华为的激励机制

第一篇：华为的激励机制

论华为的激励机制

华为技术有限公司成立于1988年，经过20多年的发展，华为已成功跻身全球第二大设备商，产品远销全球一百多个国家和地区，用户超过10亿，取得了巨大的成就。归其原因，除了领导人的远见卓识、全体奋斗的意识，其狼性的激励文化也发挥着重要作用。

激励在教材中是这样解释的：激励是指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一种内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程。我们从激励的含义中可以把握以下两点：激励要有一定的被激励对象；激励研究的是如何激发人的行为并使之在一定方向上保持。由此，激励是一个持续的过程。激励的重要性在于科学的选人、用人、留人，亦即为组织吸引优秀人才、提高员工绩效、为组织留住人才。华为公司正是充分利用了激励的作用，才取的如此之成就。

（1）华为公司向来奉行“三高”，即高效率高压力高工资。华为的工资相对于其他公司是比较高的。由此便充分满足了人们的基本生理需要。

（2）从心理学的角度看，当代大学生往往眼高手低，并且对自己就业越挑剔，而华为正为这批人提供了机会，华为在2005年正式注册了华为大学，为华为员工提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训等。这些条件的提供，更加为企业吸引了一批暂时落后但潜力可嘉的员工，这些员工在高压力高负荷的条件下争先恐后的学习，沉浸在对美好远景的无限向往中，为华为勇敢的奔赴前线。

（3）华为能够给员工提供展示的舞台和发展的空间，许多大学生也向往去华为工作。这些都激励着求职者的尊重需要、成长需要以及权力需要。

（4）华为成立了各种俱乐部，旨在丰富员工生活，提高员工生活品质。俱乐部负责组织包括野餐、舞会、体育、摄影以及唱歌比赛等在内的各种活动。华为十分重视员工的业余生活和心理健康，建立了完善的员工沟通渠道，鼓励员工开展丰富多彩的文体活动，丰富员工们的业余生活。俱乐部为员工提供了交流的机会，和谐的人际关系也充分调动了员工的积极性，满足了他们的社会需要、关系需要以及归属需要。

（5）华为实行任职资格双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工通过自己的努力顺利成长为某个专业/业务领域的专家，为员工的职业成长提供了广阔的空间。这就充分激励着员工立足于本职工作，根据自身兴趣爱好，选择适合自身发展的职业道路，成就自己的人生价值。

然而，华为“三高”的工作特征和激励模式似乎并不适合每一个人，从2006年开始，华为陆续爆出员工死亡事件，华为一时成为“过劳死”的代名词。一直以来，华为实行末位淘汰法，一方面，这充分激励着员工积极上进、争先恐后，另一方面，这也使得员工感觉危机四伏。华为公司十分注重效率，员工均在高效率高压力的环境中工作，无疑，高效率的确激励着员工奋发向上，为企业注入活力。然而，末位淘汰法带来的过度竞争正在侵蚀着员工的心理健康，对企业的长远发展构成一定的威胁。为此，我提出以下两点建议。

公平来自认同。每个人都生活在一个群体中，属于群体中的一分子。当群体中的成员对群体是认同的，公平感就产生了。公平有两层含义，即公道和善意，前者指按规定办事，一视同仁，不偏不倚：后者指领导人对所有人采取与人为善的鼓励支持的态度。在华为这样高度重效率的公司中，领导者应注意到员工素质是有差异的，给员工一定的时间去提升自我，建立良好的竞争机制，形成和谐的人际关系才更有利于企业的发展。

在人力资源管理中引入竞争机制，可以较好地解决奖勤罚懒的问题。没有竞争或竞争不足，会死气沉沉，缺乏活力：但是过度竞争则适得其反：一是使人际关系紧张，破坏协作，甚至以邻为壑；二是产生内耗，排斥力损害组织凝聚力。良性的竞争要以组织目标为重，使个人目标和组织目标相结合。所以，领导者必须具备良好的领导艺术，掌握好竞争的度。

09级会计5班091405041046孙芳

第二篇：华为公司激励机制分析

华为公司激励机制分析

摘要：分析已有的激励机制，建立更加完善的激励机制已经成为当今对于组织研究的重点问题。已有的激励知识体系对于建立华为公司的激励体制起到了重要作用。但是，由于理论知识的局限性，仅仅运用现有的理论知识还不足以建立一个完善的激励机制。所以，需要结合实际，深入分析华为公司的激励机制，才能更好地建立一个更加完善的激励机制，进而建立一个更加完美的公司。

关键词：华为 激励机制 有效性 1.引言

对人的激励是从人的需要和动机开始的。只有先了解人有哪些需要，人的动机有哪些特点才能予人所需，从而激励人。激励在组织中有非常重要的作用，通过激励可以吸引大量优秀人才，通过激励提高员工绩效，通过激励可以为组织留住人才。

华为公司成立至今，经历了26个年月，取得现今国内最大、全球第二大通讯供应商、全球领先信息与通信解决方案供应商的优良成绩。华为能够取得今天的不凡成绩，在很大程度上，得益于它的激励机制。

目前的激励理论基础，对不断发展、改革的华为经营者激励机制提供了坚实的基础。但是这些基础理论有着一定的局限性，不能提供一个普遍、有效的激励机制。所以，我们有必要以华为为例，分析目前的激励机制，联系未来的前进目标，运用目前我们所掌握的方法，对目前的激励机制进行改进，建立更加完善的激励机制。2.公司概况

华为是一家生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，是电信网络解决方案供应商。主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

华为公司在26年的持续深化改革中，逐步建立了一个内部运作效率高、运营风险小的大规模公司。逐步将公司战略目标转化为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。

3.激励机制分析

3.1物质激励机制

物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面

3.1.1薪酬激励机制

在谈到华为的人才激励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗”。

华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。它被称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。就一个群体而言，华为的高薪是中国其他任何企业所无法比拟的。

