2013.4.11加强区域公司人力资源工作的规范化管理和体系化建设

第一篇：2013.4.11加强区域公司人力资源工作的规范化管理和体系化建设

加强区域公司人力资源工作的规范化管理和体系化建设

一、区域公司在集团公司整体发展中的战略定位和关键作用以及加强区域公司人力资源管理的意义

伴随集团公司规模的迅速扩张，煤炭产业实行区域化管理、集团化管理模式初步建立起来。但在日常的经营管理中，各单位安全、技术、经营管理等方面的水平参杂不齐，给集团公司带来了新的挑战，增加了集团公司的管理难度和管理压力。区域公司的发展、壮大是集团公司今后战略调整、重点加强的方向，是集团公司扩大规模和效益的关键，是集团公司整体发展壮大的核心。

然而我们大多还沿袭过去那种“矿务局式”的管理模式，区域管理公司作用没有充分发挥，造成了管理效率低下，甚至是管理混乱的问题。目前区域公司综合管理和各项业务管理都比较薄弱，并存在较多问题，作为企业整体管理中的重点之一，人力资源管理同样存在较多的问题和不足。

因此，当前我们有必要尽快研究理顺管理体制，对集团总部、区域公司、生产单位进行科学合理的定位，加强区域公司整体人力资源管理是区域公司各项管理的一个重要方面，是区域公司扩大规模、提高效益的有力保证，实现集团公司从过去矿务局管理模式向大型企业集团体制管控模式转变。

二、区域公司人力资源管理的现状和存在的主要问题

（一）机构设置

区域公司2009年底成立至今，安监、生产调度、通风、经营等部门的机构设臵逐步完善，各部门也有相应的负责人和具体办事人员，整体架构也比较合适，职能、职责也相对完善，但是在人力资源组织机构设臵，人员编制方面仍然存在一些问题。具体体现在以下几个方面：

1、集团公司对区域公司没有独立设臵人力资源管理机构。机构不健全、设臵不完善，人员编制不足，导致人力资源管理职能不专业，较笼统，发挥不了应有作用。

2、区域公司作为集团公司企业职能的延伸，应遵循集团公司的统一管理模式，同时应积极吸纳所属各单位实际情况进行管理的再塑造。集团公司人力资源部各科室安排的相关业务工作基本由综合管理处负责；薪酬管理、保险业务由经营管理处负责，缺乏具体执行落实的管理人员，区域所属各单位人力资源管理部门的设臵比区域公司本部设臵还要完善，这样形成了管理上的瓶颈，使得人力资源管理工作比较被动。

（二）人员配置

1、现有人力资源管理人员少，而集团公司人力资源部业务科室对口较多，造成频于应付的现状，集团公司的各项政策和先进的管理模式得不到彻底的贯彻和执行，远远不能满足集团公司人力资源管理的要求。

2、区域公司人员配臵时，派驻到区域公司的员工身处异乡、抛家舍业,家庭照顾不上，个人收入、福利、待遇没有吸引力，集团公司目前又没有明确相应的激励政策和优厚条件，造成区域公司选人难，留人难。

（三）日常管理

1、公司在对属地工管理上整体比较薄弱，制度欠缺、经验缺乏，没有形成一套完整的体系和规范化的操作流程。各矿对于属地工管理上依然按照旧的模式进行管理。区域公司管理机构形同虚设，直接影响到晋东公司人力资源管理业务的正常开展。

2、由于晋东公司辖区涉及昔阳、和顺、左权三县，对属地工、区域农合工的劳动合同管理、社会保险、劳动备案仍由各矿自行管理。劳动合同管理不规范，续签、变更、终止不及时；三县在各项保险项目不一致，劳动备案不统一，致使区域公司对辖区属地人员统一管理上还存有一定的难度。

3、人力资源管理绩效考核体系欠缺。目前公司人力资源考核体系不完整，基本没有相应的考核制度、考核标准、考核方案、结果应用等。业务检查偏于形式，考核工作基本没有开展，对区域人力资源整体的监督、管理不利。

4、区域公司人力资源管理存在的问题还体现在：规范化管理不够和体系化建设不足。区域公司人力资源管理中的“招、留、育、用、酬”几个环节没有形成规范的、统一的管理程序，并且相互支持不够，不能有力支撑区域公司自身的生产经营、综合管理等。

