华为产品数据管理(智慧研发管理作者谢宁老师).

第一篇：华为产品数据管理(智慧研发管理作者谢宁老师).

华为产品数据管理 【课程收益】

1、全面认识产品数据(BOM、研发文档、图纸、研发过程数据、数据评审信息的管理模式。以大量案 例与事例,认识研发、供应链、销售、客户服务与产品数据的联系,从而帮助企业理顺产品数据管理, 制定和实施企业产品数据业务发展规划。

2、全面学习PART(零部件、BOM(Bill Of Material,物料清单、过程文档和技术文件等各类产品数 据版本管理方法、流程、工作模板。了解 PLM 系统中产品数据组织形式,了解产品数据管理 IT 化最佳 实践。

3、重点掌握在 IPD 流程体系下的产品数据评审体系,以及产品数据准确性管理方法,并学习如何建立 起产品数据齐套性管理方法,建立起企业产品数据高质、安全的长效解决机制。

4、掌握在企业建立系统完整的 EC(Engineering Change,工程更改流程体系、理顺控制产品数据变 更与文档变更的关系。了解 PLM 系统中 EC 流程最佳实践。

5、掌握面向客户、面向供应链的 BOM 结构设计原理,掌握优化产品制造和销售模式的 BOM 设计方法。

6、介绍如何配合产品研发流程的产品数据管理, 产品数据业务发展方向。以及相关 PLM 支撑系统介绍。

【培训对象】

企业管理层、研发管理层、研发骨干、企业产品数据业务的管理层、供应链与销售、售后服务、产品质 量等产品数据用户部门主管、流程管理、QA、IT 部门

【课程时长】

12课时 2天 【课程大纲】

1、概述

本章学习目标:了解产品数据管理的基本概念, 认识产品数据管理对企业的业务价值, 尤其是对研发的 重要意义。

1.1、产品数据定义

1.2、产品数据业务使命:产品数据对于产品研发、销售、制造的关系和业务价值。

1.3、产品数据基本概念:介绍产品数据和 PDM 的概念。

1.4、问题思考:提出企业产品数据管理的四个关键问题——业务职责、组织结构、业务主流程、人员 素质要求,作为学员在后续课程中思考和学习的重点。

2、零部件信息管理

本章学习目标:认识 PART 信息与 BOM 数据的关系,掌握零部件信息的概念、用途和管理流程。

2.1、PART 概念:说明 PART 数据的概念和意义,及其管理要点。2.2、PART 数据定义:结合若干案例,介绍零部件编码 PN(Part Number、类别、型号名称等主要的 PART 数据概念、相关业务规则,及其用途。

2.3、典型 PART 类别:分别介绍原材料、外购电子元件、软件、自制件等典型类别的 PART 数据。2.4、采购类零部件的替代管理:介绍零部件替代管理的概念、意义和数据管理方法。

2.5、PART 管理流程:介绍零部件编码 PN 的申请流程,以及缩短流程通过时间、提高流程易用性、可 操作性的实用方法。

3、BOM 管理

本章学习目标:掌握 BOM 数据的概念、用途和管理流程,掌握 BOM 准确率的管理方法。

3.1、BOM 概念:以电脑为例介绍 BOM 和 BOM 结构的概念,并着重区分 PART 数据和 BOM 数据。

3.2、BOM 类别:介绍标准类 BOM、模型类 BOM、制造 BOM(MBOM、销售 BOM(SBOM、计划 BOM(PBOM 等概念。

3.3、谁负责制定 BOM ?:分析介绍哪些 BOM 应该由设计工程师自己负责拟制,哪些 BOM 应该由专业的 产品数据工程师拟制。

3.4、BOM 结构设计概念:结合案例,介绍 BOM 结构设计的概念和意义,并介绍选配项、必配项、ATO、MTS 等概念。

3.5、BOM 准确率概念:介绍 BOM 准确率的概念和实用化的计算公式。3.6、BOM 准确率的管理改进方法:介绍 BOM 上岗证等改善 BOM 准确率的管理制度和方法。

