王健林名言

第一篇：王健林名言

1、【什么清华北大都不如胆子大】“什么清华北大，都不如胆子大”。在清华企业家讲堂上，万达王健林认为“富贵险中求，敢闯敢干竞风流“。忆起20余年前万达的第一桶金，便来自给”敢为天下先“。打破苏联筒子楼模式，给房子加铝合金窗、防盗门、洗手间-“那时只有局级以上干部住房才获批配独立洗手间”。

2、【有传言很正常 万达敢说不行贿】“如明年我还能站在这儿讲课，那就说明没事儿！”起步大连，雄起全国的万达传言很多。王健林在清华企业家讲堂上回应：“有传言很正常，万达从大连走出来，发展得如此快，容易引起猜疑。但万达敢说不行贿。做纯地产不行贿太难！但是我们选择了不走寻常路。创新决定格局。”

3、【只要万达进入的行业，其他企业都没机会做老大】万达王健林：只要万达进入的行业，其他企业无论国企央企，都没机会做老大。

4、【做一家让世界尊敬的中国企业】万达王健林谈理想：“做一家让世界尊敬的中国企业，且下一任后还能保持”。这一理想的实现对中国企业确实有难度，它包括两个方面，第一是投身全球舞台参与全球竞争依靠实力胜出并赢得洋人恐惧或尊敬；第二是接班人问题，靠制度建设而非“人治“，不因创始人卸任而受影响。

5、【万达是知恩图报的“四有”公司】万达王健林：“万达是知恩图报，有理想有文化有道德有纪律的公司”。去年，万达集团资产达到1950亿元，年收入1051亿元，不仅经济指标名列中国民营企业前茅，特别是承担社会责任成绩突出，在创造就业、缴纳税收、节能减排、慈善捐赠、义工服务等方面成绩卓越。

6、【胆子大、脸皮厚，走遍天下都有万达】“胆子大，脸皮厚；走遍天下都有万达”万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，已在全国开业49座万达广场、28家五星级酒店、730块电影银幕、40家百货店、45家量贩KTV。2015年目标：年收入2000亿元，年纳税300亿元。（来自赢商网综合）（新闻）

第二篇：王健林慈善事业事迹

共创财富

公益社会

——大连万达集团董事长王健林投身慈善事业事迹

王健林，1954年生，1970年入伍，后从部队转业进入大连市西岗区人民政府任办公室主任，1989年担任大连万达集团股份有限公司董事长至今。在他的带领下，大连万达集团发展成为以商业地产、高级酒店、连锁百货、文化产业、旅游度假为五大支柱产业的大型企业集团。

王健林是中共十七大代表、全国政协常委、全国工商联副主席；他还担任中国企业联合会、中国企业家协会、中国商业联合会的副会长职务。

王健林带领万达集团积累财富数量的同时，更加注重财富的品质，他是全国企业家中最早提出企业必须承担社会责任并积极身体力行的企业家。在王健林的带领和倡导下，万达集团形成了 “共创财富，公益社会”的企业使命。22年来，王健林领导企业对社会的各项慈善公益捐助仅现金累计超过27亿元人民币，是中国慈善公益捐助最多的民营企业之一。王健林曾获得中共中央、国务院、中央军委颁发的 “全国抗震救灾模范”称号、国务院颁发的“全国扶残助残先进个人”称号。万达集团曾四次获得中华慈善奖，是获奖最多的企业。王健林本人被中华慈善总会授予荣誉会长，是第一位来自企业界的荣誉会长。

王健林带领企业投身慈善事业呈现出以下特点：

一、创业之初就做慈善 1990年，王健林在企业刚成立两年，并不富裕的时候就捐赠100万建设了大连西岗区教师幼儿园，1991年又捐资200万元将原为水泥覆盖的大连市人民广场改造为碧草茵茵的绿化广场；1993年，万达集团捐资2000万元兴建了大连市西岗区体育馆。

二、关键时刻挺身而出

王健林总是在社会遭遇困难的紧急关头带领万达第一个捐款，发挥榜样力量，带动其他企业参与救助。2007年3月，辽宁省遭遇百年一遇暴风雪灾害，万达集团全省第一个向受灾地区捐款700万元。2008年2月，中国南方地区遭遇百年不遇的大面积冰冻灾害，万达集团率先捐款600万元。2008年5月12日，四川汶川发生大地震，万达集团在震后第一天全国首家向灾区捐款500万元，一月内持续捐款共1.59亿元；2009年至2010年，又向灾区捐款2亿元，使捐款总额达到3.59亿元。2009年5月，万达集团捐款1000万元，率先在辽宁、河北两省建立贫困儿童重大疾病救助基金。2010年3月，万达集团向中国西南遭遇大旱地区捐款4000万元。2010年4月，万达集团向青海玉树地震灾区捐款1亿元。2010年8月，万达集团向甘肃舟曲泥石流灾害地区捐款1000万元，向吉林遭受洪灾地区捐款3000万元。