三、区域公司人力资源管理的建议

明确集团总部、区域公司、生产企业的人力资源各项职能和业务范围。然后根据权限划分，修改组织架构和再造管理流程，建立和明确顺畅高效的工作程序。

（一）设置人力资源管理机构、定编定岗，补充专职管理人

员。

“万事人为先”，建议集团公司在区域管理公司机构进行重新调整。精干规范区域公司的机构设臵、管理岗位和干部职数，设臵人力资源管理专职岗位并配备专职人员，加强区域管理公司力量配臵，找到区域公司人力资源管理工作的“抓手”，统领区域公司人力资源管理工作的方方面面。

（二）完善管理制度体系化建设，加强制度的贯彻与执行力度，做到规范化管理。

进一步明确母体矿与兼并重组煤矿、煤炭区域公司与辖区煤矿的权力、义务和责任。母体矿承担对其定点扶持煤矿人才队伍培养输送责任；区域公司要强化决策、协调和监管职能，负责辖区煤矿的人力资源管理工作，按照集团公司要求，保障和监督辖区煤矿人力资源管理各项工作的贯彻落实，做到规范化管理。

1、机构人员编制：区域公司负责本公司所属各单位的机构及人员编制，并报集团公司人力资源部审核备案。

2、人员招聘：区域公司负责本公司及所属各单位的人员招聘。人员招聘计划在区域公司建议计划的基础上由集团公司统一下达，各区域公司按照计划实施。区域公司负责下属各企业之间员工的调动。

3、工资管理：集团公司人力资源部按照基数增长制、资本回报制、授权经营制的原则，负责区域公司及所属各单位的工资总额控制。区域公司负责核定本公司所属各单位的利润基数、工资总额基数，并按照基数增长制考核结算，结算结果报集团公司人力资源部审核备案。

4、人力资源统计：区域公司负责本公司及所属各单位的人员及工资等各项统计报表，汇总后报集团公司人力资源部。

（三）加强对区域人力资源管理业务培训工作的规划，多开展专业业务的培训。

辖区新建矿井较多，各矿人力资源管理人员业务素质差是普遍存在的问题。随着区域公司辖区生产经营规模的扩大，对管理人才的要求也越来越高，迫切需要加大对区域各矿人力资源管理人才的培养，尤其是骨干和后备人才的培养，以保证公司及所属各单位持续、健康、长远的发展。为此希望公司领导重视人力资源相关业务培训工作，组织各单位业务人员去老区大矿进行学习；通过聘请集团公司及老区大矿具有丰富经验的老师傅来“传道授业解惑”。

（四）转变观念和思路，规范属地人员的管理，并将其纳入到区域员工的整体管理。

区域公司在对待员工的管理上必须打破阳煤和属地的界限，真正体现以人为本的管理思想，强调只要进入了我们企业，都是我们企业的员工，在同一岗位上无论集团内派员工或属地员工，给予同等的培训、发展、晋升的机会，建立起阳煤员工和属地员工之间平等、相互尊重的氛围和机制。借鉴集团公司农民工管理体制，建设属地工人员档案、劳动合同备案等资料档案管理，完善员工档案网络信息系统的建设。

晋东公司综合管理处

2013年4月11日

第二篇：代理商 体系化建设 公司化运营

在过去的十几年中，伴随着家电行业的蓬勃发展，一大批有实力、有思想的家电代理商迅速崛起，通过这些年的快速发展，他们建立起了完善的销售渠道，创造了不俗的销售业绩。然而，在迅速做大的同时，这些家电代理商也同样面临一系列经营难题和管理难题，比如市场竞争日趋激烈、产品同质化、消费要求个性多样、市场运作的成本一天比一天高，等等。

那么，在这种背景下，我们的代理商未来到底要靠什么来提升自己的竞争力呢？

我们从2012年中国家电营销年会期间的培训班和大型代理商沙龙会上找到了一些答案。河北南华集团的董事长孙乃树和无锡市倍德瑞电器有限公司的总经理周为分别谈到了代理商公司体系化建设、团队建设和职业经理人培养的话题。他们的演讲和经验介绍使得参会代表产生了很强的震动和共鸣，这两位代理商都是在自身的体系化建设方面做得比较早，也非常成功的代理商，实际上这两位代理商都是把自己的公司办成了一个成功的企业，实现了公司化运作。

