华为经营管理智慧

第一篇：华为经营管理智慧

《华为经营管理智慧 》读后感

看书其实真的是一件很好的事情，它跟写东西是相反的，文字是发挥，看书是吸收。我喜欢看书，吸收书中的好东西，为我所用，充实自己。以前的我也喜欢写些东西，把吸收到的好东西随着自己的思绪由笔尖处释放出来，放任灵感，抒写人生；然而随着年龄的增长，也就渐渐的慵懒起来。

“每个月必须看完一本书，写一篇读后感。”如果是在以前我想我一定会举双手支持，可是现在的我却只剩下满目茫然，不知道该如何下手了。

很多企业的老板都只是希望员工拼命地干活，尽力为他赚钱，才懒得管你的个人进步。所以在这点上，老大的想法与做法是明智的，可能她会因此而留住更多的人才。

为了老大明智的想法与做法，我毅然开始了新读书旅程，找了许久，不知道到底该看些什么，写些什么，最后还是决定好好看看《华为经营管理智慧》。

用了一个月的空闲时间，终于把终于把这本《华为经营管理智慧》大略的浏览完了，一位民营企业家的崛起，一个企业发展的历程，值得我们去了解探讨。书中有些是我所不能了解的，也有些让我思绪万分的，总而言之，好书不可错过。

此书写作的根本目的，是对中国最大民营企业命运走向的关注，对民营高科技公司发展过程的深层次解剖，对中国最具争议的企业和企业家进行人文关照。华为一直处于凶猛无比的扩张中，任正非自比为“狼”，媒体则把华为与跨国公司的竞争比作“土狼与狮子的战斗”。因此，华为必然不是一个均衡的企业，俗话说“歼敌一千，自伤七百”。任正非也承认，“压强战术”的运用，浪费是惊人的。华为到底是什么样的，让数以百计的有勇气的被访者告诉你，华为的真相是什么„„

《华为经营管理智慧》一书不是看三五遍就可以真正读懂的，要彻底地探其真相，非得先去冰天雪地里与“狼”共舞不可，悟出“狼性”，弄明白狼是如何在极其恶劣的环境下生存的„„我没有去过北方，即便去了见到狼，或许在那无垠旷野中，当凄厉的北风吹来，漫漫的狂沙掠过，一声嚎叫却足以让我哆嗦，哪有胆量在寒风黑夜中与狼共啸„„

还好，华为“狼首”毫无保留地告诉我们攻城掠池的“狼道”——企业要发展就要训练出一批狼这批狼有着敏锐的嗅觉和奋不顾身的进攻精神，能快速地招呼同伴形成纵队，群体奋斗前行„„

实事求是是一件很难的事情，所以成功者总是少数。华为的经历揭

示一条：真正的实事求是是震撼人心的。

华为从来不以技术先导为目的，它的唯一目的，是在市场上迅速削弱、打击、消灭竞争对手。技术只是完成这目的的手段之一。针对不同对手、不同情况，采用不同的方式，开发不同层次的技术。这就是华为的技术策略。华为的战略、战术、手段、方法，眩人耳目，但都是“当时当地”的起码三种以上因素组合导致的必然选择。

第二篇：华为ehealth“智慧健康”解决方案

华为ehealth“智慧健康”解决方案

该解决方案能够为公共卫生管理机构，医疗服务机构，企业社区，个人家庭提供帮助，实现服务居民，方便管理的目标，从而缓解“看病难、看病贵”问题。

华为智慧健康解决方案一览：  公共卫生协作应用解决方案

基于全民电子健康档案的公共卫生协作应用解决方案，将区域内医疗卫生机构各孤立信息系统信息连通，实现信息共享和业务联动，有效地支撑卫生部门医疗、卫生服务活动的开展和管理，使广大居民能更便利地享受医疗卫生服务，提升全民的健康水平。 数字医院解决方案：

统一通信与协作解决方案减少医医、医护、医患之间交流阻碍，促进协同办公，从而提高医护工作效率和患者满意度；远程医疗解决方案可与医院信息系统对接，提供电子病历、影像数据共享，同时提供超高清、真人大小的视频交流，听声辩位以及会议纪要自动输出等功能，致力于高效率、高临场感的远程会诊、远程手术观摩指导、远程医学教学等业务。 健康亭解决方案：

华为健康亭解决方案为政府、企业、社区等提供一体化健康服务，让居民、员工能更好地了解和关注自己的健康。用户使用居民健康卡通过健康亭进行身高、体重、血压、血氧、肺活量、单导心电、人体成分、体温等八项指标测量（提供检测项目模块化可定制服务），同时测量结果会自动上传到个人健康档案中保存，并借助于视频会议等协作应用能力提供远程健康咨询、个人健康档案写入和查询等服务。

 健康家庭解决方案：

华为健康家庭解决方案，为慢性疾病患者、老人提供健康管理服务。用户可在家中采集生理数据（心电、血压、血氧、体温等），对自己的身体进行监控。 智真远程医学解决方案：

华为智真远程医学解决方案是在华为高清视讯会议系统基础上，结合医疗行业特点和行业需求，定制开发，为远程医疗提供的一个综合解决方案。实现远程会诊、远程接诊辅导、远程手术指导，远程手术观摩和示教、远程探视和ICU重症病房或新生儿等监护；全过程的数据录制和回放，支持作为持续教育课件材料，支持远程教学；移动查房，移动会诊车等应用服务。

华为在宁波推智慧健康方案，是华为进入云服务战略之一。华为在宁波将先做研究，后产业化，同时还将把他们的战略合作伙伴带到宁波来，以在宁波形成一条智慧健康产业链。eHealth 健康服务运营分析