三、重点支持文化教育

教育是国家的百年大计，王健林将提高社会教育水平作为万达慈善事业的重点之一，持续大手笔投入。

万达集团已形成一个惯例，每到一地开发，都在当地捐建学校，已先后在全国捐建了上百所希望小学和中学。1994年，万达集团出资5亿元建设了占地106万平方米、一期建筑面积30万平方米的大连大学。最近几年，万达集团又继续向大连大学捐赠2500万元现金用于建设游泳馆和博物馆。2001年，万达集团捐款5000万元建设了大连一流的大连实验学校。2003年，万达集团捐款5000万元建设了长春师大附中，建筑面积4万多平米，设有48个班级，是当地最好的中学。2005年，万达集团出资5000万元捐建的大连万达华府中学建筑面积1.2万平方米，拥有24个班，配有室内体育馆、游泳馆和网球馆，硬件设施达到国内一流。2005年，万达集团出资600万元支持大连理工大学建设体育馆和培训中心。2010年，万达集团捐赠2亿元用于建设成都市七中。

王健林注重弘扬中华优秀文化。万达集团多年来系统收藏了百余位中国近现代中国画名家的近千幅字画，是收藏中国近现代名家字画最多的企业。万达每年都自己花钱租用场地，免费向市民开放展览。同时，万达集团注重发掘和推荐当代中国画艺术巨匠，先后为吴冠中、杨延文、石齐等中国画大家举办高规格画展，并产生巨大社会影响。

2010年，王健林向南京市人民政府捐款10亿元人民币，用于南京金陵大报恩寺重建，这是迄今为止中华慈善史上最大数额的单笔个人捐款。

四、长期致力消除贫困

王健林带领万达长期扶助低收入困难群体，帮助社会创造和谐氛围。从1994年开始，万达集团十余年累计捐助对口扶贫单位大连普兰店市安波镇太阳村400多万元，并通过帮助村里建立工程队、果树基地等措施引导村民脱贫致富，使该村人均收入由扶助之初的不足1000元增长到上万元。

2005年6月，万达集团带头向大连市有关部门捐款500万元，成立全国首支农民工援助基金；2009年，万达集团再次向该基金捐款500万元，使基金的规模达到1000万元。2009年，万达集团向全国工商联扶贫专项基金捐款1500万元。2009年5月，万达集团捐款1000万元，率先在辽宁、河北两省建立贫困儿童重大疾病救助基金。2009年6月，万达集团捐款1000万元参与成立中国青年创业就业基金会。2010年3月，万达集团向宁夏回族自治区捐款500万元，用于改善西海固地区移民子女教育条件。每年春节，万达集团都要面向大连城乡困难群体开展“送温暖活动”，已形成传统，目前累计捐款上千万元。

五、员工慈善蔚然成风

在王健林的带领下，慈善已成为万达企业文化的重要内涵和企业制度的重要内容，员工慈善行为蔚然成风。

万达集团每年年初都计划安排巨资用于慈善捐助，每年年底都要对企业承担社会责任情况进行总结。万达集团内部专门出台奖励善行义举的文件，员工的善行义举同样被视为成绩，与工作表现好、经营业绩好一样会得到集团的奖励提拔。万达集团每年都举办“访贫问苦”活动，集团总部和全国各地子公司二万名员工每年都组织深入到当地最贫困的村庄进行走访和慰问，捐款捐物，嘘寒问暖。万达集团总部和各地公司都成立了义工站，所有万达员工都成为义工，每名员工每年至少做一次义工。

第三篇：王健林6大经典语录

胆子大脸皮厚走遍天下都有万达

2012年4月25日，万达集团董事长王健林出席清华大学经济管理学院企业家讲堂，发表了“创新与竞争优势——以万达为例”的演讲。王健林在现场分享了万达的成功秘诀并表达了集团的雄心壮志，在演讲中，他语言风趣幽默，多次语出惊人。

1、【什么清华北大都不如胆子大】“什么清华北大，都不如胆子大”。在清华企业家讲堂上，万达王健林认为“富贵险中求，敢闯敢干竞风流”。忆起20余年前万达的第一桶金，便来自“敢为天下先”。打破苏联筒子楼模式，给房子加铝合金窗、防盗门、洗手间，“那时只有局级以上干部住房才获批配独立洗手间”。

