刚升职怎样和下属良好的沟通[大全]

第一篇：刚升职怎样和下属良好的沟通[大全]

宝华：那么，初升职者应怎样处理和较高等级的瓜葛呢？

李锋：除了做好本职事情外，升职后最重要的就是和较高等级良好沟通

升职了要处理好你的人际关系

与较高等级有用沟通

宝华：升职本是件开心事，可我的伴侣谢俊却为此烦恼不堪，前不久刚升为部门主管的他说：当平凡人员，只要做好本职事情就行；而现在，他上要履行指示，下要做好部门事情，还要协调部门之间的瓜葛，如那边处理人际瓜葛让他很头痛

黄春燕：人们升职后城市浮现“顺应不良”症由于对于本来的角色突然的转变，并且办理的事情不一定待遇就比以前高，不少初升职者会有“我不干了！”、“我要回下层！”的念头

李锋：被重用，说明上级领导看好你的潜力，并期待你上任后能有优异的表现，以证明提升你的决定是准确的，当他向你转达信息时，必须搞清晰每个细节，我的上司每次找我谈事时，我直视他的双眼，认真凝听，并坦诚陈述自己的理解和观念，须要时请他将重要信息再反复一遍，不要畏惧询问上级领导，这样会让他怀疑你的能力，相反，若未搞清较高等级意图而草率实施决策，会酿成更大的纰漏。

黄春燕：有人瞥见严峻的上司，就不敢多作交流，这是职场大忌和较高等级沟通的同时，还要争取获得上级的支持，“新官”施令，未必所有人都肯“买账”，以是最佳能将上级领导做为自己的刚强后盾，即使有下属去“打小报告”，上级因已经胸有定见，就不会偏听偏信，对于下属低调办理

宝华：我的伴侣关芹被提升为市场部司理后，以前的同事（现为她的下属）对于她就淡漠了，对于她安排的事情完成的也不积极，其他部门和她一起进公司、但暂未升职的同事也不太配合她的事情，升职后的她远不比畴前欢愉

李锋：同事中总会有人自认比你更适合你的官位，他们中也有可能有营业比她优秀的人此时，你若独断专行，就会使下属孕育发生抵触情绪

黄春燕：升职后的权威要逐步成立，因“走红”而遭人嫉妒这很正常，你没关系应该巧妙示弱，如告诉他们你现在所做伟大的事情，压力等难处，让他们在心理平衡的同时，理解你的苦处并配合你的事情

宝华：升职后，别人对于你的称呼也会从以前的“小张”变为“张经理”，如果称呼你的是一位比你资格还老的人员，难免会有些尴尬

李锋：为顺应这种变化，升职者最佳与下属“若即若离”，在连结一定距离的同时，与下属在非事情场合要适当亲密而接近，成为让人“既敬又怕”的带领者对于比你资格老的员工，或者以前是你上司，而现在和你平级或者级别低于你的同事，不要过分显示自己的身份，而应尊敬他们，多向他们就教，通常他们在事情上会给你很好的建议和反馈

第二篇：怎样与下属沟通

经理怎样与下属沟通

经理作为公司的领导，其语言艺术相当重要。在和下属的交谈中, 你情真意切、言辞诚恳,形成一种和谐的环境，使双方可以得到心灵的沟通，从而为促进了解、解决问题打下良好的基础。

经理在与下属的沟通中，应注意以下几个方面的问题。

一、谈话的技巧

每个经理都会碰到与个别员工谈话的问题，这时就有技巧可言，善谈者可以不管什么样的下属、什么样的复杂问题，经他一谈, 双方皆大欢喜，问题可以轻松得到解决。不会谈话者，原本不复杂的事情经他一谈反而复杂不少，甚至不欢而散。为此，针对不同的谈话对象，谈话侧重点则不相同，我们可分为：

1.知识型下属理性观念较多，谈话时道理应讲得深，言辞文雅并注意逻辑性。

2.知识欠缺型下属理性观念相对较少，谈话时讲道理应深入浅出，并注意多讲些实实在在的话。

3.开朗型下属，喜欢快人快语，不喜欢拐弯抹角，与其谈话可以开门见山，直截了当。

4.内向型下属，往往思想含蓄而深沉，与其谈话不能过于直率。

5.年长型下属，阅历丰富，与其谈话切忌说教。

6.年少型下属，由于涉世不深，谈话时应多讲道理。

对经理而言，如果是表扬性的谈话，要讲明表扬的道理，并留有余地，不能讲过头；如果是批评性的谈话，要注意尊重对方的人格，以诚待人，要轻“批”重“评”，批是指出所犯错误的性质，评是讲道理重教育，启发思想觉悟。