薪酬激励制度的设计应该是基于企业的发展战略，并保证“对外具有竞争性，对内具有竞争性”，这样才能为企业吸引人才，留住人才并充分发挥人才的才能，为企业求得最大发展。所以华为的薪酬激励机制绝不仅仅在于它的高薪，相对于其他企业它的更加合理之处在于“公平”二字，这也是华为薪酬体系的精髓。它主张既不能让雷锋吃亏，也不能让懒人、庸人占便宜。任正非说：“我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多，应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力，不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他们离开公司。”

高薪，一定程度上取决于公司的经济利益、老板的魄力和品德，而公平则要考验整个公司的价值体系、评价体系和道德体系，它是由科学的考核制度和系统性的品德结合在一起的，发高薪难，发公平的高薪更难。由此再次说明，华为薪酬激励机制的特别之处，就在于公平！

3.1.2股份激励机制

按照经营者与股权收益之间的基本权利和义务关系的不同，股权激励方式分为三种类型：

1、现股激励。通过企业奖励或参照股权当前市场价值向经营者出售的方式，使经营者即时地直接获得股权。

2、期股激励。企业和经营者约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股 价格一般参照股价的当前价格确定。

3、期权激励。企业给予经营者在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经 营者到期可以行使或者放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。1992年开始，华为开始推行员工普遍持股制。华为员工在入职满一年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票。华为员工一般用自己的奖金购买内部股票，购买价格是每股一元。如新员工奖金不够派发的股票额，可以申请华为公司的贷款，然后用以后的分红抵还。据统计，华为内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。这种制度增强了凝聚力，吸引和留住了优秀人才，这一制度使华为员工与公司利益息息相关，在获得公司提供的利益的同时，员工会自觉地与公司共同承担风险。但这一制度本身存在一定的缺陷，针对这些缺陷，华为又对股权激励制度进行了进一步的改进。

2001年，华为将内部股改造成现在的“虚拟受限股”，不再给新员工分派内部股票，老员工所持的内部股票也逐步转化为期权。改革后，华为按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资，奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，退休金等福利的分配依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献计算，拉开不同员工的差距。这种改革的结果是员工必须年年都有进步，难以再依靠股票分红，继续“吃老本”了。

3.2精神激励机制

企业一般通过两个途径激励员工：一是利用财务指标激励行为，包括合理的薪资报酬、津贴、退休金计划等。二是利用非财务指标激励行为，如工作的成就感、自豪感，较高的社会地位、强烈地责任感等。一般而言，除了物质需求能产生的行为动机外，精神需求也能产生行为驱动力。企业员工不光是为了物质回报，还想通过参与经营企业得到社会对他的尊重，通过经营企业体现其自身的价值。我国企业在很长一段时间内，或者过于强调精神激励的作用，忽视物质激励，或者是相反，结果都适得其反。华为认识到了这个问题，提出要把物质利益与精神激励一起抓，在两种激励方式的动态变化中，让企业员工保持长期持久的动力。

3.2.1荣誉激励

下面两个典型事例说明荣誉激励在华为中的应用：

1、华为专门设有一个荣誉部，这个部门专门做两件事：第一，发荣誉奖。每个业务领域都 可以申报一张奖状，奖状看似平淡无奇，却是每个员工都向往的荣誉的象征；第二，报道典型事件，将员工对公司的贡献视为“英雄事迹”。

2、公司会为被派往海外公司任职的员工举办欢送会。欢送会做足了一切必要的形式。在巨 大的礼堂里，容纳了数百名华为人，整个场地以浓烈的红色为主色调进行装饰，主席台的背景为一块红墙，上书“雄赳赳 气昂昂 跨过太平洋——欢送海外将士出征大会”两行大字。欢送大会被赋予抽象而崇高的含义。任正非在欢送大会上讲话说，华为人去海外工作，拓展国际市场，既是为了个人幸福和公司的发展，也是为了祖国的繁荣和民族的振兴。他将这种市场拓展行为，比喻为战争，把这些“出征将士”与革命年代的志士相提并论，“为了祖国的明天，为了摆脱一百多年来的鸦片战争、八国联军入侵的屈辱，以及长期压在我们心里的阴云，我们要泪洒五洲，汗流欧美亚非拉”。

虽然这样的运动不乏“洗脑”之嫌，但置身其中的人，却会在这样的运动中感到十分的振奋和感动。社会心理学家塔夫·勒庞也指出：“当群体以名誉、光荣和爱国主义作为号召的时候，最有可能对群体中的个人产生影响。甚至于可以让他达到慷慨赴死的地步。” 从马斯洛的需求层次论来说，尊重需求和自我实现需求属于高于生理需求和安全需求的较高层次的需求。荣誉的激励，正好满足了人的尊重需求和自我实现需求。在竞争激烈的现在社会中，具有高能力、高智商、高技术的人才被各大企业争相抢夺。企业只有在满足了人才的高层次的需求、让人才拥有归属感、成就感后，才能更好地留住人才。

3.2.2职权激励

虽然华为的组织结构是矩阵式结构的，但是组织等级森严，下图是从华为公司网站上截取的员工职业发展道路图：

由这张图，我们可以看出，只要你是一个出色的基层人员，提升为骨干后，无论你是偏向于技术，还是偏向于管理，都拥有可以往更高层次晋升的机会。并且，中层管理者和专家、高层管理者和专家在地位和待遇方面是平等的，这就避免了一些公司出现的高管年薪远高于技术专家的情况。

我们以一个销售人员为例，更加具体地说明华为的晋升机制。销售人员要从处于最底层的、分布在各地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理。如果这个销售人员有了做管理的能力，或者公司调整把他调到管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大，比如常务副总裁、市场部部长等中、高层职位作为奖励有贡献的员工。