2、【有传言很正常 万达敢说不行贿】“如明年我还能站在这儿讲课，那就说明没事儿！”起步大连，雄起全国的万达传言很多。王健林在清华企业家讲堂上回应：“有传言很正常，万达从大连走出来，发展得如此快，容易引起猜疑。但万达敢说不行贿。做纯地产不行贿太难！但是我们选择了不走寻常路。创新决定格局。”

3、【只要万达进入的行业，其他企业都没机会做老大】万达王健林：只要万达进入的行业，其他企业无论国企央企，都没机会做老大。

4、【做一家让世界尊敬的中国企业】万达王健林谈理想：“做一家让世界尊敬的中国企业，且下一任后还能保持”。这一理想的实现对中国企业确实有难度，它包括两个方面，第一是投身全球舞台参与全球竞争依靠实力胜出并赢得洋人恐惧或尊敬；第二是接班人问题，靠制度建设而非“人治”，不因创始人卸任而受影响。

5、【万达是知恩图报的“四有”公司】万达王健林：“万达是知恩图报，有理想有文化有道德有纪律的公司”。去年，万达集团资产达到1950亿元，年收入1051亿元，不仅经济指标名列中国民营企业前茅，特别承担社会责任成绩突出，在创造就业、缴纳税收、节能减排、慈善捐赠、义工服务等方面成绩卓越。

6、【胆子大、脸皮厚，走遍天下都有万达】“胆子大，脸皮厚；走遍天下都有万达”。万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，已在全国开业49座万达广场、28家五星级酒店、730块电影银幕、40家百货店、45家量贩KTV。2015年目标：年收入2000亿元，年纳税300亿元。

王健林6大经典语录：

第四篇：王健林招商讲话

王健林招商讲话尊敬的张会长，各位来宾，各位媒体朋友，各位商界代表，还是首先要再次代表万达集团对各位嘉宾，各位领导还有各位媒体朋友光临万达商业年会高端论坛表示深深的谢意。我们希望年会特别是论坛能够每一年为中国消费市场，为中国市场提供有力的思考。

刚才主持人说到万达广场是比较火的，但是也给大家讲一个现象，今年以来，万达广场也发现了三个问题，因为现在到年底大约有70个左右的万达广场已经开业，在建的有接近50个，分布在全国27、28个城市，基本上能够比较准确的把握中国消费市场的走向。今年以来，我们发现有三个现象，第一个就是客流量增长的同时增长比例在下降。万达广场跟其他商店有所不同，今年形势更为严峻情况下，万达广场的客流量还是有所增加，但是今年的增长，全国平均掉到了个位数。2011年以前的五年，每一年，每一个万达广场开业出来环比都在15%以上，有两位数的增长，今年就增长了个位数。

第二客单价在下降。我们有超市、百货、服装、餐饮、娱乐、文化等等很多，每一个人，每一次消费，去年是100块钱，今年大概90多元，这是平均起来。当然我们没有做细分，因为有很多pose系统，我们没有细分，这里还有3%到4%的通胀因素，但是总体的看出来，那就意味着大家消费的能力或者说消费意愿在下降。我相信同时也是消费能力在下降。

第三，商家开店计划比较多的调整，甚至可以说较大幅度的下降。特别是跨国连锁企业，2011年以前，给多少店开多少店，甚至几家连锁企业中一个店。今年很多连锁企业大幅度调整自己的计划。这种现象不是一家两家，说明中国消费市场遇到一些问题。

本来今天我的演讲，讲宏观的，讲中国消费市场一些困难和应对。昨天了解了一下，同事说今天四位演讲嘉宾有两位讲宏观的，所以我今天临时决定不讲宏观，干脆讲一讲万达广场的例子，希望对大家有所帮助。

万达广场在全国消费市场增速放缓、下滑的趋势下，万达广场保持兴旺的态势，人数在增加，销售收入在增长，尽管增长幅度不如以前那么大，作为在全国开出70来个连锁店，每个地方也没有听说万达广场关门的，大家可能都在想为什么万达广场能够开一个火一个，原因在什么地方？我自己总结，大概有几个方面的原因。特别是综合性的商场，不同于百货店，万达广场在核心区，租金比郊区店多出三四倍，一般万达广场选址遵循三个原则，第一个交通便利，我们选址至少有两个主道，两个方向的道，如果只有一个方向，收入增长就会下来。第二个考虑居住人口，大多数看客人，一般的高铁站、火车站、飞机场，特别是高铁站，看建新高铁，每天有一千万客流，但是我们原则是不考虑这种地点。因为这种流动客人是很少有持续购买的需求。到那里偶尔买个东西，吃个饭就走了。而万达广场需要不断的重复的消费，所以我们只看半径5公里，画一个圆周，我们的条件是半径五公里范围有30万人左右，有长期居住人口。第三个周边相同半径两三公里没有相同业态。