1.1 eHealth健康管理平台的增值业务市场

1)治疗业务是成熟市场，个人健康管理是一片蓝海； 2)基于健康数据和医疗数据的增值市场还处于空白地带；

3)基于老人以及亚健康保健医生业务的增值市场缺乏整合，需求不能得到满足；

1.2 远程健康管理模式的实现手段

1)全过程的保健业务落地；

2)连接保健业务流和医疗业务流，院内业务协调统一； 3)汇聚银发市场，院外业务整合；

1.3 eHealth健康管理平台支持发展社康中心

1)社康中心是保健、康复和普通门诊的汇聚点；

2)eHealth健康管理平台帮助社康中心的保健、康复、教育等业务的高效率开展；

3)eHealth健康管理平台帮助大医院的医疗资源延伸到社康中心，树立病人对社康中心的信心； eHealth 客户群分析及配套终端解决方案

2.1 eHealth 客户群分析

 社区街道健康服务机构：社区街道健康小屋/卫生点/社区医院健康预防科（医护人员；社区医生巡访（医护人员）。

 客户：出差人群、家庭用户、其它。

2.2 社康中心:健康小屋/卫生点/健康预防科

 监控项目：体重、血压、血氧、体温（一体）、十二导心电、血糖、黑白B超、颈颅多普勒。

 通讯模式：蓝牙等短距离无线通信 2.3 健康小屋/卫生点的设备

检测：心电、无创血压、血氧、快速体温、心率

大屏幕LCD显示，交直流两用、内置可插拔锂电池，支持无线联网，防震抗摔  健康小屋/卫生点的设备规格（十二导心电）同步十二导联心电图

专利的抗漂移技术，保证心电信号基线平稳 高精度电子尺，支持测量点的调整与再分析功能 支持在线报告发送，实现远程会诊 通过CSE数据库验证的自动分析算法

 健康小屋/卫生点的设备规格（黑白B超）14寸高清显示器 全中文界面

专业测量计算软件

8段时间增益补偿及总增益旋钮 大容量电影回放及图象处理功能 支持无线联网

 健康小屋/卫生点的设备规格（经颅多普勒）多通道，多深度 数字化电影回放 病人连续监护趋势图 血栓探测功能 支持无线联网

2.4 社区内医生巡诊

监控项目:血压、血氧、体温、心电（一体）通讯模式:WLAN/GPRS/WCDMA

巡诊用智能手机:Windows Mobile 6.5 3G智能手机 支持WIFI/WAPI，巡诊使用更方便更快捷 640*480高清晰度VGA触摸屏,全面支持医疗图象显示与数据查询

2.5 社区内医生巡诊（设备规格）

具有WLAN/GPRS/两种通讯方式，供随时切换

心电、呼吸、血压、血氧饱和度、脉率、体温六参数测量； 三道实时图形和数据显示；

心电三通道（十二导联切换）同时监护，并且具有心律失常、ST段分析和起搏检测； 重量<450克，体积<150mm×100mm×50mm。

2.6 出差人群

监控项目：血压/体温/心电（一体）通讯模式：Wifi/蓝牙

2.7 出差人群（设备规格）

血压/体温/心电一体机 LCD显示屏 支持Wifi/蓝牙

2.8 家庭用户

监控项目：血压、血氧（一体）、三导联心电、体重 通讯模式：与家庭网关短距离通讯

家庭信息机

eHealth家庭网关 ‡ 通过蓝牙与各个医疗检测设备连接 ‡ 通过ADSL/WCDMA/TD/EVDO上行 通讯

视频通讯，与社区医生面对面沟通 健康参数查询，慢性病给药提醒

通过健康小知识问答，培养良好生活习惯

家庭用户（血压/血氧）晶体管显示

直流供电，内置可插拔锂电池 支持无线联网 防震抗摔

家庭用户（三导联心电）

1节7号电池支持续记录长达72小时 支持8位、12位、16位A/D转换精度 选择蓝牙数据传输模式 具备起搏脉冲检测功能

老人手表型手机（紧急救助）

胎儿监护

适合产前、产时、产后等不同时期；胎心率 eHealth 业务解决方案

3.1 业务一：远程慢性病管理

现状：自己测量、记录、判断。缺点： • 忘记测量 • 找不到记录本 • 测量不规范 • 判断不专业 • 措施不及时 • 心里不踏实 • 家人不放心 对病人好处：

1、随时随地连接医护资源－－保健医生；

2、例行保健测量，记录、分析交给系统；

3、保健医生及时指导，得到生活方面的咨询和顾问；

4、整合院内急救和门诊流程，满足病人的全部医护需求；

5、降低病人综合医疗费用，改善生活质量； 对医院好处：

1、拓展保健业务收入，巩固体检业务；

2、为门诊、急救等业务锁定长期客户；

3、整合老人客户群相关服务业务，增加收入来源；

3.2 业务二：远程心电诊断

现状：出现不适去医院。缺点： •费时 •费力 •费钱

• 错失疾病心电信号 • 限于医生上班时间 • 限于邻近医院 对病人好处：

1、心电检测仪随身携带，随时随地连接医护资源；

2、及时得到医生指导，得到生活方面的咨询和顾问；

3、连接院内门诊流程，方便病人的就医；

对医院好处：

1、方便医生抓住心脏瞬间异常信号，帮助准确诊断；

2、增加医院业务收入；

3.3 业务三：紧急救助服务

现状：拨打120救助。缺点： 对病人

• 记不住救助号码 • 无能力拨出号码 • 无能力说出地点 • 无能力说出病情 •走失 对救助者 • 不知道地点 • 不知道病史 • 不知道健康资料 • 措施不及时 对病人好处：

1、随时随地连接救助资源；

2、一键方便发出求助信号，不受时间地域限制；

3、紧急情况及时得到专业指导，避免现场错误方法；

3、挽救生命的成功率大大提升； 对医院好处：

1、提前准备救助方案，提高救命成功率；

2、增加业务收入；

3.4 业务四：社区健康检测亭

小区健康指标检测亭，与全民健身器材一道成为健康基础设施

3.5 业务五：上门走访

3.6 业务六：问卷调查

3.7 业务七：养生信息

3.8 业务八：健康月报

eHealth健康管理平台简介

4.1 健康管理团队

假设前提及推理过程 ‡ 区人口 30万

‡ 老龄化率约为15%（预计15年后达到25%），老年人为4.5 万

‡ 假设2万人使用此政府服务

‡ 护士与病人的比例为100：1，医生与病人比例1000：1 ‡ 2万人中有200高端用户，医生与高端用户比例10：1 ‡ 设备安装及维护人员、运维人员 10人

推断：解决200护士、40医生、10个工作人员的就业问题

第三篇：7时代的经营管理智慧

7时代的经营管理智慧

现在我们面临“7时代”。什么是“7时代”？就是经济增长率是7％-7.9％，这叫“7时代”。

“7时代”在发生什么？

发达国家还没有完全从最近一次经济危机的创伤中恢复，所以“外需”还比较低，这对我们的外贸肯定有影响。由于发达国家经济增长慢，我们快，所以贸易摩擦增加。发达国家实行的都是所谓宽松的货币政策，实行低利率，大量发行货币，对我们也形成压力。发达国家搞去杠杆化，它的办法一个是鼓励在国外的企业回去，另一个就是减少对国外的投资，这几点都会对我们产生不利的影响。

我们往往靠大量投资和大量出口来拉动经济，但是这个模式看来是不可持续的。

大量投资造成的问题，第一是产能过剩；第二是库存积压；第三是投资效益降低，第四是环保问题增多。而随着大量货币投放出现的问题，一是通货膨胀，二是地方债务迅速增加。根据2011年和2012年的数据，地方债务大概都是10.7万亿元，2013年可能还要增加。美国次贷危机是把钱借给了没有还款能力的个人，中国的次贷风险是把钱借给没有还款能力的政府，有1/3的地方政府现在看来没有还款能力，所以将来造成的危机，可能要由中央政府承担。最坏的情况是，通过通货膨胀来稀释债务。

再一个是资产泡沫。2009年中国汽车销售额增加43%，住房销售额增加42%，造成了房价的上涨。这几年中央治理过剩产能，清理地方债务，抑制通货膨胀，都是在处理资产泡沫的问题。但是更重要的是，必须转变经济发展方式，不能光依靠投资和外贸来拉动经济了，这不是一件容易的事。

