深圳华为技术有限公司企业文化个案分析书（5篇范文）

第一篇：深圳华为技术有限公司企业文化个案分析书

深圳华为技术有限公司企业文化个案分析书

1120103339 张可

企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，是企业信奉并付诸实践的价值理念。

企业文化是企业的灵魂，是实现企业制度与经营管理战略的重要思想保障，是企业制度创新与经营战略创新的理念基础，是企业活力的内在源泉，是企业行为规范的内在约束。由此可见，企业文化对于一个企业的生存与发展是非常重要的。

（一）阐述华为现象及其 “狼性文化”

华为成立于1988年。经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1200余人。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名。1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元左右。

华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任总提出的：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。如何正确处理文化与管理的关系，进一步运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改进与提高，使华为文化在继承与创新的基础上生生不息，是华为二次创业迫切需要回答与解决的问题。

华为文化的内容主要有一下几个方面:首先，民族文化、政治文化企业化；其次，双重利益驱动；再次，同甘共苦，荣辱与共；华为基本法。如此的“狼性文化”在中国民营企业中是颇有声誉的，管理学专家们提炼出来的狼文化的核心：合作、团结、耐力、拼搏、和谐共生。取得今天那这样的成绩，并不是国家给予了多少资助，也不是华为有多么幸运，而是华为的研发队伍就超过万人，华为的营销人员更是在每次出征钱都会给自己立下军令状，这就是破釜沉舟，不达目的，誓不罢休的狼性表现。

（二）分析华为文化与华为现象之间的关联

由于华为的狼性文化将政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体，同时也将员工的利益与公司的利益紧密地联系在了一起，并且上升为对国家利益的追求，如此在标准化的管理和双利益驱动下，形成了华为人团结协作、集体奋斗的企业文化之魂。

1、华为文化是华为凝聚力的源泉

企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。

华为文化最终要通过华为的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么？谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么？组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为？而企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统思想传递，使企业具有在市场经济大海中航行的导向和牵引。

2、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”

企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。

从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息。

然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入华为文化之中，在进行华为文化建设时，管理者合理的处理好了两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。华为管理者反对固步自封，坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，又有效地防止了社会上不良文化和价值观对华为已有的优良文化的稀释与侵扰；充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价“公理”，在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，推进部门工作的特色文化。具体地说，公司抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。以上便是对针对深圳华为的文化分析。

第二篇：深圳华为技术有限公司企业文化个案分析书

深圳华为技术有限公司企业文化个案分析书

1120103339 张可

企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，是企业信奉并付诸实践的价值理念。

企业文化是企业的灵魂，是实现企业制度与经营管理战略的重要思想保障，是企业制度创新与经营战略创新的理念基础，是企业活力的内在源泉，是企业行为规范的内在约束。由此可见，企业文化对于一个企业的生存与发展是非常重要的。

（一）阐述华为现象及其 “狼性文化”

华为成立于1988年。经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1200余人。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名。1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元左右。

华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任总提出的：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。如何正确处理文化与管理的关系，进一步运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改进与提高，使华为文化在继承与创新的基础上生生不息，是华为二次创业迫切需要回答与解决的问题。

华为文化的内容主要有一下几个方面:首先，民族文化、政治文化企业化；其次，双重利益驱动；再次，同甘共苦，荣辱与共；华为基本法。如此的“狼性文化”在中国民营企业中是颇有声誉的，管理学专家们提炼出来的狼文化的核心：合作、团结、耐力、拼搏、和谐共生。取得今天那这样的成绩，并不是国家给予了多少资助，也不是华为有多么幸运，而是华为的研发队伍就超过万人，华为的营销人员更是在每次出征钱都会给自己立下军令状，这就是破釜沉舟，不达目的，誓不罢休的狼性表现。

（二）分析华为文化与华为现象之间的关联

由于华为的狼性文化将政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体，同时也将员工的利益与公司的利益紧密地联系在了一起，并且上升为对国家利益的追求，如此在标准化的管理和双利益驱动下，形成了华为人团结协作、集体奋斗的企业文化之魂。

1、华为文化是华为凝聚力的源泉

企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的 精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。

华为文化最终要通过华为的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么？谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么？组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为？而企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统思想传递，使企业具有在市场经济大海中航行的导向和牵引。

2、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”

企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。

从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息。

然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入华为文化之中，在进行华为文化建设时，管理者合理的处理好了两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。华为管理者反对固步自封，坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，又有效地防止了社会上不良文化和价值观对华为已有的优良文化的稀释与侵扰；充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价“公理”，在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，推进部门工作的特色文化。具体地说，公司抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。