第二个定位，万达广场之所以比较火，人气比较旺，很重要是定位比较准确。定位叫时尚流行，或者叫年轻时尚，我们客户群大概在15岁到35岁年龄段，这是我们主要的客户群体，根据这个来考虑定位，因此一般来说，快时尚品牌，比较便宜的餐饮，文化娱乐类的消费，考虑这一类的消费，我们没有把高端作为定位。明年会有两个在世界范围内也少见的奢侈品购物中心开业，在长沙和武汉，特别是武汉这个店，有超过150个奢侈品品牌，无论从内部设计、内部装修还是奢侈品牌招商，可能会成为大中华地区第一奢侈品店。我们做合肥、长沙、武汉、太原，因为地段核心区，特别好，偶尔就有那么几个，但是原有万达广场的定位趋势，就是做中等偏上。

这个好处有三条：第一大众消费而不是小众消费才有人气，抓奢侈品，不会有人气，人气一少，它的购买，客单量会提高，但是它附带的随机消费的频率就降低。我们有一个调查，所有的购买行为当中，目的性消费行为一般在20%到30%，极少有超过30%，三分之二以上是随机性消费，我可能看电影，时间关系吃个饭，也可能随便买个东西，也可能看个电影，再去买点什么东西走。第二，这种定位便于快速复制，便于工厂化开业，从最近连续两年的情况来看，我们开店提速了，今年开业18个广场，12个超五星酒店，明年是20个广场，17个酒店，现在在建，2014年开业的，有22个广场，16个酒店，大概2014年往后，每年都不会少于20个广场，14、15个酒店的速度。开奢侈品酒店条件很苛刻，城市受限制，地段受限制，不利于做大。第三这种定位给我们留下了足够的提升空间，我们做个中档店，等周边的消费层次上去了，逐渐稍微有一些高端品牌进入，然后逐渐成为真正的中心，有很多奢侈品牌愿意进来，第一看条件，第二要提升，如果一开始做奢侈品店，往下降就麻烦了。

第三个，讲设计，选址定位设计，设计是购物中心能不能兴旺的关键因素，甚至比定位更重要。我作为几个银行的顾问，他们请我去看过他们的贷款，发生不良资产的一些购物中心，希望我能提供一些经验，能够帮他们提升起来。可是有些大型购物中心，很简单举个例子，上海的松江，在大学城地铁站终点，公交站的终点，那位置很好的地方，做了48万平米，只做了六层，每层8万平米，一样的层高，4.8米，这种项目怎么做？我当时看了设计，在打底层的时候，我就讲，你要不要我来帮你做，一定要停止，重新修改。你8万平米一层，在空地上8万平米很容易判断方向，记得有广场去，也许这个口进去，再想回去找，就找不着了。第二，这么矮的层高，有没有根据商家的需要来确定它的高度，你怎么办？可是他不舍得已经投入七八千万，那就损失更大，这个项目现在也没办法再改。

还有若干这样的例子，我们济南有一条街泉城，900多年历史的街，明朝书上有写，《水浒》上有写，很有名的商业街，现在这条街已经不太行了。在改造的时候，规划部门把街放宽了70米，这还是我们很有名的所谓大师的建议。放宽了70米，两个店之间怎么交流，我要到对面去，要走70米，再回来要走100多米，形成人在两边溜，中间没有人，人气越来越淡，现在没有办法，步行街改成城市马路，很奢华。类似这样的例子多得去了，我要讲可以讲很多，我看了很多做了指导，都是在设计上不懂，商业设计不同于建筑设计，所以一定要请懂商业的人来搞设计。

在这里我讲自己的体会，因为时间关系，不能说太多。三点，第一交通优先，设计一定首先考虑车辆从哪进哪出，因为大型商业中心离不开车，特别是私家车，一定要考虑周边道路的关系，交通优先，交通能迅速疏散，能进来。不光是地面交通，地下几层停车场，可以在地下室，加上现在的疏导系统。但是交通的设计一定要作为重中之重。