有些代理商认为代理商就是夹心馅饼，其中还有很多人是个体户，自己能挣点钱就行了，公司不公司的无所谓。而另外一种情况是从法律和手续层面来看是公司，但由于眼界比较窄的局限，觉得自己的小公司办的还不错，也就没有找到把一个代理商公司办的更好的办法。这种“伪公司化”的形式就是有公司化之名，而无公司化之实，目前在家电代理行业还非常普遍。这两种认识都是片面的，以这种观点去做家电代理，不可避免地要走很多弯路。

而社会发展到今天，讲究效率，以前是“大鱼吃小鱼”，现在是“快鱼吃慢鱼”了，特别是对于中小型的家电经销商来说，速度就是生存，速度就是发展。所以，代理商公司化发展已经成为市场竞争的需要。此外，无论是上游厂家，还是下游零售商，都希望作为中间渠道商的代理商公司能够是一个规范的企业，比如财务要规范，人才要专业化，企业内部协调合理，公司整体性很强，业务流程很顺畅等。厂家的快速发展必然对代理商提出了很高的要求，代理商必须有针对性地快速调整，以适应厂家的要求。

因此，既然上下游都有这个要求，如果你的公司还是采取老板一个人拍脑袋，一个人做决策的方式去做管理，一套业务模式包打天下，就很难适应公司规模增长和利润增加的需要，也很难适应与上下游协调发展的需要。

不仅如此，当今时代市场竞争很激烈，代理商公司毛利有限，利润率持续下降，而成本费用却在不断上升，原有的经营管理模式在新的发展形势下困难滋生，已经无法创造更多的利润，甚至成了代理商继续发展的一大障碍。公司化运作能够迅速提高代理商的整体竞争力和市场开拓力，在市场操作的过程中，通过人力资源的合理分配和团队精神的注重培养，可以明显提高整个团队的经营效率。

然而现实状况却是，多数家电代理商整体公司化程度还不高。目前，很多规模小、实力弱的代理商尚处于非公司化运作阶段，与代理商同行、厂家、零售商的合作规范化程度不高，各自为政，冲突不断。而即便是一些代理商已经开始公司化运作的尝试，但是如果你管理不善，特别是财务管理和人员管理不善，仅有的一部分毛利也会很快地被粗放型的管理方式所消耗掉。或者虽然表面看起来有利润，实际上都变成了库存商品和滞销品，实际上不但不能帮助你赚取利润，往往还会赔钱。

所以，从代理商自身的经营需要和效益提升方面来看，只有练好内功，向管理要效益，才能够在当前保持较好的效益和未来可持续发展的能力。为此，要把自己的代理公司，办成一个真正的具备现代企业基本要素的有限责任公司。当然了，代理商公司化运营和体系化建设是一个比较漫长的过程，人力资源的培养，对产品生产企业理念、长期经营战略的深刻理解，自己公司理念、企业文化、长期经营战略的形成都需要一个很长的时间。在接下来的文章里，我还会围绕代理商公司的体系化建设做更为深入的分析。

第三篇：应急管理规范化建设工作情况汇报

应急管理规范化建设工作情况汇报

根据省、市和县关于进一步加强应急体系和应急能力建设要求，紧紧抓住机构改革契机，打通基层应急管理“最后一公里”，切实抓好我镇应急管理规范化建设工作建设。现将相关工作情况汇报如下：

一、强化应急管理工作的组织领导

召开了党政联席会讨论研究，成立了由党委书记XXX、镇长XXX任主任，分管应急管理工作人武部部长XX任常务副主任，相关工作分管领导任副主任，相关站所及各村书记、主任为成员的应急管理委员会，抽调精干力量成立程龙镇应急办。由原安监站负责人XXX任应急办主任，统筹调度全镇应急管理工作，指导督促各村应急管理工作。

二、完善应急预案体系，壮大应急救援力量

按照“横向到边、纵向到底”的目标，依照2020年应急管理工作的任务，有针对性地修订完善总体预案，突出抓好专项预案，使各项应急预案内容完整，简明扼要，符合实际，操作性强。为确保能够有效地处理好各类突发公共事件，我镇加大资金投入力度，组建以公安、消防、医疗救护等专业力量为主体，以民兵预备役、镇村干部等力量为补充的应急救援队伍，如半专业扑火队。