“7时代”意味着什么？

第一，“7时代”意味着中国经济增长从高速进入中高速阶段。经济增长率在7.5％左右，通货膨胀率3％左右，这样温和的通货膨胀和中高速的经济增长，可能在今后一段时间会一直保持。“7时代”的GDP首先是一个扎扎实实的GDP，我们宁愿要一个扎扎实实的7%，也不要一个带水分的9%.在这种情况下，实现经济发展方式的转变，要从过度依靠投资和外贸转向更多地依靠消费。这需要增加人民群众的收入，让大家有能力消费；要有社会保障体系，让大家敢于消费；要不断生产新的产品，让大家愿意消费。

第二，“7时代”意味着要从外延性增长转向内涵性增长。中国第二产业从业人员2亿人，创造的增加值是22万亿元，平均每人创造11万元社会财富，假设政府不收税，企业不留钱，工人就是11万元的收入，这个数比西方国家的退休或失业救济金也高不了多少。如果每个人创造的财富能够超过20万元，那很多问题就可以解决。所以，要向内涵性增长转变，提高劳动生产率，提高每个人创造社会财富的能力，这样才能把更多财富分配给人民群众。

第三是重点，要从外生型动力转向内生型动力。不能总是靠政府的优惠政策、银行贷款等，而是更多依靠职工的积极性和创造力。

如何激发企业内生动力？

第一，要增强凝聚力，要调动职工的积极性和创造性。首先应该把职工看成企业最宝贵的资产，要善待职工。凡是要求职工做到的事，企业领导首先要做到，这一条非常重要。想服众就得以身作则，自己不起带头作用，你要人家来做就很难。

要提高职工的素质，加强职工的培训。有一个外国总经理，对企业人事部经理说：“你得加强培训。”人事部门经理说：“我培训了半天，他跳槽走了，不是白培训了吗？”总经理反问他：“如果你不培训他，他赖着不走，怎么办？”所以，对职工的培训是对人力资源非常重要的投资。

其实，如果真的把员工积极性凝聚起来，发挥他们的积极性，鼓励他们的创造性，这个企业就会基业常青。如果能做到这一点，最终的结果会给股东带来更高的收益。所以，要把职工放在第一位，顾客放在第二位，股东利益放在第三位。

第二，要提高竞争力。很多企业把竞争力理解成了价格，好像价格低了就有竞争力，其实不完全是这样。交货期、质量和售后服务，这些也是竞争力，而且在某种情况下，这种竞争力往往比价格竞争力还受到重视。而广义的竞争力更多了，包括开发新产品的能力，及时调整生产线的能力，甚至包括职工的创新能力等。

第三，培育创新力，一个企业如果没有创新是没有未来的。企业一把手主要不是想今天干什么，而是要想明天干什么。要做到这一点，就两句话：从内部找问题，在外部找机遇。

所谓从内部找问题，很简单，企业产品质量、能源消耗、原料消耗、资金周转率等指标，与同行相比怎么样？如果与同行排头兵比有差距，那么这里就有问题。一个企业如果不能做到国内领先、国际一流的话，是没有大的前途的。要做到国内领先、国际一流，就得跟现在先进的去比，敢于承认差距，敢于发动职工来研究怎么样赶上。所以从内部找问题，是发挥创新力、创造力非常重要的一个方面。

再说在外部找机遇。这要了解整个宏观经济的形势，要了解经济的新发展方向，这是非常重要的。而怎样从战略层面谋求进一步的发展？比较简单的一个是集成化——面向市场，向市场延伸，或者面向原料，向原料延伸，在产业链上向前、向后集成化发展。

当然，你要去投资一个新的产业（），就要认真分析这个产业的增长和前途，以及你自己具备的能力，看你值不值得去涉足这个领域。这方面的经验教训太多了，我看到很多失败的企业，最终都在进行不相关多元化时失败了，这是由于没有认真进行战略分析造成的。

第四篇：2017华为任正非经典管理智慧

2017华为总裁任正非先生经典管理智慧

1.谈经营

我们目的不是敲诈客户，而是合理赚取利益，帮助客户也共同成长。

不要着急着撑大规模，否则太虚会被风吹走，要用“健康的方式”渡过这场灾难。

我们对市场需求的理解不能片面化，市场需求一定与客户支付能力相关。

我们给客户创造价值，客户也会给我们相应利润。

如果事事要求保证增值，那么只有不做事。

代表处应该实事求是地增长，即使增长不动，也不要去做烂合同。

品牌的本质是质量与对客户的诚信，处处、时时都在建立品牌。

希望产品线总裁不要再去发布会上“跳舞”，扎扎实实将产品做好，这才是最根本。2.谈作战

越是高层决策组织，越是要深入基层，了解基层情况才能充分决策。人工消耗大的项目，宁可做得少一点，先在一两个点突破杀开口子，集中力量打歼灭战，不要铺开一个很广泛的战线。

我去了欧洲的代表处，都没有汽车，他们就缩在代表处不出去，怎么能叫作战部队？

我们要改善服务，不会微笑的人，就调个岗位，去做内部文件处理。你对待员工不笑，对待客户也不笑，给别人的印象是公司不好，谁会去冲锋？

3.谈用兵

我们原来说“少将连长”，为什么一定要“少将”呢？如果能力不足，一放权就会出大问题。

不要把个人单独分到某个战场上，这样会像格瓦拉一样只身到森林里去开展革命活动，很快就被整个组织同化了。

我们要紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点，学习他的榜样。这要成为一种文化，这就是哲学。

4.谈人才

人才也要贯彻日落法，飞不动了，可以排到雁行的后面，顺风省力一些。领头雁需要很勇敢。

若果一个营拥有一个师的作战能力，那么营长就是师职，少将连长就自然产生了。出成绩的地方，也要出人才，把经验传播出去。

公司一定要具有人才可替代性，不能产生人才稀缺性，所以我们一直贯彻“多梯队、多梯次”管理。

5.谈成功

让所有人都走同一条路，只是我们比别人走得好一些，这才是真成功。

在科学的道路上没有失败这个名词。你只要把失败的这个路径告诉我们，把失败的人给我们，这些失败的人甚至比成功的人还要宝贵。

若果要明确一下我们的竞争对手，那就是我们自己的惰怠。

6.谈错误

错误率是业务运行的必然，零差错是理想，不是现实。我们要敬畏错误，发现错误时，要及时反思、要努力改进，避免下次犯错。不能害怕错误、回避错误、掩盖错误。

错误的过程要在系统中记录，记录不是为了惩处，而是为了改进。单笔错误，我们要把精力放在改进上，避免再次犯错。频繁错误，我们要及时调整岗位人员。

我们的管理不能过于严格，否则容易让人谨小慎微。多干一定会多错，这是一个基本原理。任何一个合同，任何一个交付，一定要复盘。复盘才知道我们这件事哪些做错了，哪些做对了。