第二，出入口的选择，做一个大型购物中心，不是一个门，应该是七八个门。最主要的两三个门应该放在哪儿？你需要做观察，哪里是人们特别愿意走的方向。人很奇怪的，人的腿和人的思维，走顺道，走哪儿方便，人就往哪儿走。商业有句名言，隔街死，一步差三成，就是这个道理。一定要注意出入口的选择。

第三关于人类的动向，人的步行是有固定的习惯，人们在购物时候，疲劳的尺度也是非常有规律的。一般来说，一个长度最好在400米之内，我们做过反复的统计，人购买东西，一边走一边看，走的一般350米、400米，就到了疲劳期，就想休息。如果这条线设计一公里长，得了，肯定有一段会死。第二，路线的规划，我们万达商业规划院有一句名言叫不走回头路，这个路线不能拐弯，就一条线，或者再拐弯再回来，一个口字形也行，要么一字行，要么口字兴。很多设计了好几个线，横的几条，竖的来几条，平行有两条线，一个口进去两条线，有一条线，有一个地方肯定是冷的和死的。人习惯这么走，我们做过实验，曾经以前做过平行思考，对城市步行街平着，对着城市四个口，开了，让更多人进来，错了，有几条街是死的。我们有句名言，要么一个方向往前走，拐着弯可以。

当然设计上，绝不是这一点点学问。明年上半年，万达会出来一本关于购物中心的投资和建设方面的书籍，下一步是购物中心的运营和管理。我们愿意把我们的经验印出来，明年公开出版发行，关于设计有专门一个详细的章节，应该怎么设计。

第四业态。业态一句话来说，更多的选择非零售业态。一个强调体验式消费，万达有一个明确的规定，体验式消费要大于50%，很多人说买服装，可是十万平米全卖服装，这个租金全下去了。如果搭配各种餐饮美食，文化娱乐等等，这种租金会少一些，但是服饰租金更高，不同的业态促进，会更好一些。我们突出体验式消费，特别是文化娱乐和餐饮。第二，餐饮比重大，每个万达广场餐饮比重在租赁面积超过20%，或者说一句话，每个万达广场原则上超过30家餐饮，多的有40多家。目前正在设计北京大型项目，这里有超过50家餐饮。为什么做这么大餐饮，我在八年前提出来做大餐饮，而且把餐饮放在最顶端。很多人当时不同意，我当时说了一句名言，中国的购物中心不是卖出来的，是吃出来的。民以食为天，中国人好吃，再加上中国地域文化的区别，没有一个城市能够完全做到和另外一个城市一样，东南西北完全不一样，喜好完全不同。我们餐饮还有一个规定，餐饮原则上减少联合发展品牌，就是联合跟着我走，每个城市都提供餐饮报告，我要求排名前30家的店必须不少于20家，当地喜欢的餐饮，把它引进进去。这样30店引进22个，跟着联合发展更多是8个，这8个是国际连锁或者大家都能接受的餐饮。餐饮比重大。实践当中，证明我八九年前判断是正确的，而且现在餐饮火了以后，餐饮租金跟二楼服饰租金基本相同。而且人气往上走，也符合商业当中要做互补效应，到顶楼再走下来。

第三，同业态尽量选一家，不选两家。比方说同样卖烤肉，快餐店等等，同样卖鞋可能只选一家等等，不要选相同的。

第四，商家分级，万达对商家有个评级，ABCD。两个原因，一个内部防止腐败，内部做一个规定，哪一类店只能选择AB类商家，哪个店可以选择ABC类，或者哪一类店可以选择四类店。还有激励这些商家不断提升自己，给它更好的条件等等。

第五，讲管理。说了半天，最核心一条，重于管理。我们是管理重于建设，重于投资。作为购物中心，我们在管理方面有四条，第一个管理重于建设，万达现在对商业管理公司的干部配备级别，都比其他更多，我们副总裁都不只一个，还有其他的也比较多，就是人员配置上，高于它。而且在内部工资上，实行同等待遇。搞商业管理一点不比开发拿得少，还有其他措施。我经常讲商业管理是万达核心竞争力。第二点要善于解决问题，任何购物中心建设，开业以后，都会出现问题，万达也不是神，万达也出过各个购物中心开业以后，不旺不火的现象，比方说沈阳太原街万达广场，开业的头半年，那个位置多好，太原街步行街，开业人气急剧下降，商家走了或者关门，最高比例达到20%，所以非常差。于是很多的人都产生疑问，这个广场适不适合，我们运用自己的团队研究，设计团队、管理团队，还有专门研究的团队，很多同事一起