三、加强应急值守和救援物资保障

为扎实做好应急值守这一工作，我镇专门设置了应急办，明确了将镇政府党政办整合兼顾应急办应急值守值能，专门配备了无线固定电话、卫星电话、办公桌椅、电脑、扫描仪、复印机、档案资料柜、床等办公设施，制定了值班安排，每天落实专人24小时值守电话。为确保突发事件中救灾物资的及时到位，通过与各村积极协调，各村都固定了专门存放抢险救灾物资的场所，并逐步储备各类抢险救灾物资。

四、组建网络宣传教育群，进一步提高应急处突能力

积极在各村村务公开群向全镇群众宣传安全生产的有关知识和内容，向广大干群宣传应急法律法规和预防、避险、自救、互救、减灾等知识，增强人民群众的忧患意识、社会责任意识和自救、互救能力，努力做到应急常识进村组、进学校、进企业，形成全镇共同正确应对突发公共事件的良好局面。

我镇应急管理规范化建设工作虽然取得了初步成效，但仍然存在一些薄弱环节。一是运行机制还没有完全捋顺；二是人员、编制不到位，村级应急组织机构还没有完全落实，没有专职人员来抓基层应急管理工作，在一定程度上影响了基层应急管理工作的开展；三是应急管理经费威纳入乡镇财政预算，投入不足；四是应急管理科普知识宣传教育没有普及，群众自救互救能力较低。

五、下一步工作安排

做好突发公共事件预防管理工作是面向群众、面向基层的一项重要工作，是对政府行政能力、执政能力的考验。防范各种事件的发生和处置带来的损失，还是一项需要探索的工作。下一步我镇将继续认真对照《XX市基层应急管理工作规范化建设工作方案》，按照乡镇“六有”建设、村“三有”建设和“十一个”标准要求，不断探索、不断完善，认真履行职责，从严、从细抓好应急管理工作。

第四篇：关于规范化办公区域管理的通知

武汉摩尔城管理分公司

关于进一步规范办公区域管理工作的通知

各部门：

为展示武汉摩尔城对外良好形象，加强各办公区域规范管理工作，保持工作场所应具备的职业素养和形象，维持良好工作环境，促进员工的职业化、规范化和程序化，打造一流的摩尔人形象，特下发本通知，请公司各部门人员认真学习并贯彻落实。

一、公共区域规范管理；

1、会议室管理：会议结束后，会议组织部门请做好以下清洁、整理工作：

1)使用投影、电脑灯设备的请将投影幕归位，关闭相关设备； 2)及时归还电脑设备；

3)桌椅归位、茶杯清理、保持桌面卫生整洁； 4)熄灯、关闭空调；

2、接待室管理：

1)保持接待室清洁，烟灰、烟头放置在烟灰缸内，勿乱丢弃； 2)注意防火安全，离开时保证烟头完全熄灭； 3)茶杯在客人离开后由部门内勤整理； 4)及时熄灯、关闭空调开关；

3、员工规范化管理

武汉摩尔城管理分公司

1)上班着装应整洁大方，不穿着奇装异服。男性不着背心、短裤，女星不着低胸、吊带等服饰；

2)在办公场所使用礼貌用语，语气温和，音量适中，严禁大声喧哗及嬉戏打闹；

3)电话铃声响起三声之内需接听，如电话使用人员不在应由其部门其它人员及时接听并做好记录；

4)工作时间不得闲聊、吃零食、做与工作无关事情。禁止喧哗、大声说笑，确保办公环境的安静有序；

5)严禁公话私用，处业务有关事情外上班时间严禁上网聊天； 6)工作时间一律禁止外出过早、商场购物、私人会客等； 7)所有办公区域均一律禁止吸烟，如经查处将根据公司制度进行处罚；