一有错就缩回来，这叫机关吗？为什么不主动冲上去分担处分呢？这才叫什么英雄好汉。

真话有利于改进管理，假话只有使管理变得复杂、成本更高。

7.谈格局

你们要心胸宽广，善于接纳，不要以为封闭起来做就是王。

人生充满了机会，也充满了风险。但努力者，总能驾驭潮流。

成为领袖的人，胸怀宽广，视野远大，但都是从小事做起的。

不要总是追求“原创发明”、“自主创新”，不要担心“工分”被别人分走，关起门来自己干的人，那才是渺小的。

8.谈热点

社会人工智能投资正在泡沫化，这个超热泡沫化的抛物线见顶下跌时，这就是我们人工智能的战略机会点。

无人驾驶我们不可能称霸世界，称霸世界一定要掌握数据，我们没有优势，我觉得聚焦在车联网上，可能还可以称霸。

我们没有绝对地排除互联网思维，也没有绝对肯定化，而是实用主义心态，根据不同的情况选择不同的“武器”。

9.谈自己

多少公司在繁荣鼎盛时期轰然倒下，鲜花的背后可能是墓志铭。别人的教训，就是我的座右铭。

我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。

公司原来投资分散有我的责任，EMT批评我讲过话，说只要有更高利润能养活自己就行。我检讨，过去的事我承担责任。

10.谈制度

越是制度化、流程化，越是需要各执守人的自觉，这就是西方的法治加宗教。

自律永远是管理的低成本……我们敢于接受群众监督，形成他律。自律与他律相结合，形成的组织氛围必然是正向、积极的，也提供了流程不完备时的“自愈”机制。

11.谈变革 变革是为了实现业务及管理目标的。没有目标会越改越复杂，变革会成为以自我为中心的完美体系，一个个完美的癌症，会阻碍业务发展。

人力资源改革，架构设计就要有哲学，并且需要员工理解。哲学是为改革铺垫，人力资源要改革什么，需要具备什么样的思想认识，我们把痛苦的部分先拿来辩论、震荡，就减少改革时的障碍。

光是靠讲话和流程大家看不懂，一定要靠故事。圣经为什么那么普及，就是靠故事，圣经全是小故事，小孩、老人都看得懂，每个人不同感受，所以能够传播开。佛教为什么推广不开，只有方丈搞得懂经文。

业务与变革相互的关系就像“野战军”和“地方军”，野战军打到哪个地方，就把地方部队卷进来，重新整编，形成统一的力量。打完胜利后留下一些人当“县长”，文明就传遍了四方。

12.谈效率

现在开会常把确定性的事情和不确定性的事情搅在一起，会又长，又议而不决。开会呢，一大堆跟这个事情不相关的人也来参加，听了半天觉得无聊，反而耽误了他产粮食。如果某权威发了两句言呢，本来确定的事情就又变得不确定性了，运作更慢。

我们应推动减少10%的会议，减少10%的开会人员。

能产粮食、直接做事的组织是作战组织，不能直接产粮食、发文要求别人做事的就是职能组织。谁说自己不是职能组织，那就不允许你发号施令。你不发号施令，别人也能够产粮食，你就是多余组织。

如果流程过于复杂，沉重的内部体系运转不动，其实是管理高成本，客户不可能为我们自己的高成本买单，那么可能只会以失败告终。

作业效率的提升，不能无限提升和盲目改进，过度也许引起工作人员的紧张，反会差错。改进要适可而止、合理要求，合理的资源配置是工作质量的基本保障。

13.谈激励

只有精神文明，才能促进人们的使命感、责任感、奉献精神，才能建立一支铁的队伍。

在前进的过程中要多鼓励、少批评，可表扬可不表扬的要表扬。上战场枪声一响，谁是英雄，谁不是英雄?你说他不是英雄，在山脚你一拍他肩膀，他扛着两个炸药包，冲上了上甘岭，可能就真成了英雄。

宣传自己的贡献和成绩，是一种自信，也是一种自豪，更是一种无形的鞭策!

14.谈考核

一定要合理成长，不要背上利润目标后层层去压，有压力就会有瞒产、有假话，要不就会拿绳子勒着客户脖子要钱。我们应实事求是，做不出那么多利润来就减人，把成本降下来。干部、专家要考核与客户交流的数量与质量。考核是全流程，从机会、获得、交付、服务……缺失这个热情的要改正，以后的考核要量化、要公开。

无人区、不可替代，都不能成为目标去追求，而是我们正确选择业务战略，并通过努力奋斗达到的一个自然结果，更不能KPI化，否则容易导致业务不断走向自我封闭。

业务有难度，可以对考核进行调整，不要把业务逼上梁山。不能做的事情，和业务达成决议，就坚决不碰。

人力资源团队也需要知道“螺丝钉怎么拧”，贴近我们的业务层考核，才能给每个人做出科学合理的鉴定。

我多年来其实不是都赞成KPI的。KPI是用于大兵团作战的流程化管理，但过于僵化，反而是不好的。我曾讲过，我们的组织与流程，应像眼镜蛇一样，蛇头不断地追随目标摆动，拖动整个蛇身随之而动，相互的关节并不因摆动而不协调，这就是科学的KPI。

15.谈分配

增强及时性，奖金分配才会更准确。如果拖延发放，期间员工犯点错误，可能就会被功过相抵了。

不要怕出错，别人说华为是落后的，因为我们只给成功的人发奖，从来不给失败的人发奖。今天比昨天好就要发奖，喜马拉雅爬一半也是成功，因为我们过去连山脚都没去过。

人人都想做黄继光、人人想立功受奖，这才是我们的优势啊，人人都不讲贡献，那还有啥优势呢?人人都只守规矩，那我们不如去办幼儿园，幼儿园孩子是最守规矩的，但什么都不懂就没有贡献，我们是以贡献为中心来树立榜样的。

16.谈干部

多产粮食就是英雄好汉，任命干部不能总讲资历。

主官一定要有战略的洞察能力、决断能力，一定要有坚强的意志和自我牺牲精神。

主官就是要一心一意打仗。锄头扫把都管，叫做主管。

如何贴近现实去作战，这是主官要承担的责任，当官才知责任大。

战略预备队培养的是将军，善于总结、学会管理，才能做将军。如果他不想做将军，不要勉强，认真干活，当劳动模范也很光荣。

高、中级干部，在工作分配时，讨价还价，甚至拒绝上岗是合理的，我们应该尊重个人的选择。但，一旦上岗就必须忠实履行职责，任何惰岗、逃岗都不适合再做一个管理者。

不要将副职岗位用来锻炼继任人选。继任梯队干部更多是在这个部门/业务蹲着“啃”一个个难点，通过啃难点，熟悉要担负的责任和工作，上任后才能指挥方向。

我们各级干部对人要多鼓励，不要指责过多，当大多数人沉默的时候，就麻烦了。

现在开会之所以议而不决，是因为主官心中没数。流程不断优化，再优化，是昏官的代名词。

一线主官要给后任创造土壤，挖坑的代表要返回来解决问题。

基层主官缺少对客户真正有价值需求的洞察能力，不深入地熟悉合同场景，对解决方案的理解又不透彻，又缺少决断能力……对内部组织人员的使用又不尽合理，这才是我们这一系列错误的原因。

17.给青年人的话

现代青年人都要更加努力去适应社会，不要怨声载道，不要认为天上能掉下一个“林妹妹”，“七仙女下凡”是故事。

在这个时代，每个人都要进步，时代不会保护任何人。

梦想不像土豆，种下去一定会有收获，但不播种、不努力一定不会有收获。

我们是理工科出身，不懂政治，不要从互联网听来一星半点内容，一知半解就去指点江山、激扬文字，可能会误导社会。

华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗?