3.7、面向制造的 BOM 结构设计:结合案例,介绍如何通过 BOM 结构设计协助缩短产品发货周期、协助 提高生产效率、协助提高选配项的生产计划准确性。

4、产品资料管理

本章学习目标:掌握产品过程文档和技术文件的概念、用途、管理流程。

4.1、产品资料概念:分别介绍产品过程文档和技术文件的概念、区别和联系,以及产品资料与 PART 之间的关联关系。并介绍图号、文件命名、分类等相关概念。

4.2、产品资料评审发布流程:特别讨论了流程中是否需要设置批准环节、如何提高审核质量等问题。4.3、产品技术文件发放与督查:介绍如何向生产、采购等使用部门及时准确分发技术文件,以及如何 监督使用部门正确使用技术文件。

5、工程更改

本章学习目标:掌握工程更改的概念和管理流程。

5.1、工程更改概念:介绍工程更改的概念、工程更改的三个阶段。

5.2、ECR 流程:介绍工程更改请求 ECR(Engineering Change Request 流程,并通过一种变压器的案 例说明本流程的要点。

5.3、ECO 发布流程:介绍工程更改单 ECO(Engineering Change Order 发布流程,以及 ECO 生效期等 概念。并通过散热器案例说明本流程的要点。

5.4、ECO 实施流程:介绍工程更改单 ECO(Engineering Change Order实施流程。

5.5、案例讨论:通过一次更改电路板型号名称的 EC 案例,加深对工程更改中控制要点的理解。

6、PART 版本管理

本章学习目标:掌握 PART 版本的概念、用途和管理方法。

6.1、概述:介绍 PART 版本概念和意义,并介绍 PART 拆分、版本兼容概念。6.2、版本升级基本原则:说明判断该做 PART 版本升级还是创建新 PN 的通用原则。

6.3、PART 版本与产品资料版本关系:说明 PART 与关联产品资料的版本关系,介绍 Reference 和 Described by两种关联关系。

6.4、问题讨论:通过一个案例讨论来加深对本章内容的认识。

7、BOM 结构设计方法

本章学习目标:认识、掌握常见的 BOM 结构设计方法。7.1、BOM 结构设计概念 7.2、面向制造的 BOM 结构设计 7.3、面向定制化销售的 BOM 结构设计 7.4、案例讨论

8、产品数据齐套性管理

本章学习目标:认识、掌握研发过程的产品数据齐套概念和交付管理工具以及衡量方法。

8.1、产品数据齐套概念:介绍在产品研发过程中的产品数据齐套和阶段齐套概念。

8.2、产品数据齐套性管理方案、《产品数据研发交付件汇总表》、《产品数据研发交付计划》。8.3、产品数据齐套性衡量指标计算公式:建立产品数据业务度量指标,指标收集、分析与改进过程, 管理产品数据业务,并进行动态监控。

8.4、问题讨论

9、产品数据业务职责

本章学习目标:认识、掌握产品数据业务主要职责、组织结构和业务素质要求等。

9.1、PD 业务职责

9.2、PD 组织结构与 PDE 业务素质 9.3、PD 主流程与 KPI 9.4、PD 新业务职责:协助改善设计更改、协助改善零部件重用、产品数据中英文化

9.5、问题讨论

10、PDM 系统功能与实施

本章学习目标:认识常见 PDM 厂家、PDM 和 ERP 的差异、常见功能和与其他 IT 系统集成等。

☐PDM 系统概述 ☐PDM 系统的基本功能 ☐PDM 系统实施原则 ☐PDM 实施项目组织结构 ☐PDM 实施项目管理 ☐企业 PDM 的起步与演进 谢宁讲师公开课、内训课程: 1研发管理(IPD 类:《集成产品开发体系 IPD 》 《新产品研发流程优化与研发项目管理》 《市场管理和产品规划》 《产品需求管理》 《从产品需求到产品规划》 《卓越的产品管理》 《成 功的产品经理》 《产品中试管理》 《产品数据管理》 《研发质量管理》 《研发绩效管理》 《从技 术走向管理》 《高科技企业任职资格管理》 《产品、技术平台和技术管理》等课程;

2流程管理类:《华为的流程管理》 《流程管理和优化》 《流程设计、流程管理平台建设和 流程审计》 《流程项目化运作特训》 《流程图画法规则和流程文件编制特训》等课程;3项目管理类:《实用项目管理》 《项目管理训练营》 《研发项目管理》 《研发项目管理高 阶实战训练》 《项目流程化特训》等课程。