4.激励机制有效性分析

4.1优势分析

1、颇有成效。华为的激励机制全面调动了员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。员工是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。他们对事业的敏感、对事业的追求，大大地增强了企业活力，使企业焕发出强大的生命力。

2、理念先进。华为公司通过对物质激励机制中公平、以结果为导向、潜力评判标准等理念的强调，很大程度上，激励了员工努力工作。

大幅度地提高了工作效率，这也就是为什么华为公司能够在竞争如此激烈的通信市场中，一步一步存活下来，最终得以强大的最重要原因。

3、晋升体制完善。职权激励机制，使得公司的每一个人都拥有平等的晋升的机会。晋升的唯一条件就是能力，这几乎激发了员工的一切潜能。更重要的是，这一严格的晋升激励机制，保证了所有的高层人员均是从最低层的岗位升迁上来，使得员工对自己的领导，有着心理上的服从。在业务和管理上，均不存在脱节问题。

4、分配合理。股权激励机制，有效地将公司团结成一个紧密的利益共同体。不仅如此，后期股份激励制度的改革，使得这种制度既很好地激励了新员工的积极性，又很好地防止了老员工的懈怠问题。

4.2局限性分析

1、业绩评价方法落后。现代企业的一个最根本的特征是所有权和经营权的分离，并由此产生的委托代理关系。在这种关系中，公司的所有者与经营者有着不同的利益，存在着利益的冲突。因此，在所有者与经营者之间就需要建立一种合理的业绩评价体系，用来激励和约束经营者的行为。在华为，对经营者的绩效考评方法比较落后，还局限于成本和利润这些传统指标，不能很好地表现出经营者的经营业绩，所以需要一种新的业绩评价方法。

2、缺乏稳定的职业生涯。由于公司发展迅速，很多干部都是技术出身，而技术出身的管理者往往会对管理的规范化流程不适应，使得缺乏一个成熟的经理人市场环境。没有一个有效地可以体现经理人职业生涯的机制。企业的经营者们总会存在一种危机感，职业生涯会受到影响。

3、制度不具有普适性。华为陆续爆出员工过劳死事件，这其实与企业所给的压力和自身的压力是密不可分的。在华为的体制下，员工处于高压力，高工资，高负荷中，他们虽然对未来充满希望，兴奋在任正非的“狼性”文化中，但时间一长，我认为员工是扛不住的，“三高”的工作特征和激励模式并不适合每个人，特别是身体素质不是特别好的员工。过分的结果导向的激励机制，往往会使员工陷入一种超负荷的工作状态，使得从长远来看，员工工作效率低下。

5.结语

在竞争激烈的现代社会中，有效的激励机制是企业高效率的保证，也是企业生存之道。华为的人才激励机制在之前的实践中，被证明是切实有效的，但从以上的分析中，我们看到，这样的激励机制仍然存在很多问题。大量事实证明，对人的管理仅仅依靠行政命令、强制手 段或者是物质激励，都是不奏效的，人才激励机制的核心在于创新。华为只有不断地创新自己的人才激励机制、顺应时代的需求，才能满足企业管理的需要，实现企业的可持续发展。

参考文献

[1].王永德.狼性管理在华为.武汉大学出版社.2007 [2].程东升，陈海燕.任正非管理日志.中信出版社.2008 [3].吕叔春.最有效的员工激励法，世界著名企业激励员工的八大手段.中国经济出版社.2010 [4].楼河.华为哲学概论.江苏文艺出版社.2013 [5].刘洪飞.任正非的坎.中华工商联合出版社.2013

第三篇：虚拟股票：华为的员工激励机制

虚拟股票：华为的员工激励机制

[摘要] 世界五百强企业——华为科技有限公司在2010年向其员工支付高额薪酬，这一事件，通过新闻媒体的宣传报道，引发了社会的广泛关注。为何华为对待员工如此大方？公司用于激励员工的巨额薪金又从何而来？如此激励员工是否能够达到预期的效果？针对这一系列问题，新闻媒体界及学术界展开了激烈的讨论。本文首先通过分析华为的发展及内部治理情况，并对其内部员工激励机制展开研究，发现华为的虚拟股票制度是华为快速发展的重要因素。通过虚拟股票与股票期权的对比与虚拟股票优缺点的探讨，最后得出结论：华为的员工激励机制，虚拟股票功不可没。

[关键词] 虚拟股票 激励机制 华为公司 员工薪酬

一、前言

华为，一家世界五百强的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，不仅以它的高盈利被国人所熟知，更因其员工的高薪收入在IT界极富盛名。为何华为能够吸引如此多的关注呢？通过相关资料的研究和学习，我认为至少华为独特的员工激励制度在此方面做出了不少贡献。2011年年初，华为对外公布的年报显示，华为2010年销售收入1852亿，同比增长24％，而在雇员费用这块的支出是306亿，同比增长23％。以华为11万员工计算，其员工平均年薪近28万元。如此高的薪酬待遇怎能不让人心动呢？通过研究我们发现，在华为一整套员工激励制度中，最具特色的就是员工持股计划。从2001年开始，华为就开始了一场名为“虚拟受限股”的股权改革，此外上海贝岭和银河科技也曾实行过此类员工持股计划。虚拟股票的出现，不仅很好的将员工的利益与公司的利益牢牢地融合在一起，而且还保障了公司的股权结构的稳定性而且促进了公司持续快速发展，不失为一种优良的员工激励机制。

二、虚拟股票概述

虚拟股票是美国玛丽凯公司最先设计使用, 现在在各国运用比较普遍的一种股权激励方式之一。

虚拟股票模式是公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。如果实现公司的业绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的分红，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。公司在支付收益时，既可以支付现金、等值的股票，也可以支付等值的股票和现金相结合。虚拟股票制度通过让持有者分享企业剩余索取权，以此来达到将他们的长期收益与企业效益挂钩的目的。