年青人读互联网容易越读越差，为什么老员工会越读越好?因为互联网上的内容70-80%是碎片化的，老员工有很多经验和消化能力，把这些碎片化信息粘成了一个战略洞察面。年青人看着碎片化信息，联系不起来。

如果世界不改变，我们沿着“火车道”往前跑就行，不需要看方向，但如果驾驶“汽车”不看方向，就会翻车。

每个人一定要学会五分钟讲清你的问题，炮弹都飞过来，等不得你啰啰嗦嗦。深思熟虑，就能一句话抓住要点。

如果说资历是一个包袱，那是因为你躺在经验主义上才是包袱，不躺在经验主义上就是资本。

如果30多岁的年青人当“上将”，能为国立多少功呀!

年轻人挣了钱要投入，投入不是买房，首先是要学习充电。从我们走过的这个道路来说,首先舍得花钱，才会挣钱。年青人首先不要存钱，要存本事不存钱，存人脉不存钱，没有人脉能做成啥呢?但，你没有本事，有人脉也白搭。

第五篇：[经营管理] 中兴与华为企业文化的碰撞

中兴与华为企业文化的碰撞：牛与狼的殊途同归

从企业性格、创始人出身及处世风格，到企业体制、激励方式、管理思想、企业文化甚至发展战略，同一行业的两个不同核心企业居然会如此地截然不同！南辕北辙的成长路径，却成就了各自的辉煌……

如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为也不会有如此快的发展速度。”一位先后在华为和中兴工作过的企业人士这样评价。

20世纪80年代就开始崛起的“巨大中华”，今天已经只有“中华”--中兴和华为依然屹立不倒。2004年，华为实现全球销售额462亿元人民币，其中国内销售272亿元，国际销售额22.8亿美元。中兴则实现合同销售额340亿元，其中海外实现合同销售额136亿元(折合16.44亿美元)，海外销售同比增长达169.5%。而这一年，两家公司耗10年之功的国际市场，终于有了突破性的收获。业界估算，2005年，中兴与华为的海外销售总额将会达到60亿美元，逼近整体收益的50%。

与此同时，在各类含金量极高的中国企业排行榜上，华为和中兴牢牢占据了前两名：中国电子百强中纳税第一的是华为，第二是中兴；中国软件百强、中国专利百强、中国最具企业创新能力企业的排行榜上，华为和中兴依然占据前二位。

中兴和华为的这种现象，被业内人士称为“双子星”现象。它们位于同一地域，在资源、市场、技术、管理、营销等各方面相互补充、相互合作、相互竞争；这又是两家截然不同的企业，他们的同与不同，他们的殊途同归，无形中破解了”经营模式决定企业成败”这一众多企业家一生沉迷的命题。

侯为贵vs任正非

企业文化的不同，很大程度上是因为创业企业家个性的不同。中兴和华为以不同的路径取得了同样的成功，殊途同归的关键要素就是其创始人和精神领袖--侯为贵和任正非性格和思想上的不同。“以和为贵”与“是非不分”

任正非参加过红卫兵运动，也因为作为知识分子的父母的“挨批”而政治上受压迫，这使他的价值观与社会的主流价值观保持一致，所以后来一投入到深圳改革开放的熔炉中时，他便走上了一条义无反顾的创业之路。他当过兵，而且还成了党的“十二大”代表，军队的成功在他身上打下了最深刻的烙印。从学校里面毕业后，他进了企业，但却当起了非主流，养了几年猪。他的经历可谓“大起大落”。

侯为贵的经历则平坦许多：上学时是尖子生，毕业后教了两年书，后来进入691厂，从技术工人到车间主任，再到技术科长，始终是厂里技术水平最高的专家，而且一干就是一二十年，属于典型的知识分子类型。

背景的不同，使任正非和侯为贵在企业经营管理中表现出了个性完全不同的管理风格：侯为贵更稳健，很少有过激行为；而任正非则狼性十足，严厉而富有攻击性，在经营上也敢于冒险，不循常规。有人甚至这样形容他们两个人，说侯为贵是“以和为贵”，而任正非是“是非不分”。于是，有媒体称任正非为“偏执狂”，而侯为贵则是“温和的机会主义者”。

抱负：阳台与车库

侯为贵初到深圳时，是以外派的方式，干不好还可以回去；任正非则是光杆司令一个，干得不好，连吃饭都成问题。但是，两个人都看到了技术和知识的价值，所以，在从事贸易还有利可图时便开始考虑自主研发，而在后来，又都将10%的销售额投入到研发中，从而使两家公司在自主研发上均找到了企业发展的动力。

对技术和知识的重视，使两家企业中都把人才放到了最重要的位置。他们每年大量招收来自中国重点名校的毕业生，并给予员工极为丰厚的回报，其平均工资几乎可以代表中国企业的最高水平。而他们的抱负，都是要使自己的员工成为富人。所以，任正非很早就对员工说，以后盖房子一定要把阳台盖得大一些，“以便今后好晒钱”；而侯为贵也在企业初创时期就对他的部下许诺，以后中兴要每个人都有房子，房子下面都要有车库。

Mao.ZD思想实践者

两个人又都很务实，这使他们对技术和知识的尊重，非但没有被埋没在市场经济发达、强调实用的深圳，反而如虎添翼，而当这种务实的精神与他们的远大抱负结合在一起时，就化作了一股创业的巨大动力。两个人都对Mao.ZD思想有深入的研究，都深深知道“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和思想政治教育的威力。

但在应用时，两个人又各有侧重：侯为贵更强调深入群众的重要性，他本人每年都会组织大规模的基层调研，了解员工的想法，并且进行改进，他的许多决策就是依据基层员工和客户的真实想法。而任正非则更重视运动战的思想，这导致在很多项目上，华为要么全力而为，要么干脆放弃。

分析

领导者个性的不同，形成了企业文化迥异的表征。

企业文化的核心构件是企业家的人性特征。作为工程师，侯为贵比较强调沟通，比较宽容，强调经验；而军人出身的任正非则更强调服从，强调对人的主观控制和统一性。侯为贵为人处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、宽容、正直、重情、执著、善于倾听、好学不倦等，相信物质与精神同等重要，强调中庸和平衡；而任正非为人处事则爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果断、结果导向等，强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在思想工作时强调灌输而非双向沟通。