新浪微博 @谢宁 _智慧研发管理作者

http://weibo.com/1154327534/profile?topnav=1&wvr=5&user=1 谢宁讲师博客:http://blog.vsharing.com/Smarter_RD_Management/ 谢宁讲师联系电话 ***, email&QQ:2578328940@qq.com。关注“智慧研发管理 _谢宁老师”公众号(微信号: Smarter_RD_XieNing和“智慧研发作者谢宁”个人微信(微信号:RD_XieNing ,每周都 有原创的管理理念、方法论和应用案例分析。

第二篇：谢宁老师 研发财经及成本管理

研发财经及成本管理

============================= 课程介绍 ==============================  课程背景

对于研发企业而言，如何降低研发成本，降低巨大的研发投入风险，提高产品竞争力，是每一个研发管理人员的管理难点。

本培训通过对研发成本管理的方法、流程、制度的介绍和实际演练培训，帮助企业实现规范化的研发成本管理，指导产品开发，降低研发成本，提高研发效率，提高产品竞争能力。

 课程特点

实操性和互动性――以丰富研发经验和案例为基础，通过对研发成本管理进行角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。

讲师的专业性――研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理成功实战经验。 课程收获

帮助企业实现规范化的研发成本管理，以实际有效的方法和流程指导研发成本管理，帮助研发管理人员掌握规范化的方法，提高研发质量、效率，降低研发成本，提高产品竞争优势。

 课程时长12课时2天

=============================== 课程大纲 ============================

 课程内容

1、研发成本管理战略及组织文化

研发成本管理战略必须从属于并符合公司总体战略，不能矛盾，避免“只见树木，不见森林”。战略只有融入政策、行为、意识，形成文化，才能避免流于口号，才能被真正执行。

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 缺乏研发成本战略的典型表现研发成本管理战略

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 研发成本管理战略与公司总体战略的关系研发成本管理战略的几种形式成本控制原则

成本管理意识宣传

优秀成本管理案例和人员宣传

危机意识、成本管理压力传递

成本管理方法培训和宣传

成本意识、成本管理文化评估 成本管理文化培养    

2、二、研发成本管理方法

不少公司都了解成本管理的重要性，但往往因为缺少实际可操作的方法而无法执行，处于所谓“心有余而力不足”的尴尬境地，使研发成本管理仅仅流于口号，不能落实到实处。

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 目标成本法价值分析VA/VE作业成本法ABC法质量成本管理设计成本控制

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 实施成本控制全生命周期成本管理全流程成本管理决策成本管理归一化成本管理软件成本管理对外合作/外包创新成本管理风险成本管理案例库建设和使用专家库建设和使用QCC圈

3、研发成本管理流程

如何避免财经分析数字游戏？如何有效的实现成本管理？如何使相关制度措施落到实处，有效的流程控制是解决这一问题的关键。

 概念/计划阶段

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 范围功能分析目标成本财经可行性分析降成本报告风险成本管理

价值工程

归一化等

成本监测与成本纠正

成本攻关

撤项

风险成本管理

改进总结

成本管理报告

过程审计

相关人员职责履行情况评估

降成本信息积累

价值工程

降成本优化项目 开发验证阶段       发布阶段     生命周期管理阶段  

 流程执行要点

 重视评审

 流程环节职责明确

 职责履行评估

4、研发成本管理组织、制度、人力资源建设

研发成本管理是一个系统工程，需要与之相适应的组织制度、人力资源建设作为基础。否则，一切都是空中楼阁。

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 组织制度



 成本管理制度成本管理人事制度

基本财经数据

案例库

专家库

改进/降成本建议库 基础数据积累和完善   

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 共享模块库人力资源建设

 任职资格

 人员素质模型

 全流程/全环节培养

5、研发管理人员必备财经基础

研发管理人员不是会计，但是了解最基本的财经知识，能促进其有效与财经同事发沟通，并促进其理解成本管理，进而将成本管理融于行动。

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 研发必备财经基础研发成本模型

6、总结：研发成本管理实施要点

第三篇：基于BLM(业务领先模型)的战略制定和战略解码实战演练 课程大纲(《智慧研发管理》作者谢宁老师)-2-3天版

战略制定和战略解码实战演练

——向华为学习从清晰战略到卓越执行

战略解码是绩效管理的前提，绩效管理是战略落地的闭合！

【课程背景】：

清晰、科学的战略规划，细致、可行的战略解码，是企业从战略到执行、建设核心竞争能力、实现可持续发展的重要保障。很多企业的各层级员工绩效计划往往是空中阁楼，因为忽略了战略解码工作。因此，我们说“战略解码是绩效管理的前提，绩效管理是战略落地的闭合！”