三、虚拟股票与股票期权比较

（一）相似之处

股票期权是一个公司授予其员工在一定的期限内（如10年），按照固定的期权价格购买一定份额的公司股票的权利。它的一些特性和操作方法与股票期权很相似，如激励对象和公司在计划施行前签订合约，约定给予虚拟股票的数量、兑现时间表、兑现条件等。

（二）不同之处

当然虽然两种方式十分接近，但是虚拟股票并不等于股票期权，存在着一些不同之处。首先，相对于股票期权，虚拟股票并不是实质上认购了公司的股票，它实际上是获取企业的未来分红的凭证或权利。再者，在虚拟股票的激励模式中，其持有人的收益是现金或等值的股票；而在企业实施股票期权条件下，企业不用支付现金，但个人在行权时则要通过支付现金获得股票。另外，虚拟股票与股票期权的报酬风险不同。只要企业在正常盈利条件下，虚拟股票的持有人就可以获得一定的收益；而股票期权只有在行权之时股票价格高于行权价，持有人才能获得股 票市价和行权价的价差带来的收益。

（三）比较小结

在日常的生活中，股票期权的应用更加广泛，所以我们对它的了解远远超过了虚拟股票。但是，随着我国证券市场的发展，特别是在企业员工激励方式的改革和创新中，虚拟股票将得到进一步发展，像华为公司采取的这种员工激励模式必然将会被其他企业模仿及利用。

四、虚拟股票优缺点

（一）优点 1．不影响股权结构

虚拟股票实质上是一种享有企业分红权的凭证，除此之外，不再享有其他权利，因此，虚拟股票的发放不影响公司的总资本和股本结构。

2．具有内在的激励作用

虚拟股票的持有人通过自身的努力去经营管理好企业，使企业不断地盈利，进而取得更多的分红收益，公司的业绩越好，其收益越多。

3．虚拟股票实施成本低

企业上市不仅需要经历复杂的周期过程, 而且需要大量的资金、人力、物力做保障,这就造成了企业非生产性成本加大的负担。虚拟股票的实施、兑现仅在企业内部进行, 由董事会指定会计公司进行资产核算、效益分析、价格约定涉及外部环境少, 便于约束和控制, 成本相对其它股权激励方式大大降低。

4．绩效鲜明，工作业绩真实反映

虚拟股票是企业虚构出来的股票, 仅在企业账面上反映出来。它避免了以不断变化的股价为标准去衡量企业经营业绩。尤其是避免了我国不成熟的资本市场无法准确地衡量真正的企业效益。避免了由于投资因素的影响使股票价格处于非理性的情况，能够真实地反映出经理人的工作业绩。

（二）缺点

虚拟股票激励本身有很多优点，但是，事物都有它的两面性，有利必然也会有弊，虚拟股票制度也或多或少存在着一些缺陷和局限性，比如，激励对象可能因考虑分红，减少甚至于不实行企业资本公积金的积累，而过分地关注企业的短期利益。另外，在这种模式下的企业分红意愿强烈，导致公司的现金支付压力比较大。因此，虚拟股票激励模式比较适合现金流量比较充裕的非上市公司和上市公司。

（三）择优避缺

虚拟股票，员工持股，是华为实现内部员工激励的重要手段，它不仅提高了员工的积极性，从而为公司创造了巨额利润和良好的企业文化氛围，而且也为公司的产权结构优化以及公司外部影响力的扩大起到了重要作用。如果华为公司能够充分挖掘发挥其优点，尽量规避

其缺点，那么华为在运用此激励机制时，将会产生更好的激励效应和经济效益。

五、总结

就目前而言，华为的虚拟股票制度还未十分完善，并且遭到了部分学者的质疑，但是从华为这些年的发展来看，华为内部一整套员工激励机制在华为的企业文化建设和华为的快速崛起中做出了巨大的贡献，华为的员工激励机制，虚拟股票功不可没。如果没有这些独特的激励制度，华为很难从众多的民营企业中脱颖而出，华为不可能成为今天的世界五百强非上司公司。

当然，华为公司如今取得的成功是通过多方面的努力得来的，不仅仅只是因为高薪，因为超高待遇，还有其他许许多多优秀的企业管理经验值得我们去研究、去学习、去推广。当今社会中，很多人抱怨社会不公平，但是机会都是留给有准备的人，如果你准备好了，找到了能够实现自己梦想的舞台，用实力证明自己，相信内心中的不满与怨念，都会随着个人的自我实现慢慢消失。做好准备，不仅在于自身的自我学习，也包括了向他人取经。通过学习、总结他人的成功经验，能够更好更快捷地为自己找准未来的的发展方向。

另外，如果中国的企业都能够像华为一样，重视员工的利益，实行公平的激励制度，那么我们的社会生产效率将会得到一个很大的提升。人，是社会的产物，也是社会的缔造者，如何让我们的企业实现优化发展、保持内部稳定，是我们需要重视和解决的难题，相信在不远的将来我们将会迎来企业发展的又一个春天。

[参考文献] [1] 陈琦，陈玉华，张敬凯.浅谈虚拟股票激励制度[J].煤炭经济研究，2003，（6）：40-41 [2] 顾琴轩，王春.虚拟股票：民营企业留住关键员工的新诀窍[J].人力资源，2002，（7）：45-47 [3] 丁亚明，姚煜.国内企业最易操作的激励模式：虚拟股票[J].政策服务，2005，（11）：66 [4] 李湉湉，林羿.国内基金业股权激励可借鉴虚拟股票制度[N].证券时报，2011-12（B05）