二、谈话应以尊重别人为原则：

经理和下属之间没有贵贱之分，如果经理刻意显示自己的地位，在与下属交谈过程中说出一些伤害下属自尊的话，如“你怎么这么笨”“笨的要死”或“要再这样，我就炒了你”等等，会引起下属的强烈反感，甚至辞职。

经理在与下属谈话时，一定要尊重下属，尊重他们的自尊。对于下属的尊重还表现在“留有余地”上，一边赞扬对方的长处，一边摆出具体的建议，不下过于绝对的结论式的断言，给自己和对方都留下余地，从而达到沟通的目的。

尊重下属的另一面，就是不能触及下属的弱点，个人弱点一旦被触及，便会产生反抗心理，或

和下属的谈话，如何开始需讲究技巧，而如何结束也的讲究技巧。

下面几种谈话方式，可供大家参考：

（1）圆满结束

谈话出现僵局或某人还谈得兴起时结束谈话不适宜，这会使某些人的情绪处于未渲泄的压抑状态而离开，这将不利于下次谈话的开始和进行。力图使一次谈话达到“意尽”时，终了为最佳。

（2）见好就收

成功的谈话，结束时应该是一个“剧情高潮”，不一定非得无言相对才结束。谈话主题已经明确后，最好不要再节外生枝地无端延长话题。明明无话可说，交谈内容已渐枯竭，就应该及时结束，这样反给对方留下个爽快简捷、意犹未尽的美好回忆。

（3）适时结束

谈话时，你应留意对方的暗示。如果对方对所谈的话题不感兴趣，多谈则使双方无趣；而如果下属希望谈话结束，则会表现得更明显，如对方频频看表，此时，经理应适时结束交谈，免得自己在对一个不热心的听众独白。

（4）自然结束

当双方谈话主题已趋结束，双方谈兴也趋于平淡，就不要再“挑起事端”，另辟话题了。经过一定的谈话稀疏过程，使谈话自然结束。

第三篇：怎样与下属进行有效沟通

怎样与下属进行有效沟通

领导要对下属进行有效的管理，就要与下属进行有效沟通，不能不顾下属的所思所想，单凭自己的感受管理下属，而这恰恰是许多领导在管理下属时容易忽视的问题。领导只有实现与下属之间由排斥性沟通向建设性沟通的转变，才能与下属进行有效沟通。

一、排斥性沟通的表现形式

一般来说，在等级制度森严、领导管理严厉的环境下，下属会刻意地包装而尽量不暴露自己的缺点和错误，因为领导具有评叛权和赏罚权。领导者在给下属做指导或提建议时，如果高高在上，与下属有明显的等级距离，下属就很容易产生一种被排斥感，这就是排斥性沟通。这种沟通实际上否定了下属的存在价值，否定了下属的主观能动性和重要性，会使下属在与领导进行沟通或完成工作任务时产生消极甚至对立的情绪。在排斥性沟通中，领导者有如下表现：一是优越感导向。主要再现为：惯于奚落他人、自我夸大，好做事后诸葛亮；常以行话、惯用语、术语将下属排斥在外，形成沟通障碍；与下属沟通时，喜欢讲一些下属不知情的事情，让下属丈二和尚摸不着头脑，给下属一种高高在上的印象。二是过于严厉。主要表现为：独断专行，对下属的不同观点不加考虑，根据自己的意愿和观点来重新解释下属的观点；喜欢做全能冠军，从不说“我不清楚”、“我不知道”之类的话，在每一件事上都表现出自己十分在行，不能忍受批评或接受下属的反对意见；喜欢在沟通之后作总结发言，并设法使下属明白自己的总结是结论性的，是完全和绝对的。三是冷漠。主要表现为：沉默，对下属主动提出的问题不作语言回答，不作目光接触或无任何表情；经常打断下属；在交谈中干别的与沟通无关的事情，给下属的感觉是不关心、不重视。

与下属之间的排斥性沟通虽然不一定是领导刻意为之，往往是领导在不经意间犯的毛病，但对下属的伤害极大，容易使下属产生戒备心理甚至是对立情绪，不利于领导了解下属及实际工作情况。因此，领导务必加强与下属的有效沟通。

二与下属有效沟通的方法

领导如果将下属看做是积极的、能胜任的、有洞察力的执行者，就会从理念上强调与下属沟通解决问题，而不是高高在上，这时的沟通才可能是建设性的。建设性沟通是在尊重下属的基础上，通过平等交流的方式，使下属意识到双方是在讨论和协商，而不是领导在简单地修养、知识和能力赢得下属的信任，并通过平等交流使下属意识到自己对他的重视，从而有效地提高下属解决问题的积极性。