企业在不同的发展阶段，如何确定符合自身实际的战略规划而不是写在墙上的标语口号？如何将企业的战略目标通过层层分解落实到各个岗位绩效计划和承诺中？

本课程通过案例剖析、学员研讨等多种形式，带领大家重新理解和审视战略，掌握战略解码的有效方法和工具，使企业在纷繁复杂的外部环境下找到一条符合自身特色的可持续发展之路。

【课程收获】：

 理解战略规划、经营计划的实质，将企业有限的自身资源/能力和复杂多变的外部环境相匹配，确定企业战略目标；

掌握从公司级战略到一级部门、二级部门乃至关键岗位的自上而下分解和自下而上的沟通理解方法论；

掌握战略解码的通用流程、工具、方法及模板； 理解企业实践案例，导入到本企业中实践。

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 

【参课对象】：

企业CEO/总经理、人力资源副总、研发副总、总工/技术总监、产品经理、市场经理/营销经理、各级部门主管等。

【培训课时】：12课时/2天。

【课程大纲】：

1、战略模型概述    战略落地存在的根本问题 什么是BLM（业务领先模型）？ 组建团队

2、战略制定  关注两种差距：绩效差距和机会差距

 市场洞察        环境分析 竞争分析 市场分析 自身分析

市场评估的内容及输出——机会、威胁的识别

交流：未来汽车行业的商业模式会是怎样的？ 进行市场细分（定义初步的细分目标市场）

 战略意图      价值主张、使命、愿景、价值观、目标及战略的关系 价值主张筛选的方法 价值主张输出的关键步骤 四种价值主张

为什么要制定目标与战略？

 制定目标与战略的原则（将战略转化成战略描述）

 创新焦点       创新思维

使用难易程度和收益矩阵来收敛“点子” 使用

战略地图

形成战略举措和战略主题 构筑制胜的战略模式 分组研讨

业务设计    围绕价值主张，进行商业模式创新 案例：业务设计（商业模式画布）分组研讨

3、战略解码概述        案例导入：新产品销售占比考核研发工程师合适吗？ 为什么大部分公司的绩效计划不能很好落地？ 什么是战略解码？

为什么要做战略解码和PBC 公司战略解码与设计原则 如何做战略解码—解码框架 战略解码做什么

4、公司战略解码     使命、愿景、目标、战略 公司战略澄清图 公司平衡计分卡 公司重点工作

 案例讲解：某企业公司级战略解码

5、一级部门战略解码及PBC制定    部门战略解码流程 一级部门战略解码逻辑框架 战略解码学习       第一步：明确理解公司战略的要点和原则 第二步：明确部门使命、愿景、定位

第三步：公司战略、竞争战略、战略目标的理解 第四步：识别部门相关战略主题 第五步：相关战略主题的行动分析 第六步：汇总部门行动并进行优先级排序

撰写述职报告         第一步：理解公司战略（战略澄清图、KPI、重点工作）第二步：经验教训总结以及外部环境和机会点分析 第三步：制定部门三年路标（业务目标、能力提升路标）第四步：输出部门KPI指标 第五步：输出本部门重点工作

第六步：制定本部门关键措施及行动计划 第七步：部门PBC承诺 第八步：困难与求助

   目标制定的技巧

绩效指标/KPI分解和制定的技巧 撰写一级部门PBC    Win的撰写技巧 Execute的撰写技巧 Team撰写的六个维度

   制定部门WBS计划以及指标责任分解矩阵 输出部门指标定义及报表

案例讲解：产品开发部的战略解码（战略学习、述职报告及部门PBC）

6、二级部门战略解码  战略解码学习      学习上级对公司战略、竞争战略的理解的要点 学习上级对战略目标的理解的要点 对上级财务和客户层面战略的学习的要点 对上级内部层面战略的学习的要点 对上级学习成长层面战略的学习的要点 对上级重点工作和公司重点工作的学习