[5] 王小瑞.浅析非上市公司虚拟股票期权激励机制[J].中国证券时报，2010，（6）：16-17 [6] 杨顺勇，雷鹏，蓝先德.上海贝岭虚拟股票期权激励计划的实证研究[J].管理案例，2001，（3）：45-47 [7] 杨顺勇，蓝先德，唐元虎.虚拟股票持有计划的分析研究[J].上海综合经济，2001，（4）：25-26 [8] 蒋太才.虚拟股票期权制研究[J].经济师，2002，（6）：141-142

第四篇：华为集团激励机制存在的问题及对策

毕业设计（论文）

题目：华为集团激励机制存在的问题及对策

院(系)： 工商管理系 专 业： 工商企业管理 姓 名： xxxxxxx 学 号： xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 指导教师： xxxxxxxxxxx

二〇一 年 月 日

要

华为公司成立于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口，之所以能在短短十几年时间里从一个不足20人的小工厂发展成为现在这样一个拥有员工2.4万人，年销售额462亿元人民币位列世界电信制造业前20名的高科技企业，正是因为华为独特的激励机制为其现在的成就奠定了坚实的基础。所谓激励机制，其实更加准确的来说应该是员工激励机制，因为，归根到底，激励的对象是人，也就是员工。华为独特的激励机制可概括为三方面：物质激励、文化激励、精神激励。虽然，华为的激励机制对其发展起到了决定性的作用，但是，任何事物都有其自身的缺点与不足。在本文中，我们就将对华为集团的激励机制存在的问题进行分析并提出解决对策。

关键词：华为集团 激励机制

Abstract

Founded in 1987, Huawei was founded in Shenzhen, China, the world's second-largest telecommunications equipment supplier, the world's third-largest smartphone maker, is also a leading global information and communications solutions provider.Companies around the customer's needs continuous innovation, collaboration with partners and opening up in the field of telecommunications networks, enterprise networks, consumers and end-to build a cloud computing solution strengths, and is committed to telecom operators, enterprises and consumers providing competitive ICT solutions and services, continuing to enhance the customer experience, to create maximum value for customers.At present, Huawei's products and solutions have been deployed in over 140 countries, serving the world's population of 1/3, from a lack of able in just ten years time, 20 people developed into a small factory now employs such a 2.4 million people, with annual sales of 46.2 billion yuan ranked former world telecommunications industry 20 high-tech enterprises, precisely because Huawei unique incentives for achievement now laid a solid foundation.The so-called incentive mechanism, in fact, it should be more accurate employee incentives, because, in the final analysis, the object is to inspire people, that is the staff.Huawei's unique incentives can be summarized in three areas: material incentives, cultural motivation, mental stimulation.Although Huawei incentives for its development has played a decisive role, but everything has its own drawbacks and shortcomings.In this article, we will analyze the presence of Huawei Group on incentive problems and propose countermeasures.KEY WORD ：Huawei Group excitation mechanism

目录

第一章 华为集团的简介..................................................1 第二章 华为集团的激励机制..............................................2 第一节 物质激励.....................................................2 第二节 精神激励.....................................................3 第三章 华为集团激励机制存在的问题......................................6 第四章 解决华为集团激励机制存在的问题的对策............................8 结论..................................................................11 致谢..................................................................12 参考文献..............................................................13 附录..................................................................14

第一章 华为集团的简介

华为，全称是华为技术有限公司。华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。经过20多年的发展，华为已成功跻身全球第二大设备商，产品远销全球一百多个国家和地区，用户超过10亿，取得了巨大的成就。归其原因，除了领导人的远见卓识、全体奋斗的意识，其狼性的激励文化也发挥着重要作用。华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第二大通讯供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立，华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。

第二章 华为集团的激励机制

第一节 物质激励

一、高薪激励

华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为,另外一方面也激励了人才的积极性。新员工正式上岗前的内部培训期间,工资,福利照发不误.新员工的工资开支,长年设置的负责培训的一批员工,干部的费用开支,各种培训费用支出,培训场所的建设,维护等等都是大笔开支.把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场,研发上独当一面的成熟员工,华为投入了大量资金。

华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。

二、创业期股票激励

1、创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的奖金购买。如果新员工的奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。

2、新一轮经济危机时期的激励措施。2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。

华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。

第二节 精神激励

一、成就客户

为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就华为自己。与其他企业不同，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。过去几年IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术落后破灭的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。鉴于世界IT泡沫破灭的浪潮，为了吸取教训，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。既通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导

开发出低成本、高增值的产品。

二、艰苦奋斗

华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

自创立那一天起，华为就历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场；另一方面华为又把收入都拿出来投入到研发上。当时，华为与世界电信巨头爱立信、朗讯、阿尔卡特、诺基亚、摩托罗拉、西门子等的规模相差200倍之多。通过10多年的努力，2005年，华为销售收入首次突破了50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年时间里，业界几次大兼并：爱立信兼并马克尼，阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子合作，一下子使已经缩小的差距又拉大了。华为刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，却不得不开始更加漫长的艰苦跋涉。

三、自我批判

自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

自我批判是社会发展和人类进步的原动力。华为能够在不到20年的时间里迅速发展壮大，成为享誉国际的知名企业，就在于华为有一种自我批判的企业文化。华为的发展并非是一帆风顺的，甚至可以用屡战屡败而又屡败屡战来形容。从国内业务的发展到海外市场的开拓，每一段历史都充满着艰辛和汗水。我们知道2000年“华为的冬天”，我们知道研发部“呆死料”的颁奖大会，我们知道„„每一次的跌倒，华为都坚强地站了起来，并且越走越稳。那是因为拥有自我批判，百折不挠的顽强精神。“泥坑里爬起来的就是圣人。”“烧不死的鸟就是凤凰。”这样的豪言壮语并不只是一句简单的口号，而是华为人一直秉承着并实践着的自我批判精神。