1、注意礼节。一方面，领导在沟通传递信息时，要考虑下属的情感因素，做到平等相待、礼遇相加，尊重下属的人格。另一方面，领导要能站在下属的立场上来传递信息。要运用肯定的、令下属愉悦的陈述方式，要学会肯定下属，并善于从下属的语言中提炼出正确的思想。领导一定要明白，肯定下属就是对下属的尊重，在沟通中领导没有必要刻意显示出高下属一筹，因为那样不但不会赢得下属的好感，而且可能导致沟通的失败。

2、连贯沟通。要保证沟通的连贯性，领导要做到：第一，给下属平等的说话机会。在下属陈述自己的观点时，领导要耐心倾听，不要随意打断下属，让下属完整地讲清自己的观点，以平等来保证沟通的通畅顺达。第二，领导在下属陈述观点时不能沉默时间过长，以免下属误认为领导不同意自己的观点，进而导致沟通中断。第三，领导在沟通中不能单方面决定转变沟通的主题，或突然将主题转移，否则，沟通就可能因此而无法连贯进行。

3、问题导向。在沟通中，领导要注意问题导向。领导在与下属沟通时不要轻易下结论，要学会克制自己，从解决问题的角度考虑沟通策略。问题导向的沟通，关注的是问题的发生、发展和解决过程，要求以事实说话来表达沟通者的思想。领导在与下属的沟通中注意问题导向，能够给下属以信服感受，从而提高沟通的有效性。

4、自我显性。自我显性的沟通，承认思想源泉属于个人而不是他人或集体，承担个人对他人进行评论时应负的责任。自我显性沟通通常使用第一人称“我”。如果使用“我们说”、“他们说”、“有人说”，就是自我隐性的沟通。自我隐性的沟通将信息归之于不为人知的第三者、群体或外部环境，逃避了对信息应承担的责任，因而也就无法进行真正的交流。所以，在沟通中，领导要使用自我显性沟通。否则，下属对你就会缺乏信任感，你也就不可能达到真正沟通的目的。

5、描述事实。领导在批评下属时，要多用事实性语言，而不要只是概括性地给予评价。简单下结论、贴标签的沟通方式会使下属感觉受到了攻击而产生防卫心理，结果是问题没有解决，下属情绪变坏，甚至会破坏上下级关系。使用描述性语言进行沟通，可遵循下述三个步骤：第一步，描述需要下属做改进的事情或行为。这种描述应与公认的标准作比较，而不能以领导个人好恶为取向，要避免对下属的动机做主观判断。第二步，描述已发生或将发生的客观结果，明确你的反应与感受。只要你对自己的感受或客观结果的描述不是以一种苛责的方式出现，下属就会考虑怎么集中精力解决问题，而不是先为自己找好开脱的理由。第三步，建议一种更有利的替代方式。领导应该向下属建议一种可以被下属接受的更有利于解决问题的方式，而不要过多地指责下属的过错，这样更能赢得下属的感激和信任，从而有利于沟通的顺利进行。

6、表里一致。良好的人际沟通和人际关系的基础是沟通双方所表达的和所思考的具有一致性，就是说，语言和非语言的交流应与个人的所思所感相一致。如果领导在向下属表达自己对某件事的真实看法时，用一种含糊、嘲讽或者自命不凡的口气说出，下属就会对领导的真实思想表示怀疑，尤其是在沟通双方尚未建立起相互信任的关系时，这样做更会破坏沟通应有的效果。

第四篇：如何与下属进行沟通

第1讲 提出批评的五步法

提出批评的重要性 为什么不批评 提出批评的五步法

提出批评的重要性

作为一名基层的管理者，批评是日常工作中的一项重要内容。对待下属，不仅要适当的激励，当下属犯了错误时，还需要及时提出批评，督促下属尽快地改正错误，不断进步，变得更加优秀。反之，对员工放任不管，只会阻碍员工的发展、团队的建设，甚至整体的工作业绩。