以上便是对针对深圳华为的文化分析。

第三篇：华为技术有限公司企业文化调研报告

华为技术有限公司企业文化调研报告

随着世界经济的不断发展，社会主义市场经济的不断完善，企业之间的竞争也日益严峻。如何在这样激烈的竞争中，保存实力、求得发展已被越来越多的企业列入发展规划中。而企业文化，就像拯救企业的灵水一样，地位愈加突出。那么，什么是企业文化呢?很多企业干部和员工对企业文化的概念依然很模糊，他们普遍狭窄的认为企业的墙报、广播和业余文化生活就是企业文化。其实企业文化的范围很广，而远不是这么简单。那什么是企业文化呢? 为了更好的了解企业文化的本质及其作用，通过网上查阅资料进行调查。总体来说企业文化，很广泛从多方面对于企业的发展提出理念，对于人才的要求有独到的见解。然而企业的文化管理方面的存在一些问题，就这些问题而展开分析，并提出改进的建议。

一、华为技术有限公司概况

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

二、公司企业文化的简要介绍

企业价值观：在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，华为2012年总结“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以容易相传。具体如下所述：

（一）成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。

（二）艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

（三）自我批判：自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

（四）开放进取：为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

（五）至诚守信：我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

（六）团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。愿景使命

愿景：丰富人们的沟通和生活。

使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

三、华为技术有限公司企业文化管理问题及其原因

（一）对员工的内心及传统的价值观念并不关注

企业文化中可以看出，对于企业利益与品质的保证较多的，相对而言对员工的内心及传统的价值观念并不关注。企业要求员工充满战斗力，为工作无限付出；另外，企业以价值目标为导向，有成绩就是英雄，没有成绩就没有发言权过，过程可以没有乐趣和快乐。企业员工处于高度紧张的状态，面临非常重的精神压力。

(二)没有了任正非就没有了华为

华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。

四、完善华为技术有限公司的企业文化管理的建议

也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深的困扰着华为，如果没有了任正非，华为的明天将在哪里？而在万科，因为王石的“频频出走”，万科的员工有了更大的自主性和创造性，公司依旧能实现良好的运转。

第一，以人为本的理念需要华为的注重。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。最主要的原因是华为的员工是不允许内部结婚的。

第二，开放、自由的企业环境是非常必要的。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。

第三，企业文化说到底是为管理者服务的，任何文化不能脱离管理的目的。企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。

五、结论

企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。企业文化应当具有灵活性，应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文化虽然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱进”。华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋”，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，思维广阔的人才能适时的抓住机遇，实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。

第四篇：华为技术有限公司人力资源管理案例分析

华为技术有限公司人力资源管理案例分析

案例摘要：华为技术有限公司，总部位于广东省，是致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长，属于电信网络解决方案供应商。2011年6月，一则“华为4万员工加薪11%”的消息在网上引起了强烈反响，也让这热门话题再次发酵。人才是二十一世纪最宝贵的资源，面对诸多竞争对手，华为以独特的人力资源管理模式成为行业内的佼佼者。

“发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最 显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想 扩张，也必须具备狼的这三个特性”，这是华为总裁任正非的公司扩张发展哲学，这个信条一直伴随华为走到现在。

当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。1995年，随着自主开发的交换机市场地位的提升，华为的销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的钧等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人！”何等悲壮激昂的气概。2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理规人力资源管理总部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各系统的考核指标是不同的，由本系统的干部部来定，也能更有针对性。

而如今，企业员工管理模式华为已经发展的趋于成熟，相较于刚起步时的华为有天壤之别。现今的华为从各个环节为自己留住有才能的员工。

1.招聘--注重素质。华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽一流的人才。华为公司每年从高校和社会上招聘大量的人才，在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一般来说，一个应聘者必须经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。另外华为公司建立面试资格人管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且公司每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。

2.内部劳动力市场。华为公司通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人合适于职务，使职务合适于人。

3.员工的培养与发展。华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式。每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获取职务或任职资格的晋升。以此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担任重要的责任。华为公司不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甑别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。

4.客观公正的考评。在华为公司，考评体系的建立依据以下假设： 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的.金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、与工作能力的一种例行化的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果建立记录，考评要跟随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。