四、团队合作

胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视

为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的。

第三章 华为集团激励机制存在的问题

一、工作中的强迫性

华为激烈的竞争机制使得华为员工各个感到危机四伏，常常不得不加班加点赶项目，工作到凌晨三点是常有的事，而早上九点又要接着上班。华为新闻发言人傅军曾重申该公司的“加班政策”：晚上10点之后加班须经公司批准。有些员工平均一天工作大概10个小时，赶上项目要结题，通宵干也是有的，加班对于华为员工就跟吃饭一样正常，这实质上是对华为普遍加班状况的一种承认。在华为的办公室，每位研发人员几乎都备有一个床垫，以备加班时的小憩。有人批评说，华为是变相的用超负荷工作进度和工作量，来迫使员工加班，并且很多考评制度都和加班挂钩，员工承受着巨大的压力。

另外，随着华为海外事业的不断发展，许多员工不得不服从公司的安排选择国外远方长驻，而对于回来探亲又有严格的要求，有的外驻员工工作繁重，连续几年都回不了家。

二、员工利益受到威胁

华为的竞争机制使得员工有着较多的发展机会，一般来说，只要你表现足够突出，在华为都不会有不得志的尴尬，其提供给员工的发展空间较大。但同时，这些高强度的工作却使员工的利益受到威胁，集中表现在身体和情感方面。

有人说，在华为上班是在透支健康。近年来华为出现的因加班引致死亡的现象在社会上引起了广泛的舆论。员工的亚健康问题突出，精神长期处于紧张状态。工号中论资排辈，压抑了员工的积极性。内部激烈的竞争机制使得人与人之间的关系出现不和谐。另外，华为员工会派遣到国，常常是几年都不能回家，外去常驻海外的员工还时刻受着思乡之苦。

三、忽视科技人员的培训

对于科技型人力资源来说，学习、培训也是重要的管理手段。在人力资源投入上，华为似乎还没意识到对科技人员的重要性，人力资源投入不足。华为还急功近利，希

望找到人一进就能发挥作用，中学历和已有的经验，忽视持续教育。国家规定：具有专业技术的人员每年不得少于72学时的业务培训，但是华为没有做到。公司忽视对科技型人力资源职业规划，对科技型人力资源学习和自我发展的要求往往置之不理。不重视为他们提供学习机会。激励手段还只停留在提高工作效率、促进企业目标的实现上，未能将此对事业是追求和个人的发展纳入到企业激励机制中来。这样容易使员工感到在企业没有发展机会，从而挫伤了工作积极性，影响一起的长远发展。

四、对经营者的激励监督机制不健全

对于上市公司经营者激励监督机制是我国上市企业建立建立规范的现代企业制度、完善法人治理机构的内在要求很热我国市场经济体制的外在需要。健全约束监督机制，保函法律约束、行政约束、市场约束。社会约束等内容。虽然华为集团建立二十多年，但从整体上来看，华为集团的市场机制还不够健全，市场机制还不能完成对企业经营者的评价行业约束、奖惩，华为还与一些知名企业存在一定的差距，经营者激励监督问题还远没有解决，具体还存在一下两个方面的问题：一是内部监督机制，还没有形成董事会、监事会、利益相关者和股东对经营者有效监督，缺乏有效的经营者组合监督机制制；二是外部监督机制，以市场为导向构建市场监督、法律监督和声誉监督相结合的经营者外部监督机制还不健全，构建华为集团经营者市场竞争监督机制、建立企业有效的资本市场和产品市场监督机制、完善法律惩罚监督机制还有待加强。

第四章、解决华为集团激励机制存在的问题的对策

一、华为应当注重以人为本的管理模式

员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间，由于超负荷的工作压力与工作时间使员工得不到得不到基本的休息，员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了，华为的员工是不允许内部结婚的，是有些员工不得不为这些事而离开公司。所以，把人作为组织管理中的出发点和归宿，强调尊重人、关心人、理解人、信任人，从而实现人的全面自由和谐的发展。企业创新主要的动力是科技型人力资源，以科技型人力资源为本的理念也就必须要根深蒂固。这种“以人为本”的管理模式，不仅是一种管理方式和管理思路，更是一种管理哲学和管理方法。人是诸生产要素中最为活跃、最具能动性的要素，其他要素即使内含巨大的生产性能量，但如果没有人这个要素去参与也不会很好的释放出来，自然地发生能量转换。实行人本化的管理意味着组织从总经理到一般科技型员工，他们既是主体同时又是客体，既是管理者又是被管理者。以人为本而非仅仅的以才为本，是根据实际情况“量体裁衣”，既要充分认识到科技型人力资源的技术、才能、经验，实现其最佳组合和配置，又要激发其主动性，调动积极性，使人与其他生产要素达到完美的结合，从而提高生产效益。对于企业，要想企业蒸蒸日上就要为员工的实际考虑，多为员工考虑，换位思考，想想员工的处境，从员工的利益出发，员工肯定会用比以前更好的态度去对待工作，继而，企业的绩效也会随之而提高。

二、建立一个开放、自由的企业环境

重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，可以定期做调查，收集对企业的不满及改正建议，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航，使每一个员工不在为工作压力而烦恼，减轻员工们的工作压力，使他们能发挥最大潜力全身心的投入工作。

给员工一个自由发挥的平台，展现他们除工作外的积极性，开展各种娱乐活动，丰富员工的休闲生活，发挥自己的才能，使每一个员工的身心得到发展，使员工能感觉到自己在企业中的价值，才能把积极性带到工作，员工才能对企业更衷心，培养员工对企业的忠实度。