反复搞了十几次的讨论，整个集团CEO，总裁都去现场三四次，大家反复调查，最后形成结论，定位出了问题，然后把所有厂家重新进行调整，按照我们的方案，调整60%、70%，把定位重新调整，实践证明是对的。开业一年之内，这个广场开始兴旺起来了。类似的案例还有很多，出了问题，要善于研究和解决问题，任何人都不敢说，我什么不用讲。要敢于面对问题，不能回避，如果一个购物中心或者一个百货店出现商家关店或者走人的现象，刚出现的时候，马上下精力解决，等到50%再去解决问题就惨了，等你调整，信心各方面出现问题。

第三，要对商家进行扶持。比方说有的确实做得很好，店做得不错，大家知道餐饮，有大型连锁的不多，现在有连锁的餐饮企业，一个酒店投资重装修，几千万，我们喜欢这种品牌。还有万达广场现在有著名品牌“大玩家”，这个商户是在我们的帮助下成长起来的，我们曾经为了扶持它，给酒楼提供全部装修，装修完了，钱你分8年再还给我，有的商家一两年起来了，形成连锁文化。还有电玩，我们负责给你收款，形成了几十个店，有了能力再调整等等。还有给商户延租期等等，如果是我们喜欢的，或者我们觉得这个商家有前途走的，是一定要扶持的。没有这种心态，一开始上来就想他能越搞越好，我在公司里是坚决反对把东西拉得越高越好，越高谈的时候就是风险，一定要有合理的控制，哪怕小企业干第一个购物中心，也不能有一个马上榨取商户利益或者高租金的心态，也不利于你长期兴旺，前期一点点忍耐和投入，恰恰换来以后几十年的兴旺。

第五个问题关于信息化。万达广场现在那么火红，最重要一点我们重视信息化建设。这点是我们集团的优势，我们集团很多年前成立了信息建设管理中心，现在有很大的团队，招聘了海内外优秀人才进来，完全自己来研发跟进，现在商管系统，所有的租金管理、安全管理包括管理软件、财务系统全是信息化。信息化还能够规范漏洞和失误，这也是极大支持了我们商业管理公司的发展。

还有标准化，标准化放在前面，标准化是信息化的前提，现在商业管理公司每个项目非常标准规范下来，比如开店手册，一个开业，就分成若干项，比如招商拿个手册，安全管理、租金管理等等，形成了很多，必须按标准化行事，而且把标准化放在信息软件上，刚招来的人也会干，你不会干看电脑，看下面干什么，下周干什么，把这个做到位就行了。

今天由于时间的关系，万达广场兴旺还有很多原因，我就讲讲这五点技术层面的东西，希望对业界和商家们，会有一个借鉴作用，也欢迎更多的商家和万达集团，用八个字，长期合作，共同成长。谢谢大家！

第五篇：王健林台湾大学演讲稿

王健林台湾大学演讲稿是2015年4月，万达集团董事长王健林出席台北的第五届三经轮胎发表的主旨演讲，讲述了在万达创业路上的三个故事和创业初期的三个体会

王健林台湾大学演讲稿

为何辞官下海?

我在经商前，15岁就当兵了，从军17年，做到团职干部，遇上中国百万大裁军，就转业到地方政府，当了两年办公室主任。这两段人生都还算成功：我做到团级职务时，不到30岁，很年轻，几十万部队当中最年轻的干部之一;到地方做官员，职务进步很快，很快做到办公室主任，但我在1988年断然辞官经商。具体两个原因：一是赶上经商热。1988年到1995年，很多人辞去原有职务下海了。如果没有当时的经商热潮，中国今天不会有这么一批优秀的企业家。二是想改善个人的生活。我就觉得，别人能当万元户，我凭能力应该不止万元户。

第一个故事：第一桶金是这么来的当时遇到的第一个创业难关，就是借钱。第二个难关是拿不到项目。

那时大陆还是计划经济，比较落后，拿项目也不仅要有钱，还得有计划指标，得出现在当时国家计划委员会指标名单上才行。

我只好找到大连一个老战友借一点指标，同时付出一点费用。他同意给我几万平米指标。但是拿了指标，还得去找当时的市领导批地。跑了左一遍，右一遍，没人理。市领导被我找烦了，出了一个题目：你不是想开发吗?把市政府的北侧那块地给你。

市政府是一个老建筑，很气派。但它的北侧居住区，房子差，设施差，一百多户人共用一个水龙头，一个厕所，被认为有碍观瞻，所以把这片地给我去干。可这个项目改造完，要1200块钱一平米的成本，我前面有三家国有公司都不肯干。因为大连市当时最好的房子只能卖到一千零几十块。