通过优秀的人力资源管理模式，人才流失大幅减少，华为也才能在自己的通讯供应商帝国之路上越走越远。

第五篇：华为技术有限公司知识产权分析报告

“华为技术有限公司”知识产权分析报告

一、华为技术有限公司概况

华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

中国3G时间表的逐渐清晰，全球对亚洲3G市场的看好使华为再次赢得了这个难得的发展先机。据IDC最新一份调研报告显示，不算日本在内，2004年亚太地区的 3G用户总数为 1050万，到 2009年将达到 1.426亿，3G正以68.5%的复合年增长率增长。而中国这个拥有全球最大规模3G潜在市场，华为当然也不会轻易放弃，其在技术和产品方面的准备已经到了紧锣密鼓的阶段。在不久前的2005新加坡亚洲通信展上，华为公司展示的WCDMA、cdma2000 3G解决方案、ETS无线固定台产品以及终端产品等，成为展会上的最大亮点之一。“华为已经为马来西亚、泰国、荷兰、阿联酋以及文莱提供了WCDMA、cdma2000解决方案。按照华为的规划，其3G战略的核心，就是架构在下一代网络(NGN)平台上的最新的软交换IP解决方案。下一步，华为计划将对移动软交换平台上的支持延伸到商用IP多媒体子系统上。”华为亚太区副总裁刘宏云对 3G的发展思路十分清晰。紧紧围绕客户需求进行创新被华为视为了成功的根本，并促成了越来越多移动运营商对其移动解决方案的青睐。cdma20001XEV-DO、UMTS、HSDPA、IM S、GT800和WCDMA3G手机等无线领域产品在全球市场上的出色业绩为华为赢得了“2005无线设备最佳供货商”的荣誉，而且其多媒体业务也开始受到越来越多的关注。

二、企业知识产权保护的重要性

在当前对外经济飞速发展的时代，无论在国内还是在国外越来越多的涉及到有关知识产权的争议和纠纷，随着对外改革开放的进一步深入，对我国的知识产权进行保护就显的格外重要。知识产权是个人或集体对其在科学、技术、文学艺术领域里创造的精神财富依法享有的专有权。知识产权是一种无形的财产权。由于全球科技、经济的飞速发展，知识产权保护客体范围和内容的不断扩大和深化，不断给知识产权法律制度和理论研究提出崭新的课题。而知识产权的概念是有关知识产权立法活动、司法实践和理论研究的基础，是一个必须明确的问题。因此，知识产权不但仍旧是一个动态发展的概念和迫切需要深化研究的领域，我们对知识产权概念的研究十分必要，而且随着对它及其他问题的研究将不断澄清知识产权领域的一系列理论问题，并指导知识产权立法、司法和行政执法实践，使我国知识产权法律制度和理论逐步建立和不断完善起来。

（一）有利于企业健全内部规章制度

当今中国许多合资企业已经开始着眼于企业知识产权发展战略的健全和完善。他们针对知识产权的各个类别，相应地制定实施具体的方案。举例说明，依据技术难度和资本的现实状况选择恰当的开发模式，针对技术的发展前景和企业自身的实力，选择有利于促进企业经济效益保护专利技术的方针政策。

（二）有利于加大企业在高技术开发的投资力度

随着企业知识产权发展战略的实施，高新技术从研制到推广的时间期限得到大幅度的缩短。与此同时，科学技术已经成为企业发展的首要武器，知识经济时代已经到来，新的技术给企业带来了新的契机，企业的发展与知识产权的保护紧密联系起来。

据有关资料统计，对一项新技术的保护措施问题上，只有47%的企业进行专利申请，其他的企业大多因技术专利性不强、专利保护力量不够而选择商业秘密保护手段。他们十分重视产品的标示商标与企业形象的密切关系。

（三）有利于提高自身知识产权防范意识保持国际竞争力

国家对知识产权制度的日益完善，旨在加强保护中国企业本身并提升其在国内及国际市场上的核心竞争力。国家不断修改知识产权方面的法律法规，加入世界公约，以其为企业提供更优良的知识产权保护环境。因此企业也要学会利用知识产权制度为自己在全球竞争中支起一把强有力的保护伞。

调查统计中表明，在我国合资企业中只有7.8%的企业在境外获得专利，13.7%的企业在境外注册商标，5.9%的企业在境外同时获得专利和注册商标。这充分显示了我国企业在专利权、版权和商标权等方面的保护政策的进步与发展，企业通过已加入的国际条约来保护自己的正当权益。另外，我国企业，特别是知名企业，已经学会将代表自己公司商号或商标的字串注册为域名；一旦被他人抢注，则积极谈判，要求买回域名；而对恶意抢注者，则寻求有力的法律保护手段。近些年随着国家政府的努力和企业本身的进步，在知识产权方面的改进已经逐步向世界接轨。我国企业也要适应世界的潮流，积极参与并争取取得主动。经济全球化是一种趋势，融入全球化势在必行。我国企业要在此基础上把推进本土化和全球化结合起来，给自己一个广阔稳定的发展空间。

三、华为的知识产权意识及保护

华为懂事长孙亚芳在全国科学大会上发言说：“保护知识产权才能自主创新，必须把知识产权作为自己国家发展所必须的国家战略来推行，变防御、解释为自己主动建立知识产权体系，包括重视开发，重视知识产权积累，重视知识产权转化，重视保护知识产权。没有知识产权的严格保护，不通过保护使原创发明人享受应得的利益，就不会有人前仆后继，奋不顾身地去探索奋斗，就不会有原创发明，没有大量原创发明，中国就永远进不了“高地俱乐部”，就将永远受制于人。”。