三、加强科技人员的职业培训

知识经济时代，知识更新的速度不断加快，企业之间人才的竞争将达到白热化，科技型人员的自我发展意识、自我粗要意识在不断提高。企业要吸引人才和留住人才，除了报酬激励外，更重要的是给与昂提供学习、培训的机会，是他们自身的技能不断提高，同时给他们提供施展才能的舞台，使员工感觉到自己每隔几年就要上一个新台阶，也就是说要用事业留人。华应对现有的科技型人力资源，一定要加大对他们的培训工作，其中包括科技方面的培训、管理方面的培训。企业能做到提高自己科技型人力资源的水平，这个企业就有继续发展的潜力。在培训中还要加强对员工职业道德的培训，使员工深刻认识到自己的职责，在今后的工作共恪尽职守，努力工作。所以华为一定要加大对他们的培训工作，其中包括科技方面的培训、再教育的机会。企业还可以借助培训或者灵活多样的活动来传播和解释有关的概念、方法和目标，帮助员工建立基本的职业发展观，鼓励他们进行自我未来设计。在企业的内部添置辅导书籍资料、编写文字材料，提供企业未来发展和相关人力资源策略的指导信息，帮助科技型人力资源思考个人的职业道路与企业的发展与交流，以便及时的了解他们的想法和意见给与解释。部门主管人员通过工作的观察和日常交往熟悉科技型人力资源的长处与不足提供有针对性地建议，帮助他们取得好的工作成绩并支持其职业探索。

四、建立完善经营的激励约束制度

建立完善的经营约束制度便于有序运转，充分发挥其作用。现代企业制度是一套科学合理的制度体系，以提高企业的绩效，促进企业资质的保值增加，增加企业的绩效为目标。作为企业，需要建立完善的塑造激发员工创造力的激励机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并好好的引导他们面对现实去研究技术的新动向。同时做到在员工心里，使他们知道工作行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足的结果。这既需要通过对薪酬制度、培训体系、情感培养、企业文化影响等方面进行全面的统筹，又要根据因人而异、奖惩适度和公平性的原则，建立起完善的激励机制，保证企业各层次人员的需求得到满足这些目标的实现，关键是建立有效的激励机制。激励机制很重要，因为在现代企业制度下，经营权与所有权分离，经营者和所有制的目标是不一致的，所有者追求的是长远利益，使其利润最大化；而经营者追求的是眼前的、短期的绩效，是报酬和费用，如果不给予经营者必要的与企业绩效挂钩的激励，经营者就肯为了自己的短期利益而损害所有者的利益。所以，一个坚强的激励约束机制，有助于企业经营者激励机制作用的有效发挥。华为集团必须要建立完善的经营约束制度才能使企业更加强大，追求长远利益，使其利益最大，达到企业的最终目标。

结论

管理是科学，更是一门艺术，善于激励原员工积极性，有利于吸引优秀的人才到企业来、有利于开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧，有利于留住优秀人才；科学的激励机制含有一种竞争精神，它的运行在创造良好工作氛围的同时，能够创造出一种良性的竞争环境，在具有竞争性的环境中，企业员工就会收到环境的压力，这·但是种压力将转变为员工努力工作的动力，给企业带来更大的绩效。华为的激励机制不是很完善，但是从华为近几年的反正来看，华为内部一整套员工激励机制在华为的企业文化建设和华为的快递崛起中作出了巨大的贡献。然而，华为公司如今去的的成功是通过多方面的努力得来的，不仅仅是因为高新，因为超高待遇，还有其他许许多多优秀的企业管理经验值得我们去研究、去学习、去推广，当今社会中，很多人抱怨社会不公，但是机会都是留给有准备的人，如果你准备好了，找到了能够实现自己梦想的舞台，用实力证明自己，相信内心中的不满与怨念，都会随着个人的自我实现慢慢消失，做好准备，不仅在于自身的自我学习，也包括了像他人学习、总结他人的成功经验，能够更好更快捷的为自己找准未来的发展方向。

致谢

历时将近两个月的时间终于将这篇论文写完，在论文的写作过程中遇到了无数的困难和障碍，都在同学和老师的帮助下度过了。尤其要强烈感谢我的论文指导老师—XX老师，她对我进行了无私的指导和帮助，不厌其烦的帮助进行论文的修改和改进。另外，在校图书馆查找资料的时候，图书馆的老师也给我提供了很多方面的支持与帮助。在此向帮助和指导过我的各位老师表示最中心的感谢！感谢这篇论文所涉及到的各位学者。本文引用了数位学者的研究文献，如果没有各位学者的研究成果的帮助和启发，我将很难完成本篇论文的写作。感谢我的同学和朋友，在我写论文的过程中给予我了很多你问素材，还在论文的撰写和排版灯过程中提供热情的帮助。由于我的学术水平有限，所写论文难免有不足之处，恳请各位老师和学友批评和指正！

参考文献

1.著作类

[1]作者：《人力资源管理》人民大学出版社

[2]作者：《现代企业管理原理》北京经济学院出版社

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[5]刘燕：《论激励理论在企业管理中的应用》，现代商贸工业，2008年第七期。[6]孔祥俊：公平交易执法前沿问题研究[M].北京:工商出版社,1998:219。3网站类

[7]http://www.xiexiebang.com

附录

第五篇：激励机制

2014组织行为学课程论文

目 录

摘要-1 正文-1

一、激励机制------------------------1

1、概念--------------------------1

2、运用意义----------------------1

二、案例分析------------------------2

三、激励的主要方式-------------------3 1.物质激励------------------------3 2.目标激励------------------------3 3.言语行为激励--------------------3 4.奖罚激励------------------------3 5.竞争激励------------------------3

四、企业管理中运用激励机制应注意的方面------------------------------4 参考文献----------------------------5