为什么不批评

1.不批评的借口 ◆业绩最重要

有的主管认为只要业绩好，其它的都是小事，没必要管。

【举例】

主管甲在和主管乙谈话，时钟指向9：20，某员工走进办公室。员工（对主管）：嗨！你早。主管甲：早什么？你又迟到了。员工做个鬼脸，走开。

主管乙：你的员工经常迟到吗？

主管甲：是，有时会迟到，但我不大爱管他们。主管乙：为什么不管呢？

主管甲：我觉得抓业绩最重要，迟到这种有关纪律的事，不大好管。

◆激励比批评更有效

有的主管更看重激励，觉得批评会削弱激励的作用，所以干脆不批评，只激励。◆公司的要求太过苛刻，目标太高 主管自己也对公司的制度和要求不满，当下属违背公司制度时，主管自然不会提出批评了。

【案例】

一家公司要求所有成员都穿统一的工服，一名经理对此很不满，觉得完全没有必要强求大家穿一样的衣服，所以他属下的员工有时工装不合格，他从来都不说，只睁一只眼闭一只眼，最后，公司对这个经理的表现不满意，扣了他的奖金。

◆先记下来

有的主管不想做得碎碎叨叨，所以把员工的错误先记下来，最后等到绩效评估时，“秋后算总账”。

◆下属太能狡辩

特别是有的主管平时比较随和或很幽默，和下属的关系比较亲密，所以在主管提出批评时，下属总是再三地找各种理由为自己辩解，最后，主管也懒的说了。◆批评也没用

有的员工在受到批评后，并不改正，多次批评之后，主管先放弃了自己的批评职责。

2.不批评的实质

不批评的理由都与心里障碍有关，所以，要想运用批评，首先要克服心理的障碍。

提出批评的五步法

运用提出批评的五个步骤进行批评，能使你的下属心服口服，起到真正的批评作用。

1.直接了当地提出问题

主管在批评员工时，应铁面无私、直接了当地提出问题，这样员工才能客观、清醒地认识到自己存在的问题，有明确的改正方向。

【举例】

主管：小陆，我今天是想和你谈谈你迟到的问题。我平时也不止一次的提醒过你。小陆：我知道，我有时是不大准时。主管：你知道你的所谓“有时不大准时”，频率有多高吗？你几乎每天都迟到，甚至没有一次你能会准时参加晨会。

小陆：昨天我没有迟到。而今天的晨会我也准时参加了。主管：你……

主管第一句话就一针见血，直接提出问题，目标非常明确。直接提出问题：

小陆，我今天是想和你谈谈你迟到的问题。我平时也不止一次地提醒过你。

但是，接下来主管的话就不能让员工信服了，因为主管使用模糊的语言，没有指出事实。没有提出事实：

你知道你有时候不大准时的频率有多高吗？你几乎每天都迟到，甚至没有一次准时参加晨会。

2.提出事实

事实是最有说服力的。主管提出有依据的事实，可以避免下属因不服气而导致的争论。

【举例】

主管：你知道你不准时的频率吗？（拿出一张考勤表）上个月你有6次迟到，2次没能准时参加晨会。小陆：看来我迟到的次数是不少，我以后注意。不过你也看到了，我并没有因迟到而影响工作呀。主管：这倒是事实。不过，你一定要认识到，迟到本身就是很严重的问题。

【自检】

下面是一些错误的说法，这些说法着重于谈感受，请你把它们改正成谈事实的说法。

1．你今天怎么又迟到了！

___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．你办事可真够慢的！

___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 3．你总是盯着别人的缺点！

___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－1

3.让下属认识到问题的存在

批评的重要目的之一就是让下属认识到问题的存在。如果通过批评，下属仍然没有认识到问题的存在，那么批评是毫无意义的，因为下属没有认识到问题存在，也就无法改正。

【举例】

小陆：看来我迟到的次数是不少，我以后注意。不过你也看到了，我并没有因迟到而影响工作呀。主管：没有影响工作吗？那你说，如果公司的其他人也都每月有6次迟到，会不会影响到你的工作呢？ 小陆：这个，会影响到我的工作。如果我去找他们，他们没在，我最少还要再跑一次。主管：如果其它部门的人来找你，你偏偏不在，他们会如何评价我和咱们的部门呢？

小陆：他们也许会说您管理不善，说我们部门有问题。看来迟到真是个大问题，我真的需要非常注意了。

主管：好，非常高兴你能进一步认识到这个问题。明天不要再迟到了。

上例中主管成功的让下属认识到了问题的存在，而不是他认为的无关紧要的东西。主管所使用的技巧有：

◆换位思考

让员工处在其他同事的位置，对于他的迟到会有什么麻烦。作为成年人，都有对事物的分析能力和判别能力，一旦自己意识到或感受到问题的严重性，就会主动地改进。

◆使用引导式的问题

使用假设句，如果怎样，让员工回答，就会怎样。员工自己来回答时，会比较认同这种观点。

4.提出后果

主管在批评员工时，应指出员工的行为所带来的后果，以便让员工认识到问题的重要性。

【举例】

主管：既然你能意识到迟到是个大问题，那如果再迟到会怎么样呢？ 小陆：总不会开除我吧？ 主管：当然有这种可能。《员工守则》里有明确的规定，迟到现象严重的将会被开除。你很能干，我不希望因为迟到这种事而严重地影响了你的事业发展。