 输出述职报告与季度PBC

   二级部门述职报告逻辑框架 二级部门述职报告模板样例

二级部门PBC模板    PBC win部分编写要点 PBC execute部分编写要点 PBC team部分编写要点

   制定部门WBS计划以及部门工作分解矩阵 部门工作分解矩阵样例

案例讲解：硬件开发部的战略解码（战略学习、述职报告及部门PBC）

7、二级部门到岗位PBC制定   二级部门到岗位的PBC制定要点 岗位PBC模板     岗位PBC中win部分编写要点 岗位PBC execute部分编写要点 岗位PBC team部分编写要点

案例讲解：某岗位PBC的制定

第四篇：华为研发变革管理(理论篇)

变革管理……理论篇

华为通过持续不断地努力，提高自身管理水瓶，目标是更好地服务于客户，践行成就客户的核心价值观。华为的业务管理体系，是以创造客户价值为核心，这个是业务管理体系建设和改进的目标。主要的手段：

1,市场驱动机制来保证对客户需求的充分理解和快速响应。（市场驱动）2,端到端全流程体系来保证客户价值创造过程的畅通。（不仅仅是研发，市场机会的获取，到研发，到客户价值的交付，服务等全环节，因此涉及到不同的体系）3，运作有序的跨部门团队和清晰的分层决策模式来落实责任主体。（处处体现分层决策和跨部门团队）

4，整体规划的IT架构来保证需求信息和业务过程数据的集成统一。（IT工具的重要意义）

5，规范化的变革体系和职业化的变革队伍保证管理改进的持续有效。这些手段实质上是将QMS框架应用于管理体系改进上。高效的业务管理体系是一个长期的不断改进的过程的，有道是罗马不是一天建成的。流程管理体系是基于公司的业务战略构建的。

什么是变革？变革是企业通过从组织文化、流程和IT技术等方面进行的调整，来改善业务经营能力，使自身更好地适应生存环境的过程。典型的案例如华为研发体系的敏捷实践的引入，使得僵化得CMM变得更适应日益多变的客户需求，在流程、组织文化以及IT工具上发生了很大的调整。可以说变革管理是流程管理、组织文化、技术管理的交集。

变革的实质是变人:技术……做事的工具，流程……做事的方式、组织文化……做事的人。

老革命在变革中会遇到新问题:任何变革都会给组织和个人带来不适应和不确定性，并会导致工作效率的下降。如IPD引入企业内部后，会对组织和个人造成一些冲击，多少会影响效率。常见的变革阻力来自一些老同志或者既得利益者，他们会带着这样哪样的疑问和困惑来看待变革： 变革能带来什么？对我有什么风险？ 觉察到对工作安排的威胁 影响力、权威性和控制力丧失 部门调整？向谁汇报？

沟通方式改变，跨部门团队如何运作？ 低承受力

流程变了，习惯要变

更多的监控，更严厉的考评

专业技术的损失，需要学习新的技能

某些利益干系人的心理在变革中可能会发生这样的变化：

否定……愤怒……讨价还价……沮丧……接受……调整……设想……开始行动……有了进步……取得成就

变革过渡期导致工作效率下降的因素： 变革前: 私人（21%）社交/闲聊（19%），生产性工作（60%）过渡期：

再培训（23%）私人（21%）社交/闲聊（40%）生产性工作（15%）

随着时间的推移，工作绩效会触底反弹并持续提高。（香港劳动局统计1990）另一个原因则是由于变革阻力造成的，这种阻力一般来源于企业的中高层管理者，据张鼎昆博士对103位企业中高层调查统计: 1，不愿因变革失去原有权力（87%）

2，不愿放弃既得利益（专业、影响、收入、资源）（75%）3，难以改变过去的观念、思维习惯和行为模式（66%）4，不愿因变革而受到下岗、解雇的威胁（62%）

5，不愿面对不确定的环境，对未来的信心不足（51%）

在进行变革的过渡期间绩效会下降，对这种绩效下降的管理对变革的全面成功非常重要。也就是触底反弹的底部和时间加以控制，通过有效的组织行为变革管理，尽可能减少绩效下降的广度和深度。