我坚持要干这个项目，公司里的很多同志反对。当时我们公司叫西岗开发公司，我就说：开发公司，只有开才能发，你都不敢开怎么能发呢?为了赚钱，得把这个房子卖到1500元一平米，后来我们动脑筋，推出来几条创新：

第一，当时大陆的房子没有明厅，一个小过道进去直接就是几间房。那好，我们做一个明厅;第二，当时房子没卫生间，县处级以上干部才允许配一间卫生间。我们没管那一套，每户都配了卫生间，还把木头窗换成了铝合金窗，再加一扇防盗门。房子推出来均价1580元每平米。1000多套房子一个月一扫光。就这样，万达就成为了大陆地区第一个闯入了旧城改造这一行业的公司;这一单使我们赚到了接近1000万元。就这样，我掘到第一桶金，找到了一个盈利的模式旧城改造很有钱赚，别人不敢干，我敢，于是在大连就搞开了。

第二个故事：9天9夜没睡觉

再给大家讲一个贷款的小故事。

初期创业，我接下了一个项目，这个工程当时政府干了一半，觉得费劲不愿意干了，转给我的。签完以后突然遇到全国治理整顿，贷款就更困难了。为了启动这个项目，我就要去找贷款，需要一笔2000万元的贷款，有土地做抵押，所有的手续都健全，但找了几十家银行，没有一家愿意贷给我。

因为这个项目是政府转给我的，他们觉得对不起我!所以政府开了一个会议，就指定当时某一家国有银行贷2000万给我做启动资金。这家银行答应了说可以，哎，我一听好事，那我就去找银行行长吧。前前后后找了50多次，每次都给我躲猫猫。我有时候一见到他了吧，他从后门就走了，我在走廊白站;有的时候在走廊里堵着他，他说好好你这样，你下周二来吧、下周二来吧;等我下周二去，他出差去了!等等。哎呀!当时就为了拿到这笔贷款，有的时候一去在那个走廊上(因为进不去办公室)一站就是一整天。我想银行八点半上班，我就八点去吧，站着。甚至站到下班六点也不出来。究竟行长是来了没来?还是不在?我也不知道，也没人愿意告诉我这个信息。当时站在走廊里面这种感觉，这种耻辱，我觉得太卑贱了嘛。

除了这家银行，我又去找了另外一家银行，贷款的时候这个人态度倒是不错，但也是不给我贷款。我为了堵到他，曾经跟一个哥们两个人就开车到他家楼下。我想，你总得回家吧?那我就在你门口候着;你早上总得要出门去上班，总是能碰到你吧?我俩就去在那儿蹲了一个晚上，在车里候着。反正深秋不是太冷，稍微冷了就开动发动机暖和一会儿，为了省点油过会儿再把它关掉。一直等到早上七八点也没见到人进去，也没见着人出来。

第二天晚上我说再去堵吧，我这个哥们觉得忍受不了，他说太丢脸!无论如何也不能去了。我自己又去待了一个晚上。就是候不着，找不着这个人。其实不是找不着，是他不愿意见你，因为你是民营企业，那个时候民营企业不像今天这个地位。第二觉得你风险大，他不敢放贷给你。放给国有企业亏损了没了，他不承担什么责任;如果放给民营企业可能就要承担责任，我也理解他们。

在这种无论跑了多少趟都找不到办法的情况下，就有人给我出了一个主意说干脆你就发一个债券，但是你这得承诺回报，比如两年按照1.4倍，每年20%，1.4倍收回。没想到，推出来以后一抢而光，毕竟20%年回报还是很好的。这个方法真正解决了这个项目的难题，才把我们从濒临破产的边缘给拯救回来。

这中间其实还有个小的故事。我接的这个项目，可以说追悔莫及。当然后来把这个问题解决了，把剩下的老百姓搬走了。但当时真是把我憋的够呛!在1993年初的一段时间，我九天九夜都没有睡着觉，什么安眠药，什么打针就是睡不着觉。到后期整个人都有点精神恍惚，失常了。第十天早上正开着会，咣当一头就昏迷在地了。我被紧急送到北京，还找了比较好的一个医院去治疗。我至今还记得那个神经内科的主任姓李的女士，一见我面： 没事，小伙子今晚就让你睡着。我说你这么大本事?你放心吧，我们高得很。其实还是给我吃那些药，可能心理作用，也可能进到医院里了，安静了，我当天就睡着觉了。