小陆：真的会有那么严重！主管：（有一点得意）：当然。

在提出后果方面，不少的主管存在着心理误区： ◆说的太明白，有点儿像在威胁员工；

◆大家心里知道就可以了，直接指出在面子上总觉着有些过不去； ◆给自己留条退路，不要得罪人。

事实上，主管要站在帮助员工的角度上看问题，提出后果不仅是警告，还可以让下属对下一步的改进计划能有效地更加认真执行。

5．找到解决的办法

与下属一同找到解决的办法，是批评的最后一步。其实，很多时候问题并不难解决，之所以长期地拖着不能解决，可能是因员工从来就没有意识到问题的严重性和严重后果。一旦主管明确的指出来，一般而言，员工就会自己主动地想办法解决。找到解决办法，是主管或基层经理和下属共同的责任，只有一起找到合适的解决办法，才能真正的去改正。

【举例】

小陆：真的会有那么严重吗？ 主管：（严肃的）：当然。有什么办法可以让你不迟到呢？

小陆：其实我现在每天早上都去我家附近的早点店吃早点，有时候会排队。以后我会在家准备一些早点，或把闹钟拨早10分钟。

主管：如果这样能解决你的迟到问题，那就太好了。

【自检】

仿照讲义中有关对纪律问题的批评，假设你是一位主管，你的一名下属最近工作态度不是很积极，而且经常发表一些消极的言论，根据我们所学的提出批评的五步法，对这名员工提出批评。你究竟打算怎么做？

___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

【本讲小结】

本讲介绍了如何正确地对下属提出批评：①强调了提出批评的重要性，对下属及时地批评，能切实、有效地督促下属竭尽全力地尽快改正错误；②重点介绍了提出批评的五步法，通过将一个批评的过程分成五个案例，详细生动的说明了五步法的操作流程、基本原则和注意事项。作为主管，必须熟练地掌握对下属提出批评的技巧，从而能及时纠正错误，保证团队能卓有成效地不断取得辉煌的成就。

【心得体会】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第2讲 绩效评估的六步法

绩效评估的认知 绩效评估的目的 绩效评估的六个步骤

绩效评估的认知

要想做好绩效评估，首先要掌握基本概念。

绩效评估如果做得好，对企业的运作将有很大的帮助，反之，则会产生很大的不良影响。对绩效评估比较常见的误区有：

◆有的主管把绩效评估看成就是给员工打分，根据自己对下属的看法给出一个平均分值，至于给分的具体原因，不去跟下属沟通。

◆有的企业不公布评分，没有一个真正客观、公正的评估过程。

◆认为绩效评估就是评估工资和职位的机会。事实上，绩效评估要评估很多项，工资只是其中的一小部分内容。

◆认为绩效评估无关紧要，浪费时间。

作为评估者，必须要用正确的态度来客观、公正地对待绩效评估，既不能把它当作给下属穿小鞋的机会，也不是找上司表功、要奖励的时机，而是大家互相沟通的一个过程。

绩效评估的目的

1.公司的期望

◆了解全体员工的工作绩效

公司通过绩效评估，可以全面、准确地了解每一位员工的工作绩效，评价员工是否达到了岗位要求。

◆为人事决策提供依据

根据绩效评估的结果，公司可以进行相应地岗位调整，让员工更适合自己的岗位。◆提高员工的绩效

通过绩效评估，在员工之间形成积极向上、奋勇争先地展开激烈竞争，督促员工不断进步，从而提高工作绩效。

◆提供制订组织发展策略的依据

通过公司的绩效评估，可以为组织制订发展策略提供依据。◆传达组织对员工的绩效期望

通常在绩效评估结束时，主管会跟下属说，你上一段的工作完成的不错，希望你接下来做到什么什么，这个期望实际上所传达的正是公司的期望。

◆了解员工在绩效发展方面的想法和建议 绩效评估是一个双向沟通的过程。

2.主管的期望

3.下属的期望

【自检】

根据你对绩效评估的认识，判断下面的陈述是否正确。

1．开展评估的主要目的是鼓励员工努力工作，更上一层楼。（）2．对员工的评估应全面、客观地综合考虑他的能力和实际效益。（）3．对员工的评估工作应在其表现下降时进行。（）