二、办公设备规范管理；

1、办公室人员离开座位1小时以上，必须关闭显示器电源；

2、下班后及时关闭空调、电脑、照明及其它相关设备电源；

3、打印、复印、接收传真件需由使用人本人携带纸张，一次性复印、打印20张以上者需让设备休息5分钟后方能再次使用；

4、节约用纸，提高纸张使用率，除重要文件外其它资料一律正反打印；

5、打印后文件请在最快时间内领走，行政部将对其打印室搁置文件半天处理一次，并对其打印后未将文件领走者处理1元/张罚款；

武汉摩尔城管理分公司

三、个人区域规范管理；

1、个人需保持办公区域地面清洁，不得有纸屑、杂物、污渍等；

2、桌面只限放置电脑、电话、水杯、笔筒、文件栏（框）、绿化植物，其余物品一律放置在抽屉中。保持桌面整洁、卫生，无灰尘、杂物等；

3、文件夹、主机均不得直接摆放地面，垃圾篓统一放置在个人办公桌下，不得摆放在走道两边；

4、办公区域无人安排的工位清洁卫生需由各部门内勤人员负责整理并要求按照公司统一规定进行清理；

5、文件柜上方一律禁止放置杂物及文件；

四、本通知自公布之日起生效执行。

武汉摩尔城管理公司

行政部 2012-7-4

第五篇：供应链管理的流程体系化建设与优化

供应链管理的流程体系化建设与优化

供应链管理一直以来都为管理者所关注，在后金融危机阶段，经济复苏，各行业的竞争较之前更为剧烈，很多企业面临客户需求变化更快，利润越来越薄的处境。在这个背景下，重新再来讨论供应链管理，有着更多借鉴与思考。AMT咨询的供应链团队从流程体系的建立与优化着眼，分享如何通过流程管理的工具，服务于降低供应链运作成本，提高客户响应速度与质量的目的。

解读供应链的多视角

对供应链的解读是多个层面的，每个层面发挥作用的管理手段不同。讨论前，我们先对其定义与理解做个界定。AMT咨询对供应链各层的理解如下：

讨论全国或全球布局，以确定客户的供应链需求，决定在哪里设立DC，如何通过业务模式的确立实现与整个产业链条上的分工等在战略层面。策略层主要以供应链讨论为牵引，AMT通过在多家企业的实践，初步感受到在中国大多数企业策略层存在缺失，缺失有多种原因，如数据、体系框架上的稳定等。这里我们探讨的流程体系在其中发挥的作用，主要限于业务运作层，通过流程的梳理、优化、E化等，实现这一链条上衔接顺畅。信息系统的支撑是用以实现整个链条上数据的获取，这一方式事实上还有很多自动化设备、程序上的支撑。

来自AMT的供应链专家认为，不能单纯割裂地来看待流程于供应链所发挥的作用，应把供应链作为一个整体，不同层面的视角是相互作用的。

流程管理作用于业务运作的价值

来一起看看企业运作在这一层面上遇到的现实案例：

“我们公司在创立初期，市场很好，产品卖出去不成问题。所以，我们很关注产品设计。后来，有了好的产品，我们还要关心如何卖得更多，所以我们开展了连锁体系，大大提升了销量。在连锁体系建立起来后，有了很多竞争对手，如何在竞争中获胜，如何使消费者愿意购买我们的产品成为此刻的工作重点，这时候，我们关注品牌。现在，当这些都做得很好的时候，发现我们的供应跟不上了，终端需求货物，我们无法及时供应，尤其在旺季对畅销品的供应上。同时，与供应不足相对应的是我们的渠道库存也在大量增加，存在很大的风险，滞销产品过了季节很难销售。这种现实挑战使得我们最近几年不敢跑得太快。”

“随着客户需求的多样化，我们企业加急订单、特殊需求的订单量在整体订单量中所占的比例明显增加。但订单的实现在供应链中是连续的，加急订单、特殊需求的实现毫无疑问给供应链的内部实现部门，比如物流、仓储等带来业务波动，往往很多问题的讨论是对立的，牵一发动全身，前后的磨合越来越难。” “高层也不断在强调内部的整合，尤其是供应链相关部门，但这几年公司发展速度很快，本来整个行业中都是缺人的，我们招聘来的很多员工，比如库管、比如质管的经验都还比较欠缺，培养起来是需要时间的。这些人员也有一定的磨合期。这样，我们总是面临着新人的培养，新人的学习与磨合，新人在工作中由于经验欠缺而带来部分质量难于实现，但还无法快速提升和过份要求。通过老员工传帮带太慢，尤其是发展这么快，老员工和有经验的员工我们基本都提起来了，本身的工作也很繁忙。如何才能培训到实操的层面，如何能培养有我们自己有经验，有积累的员工?”