中国企业所处的环境非常复杂，无论是什么出身，谙熟企业运营的社会环境企业经营成功的要点。尽管出身不同，侯为贵更接近典型的东方企业家，只是他也关于学习西方企业经验；而任正非则更接近西方企业家的特点，但他们都对中国环境有深刻理解。而两个精神领袖个性不同导致的文化差异，只是形成了两家企业外壳的迥异，其共同的特性：对社会、对市场的谙熟才是真正成功的基础。

客户需求导向下的技术分歧

中兴：技术的生命力来自市场

让人奇怪的是，作为一家技术领先的通信企业，中兴从来不提技术至上。

其实，中兴的技术实力来自它坚持多年的自主研发。在技术研发上，中兴倡导一种“低成本尝试”原则。它包括五层意思：

1．对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管其市场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝试的机会；

2．产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只做尝试性研究；

3．产品或技术虽然可以做出来，但在不能发现一个明确的、有足够容量的市场之前，只停留在产品和技术的实验室研究上，不做市场投入；

4．在市场出现明显征兆但尚未启动之前，在有足够把握的情况下，根据市场成熟的进度，进行有节奏的大规模投入，以求突破；

5．对于比较大的项目或不明确的项目，通过借助外力进行开发，以便将风险分散。

这种低成本尝试的原则导致了两种结果：一是再先进的技术在中兴的技术库中也不会显出令人瞩目的光芒，一切都要由市场去成全；二是在任何时候，中兴的技术库里都会有足够的技术储备，一旦市场需要，立马可上。

所以，中兴的技术战略核心其实是“技术的生命力来自市场”。它具有一般高科技企业少有的市场化倾向，对客户需求变化规律的把握近乎炉火纯青。上马小灵通项目是中兴技术战略的最好例证。其决策主要基于五个理由：第一，中国电信在无线接入方面存在迫切需求；第二，小灵通的资费和中国移动的资费相比有很大的优势；第三，中国电信的用户有移动的需求；第四，3G的启动不会很快，通过小灵通进入移动市场，可以为未来的3G业务培养准客户；第五，小灵通在日本得到大规模应用，技术上有保障。五条理由，技术居末，前四条都是市场需求。可以想见，当反对派的主要理由是“小灵通是一种面临淘汰的技术”时，侯为贵会做出一个什么样的决策。

但就是这个“面临淘汰”的小灵通，却成了中兴度过“冬天”的一件“棉袄”。2002年，小灵通完成了30多亿元的销售收入，约占中兴主营业务收入1/3。2003年，小灵通更是为中兴提供了70多亿元的销售额。

华为：超强资源形成超强技术压强

对待“面临淘汰”的小灵通，华为选择了放弃。从这一点上，我们可以看清华为从技术跟进、产品模仿向创新和改进转变的决心。

尽管顶着“技术华为”的帽子，但华为此前用来寻找市场机会的技术，基本是跨国公司的现成技术，通过付费授权使用专利的办法进行仿制。2002年，任正非曾表示，华为根本就没有什么先进技术，世界上有许多现成的技术，不用自己开发，直接“拿来”就行了。

不过，1998年后，华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。当年投入研发的经费超过8亿元人民币，是销售额的10%。并且开始搞战略预研，进行基础研究。

华为坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发，这一比例在全国电子企业百强中排名第一。华为85%的员工具有大学本科以上学历，其中技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，生产人员占12%。这个结构是典型的“微笑曲线”：两头的研发和营销力量特别强大。华为的专利申请一直保持100%左右的增长率，截至2002年，华为累计申请专利2154件，发明专利申请量居全国之首。在3G的研发上，华为目前已经累计投入40亿元人民币，并且把赌注押在了WCDMA上，组建了3500人的WCDMA研发团队，同时还要对其他标准进行跟踪。目前，华为已累计申请3G专利600余项。

决定华为技术走向的另外一个重要因素是狙击国内竞争对手。对于规模实力、研发能力相当的“主要竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战略生长点上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”这就是华为著名的“压强原则”。点评

技术的终极目标始终是在市场。中兴技术战略其实秉承了其温和宽容的企业文化特征，研发的未必都是绝对市场领先的高新技术，其核心要点在于适应成熟的市场，是一种防守型的技术发展战略。而华为实施的是一种领袖型战略，即不单纯注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成的绝对技术领先。从这个角度上看，华为市场第一与中兴的第二共存，与此有很大关系。

实际上，无论是中兴的“低成本尝试”原则，还是华为的狂赌3G，我们都可以发现，在侯为贵和任正非的心中，无疑都有一个技术立企的底限，而且均希望有朝一日能凭借自己多年投入研发的大量知识产权产生持续不断的滚滚收益。从这个角度说，这两家企业的技术战略都具有相当的超前思维特征。分权还是集权

中兴：分权>集权

中兴的组织体系构架是典型的团队管理。从1998年起，中兴就陆续将整个公司划分为相对独立的事业部，并引进了矩阵式管理和团队管理。

1．矩阵式管理

与事业部体制有所不同，中兴实施的准事业部制的矩阵管理。由于向各事业部下放了决策权，事业部的积极性和灵活性大为提高，事业部的总经理和经营层成为公司总体管理链条上的重要一环，管理化整为零，上下分工，具体产品的市场和客户的管理任务由事业部承担，总部从中脱身出来，集中精力于战略规划和协调管理。

在中兴看来，以产品管理为主线的矩阵管理所具有的灵活性，正好可以弥补事业部制存在的资源难以共享、协调难度大的弊端。矩阵式小组往往比固定的产品部门或事业部有更强的灵活性、协作优势。

2．团队管理

从推行矩阵管理开始，中兴进一步明确了团队管理的组织形式，明确提出：产品总经理是产品资

源分配和管理的负责人，及市场、研发、生产的总协调角色，直接对事业部总经理负责，对产品的利润负责。同时，研究所所长负责协助事业部总经理对各个产品的管理工作进行总协调，包括资源分配和支持，同时负责研究所各部门的综合管理工作；研究所各部门负责人除负责本部门管理工作外，应共同构成流程的支持和协作平台。产品总经理与研究所所长、事业部其他副总之间形成矩阵管理结构。

侯为贵善于授权，每个事业部总经理都拥有相当大的权力，中兴的近20个高级经理在过去一二十年中保持了相对稳定。在中兴，尽管侯为贵的权威地位不容置疑，但具体的管理更加依靠各个高级经理和三、四层经理。

华为：集权>分权

关于分权，任正非有一句名言：“稳定是发展的基础，华为永远都实行中央集权。”

在分权问题上，任正非是谨慎的：在中央集权的基础上，层层有序分权，口号是“充分授权，严格监督”。

在最重要的人事权上，《华为基本法》明确规定：事业部的总经理、财务总监、人力资源总监和审计总监由公司任免。在利润分配上，事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。同时，经营决策权也不包含在华为事业部的权力之中。