4．评估工作结束后，主管知道结果就可以了，员工不必知道。（）

5．宣布提薪应恰当地安排在关于工资的特别谈话中，而不是安排在述职的谈话中。（）

见参考答案2－1

绩效评估的六个步骤

准备工作

1.资料准备

在做绩效评估时，着重于谈事实，用事实来说话，所以需要准备有关业绩方面的齐全的各种资料。包括评估者、所在团队以及跟别人平均的一些数值，从而便于进行比较。

有的公司还要准备相关的表格，使用双方确认的统一格式来填写，为绩效评估提供依据。

2.面谈准备

陈述的目的

轻松的气氛有助于面谈的继续，所以主管有必要创造一种轻松的气氛，但是也不可以太过随意，绩效评估的全过程应当是严肃的、规范的，因为这是代表整个公司的一种行为。此外，在陈述目的的时候，要简单明了、一语中的，如果过度地寒喧，会分散被评估者的注意力，所以要避免“头重脚轻”。

【举例】

主管：小张，根据公司的绩效考核制度，今天我们将对你的工作绩效进行评估。今天要达成两个目标：①回顾你在评估期的工作，寻求更有效地改善业绩的方法；②和你探讨下一步的发展计划。

小张：我已经完成了上周发下来的自我评估表，也正想和您讨论一下呢。这样，主管在随和的气氛中说明了面谈的目的。

下属的自我评估

在实际工作中，下属对自己也能真正公正、客观地进行评估的并不多见，却常常出现以下几种情况：

1.摆功型

摆功型的下属一般工作绩效相当不错，所以平时就自我感觉良好，评估时当然更不会放过“自我表扬”的大好机会，于是公开向领导摆功地夸夸而谈。“摆功型”的自我评估总的来说是正面的、积极的，但是也有可能出现两种负面的倾向：

◆对绩效评估产生过高的期望

他们太多的用自己的标准来评判，忽略了公司和上级的标准。例如，一名下属连续三个月都完成了销售目标，那么在进行这三个月的绩效评估时，他就会觉得自己每个月都完成了销售目标，做得很好，应该得高分，但是公司和上级对他的期望与他对自己的评估相比却明显地有所不同，所以只给了中等的分数，双方的期望产生了很大的偏差。

◆忽视了继续进步的必要性

因为业绩不错，所以“摆功型”的员工往往自我满足，忽视了继续进步的必要性。

2.辩解型

辩解型的下属，工作绩效一般不太好，所以常常会找出一大堆理由来为自己辩解。平时喜欢找借口的员工，绩效评估时，很可能就成了辩解型。“辩解型”的下属确实比较麻烦，业绩原本不理想，却又不愿意承认错误，对主管的批评不服气，所以容易在绩效面谈中与上级发生直接的，甚至是激烈的冲突。在与“辩解型”的下属沟通时，首先肯定他的一些工作，然后引导他，怎么样才能把事情做得更进一步的客观、公正。此外，还要让他明白，评估的目不是要挑毛病，而是希望找到解决问题的方法。

3.观望型

观望型的下属，工作绩效大多是一般平平，所以不敢特别确认，而是抱着一种观望的态度进行自我评估。“观望型”的自我评估具有集中倾向。

【自检】

请你阅读以下场景，并分析每一场景中的员工分别属于那一类型的员工。

情景一：

主管：那就请你对这个时期自己的工作总结一下，并做个评估。

小张：我的业绩虽不是最好的，但也超额10％完成了任务。我算了一下，我平均的订单金额比每位同事的都少，这说明我的客户成交量比较小，要完成任务，就要比别人付出更多的努力。我的体会呢，有这么几点，第一……（开始口若悬河）

情景二：

主管：那就请你对这个时期自己的工作总结一下，并做个评估。

小张：我认真想过，我的任务没有完成有很多原因。有主观努力的因素，但更多的是客观原因。（拿出一些订单）例如这些订单，都是由于送货不及时或库房断货而被取消的，还有就是（又拿出一些文件）我也提出过几个市场活动的报告，没有一个被采纳的，还有……

情景三：

主管：那就请你对这个时期自己的工作总结一下，并做个评估。

小张：我今年的工作嘛，有得有失。成绩方面呢，有几个长期跟踪的老客户终于签单了。还有去年遗留的一些产品方面的问题，也都顺利解决了。不好的方面呢，首先是没有完成任务，还有就是……（慢条斯理，没有信心的说着）