第三个故事：3年打了222场官司

在90年代的时候我们做住宅房地产做得还是不错了，但是有个问题刺激了我：我们公司有两个员工得了重病，一个得了癌症，一个得了肝病，每个员工花了一百多万治疗费。当时民营企业是不可以报销医药费的，你自己有钱你给他报销，没有钱你的员工可能就等死。那我们是花钱给他治疗了，但是也给我一个提醒：如果大量的员工都有了病，再往后发展一二十年大家岁数大了，这公司怎么办呢?我们一定要找到一个安全的、有长期现金流的商业模式。所以我们2000年决定转行去做商业地产，做不动产，做持有物业，不再搞单纯的住宅开发了。

做商业地产的时候，最早因为不懂，造一座楼，把底层商铺全部卖掉。在初期的三年当中，买了商铺的人经营不好，就来告我们，我前三年当了222回被告，虽然只输了两场官司，还是让整个公司疲于应付。成天在打官司，哪还有精力经营?客户就是这样，他的出租回报率没拿到理想中的10%、20%就来告我。如果输了，可能很多人就扯着横幅上街上去闹事。

所以我觉得这样不行，得研究新模式。怎么办?在创新中研究了一个办法：提出一个模式叫城市综合体。即做一个商业中心，商业中心旁边可能做写字楼，再做城市的商业街，再做一些公寓。把这些公寓、写字楼卖掉，现金流就有了。这样，就不用卖大楼里的商业铺位了，自己来经营，一下子生意就找到模式了。商业经营旺了，旁边的楼也升值了，现金流问题也解决了，万达从此走向了一条康庄大道。

第一点叫敢闯敢试。就是不管你做什么，一定要有梦想，有目标，敢去做。你去做起码有一半的机会，你不去做机会是零，所以我最近这些年在各地演讲，经常讲一句话：什么清华大，北大，不如胆子大。这个胆子大不是说让你乱干，但是得有勇气去闯，去试验!

第二是创新求变。你要成功，要想不断成功，或者还想获得更大的成功，就一定要能够求变、求新，不能走别人走过的路，不能做跟别人一样的事情。凡是跟别人做一样的事情，获得的肯定是平均利润率;只有做跟别人完全不一样的事，才获得超额利润。

2006年，万达刚进入中国电影产业。那个时候，大陆地区的所有票房加起来不到10亿人民币，公司同事们全部反对我，说10亿就算20%的利润，也才2亿的利润。每年要投3亿、4亿去做，怎么可能收得回来呢?全中国的利润都归你吗?

我说电影院对商业中心来说是不是必须需要?大家认为必须需要。现在又没有人愿意来做。做了挣不到钱，那怎么办呢?我跟大家讲现在只是8亿、10亿的市场，但如果我们带头来做，加一点促销，让那个行业有钱赚，可能会激励更多人来做，这个行业可能就做到80亿、800亿，就可能赚钱了。

所以我们就带头进入这个行业了，万达院线我总共投了6亿人民币。因为后期，有20个、30个影城以后，院线自己有现金流了，自己每年利润就可以支撑自己发展，不需要我再投资了。这个公司1月份上市，现在市值800多亿人民币。万达还有很多创新的东西，等着资本市场来检验。

第三是坚持到底。创业一开始可能新点子会比较多，但是这点子一开始可能不成熟。新的模式可能在试行当中会遇到困难，也可能会遇到挫折，没有实现你的预期目标。这时候怎么办呢?如果你经过分析认为自己路子是对的，就需要坚持。我经常讲一句话：过去讲不到黄河心不死，不撞南墙不回头，我不一样，我到了黄河心也不死，我可能搭一个桥我就过去了;撞了南墙也不回头，我找个梯子我就爬过去了。

所有的创业，所有的科研，所有的运动，基本上都是二八定律，成功永远是20%以内，失败肯定是大多数。但是正因为有了10%、20%的成功，激励我们这些人希望成为那一个部分。先行者绝大部分会成为先烈，少部分才会成为先进，但是因为有成为先进的可能，所以就去奋斗!如果你有梦想，你就应该去努力，有目标就应该去奋斗，人生一定要给自己定一个远大的目标。大陆有句广告词：心有多大舞台有多大;还有一句话：梦想总是要有的，万一实现了呢?

如果你们想成功，就应该去创业。当然朝九晚五的规规矩矩的生活也是可以的，但那种人生不精彩。应该勇敢跨出这一步，勇敢地去创业，勇敢面对人生。不管是经商，不管做科研，绘画，总要给自己一个比较远大目标为之去奋斗。奋斗过了，达到了，那你就无悔这个人生。你奋斗过了没有达到，你的人生也不后悔!如果什么都没奋斗，什么理想都没有，平平淡淡过一生，这个人生对你来讲实在没有意义了。