变革对组织的影响主要表现在以下几个方面： 强调跨部门的流程 工作流被修改

职位变化（经常是非常显著）自上而下的授权

新的企业文化规范的发展（如联泰）确定新的绩效衡量标准

业务变革的目标是缩小现在与未来的差距，这种差距来源于流程问题、组织问题、技术问题，最主要的还有与人相关的问题，这个与人相关的问题就是变革管理的核心。

与人相关的问题可分为八个基本要素，为保证变革成功，这些要素要采用适当的方案来解决。

利益关系人分析及变革准备度 项目组的发展

发展赞助人（领导层的支持能力）沟通

组织文化调整

组织及职位重新设计 教育与培训 绩效管理

变革需要明确的5W1H（实际上是变革项目的charter内容）Why:为何变……现状分析，威胁与机遇 What:变什么……愿景，目标，范围 Who:谁来变……领导、团队（内/外）When:何时变……变革计划，启动时机 Where:切入点……业务模块、试点选择 How:如何变……重要的策略和步骤

为了回答关于变革的六要素，变革需要建立一个框架，这个框架来明确5W1H。也是一个分层的架构： 1,变革战略领导 2,变革战略规划 3,变革项目管理 4,组织行为变革

5,并有变革文化和变革组织的支撑下开展。

变革战略领导：通过8个步骤老领导变革的开展 1，形成紧迫感……如:华为的冬天

2，建立指导团队……任命变革指导委员会 3，确立变革愿景……5000本IPD宣传手册 4，有效沟通愿景……48期变革研讨会 5，授权行动……任命分层的推行团队

6，创造短期收益……试点/推行，初见成效 7，巩固深化……流程持续优化升级 8，形成文化制度化……客户需求导向

变革战略规划:基于对现状、理想和可行性过渡分析，进行全面变革规划。1，变革策略的制定: 评估影响企业的行业与竞争环境；

依据世界最佳实践，识别关键业务过程和需改进之处 评估当前能力 识别关键作用点

建立愿景以及未来五年的业务和发展构想

2,体系结构和运作模式 开发运作模型 ……关键过程

……组织机构和管理 ……技能和资源

建立所需的结构体系 ……应用结构 ……基础设施 3，5--8年的规划

确定实现业务和IT策略的启动项目

制定实施全部业务和IT项目的主实施计划 提出监控项目进程的管理框架

通过以上1……2……3步来进行变革规划。

变革项目管理：

通过职业化变革项目团队，采用项目管理方法论执行项目计划。

组织行为变革: 1，人理层推行: ……沟通，通过双向沟通让相关人员了解到进行此项工作的原因和意义。2，事理层推行: 变革准备阶段：

……发展赞助人/寻找领导层的支持 ……成立项目组负责推进工作

……利益相关人分析及变革准备度评估 变革执行阶段: ……组织文化调整（价值观）

……组织及职位重设计（执行组织）变革评估: ……绩效管理与奖励（通过评价指标牵引推行与实施）3，物理层推行: ……教育和培训

以上总结了组织行为变革的八大要素。如果这八大要素做的不到位，将影响变革的推行与效果。这些要素在整个变革过程中均发生作用，但各自重点放在项目的一些特定阶段。如果可以，可以展现一个袖珍卡，变革的横轴为变革的阶段:软启动/准备阶段（变频器的软启动类似，避免冲击负载）、关注阶段、发明阶段、推行阶段。

组织支撑: 组织支撑是变革工作有序开展的关键。组织架构上分三层: 1.决策层:变革需求指导委员会

……中长期规划的批准、审视、规划的批准，关注重大变革项目的需求与验收

2.规划层:变革支持委员会、BT&IT管理团队、变革规划专家组

……中长期规划的制定，规划的制定，跨领域及重大变革项目立项、DCP评审、DRR评审、日常状态监控。

3.执行层:各个领域的BT&IT项目管理团队，负责单领域内变革项目立项、DCP评审、DRR评审和日常监控。

组织文化: 积极营造变革氛围（谁动了我的奶酪？）

第五篇：华为专家心目中的智慧家庭中心产品构想

世界自由联接，生活随心畅享

— 我眼中的智慧家庭解决方案与生态链 引言篇

最近智能路由器和智能家居的概念炒作的如火如荼，传统路由器上增加硬盘，做几个智能家居配件的对接则称之为智能中心，五一小长假闲来无事，聊写小文，浅谈一下个人观点。现如今提起“智慧家庭”这个词，很多人第一反应是“昂贵、奢华”或者“科幻、高科技”，其实形成这样的认识往往是人们走进了部分厂家有意无意地宣传所营造的误区。

1.1 什么是真正的“智慧家庭”