2014组织行为学课程论文

摘要: 本文对企业应用激励理论进行管理做出了比较研究。首先，对组织行为学及其中的激励机制理论和意义做了阐述，随后通过案例表明人力资源作为现代企业的战略性资源，是企业发展的最关键的因素之一，最后，给出了运用激励机制进行企业管理的建议。近年来，伴随着我国经济政策对外开放，市场经济得到了较快的发展。对于企业而言，开放的市场、多元的竞争，给企业的生存和发展带来的巨大的挑战。特别是在人力资源管理方面，注重运用方法，采用激励机制，构建人才吸引力，进而更好地为企业的快速发展，实现更高目标提供了重要保障。关键词: 激励机制 人力资源 企业管理 正文:

一、激励机制

1.概念

激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。2.运用意义

国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。

2.1激励是企业实现目标的推动力。企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。企业是以盈利为目的的，企业有了好的绩效才能够生存，而绩效的产生是员工来实现的，这不仅包括员工的素质和工作能力，还与激励水平和企业环境有着很大关系。如果员工的素质再高，能力再强，而缺乏工作积极性，那么 1 2014组织行为学课程论文

员工应有的价值无法正常发挥，最终难以实现企业目标。因此，采用激励机制，形成良好的企业环境，提高员工工作积极性，是实现企业目标的推动力。2.2激励可以提升员工素质，提高员工工作效率。提升员工素质，需要企业组织培训，具有健全的人才培养方案，同时还要有完善的评价机制。对于学习进步积极上进的员工要及时给予表扬，从物质待遇和晋升方面都应参与到考评体系中，这样有利于形成良好的学习风气，在这种环境的影响下，员工必然会主动学习业务，钻研技巧，激发员工的工作积极性和创新精神，从而提高个人工作效率，实现企业效益。

2.3激励在挖掘员工潜力过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%—30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%—90%。可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的重要内容，更是迎接未来挑战的良方。

二、案例分析

联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。

在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最 2014组织行为学课程论文

适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。

人力资源作为现代企业的战略性资源，是企业发展的最关键的因素之一。知识资本成为企业创造财富的推动力，企业离开人才将寸步难行。激励是人力资源开发和管理的重要手段，企业引入激励机制是企业实现现代化管理的重要表现，同时它将对企业的发展产生深远的影响。

激励是人力资源的重要内容，它运用各种有效的方法来调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励机制可以说在一定程度上决定企业的兴衰。而当许多企业对现有人才资源的开发利用不够重视，致使企业中相当一部分宝贵的人才资源被埋没，对企业的正常运作和长远发展造成十分不利的影响。因此，如何运用好激励机制吸引、开发、留住人才成为各个企业亟待解决的问题。

三、激励的主要方式

1.物质激励。其主要形式包括奖金、津贴等。在报酬形式上，可采用奖金、股票期权、利润分成等多种形式。

2.目标激励。企业管理者通过将组织的总目标按阶段分解成若干子目标，以此达到调动员工工作积极性的目的。

3.言语行为激励。管理者对员工工作的肯定评价、期待的目光，信任的话语或是真诚的帮助，都能使员工自信起来，用管理者的信任、鼓励、尊重、支持等情感对激励对象进行激励的一种模式，唤起员工对企业的忠诚度和创新动力。4.奖罚激励。奖罚激励是企业管理活动中一种常用的激励方法，比如表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等都分别是奖励和惩罚的一些常见形式。但如果奖罚不当，会引起员工的不满和怨恨，以及行为上的消极对抗。

5.竞争激励。竞争激励是企业选拔人才优胜劣汰的一种有效途径。有研究表明，3 2014组织行为学课程论文

人具有成就需要，当企业在工作中实现个人工作价值，满足个人对胜任和成功的强烈情感体验，将会让具有成就需要的人，全身心投入工作，有利于企业的发展。

四、企业管理中运用激励机制应注意的方面

激励和需求是密不可分的。马斯洛指出，人有五个需求层次。即：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。人的一生中需求层次是随着时间和环境的变化而变化的。企业的需求和个体的需求是否得到了满足，是否掌握了激励的方法，并用以为企业和个体的利益服务。

1.激励管理不重视，认识上存在误区。许多企业，特别是小企业，对人才管理不重视，忽视激励的作用。这些企业需要转变观念，重视人才，把人才作为企业的一个重要战略资源，提高管理者素质，要把激励机制落实到行动上。还有些人认为，激励就是奖励，这是在激励认识上一个常见的误区。激励的手段有很多，但他不单一就是奖励。

2.缺乏科学的评价体系。许多企业缺乏一个明确的奖惩评价标准，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩。企业要建立完善激励机制，创造一个宽松的环境和倡导自由探索的氛围；建立正确的评价和激励机制，完善企业内的竞争机制，这既需要通过对薪酬制度、培训体系、情感培养、企业文化影响等方面进行全面的统筹，又要根据因人而异、奖惩适度和公平性的原则，建立起完善的激励机制，保证企业各层次人员的需求得到满足。3.激励方式单一。当前许多企业基本上采取单一的物质激励，激励方式上只注重物质激励，强调奖金和红利的重要性，激励手段过于单一，而不注重对员工的非物质性激励，忽视了物质激励与精神激励的有机结合。企业的管理者要重视塑造企业文化，让企业文化融入到员工的价值观并成为奋斗目标，在此基础上成立职工组织，让职工拥有权利，使员工拥有归属感，凝聚员工主人翁意识，在这种组织下的激励，要比单纯的物质奖励效果好的许多。激励的方式有多种多样，要根据企业文化背景，结合企业实际，制定出相应的制度，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业产出更多的经济效益。2014组织行为学课程论文

参考文献：

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[2].杨国胜.企业人力资源管理应用激励的几点思考[j].江西科技师范学院学报.2009(01)

[3].程凤鸣.试论企业管理中的激励机制[j].资治文摘(管理版).2009(01)

[4].作者不详.《联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工》.中企人力资源网

[5].薛 松《组织行为学与大型企业的经营管理》..期刊：《通讯管理与技术》.2005年第8期