情景一：摆功型□

辩解型□

观望型□ 情景二：摆功型□

辩解型□

观望型□ 情景三：摆功型□

辩解型□

观望型□ 见参考答案2－2

告知评估结果 当下属和主管评估看法一致时，可以直接给出评估的最后结果。很多时候，评估者和下属的看法并不完全一致，这时就要进行第五步，即商讨不同意的方面。

【案例】

小张：我就总结了这些，不知道跟您的看法是否一致。

主管：听了你对自己的评估，很多方面我都有同感。我们上次评估时制订的4个目标，其中两个完成得很好，这两项你可以得到评估满分，5分；建立客户资料库的任务呢，虽然完成了，但比预定的时间晚了近2个月，所以这点你只能得4分；而第四个目标，到目前为止，你只完成了50％，没有达成我们制定的目标，你只能得2分。所以你的总评分是4分。

与下属商讨不同意的方面 与下属商讨不同意的方面时，应着重于从看法相同或相近之处开始，这样容易达成共识，消除下属的抵抗情绪。反之，容易引起双方的争执，其结果是，没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论。

在讨论不同意见时，一个非常关键的因素是，尽量用事实来说话，这样才能令人信服。在销售的课程里，有一个课程叫《如何处理客户的异议》，同样可以用来处理冲突，主管把被评估者看成是客户，运用不同的技巧来妥善解决问题。

【案例】

小张：我就总结了这些，不知道跟您的看法是否一致。

主管：好，我认真听了你对自己的评估，有几点我认为不大符合实际。

第一，就是你说的客户投诉的那次，我专门为这件事拜访过那家客户，实际情况是……

提出希望、制订目标

评估除了对以前的工作进行总结，更重要的是将来要怎么样，这一步给主管提供了一个和下属讨论、改进计划以及制订目标的机会。

【案例】

主管：非常高兴我们能在这些方面达成共识，为了解决这些问题，实现我们共同制订的目标，我们还要一起制订一个行动计划，希望你能取得更好的成绩。

小张：谢谢，这次评估让我知道了我的优势和劣势，也让我找到了提高绩效的方法。我一定会认真地对待我的目标，以便于今后争取更好的业绩。

【本讲小结】

本讲清晰、全面地介绍了如何对下属进行绩效评估：①提出了绩效评估的基本概念、重要作用以及常见的误区；②介绍了绩效评估的目的，分别讲解了企业、主管、员工通过绩效评估可以得到的期望；③重点介绍了绩效评估的六个步骤，通过将一个绩效评估的过程分成几个小案例，详细生动的说明了六个步骤的操作流程、基本原则和注意事项。绩效评估具有重要的作用，作为主管，必须重视绩效评估，并且正确、合理的进行绩效评估，只有这样才能带领下属共同创造更大的业绩，团队才能相应的得到更好的发展。

【心得体会】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第五篇：良好的沟通

我们都知道，每个人都渴望成功，那么如何才能真正的成功，为什么有些人比其它的人更成功呢，为什么他就能事业爱情双丰收，获得上级的赏识，得到下级的爱戴，每天快快乐乐，而有些人呢，每天忙忙碌碌，好好的事情弄得一团糟，为什么同样的事不同的人表达出来的效果却不一样，为什么同样一句话，有的人听了深受鼓舞，有的人听了却非常沮丧，在工作中，我们一定会遇见这类困扰的事，得不到同事的理解，上级领导也不理解，这些问题并不是我们的想法不好，也并不是领导不理解或不赞成，而是我们的沟通有了问题。

马克吐温说过：“沟通，是走向成功的通行证，”，中国首富李嘉成也讲过“营造一张和谐的人际关系，是打开成功之门的钥匙”，人际关系是成功的重要因素，我们都知道，一个人事业的成功只有15%是由专业技术，另处85%是要靠人际关系，要靠处世技巧。人与人之间相处得好坏是决定人生成败的重要因素，卡耐基也说过：“人际关系是缔造一个人走向成功的关键要素”。

我们都知道，一个人一天中60%-80%的时间在读、说、听、写，我们就总结：幸福并不取决于财富或容貌，而是取决于你和周围的人的相处，人生的幸福是人员的幸福，人生的成功就是人际沟通的成功，只有与人良好的沟通，才能被他人理解。只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息。只有与人良好的沟通，才能得到他人的尽力相助。可见，沟通是非常重要的。下面我们就谈谈人际沟通。