先让我们严肃地认识一下“家庭”这个词：“家庭”绝不是简单的一个物理位置，不等同于住宅，“家庭”是指的由婚姻、血缘或收养关系所组成的社会组织的基本单位，或者说“家庭是社会的细胞，文化是家庭的血液”，它更加是一个社会学、人文学范畴上的名词。我们认为 “智慧家庭”，正是在数字化、网络化、信息化、智能化的时代背景下，人们维系家庭生活的基本生活方式。所以它绝不是只属于少数高收入者的“奢侈品”，也不应该是局限于一小部分技术发烧友的“高科技玩具”。相反地，它必然将融入每一个普通家庭的日常生活，象阳光、空气和水一样成为每一个人不可缺少的生活常态。

智慧家庭是以家庭为载体，以家庭成员之间的亲情为纽带，综合利用新一代信息技术创造出的更高效、舒适、安全、便捷的个性化家居生活状态。通过提供更贴心、丰富和方便自由的服务，让人们的家庭生活方式能更加随心畅享；通过更加泛在的自由联接、自动自觉的体验方式，让人们的家庭生活能更加充满关爱。

1.2 智慧家庭能提供那些方面的应用与服务

让我们溯本求源，先回过头来看看“家庭”的基本社会职能：

1）“育”，养育儿童，在现在社会中不仅仅是传统意义上的生育还包括了教育的

功能，归根到底仍然是为了更好的维系人类的繁衍；

2）“孝”，赡养老人，在现在社会中不局限在物质和经济方面的，更主要是在精神和情感层面上的，仍然是实现社会继替必不可少的保障，也是我们中华民族的传统美德；

3）“乐”，娱乐与休闲，迄今为止无论在什么社会中，社会成员的大部分闲暇时间都是在家庭中渡过的，现代社会随着人们生活条件的改善，人们的休息和娱乐逐渐从单一型向多向型发展，日渐丰富多采，家庭在这方面的功能也日益增强；

4）“情”，情感的交流，随着人类文明的发展，人们的需求层次的提高，家庭成员中的情感交流更加重要，成为人们生活幸福感和社会和谐最重要的基础。

5）“销”，家庭的经济功能一直是社会经济的重要基石，在古代社会中家庭还同时是重要的生产单位，现代社会这一经济功能正逐步被替代，但家庭的消费功能对社会经济更显重要，目前家庭仍然是社会财富分配、消费和继承的主要单位。

智慧家庭的应用与服务正是围绕着这些家庭生活的基本职能展开的，重点包括了：

 家庭娱乐：主要配合各类智能娱乐设备，譬如OTT盒子、智能电视、游戏机等  安防监控：连接监控、门磁、烟感等安防业务  智能家电：家居自动化，包括远程或自动的家电控制  家庭医疗：与社区服务配合，实现远程医疗和健康监控平台  智能节电：低碳环保属性，更人性化的节能方案

由此可见要实现智慧家庭，方便迅速和泛在的网络联接是基础，同时需要的是一个家

庭的智能中心（运算处理的中心、信息和内容存储和分发的中心、感知和控制的中心、数据汇聚统计和分析的中心….），并且随时与远端“云”上的服务和智能无缝结合在一起。

1.3 智慧家庭未来发展的方向是怎样的

我们曾在多个主要城市针对消费者做了广泛深入的调研，在实际用户调研中多数的最终用户不约而同的是用这样的文字和图片来描述了他们心目中理想的未来智能家庭生活：

“ 试想一下，当我回到家，躺在柔软的沙发上，全部可以语音控制完成自己的想法，自动放好洗澡水，电视是语音控制已经调到自己想看的频道，空调直接开到理想温度，CD机识别到主人，开始放喜欢的舒缓的轻音乐，VERY NICE!” “希望有更多的智能化机器人能帮助老人干很多事情，这样我在上班的时候就不用担心了，也能帮老人解闷

这并不是异想天开，家庭智能化技术的发展道路就是要在基于当前的网络通讯技术、信息存储与汇集管理技术、多媒体处理技术、传感器技术和家庭自动控制技术之上，通过“端、云”结合的手段实现对家庭用户行为习惯的大数据统计、自动需求分析和预测，并实现建议，甚至自主决策的人工智能。的确未来的家庭智能终端可能就是某种形态的“家庭机器人”或者说“智能家庭管家”，自动的为用户“排忧解难”，丰富和优化生活品质。