根据新华网 [2005年6月10日]“中国软件产业最大规模前100家企业”的报道我们可以了解到，华为技术有限公司以年软件收入84.7亿元连续4年名列软件100家企业榜首。英国电信最近宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与8家国际巨头入围。短短17年，华为坚持走自主知识产权之路，从业内的“追随者”站到了“排头兵”的位置。通信领域是一个“技术为王”的领域，但华为人却在更深层次理解到，“满足客户需求，能为客户带来价值的技术才是硬道理”。为此，华为设立了专门的客户需求研究部门，在全球各地，与客户交流，倾听客户的声音，将客户的需求反馈到研发部门，形成产品发展的路标，开发出满足客户需求的优质产品。例如在海外市场，他们针对一个国家的不同运营商对同一个产品的需求会截然相反的情况，引入了标准平台、定制特性的开发模式。近年来华为所涉及的3G领域都已经达到国际先进水平，某些技术如R4软交换技术等甚至已经处于全球领先地位。在核心技术上，华为的产品都是以自主开发的芯片为基础。目前已经开发出近100种ASIC芯片包括3G核心芯片，设计水平为0.13微米，极大地降低了成本。光有技术不行，还得学会利用专利进行自我保护。华为2004年在国内的专利申请量已连续3年实现100%增长，截至2004年底，华为已累计申请专利超过6500件，85%是业务发明专利。如今的时代，已经不是卖专利的时代，而是到了卖标准的年头。华为公司不仅经常出现在国际电联的专题NGN组、欧洲电信标准组织ETSI、3G标准组织3GPP和IETF里，而且还能产生较大的影响力。中国电信和华为公司提出的“IP电信网（IPTN）”的概念得到业界的广泛接受，形成了ITU－T的Y.1291标准。一个企业核心竞争力的形成不是一朝一夕的事情，华为的3G产品就是一个例子。华为的3G产品从1995年开始进行原型机的设计和研究，到目前为止部署了11个WCDMA商用网络，并突破了西欧市场，经历了整整10年的时间。在核心技术的突破上，持之以恒的研发投入是关键，他们每年至少将销售额的10%投入到研发中去，目前累计的3G研发投入已经超过50亿元。除了北京、深圳、上海、南京、西安、成都的六大研究所外，华为还在海外设立了5家研究所。其中，深圳总部的中央软件部和上海、印度、南京研究所都已经达到经KPMG（毕马威）认证的CMM五级软件管理标准。

根据2005深圳市专利统计、排名表我们可以知道“专利大户”华为，位列全市专利申请重点企业第一，并稳居全国专利申请排名前列。由市知识产权局完成的此次“2005年深圳市重点专利企业专利数据”调查还表明，专利申请数排前十位的10家重点专利企业，2005年共申请专利11203件，占全市专利申请总量的比重，由2004的45.6%，上升至53.5%；这一情况显示华为、富士康、中兴等一批“知识产权优势企业”成为深圳专利等知识产权产出的“绝对主力”。刚刚过去的2005，是深圳市知识产权保护和专利申请工作获得重大突破的一年。深圳全市的专利申请量首次突破2万件大关，达20940件，比上年增长40%；专利授权量达8983件。全市专利申请量保持稳步增长的同时，专利的质量也大幅提高，其中，发明专利申请达8327件，比上年猛增75.3%；PCT国际专利申请达748件，比上年增长126%，继续在全国大中城市中排名第一。这份专利申请“排名榜”特别显示，2005，深圳市专利申请排前十位的“专利大户”依次为：华为技术（4389项）、富士康（2800项）、中兴通讯（1468项）、比亚迪（843项）、海川（493项）、中集（308项）、康佳集团（281项）、腾讯科技（267项）、连展科技（222项）、创维（132项）。其中，华为的发明专利、国外专利、国际PCT专利申请数均排第一。

此外，从2005获得专利授权的数量看，富士康以1070项专利授权数，排在第一位；华为技术、连展科技分别以635项、234项授权数，分列二、三位。市知识产权局专利处负责人士向记者表示，2005深圳市大企业专利申请，总体上呈现出两个显著特征：

一是发明专利增长较快。这10家大企业的发明专利，由2004的4019项增长到了2005的7590项，表明深圳的上述大企业，自主创新能力得到进一步增强。

二是华为等大型企业所占专利申请量进一步上升到全市总数的一半以上，这显示大型企业专利产出大、创新能力较强的同时，也折射出深圳一些中小企业专利申请意识淡薄，活力不足，创新能力亟待进一步增强。