证。

1.2社会、文化、和环境因素

现代社会，追逐时尚是一种潮流，在农产品、食品领域，同样存在时尚性文化，随着社会经济的发展，人们的生活水平有了很大的提高，但人们的生活环境却被污染，逐渐恶化，随着人们精神追求的提高，对食品文化的追求也越来越高，更加追求档次、健康、品质、品牌的文化。寒地黑土是稀缺的地理资源，出产的产品具有更优良的品质、更丰富的营养。而且寒地黑土集团以品质为目标，制定了极为严格的产品质量标准，以推广绿色食品、有机食品、无公害食品为己任，为消费者提供更富营养价值的产品以及最前沿的消费理念。H集团塑造的核心价值符合当代消费者的消费文化和社会环境。

1.3竞争因素（竞争因素分析：波特的五力模型）

1.3.1现有企业间的竞争

产业内现有企业间的竞争通常四竞争力量中最强大的。H集团是采取资源整合的方式进行经营，涉及的产品种类多，相应的下属合作企业数量也较多，既有直接控股、参股的子公司，也有松散合作的加盟企业，还有非企业形式的松散农民合作组织，这些企业和组织相互之间并无直接关联，而且存在同类产品竞争的问题。同时，其下属公司为维护自身利益，还

将在集团统一营销网络之外进行自主经营，其产品也可能与集团营销的产品产生直接竞争。除此之外，国外的产品流入也会对集团带来威胁与挑战。对于食品行业来说，消费者可以很容易的更换品牌，且产品易变质，这样与现有的企业之间的竞争也会变得非常的激烈，这样很容易使得产品的附加值减少。

1.3.2潜在竞争者的进入

由于目前有关寒地黑土的农产品经营还处在低水平粗放式的经营状态，利润空间还很大，发展空间也很大，市场还处于不饱和状态，而由于国家政治政策的规定，集团在这一行业不能实现垄断，新的企业很容易进入这一行业，所以集团的潜在竞争者较多，这也给企业发展壮大带来了威胁。

1.3.3潜在替代品的开发

食品行业产品的技术含量相对较低，新产品的开发相对较容易，同时，市场接受新产品也很容易，原产品被替代的可能性很大，这也会对集团的发展有很大的影响。

1.3.4供应商讨价还价的能力

供应商讨价还价的能力影响到产业的竞争强度。在我国寒地黑土主要分布在以黑龙江为核心区的东北平原上，而企业要想出产的产品具有更优良的品质、更丰富的营养，使得企业的产品更具有竞争优势，其产品原产地就必须是寒地黑土，同时，由于原产地标识不能归企业所有，也不能被企业所垄断，存在着大量的竞争者和潜在竞争者，这就使得企业供应商的讨价还价能力越来越强，这将会影响企业的竞争力度和发展前景。

1.3.5顾客讨价还价能力

就目前来看，国内的试产还未饱和，顾客的讨价还价能力还不是很强，但随着潜在竞争者的进入和替代产品的开发，顾客的讨价还价能力将会越来越强。这将会影响到企业的竞争强度。

2、内部环境分析

企业处于快速扩张状态，扩张需要涵盖科研、生产、财务、管理、营销等各个领域的大量人才。在这种快速扩张过程中，可能人力资源无法及时到位，这将直接影响到各个子公司、分公司的经营运作，进而影响集团整体扩张的步伐，成为集团发展到路上的障碍。同时还存在着新进入的人力资源如何真正理解公司核心价值、核心文化的问题。

集团采取资源整合的方式进行经营，涉及的产品种类多，相应的下属合作企业数量也较多。下属公司为维护自身利益，在集团统一的营销网络之外还进行自主经营，其产品还可能与集团营销的产品产生直接竞争。这种互相之间以利益为先导的竞争，容易造成内部失控，互相之间制造经营障碍。而且下属公司营销意识相对淡薄、经营手段比较低级，甚至会将这种竞争引入无序混乱状况，从而对集团的整体经营造成影响。

寒地黑土的核心竞争优势就是其优良的品质，集团也将对产品的质量进行严格控制。但集团下属生产企业众多、产品种类繁杂、产品数量庞大，集团无法做到对每一批量的产品都直接进行质量监控，主要还是依靠生产企业自身进行产品质量控制。而每个企业的生产技术和经营管理水平不同，这就容易造成质量的差别，而由于突发事件、人员疏忽、企业为利益有意降低质量标准等造成的产品质量问题，集团更难以检测到位，从而极易引发产品质量问题。一旦有质量问题的产品进入到集团营销网络，就极有可能引发品牌危机。

集团通过直营、控股、参股、加盟、合作等各种方式对下属企业、机构进行有机祝贺，既能充分实现集团发展的需要，又能达到资金成本的有效运用。

三、战略的选择

H集团的EFE矩阵

关键外部因素权重评分权重值机会

寒地黑土出产的产品质量高0.1340.52 塑造的核心价值符合时下的消费文化0.240.8 市场不饱和，扩张空间较大0.130.3 寒地黑土稀缺资源尚未被开发0.0520.1 顾客的讨价还价能力较弱0.0210.02 威胁

无法取得原产地标识所有权0.1540.6 供应闪讨价还价得到能力0.0320.06 替代产品开发较容易0.0320.06 现有竞争者的竞争0.1540.6顾客存在的品牌信任危机0.1430.42 总和1.003.48

H集团的IFE矩阵

关键内部因素权数评分加权评分

内部优势

构建连锁品牌网络0.0830.24 构建质量管理网络0.0730.21 生产高品质高质量产品0.240.8 对各子公司分支机构合理调度0.0520.1 有良好的品牌效应0.140.4 内部劣势

人力资源无法及时到位0.130.3 下属公司营销意识淡薄0.130.3 质量检测难度大0.240.8 新员工无法理解企业核心价值0.0520.1 来自子公司的竞争0.0520.1 合计1.003.35

战略2差异化战略

定量战略计划矩阵（QSPM）

由战略选择来看战略1更适合集团发展。