这样，分到华为事业部总经理手上的权力相当有限。作为事业部对外扩张动力的三大权力--经营权、财务权和人事权，都掌握在公司手中。把事业部的三大权力集中在公司政策层面，实际上造成了组织结构上的矩阵结构。

在任正非看来，矩阵结构不仅是一种灵活的产品管理方式，而且还是依托横向流程管理全力，制约纵向的直线职能权力的重要工具。任正非看重的正是矩阵结构所表达的权力制衡的理念。

在华为，尽管有200多位副总，但是除了任正非、孙亚芳和已经离职的李一男等，基本没有多少决策权，所有的决策权都控制在任正非一个人手中，而且这些副总们的职位和待遇也非常不稳定；任正非通过自己的文章来传播思想并影响人们的行为，并把每次会议作为开展思想工作的途径。

点评

从基本的组织框架来看，以集权为特征的直线型职能管理，和以分权为特征的事业部制管理，非常普遍地存在于大多数企业中。根据实用主义原则，适合的就是最好的。小企业规模小、人数少，好控制，所以往往采取集权式管理，效率高，灵活性强。规模大了，人数增加，从业务上讲必须分工，分工才能专业化，从个人精力上讲，必须分权，分权才能提高效率，恢复小公司的灵活性。这是一种随着企业情况变化而有所发展的实用主义的管理哲学和思维方法。

通过分权，中兴层层分解落实了以经济指标为纽带的责任，把压力传递给每一位员工，让公司上下都感受到市场化企业运作中的风险和压力，进一步激发了员工的主动性，增强了团队意识，提高了公司的整理凝聚力和经营管理水平。

业界普遍认为中兴的执行力不如华为，但其实，一旦中兴面临困难，来自基层的力量又往往能使公司无往不胜。这恰恰正是分权的威力所在。

现实主义者的栖息地vs高薪推动

中兴：“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才”

在中兴，有三条可供选择的跑道，包括管理、技术和业务三条线的职务体系。只要爬到业务或技术线的最高级别，就可以享受和总裁一样的待遇。

中兴将自己的人才标准定为行业优秀人才，具体来说就是“在某一个专业领域里的国内前5%”。但是，将人才招到公司还不能确保其价值的实现，如何运用这些人才变得尤为重要。侯为贵坚信，“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才”。

在经过长时间的摸索后，中兴形成了一套完整的内部流动机制，以便能让合适的人处于合适的位置。为了确保这种流动的效率，中兴设立了两个标准：一个是符合公司人力资源增值标准。如果某个经理岗位出现空缺，就会在全公司内发布公告，凡满足条件的员工都可以报名应聘。第二个是员工个人发展标准。中兴规定，员工服务满2年即可提出流动申请。但部门往往希望稳定，这时，人力资源部门往往站在员工的角度来考虑，分析员工提出调动的原因，以求双方在一个客观的立场上进行协商。

中兴认为，期权不是惟一的方式，它有正面作用，但负面影响也相当大。所以一直以来，中兴的物质激励主要是现金奖励而非期权。从2001年开始，中兴的基本工资增长较快，加上丰厚的奖金，员工平均收入已经超过华为。从2003年以来，中兴在高校招聘时硕士毕业生最低工资标准比华为高出20%。中兴力图实施一种以人为本的管理，其核心是用感情、待遇、事业相互结合留人。这缘于侯为贵等人将“人性本善”作为一个基本假设的思想。

以人为本，并不是公司就要对员工处处留情。恰恰相反，保持适当的竞争可以确保能者有其位。为此，中兴推行了一种末位淘汰制度，使每年能保持5%左右的自然淘汰率，以保持整个组织的活力。华为：高薪是第一推动力

在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高薪是第一推动力，重赏之下才有勇夫。

2000年华为“万人大招聘”，宣传的重点就是“高薪是第一推动力”。

高薪策略确实在一定程度上造成了华为非直接生产性成本居高不下。2001年后，国内电信市场的增长没有华为预期那么快，结果大量人才只能“储备”起来，造成了很大的浪费。

但对于“浪费”一说，任正非不以为然，认为正是浪费造就了华为。事实上，人才的浪费造成了一定程度上的人才垄断，也制约了竞争对手的发展。

其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。股票期权是大部分高成长性公司尤其是高科技公司所广泛采用的一种激励形式，也一度是最具有吸引力的激励方式。2001年之前，华为大量采用员工持股和分红，员工收入普遍高于中兴。

华为力图营造这样一种氛围：在这里，只有那些冒险家特质的人才能受到重用。在华为，你可以一夜之间从一个普通员工升为高级管理者，比如有一位员工升为高级工程师时才19岁，还有一位员工工作后第七天就被提升为高级工程师。在华为，你想有所发展，就只有当官一条路。

在华为，公司与员工的关系是一种纯粹的经济契约关系，因此，员工要么因为为公司创造效益（经济上的或其他方面的）而得到提升和奖赏，要么因为业绩不佳而自动请辞。对待跟不上形势的老员工，华为即使不主动辞退，也会降低薪水和福利，让其自动离开。

分析

中兴则提供了一个选择性更多、也更加稳定的环境，被中兴人称为“现实主义者的栖息地”。据说，比较优秀的毕业生一般会先选择华为，在那里干几年，赚够钱，然后就会有一批离开，其中一部分流向中兴，因为对技术人员而言，中兴更有家的感觉。

企业是不是家，应不应该是家，我们没有必要在这里讨论。但从中兴和华为的例子来看，无疑是中兴的做法得到了更旺的人气，也得到了更多人的认可。

海外市场策略

中兴：“农村包围城市”之海外版

2004年1月，精神领袖侯为贵和新任总裁殷一民等人提出了中兴2008年愿景：中兴将有50％销售额来自国际市场，拓展海外市场为中兴的三大战略核心之一。

但是，中兴的国际化还是显得相当低调。目前，中兴的海外销售额基本都集中在亚非拉国家。这些国家就好比当年的农村电信市场。截至2004年4月底，中兴CDMA产品成功进入阿尔及利亚、印度、印度尼西亚、越南、科威特、沙特阿拉伯、埃及、俄罗斯、乌兹别克等30多个国家，全球无线设备容量已突破1500万线，成为海外销售规模最大和出口国家最多的中国CDMA设备厂家。不过，“农村”的增长空间毕竟有限，由“农村”向欧美等“城市”市场的进攻是必然的。欧美日等发达国家占据了电信市场的85%，其余的国家和地区加起来才只有15%，中兴、华为此前都是在这15%的圈子里面转。要在国际市场取得更大成功，必须进入欧美日等发达国家市场。1999年前后，中兴了解到，数据和光通信领域将会是一段时间内美国市场的需求所在。特别是在数据方面，下一代网络（NGN）即是一个方向。从那时起，中兴开始将目标转移到对未来美国市场的争夺上。而在欧洲，侯为贵最擅长的“农村包围城市”则如鱼得水。与美国的情况不同，欧洲除西欧和北欧比较发达外，其他地区整体上相对不发达，同一区域内，不同国家之间差距比较大。欧洲版“农村包围城市”战略的成功，成为中兴实现其国际战略的重要基础。