什么是人际沟通呢，所谓的人际沟通，是指个体之间信息和情感相互传递的过程，是一种直接的沟通方式，主要目的是维系和发展人际关系，人际沟通包括：自我沟通、与上级沟通、与下级沟通、平级沟通。

（一）人际沟通的技巧

1、人际沟通的12项基本原则

重视人际沟通/了解对方的需求/积极做人做事/保持主动意识/真诚关心他人/认真倾听他人/激励他人/选择共同话题/尊重他人。２、人际沟通的五大素质

（1）培养自己诚恳而不虚伪的能力。（2）培养自己随和而不固执的能力（3）培养自己自信而不自悲的能力（4）培养自己热情而不冷漠的能力（5）培养自己宽容而不迁就的能力 ３、人际沟通中五个心

感恩心/包容心/欢喜心/知足心/上进心 ４、人际沟通中的“小飞刀” 克服自卑、害羞、封闭的心理障碍。常常保持微笑。不动和别人沟通 让对方感到你对他尊重 注意谈话内容与场所 设身处地了解对方的感受 处理好自己的嫉妒心 宽容豁达公平待人 多赞美

专注地听 考虑别人的需求，学会关心别人 个人情绪不带入到人际活动中 信任对方 永保真诚和热情 ５、与上级沟通 基本原则

平等原则／忠诚原则／尊重原则／服从原则／距离原则／主动原则／换位原则／学习原则

与上级沟通的方式： 接受任务/工作汇报/商讨问题 赢得上级信任的诀窍

遵守游戏规则 虚心请教，向上级学习敢说我不知道或我错了 切忌蒙骗上级 注重小节 立即照办 多为上级着想 做好本职工作 与上级相处的忌讳 冲撞上级唯唯诺诺过于亲密过于疏远背后闲言欺瞒上级依赖上级

6、与同事沟通

彼此尊重，从自己做起 ； 换位思考，站在他人立场平等互惠，不让对方吃亏； 了解情况，选用合适方式 根据信息，把握时机。与同事沟通的策略

选择沟通方式/激励对方/倾听对方/换位思考 ７、与下属沟通 原则

明确表示出尊重，关心下属 对下属反映的情况要认真听，表示理解 不要用权力来进行管理 营造和谐、愉快的氛围 关注下属的利益和成长 让下属快乐的工作。

（二）如何提高自己的人际沟通的能力呢，我们就应该了解性格的问题，有这么个说法，一个人的性格决定这个人的成败，物以类居，人以群分，这也就是说，两个性格与风格相似的人沟通的时候，通常会非常的愉快，在沟通之前，要去了解对方的性格，抓住了对方的性格，我们才会有的放矢，更好地迷补自己，以调节自己的应对策略。

我们简单的把性格分为四类，（表现型）、（驾驭型）、（分析型）、（和蔼型）我们举个列子：

西游记： 猪八戒：表现型，抢功劳。

孙悟空：驾驭型。

唐 僧：分析型，做事要完美。沙和尚：和蔼型，喜欢当老好人。

三国演义：

刘备：好出风头，表现型

曹操：做事很强势，命令他人。驾驭型。诸葛亮：分析型，思考问题全面，有细节。孙权：和蔼型，喜欢当老好人。

对于不同性格的人，我们就应采取不同的沟通方式：

一、表现型

首先一点就是要时刻表现出对他的个人有兴趣，1、对他个人的看法和观点表示支持。

2、容忍他们离奇的行为。

3、要有争取他人的话语，比如：“你看这样。。。”“你认为。。”

二、分析型

做事要周到精细，充分准备

1、提出有条不紊的办法

2、尽快切入主题，3、尊重他人的个人空间，4、尽量用专业术语。

三、驾驭型人 讲究效率，积极务实

1、承认他们是天生的领导者。

2、支持他们的意愿和目标。

3、从务实的角度考虑。

4、讲究实际。

5、有计划、给他一个结果。

四、和蔼型人

1、保持好关系。

2、多赞美，3、充满激情。

4、说话要慢，尽量征取他的意见。

5、同他要有频繁的目光接触。

（三）自我沟通

要想提高人际沟通的技巧，首先提高自我沟通的技巧，什么是自我沟通呢，在工作中，我们每个人难免会遇到许多不如意的事情和挫折，这种情况下，自我心情的调整或自我不断的激励，就我自我沟通。

所以，自我沟通就是理智性的行为，追求现实的原则，不断的进行自我的调整，不断的进行自我激励，能够更好的调节自己的心态，调节自己的为人处世的能力。

说白了，自我沟通就是自已说服自己，自己与自己的沟通。只有更好地自我沟通，我们才能更好地与他人进行沟通，