探讨供应链流程体系的建立与优化，是希望通过流程牵引，建立供应链中端到端的流程，把这些流程细化至流程手册的细度，这本手册中包括了所有参与流程运作的岗位有多少个节点需要操作，如何操作，逻辑关系如何，有几个节点需要标准化的表单，这些表单中的各个数据如何获得和如何填写，有几个节点需要判断，审批或判断的依据是什么，通过什么样的形式可以加快判断的同时防范业务风险，哪些节点操作频率很高，人工判断容易出现问题，需要把这些节点的实现慢慢放在信息化平台上，以实现效率提升和工作留痕? 也就是，以流程为牵引，把供应链运作层，实现企业基于流程手册、流程表单、节点等的能力固化、标准化的供应链能力与知识积累。这样，沿着流程，重新审视各个部门的责任切分、建立前后台职责更为清晰、协作更为顺畅的供应链运作体系，并精细化切分后台部门各岗位的技能要求，以培养、提升核心能力。

供应链流程体系的建立

供应链的流程体系的建立，有基础易于完成。这主要是由于供应链从计划、生产、采购、物流、仓储都有相应的业务部门，可以找到组织内部较为稳定的责任人共同推进。供应链的流程相对来说，在企业运作多年，往往已有很好的基础。因此，确定以业务部门为主的责任人，持续推行流程梳理、流程手册的细化工作。总的来讲，容易取得阶段性的成果。但正因为如此，整个体系的流程难点也在于此。这类流程运作频率很高，细节的落实会影响流程运作的质量。在建立期，如何把流程运作的内容落实在细节，落实到可操作的层面，往往需要花费更多时间。业务不断发展，细节的调整工作量会比较大，二相比较，总是在建立期时关注较为稳定的，较为成熟的作法固化下来，成为大多数企业的选择。这使得这类流程的梳理、建立需要持续推进的机制才能稳定在企业内部推行，而不在于初次建立取得的阶段成果。也就是说，如何把变化、以持续推进的机制，落实为可以稳定跟进的工作，以不断适应业务调整对整个流程体系带来的影响，从而进一步以流程体系为基础，进行工作提升效率点的寻找、人员培养的一部分。

供应链流程体系的优化

供应链流程体系的优化，是个更为复杂的命题。本文仅从二点引入，未窥全貌，和大家共同探讨。

1、流程优化的重点在于创新性的确立如何易于落实，易于操作。

这类流程复杂的地方不是流程本身的优化，而是如何建立流程操作和运作中易于落实的机制，也就是以创新方式来思考流程如何变得易于操作才是问题的关键。这个创新，本身并不是需要产品研发，专职专岗的研究。主要原因是个人智慧无法胜于整个链条上所有参与者的智慧，这是多个专业领域，而非单一环节。

这样，在企业中的现实情况往往会这样：一方面企业内部积累了大量员工的经验，在每个细节，都闪烁着智慧。另一方面，供应链上细节问题众多，无法由管理部门统筹解决。我认为，对流程优化的思考，转变为企业内部如何确定“放大镜”的职能，更为可行。即把管理中心部门定位与寻找链条上各个环节/点上优秀的作法，形成内部的最佳实践，并推动这种最佳实践能变成适合点上所有人的行为。这种调整和推广的能力，往往是一个企业很核心的管理能力。这种机制的确立与推行，将不断降低供应链运行的成本。

2、供应链流程更深远的优化，来自战略层面、策略层面的改变。

供应链流程体系更为突出的特点，在于流程本身的运作与运作可以剥离开考虑，并逐层调整。往往流程层面的优化是一个点上的优化，固然由于复制、推广容易在降低成本，提高效率上有极大突破。但更深远的优化，更多取决于供应链在战略层面、策略层面的改变。

以供应链网络为例，下图是二种不同的布局方式：

左图布点较少，以辐射更多范围，但带来的反面效果是配送时间较长，服务、质量监督等都更有挑战。右图以建立更多网点来实现服务能力的更优，半径小，服务、质量监督等更为可控，带来的反面效果是成本增加。这二种方式没有更优的推导与结论，关键在于企业在供应链上的目标是什么?是更倾向于降低成本还是更倾向于提升质量，平衡的点在哪里? 从一种模式转变为另一种模式，对供应链流程的落实带来的影响都是长远的。这是布局与策略的问题，而和具体的点的深入没有关系。

在这个领域，往往每个环节都可能存在多种业务优化策略，这些策略的共同点都是带来了库存降低和需求满足率的提供;不同的目标，不同的选择，带来具体层面的优化与改进的方向各不相同。