华为：紧跟外交路线的销售路线

与中兴不同，华为除了价格、技术、市场等常规套路，坚持把中国go-vern-ment的外交路线作为华为自己的销售路线。任正非明确表示：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也能成功。”1996年，叶利钦总统对中国进行国事访问，任正非马上捕捉到这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1997年4月8日，任正非亲赴俄罗斯，出席华为与俄罗斯的合资公司贝托华为的签字仪式。1997年10月26日至11月3日，中国国家主席zm.j应克林顿总统邀请对美国进行了国事访问。２个月后，任正非也飞赴美国考察IBM等著名公司。在进入发展中国家市场时，华为通常都由go-vern-ment牵引和扶持，因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目，因此，先以产品援助打开大门，逐步取得当地go-ver

n-ment和电信部门的信任。

分析

从企业经营的角度来说，纵向发展的多元化和横向发展的国际化，是目前摆在中国企业面前的两大难题。这两个“化”的关键都在于企业已有的经验、能力、人才、机制和文化，能否顺利地移植到别的领域和别的市场。移植的成功与否，首先取决于企业对即将进入的领域和地区的深入了解。好在世界通信业的发展不平衡，为中兴和华为提供了一个复制它们成功模式的机会。无论是低调的中兴，还是高调的华为，客观地讲它们的国际化之路都是成功的。

值得强调的是，华为依照外交路线设计营销路线，是非常明智的选择。好处有两点：一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；二就是在为经济外交做贡献的同时，可以优先获得go-vern-ment的支持。

宽容人性VS华为运动力

中兴：宽容的力量

中兴的企业文化是一种宽容的人性文化，其总裁殷一民曾说：“存在的就是合理的。”因此，尽管中兴反对子文化，但当子文化真的出现时，它也能容忍它的存在，并且因势利导使其形成正面效应。中兴在上海、南京拥有和深圳总部差不多强大的研发队伍，也许与这个背景有关，因为分散在各地就意味着文化上统一的难度会增加。比如，南京研究所的文化更务实，是典型的工程师文化，而上海研究所更具前瞻性，适合做一些规划性的工作。即便在深圳总部，CDMA事业部与其他部门的文化也不一样，显得更有狼性。

在中兴，可以看到员工似乎更随意，大家说话都慢条斯理，整个办公区一派乐融融的景象。员工与公司的关系是一种“经济契约+心理契约”关系，企业对待老员工非常温情，一般会反复给你机会，在中兴干到10年以上的老员工随处都是，这些人今天很多都是一个普通员工，但他们有股份，而且收益也不错。侯为贵主要通过身体力行和每年3次的经营会议及数次高级管理干部研讨班、管理干部学习班上的讲话来传播其思想，影响员工的行为。侯为贵很少制定战略，也几乎从来就没有下定决心去推行一套全面适用的规章制度。在下命令执行之前，中兴允许沟通和商量，即便侯为贵本人，也并不刻意将自己的想法加在全公司的头上。

华为：群众运动力

1995年12月26日，任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，拉开了市场部整训工作会议的序幕。会议期间，所有市场部的正职干部都要向公司提交两份报告，一份是1995年的工作述职，另一份就是辞职报告。

根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要，30%的干部被调整下来。集体辞职开了华为“干部

能上能下”的先河，也被业内视为企业在转型时期顺利实现“新老接替”的经典案例。

此后几年中，伴随着华为翻番式的高速增长，内部运动也如火如荼。从《华为基本法》的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，到“无为而治”的命题作文，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动，成了华为变革的招牌模式。

群众运动确实起到了神奇的功效。首先，它练就了员工的政治头脑。那些以前不爱学习公司文件的年轻人，现在都会抢在第一时间阅读任正非的讲话稿或文章。

运动也成了锻炼和甄选人才的重要手段，华为称之为“炼狱”。有人在运动中“脱颖而出”，成为一时的风流人物，以26岁就晋升为常务副总裁的李一男为代表的公司管理层，经过运动的锻炼，个个年少而老成；也有人像公司高层所说，沉淀为华为成功之路上的铺路石。

运动的功效虽大，但弊端也逐渐暴露出来。狂热的宗教式“洗脑”对于刚步入社会的年轻人来讲作用非常明显，但运动一多，效果就会大打折扣。领导在上面使劲地吆喝，下面就会紧跟着附和，表面文章也就多了起来。

2000年之后，华为开始有意识地减小表面“运动量”，任正非也从台前退到了幕后。跨部门的变革领导小组取代了总裁的个人指挥，誓师大会也变成了系统性的宣传与培训，业务流程的重大变革以及组织机构的多次调整，都是在和风细雨中逐步进行。正是这种普遍存在的运动力，让华为绝对不容许子文化的存在，华为的人员也主要集中在深圳一地，便于统一化管理。一般来说，在华为，一条指令发出后，必须无条件执行。

据说，华为的“防火墙”无处不在，华为执行严厉的“最小授权”原则，即员工如要接触任何与自己正在做的工作不直接相关的材料，都必须获得特别审批。

分析

文化的差异，导致了两家公司在增长方式、执行力和市场攻击力方面的差异：中兴更加稳健，而且不太容易错失重大机会，未来更具有可预测性。所以当2000年全球高科技业的泡沫开始破裂时，中兴宣布这一年是“速度年”，2001～2003年包括华为在内的各厂商在大量裁员或停止进人，中兴却大量招人。而华为则具有更强的执行力，在市场上也更具有攻击性，敢于冒险。这恰好就应了那个形象的比喻：中兴像一头牛，而华为则更像一匹狼。

相对于目前被广泛关注甚至推崇的“狼文化”，外界眼中的中兴的“牛文化”，也许显得迟缓且不合时宜。但是，文化的真正力量，也许要等几年、十几年甚至几十年、上百年之后，才能显现在后人身上。那时，侯为贵、任正非也许已经没有机会查看结果，不过，正如任正非所说：“任何资源都会枯竭，只有文化生生不息。”也正如侯为贵所言：“如果说我对中兴有什么贡献的话，可能只留下了一点文化。”

现代企业在市场竞争中的角力，原本就是一场永无止境的耐力赛。企业的内涵，谁能说得清？2004年，这两家企业在海外的销售额都在40％左右，2005年，它们的海外目标也都设定在50%。放眼到2008年，它们很可能是中国企业中仅有的能与国外巨头抗衡的跨国企业。2家企业一贯低调的领导人一次次出现在国家领导人出访的随行企业家队伍当中，伴随签约会上的闪灯，向世界展示出“中华力量”。尽管中兴和华为这两家“总部设在中国深圳的全球经营的跨国企业”，在很多方面都存在着较大的差异，有时甚至根本就是完全矛盾，但在它们仍然得以在曲折中前行。

这正印证了一个道理：管理模式无所谓好坏，只要适合企业的发展实际，做到极致，一样可以获得一个好的结果。