未来智慧家庭发展的道路：

当然了这就更加说明了智慧家庭解决方案是一个复杂的系统工程，要实现和推动其发展必须要深入的研究和掌握多学科的技术手段，并合理有效的交叉运用。决不能靠不计成本的简单堆砌来组成所谓智慧家庭“整体系统”，也不是靠推出一两个所谓“聪明”的新、奇、特“高科技”就能实现智慧家庭生活的。应当清醒的认识到，要提供完整的智慧家庭解决方案，单凭一个厂家的力量，试图垄断从而达到“一统天下”是不现实的。需要的是建立起开放的平台和统一的标准，集合起产业链各方的力量，共同搭建起智慧家庭生态圈。

智慧家庭解决方案落地，最重要的是需依托整体架构的搭建，这决定了各阶段都能无缝升级，逐步满足用户需求。架构篇

2.1 解决方案的整体框架

一个完整的家庭网络架构应该包括三个部分：

2.1.1 家庭网络业务平台

家庭网络的实际承载主体，是用户业务的实施者。丰富的家庭内部网络可以提供各种各样的业务和功能，从最基本的数据传输业务，到多媒体业务，再到家居自动化，最终目标是智慧家庭。

2.1.2 家庭云业务平台

家庭网络向互连网的延伸，辅助家庭内部网络完成更丰富的业务功能。

2.1.3 用户入口

是最终用户体验家庭网络服务的呈现和交互点。用户入口的人性化设计是一个家庭网络好坏的重要判定标准。

2.2 关键能力要素

围绕家庭网络的核心架构，家庭网络应该包含5个关键能力要素：

2.2.1 家庭智能中心

家庭智能中心是家庭网络的核心和灵魂。随着家居自动化和各种互联网业务向家庭的渗透，家庭智能中心首先应该能够实现对家庭网络的设备和业务的自动发现和配置，完成家庭网络连接的工作。其次要能完成家庭现有各种终端设备之间的业务整合，协调各种业务的配合，避免业务冲突。在这个互联网爆发的时代，家庭智能中心还应该具备足够的开放性和扩展性，能够支撑第三方资源的快速开发和业务适配。随着数字视听的发展和智能手机的普及，数字化媒体的生产和获取越来越容易，家庭成员之间的内容共享需求也越来越强烈，因此内容消费是家庭业务平台不可或缺的一部分。而家居自动化和智能家电的兴起则让家庭智能中心成为多业务协同和场景化控制的天然载体。最后，作为家庭网络业务平台的核心，保障安全性和长期稳定工作也是对家庭智能中心的基本要求。

应该具备的基本特征有如下几点：

 业务处理和服务保障能力：满足当前各类家庭业务的需要，支持数据下载、媒体播放、存储共享等业务，并能完成业务整合，避免冲突；还需要基于业务类型做到足够好的架构解耦，以便有更好容错处理；除了保证高效的数据转发能力，更重要能根据用户需求进行智能的业务QoS保障。故要求家庭智能中心要有强大的计算能力，包括硬件加速，业务识别，图形图像处理，数据库，协议处理等能力。

 开放和多样化的网络联接能力：家庭网络是由多种形态的网络设备组合成的一个整体，家庭智能中心需要满足家庭全网络覆盖的需求，不仅要有丰富的数据接口，还需要有智能的组网能力和网络优化能力，同时要具备快速开发新业务的扩展性。

 内容汇聚管理以及分发和呈现能力：由于数字化媒体生产越来越容易，而家庭共享需求也越来越强烈，因此家庭内容汇聚和内容消费愈发不可或缺。存储能力，要求能汇聚家庭内部的数字资源并整理和归类；内容汇聚管理的最终目的是内容消费，要支持向各种屏幕和接口的分发和呈现。故存储服务的关键点是安全性和易用性。

 安全性，是存储设备的天然属性，而家庭存储毕竟不是专业NAS，单盘位设计无法做到完美的容灾备份。因此，需要具备云端网盘同步/备份的机制，在安全和易用之间找到一个最佳的平衡点。

 易用性，其核心诉求是“好存易取”。“好存”，是指自动识别存储设备，实现最简单便捷的内容汇聚；“好取”是做到可见即可传，实现移动终端与智能中心之间的存取自由；

 自定义业务的能力：应具备开放性和扩展性，允许用户根据实际需要定义家庭网络的业务，能够支撑第三方资源业务整合。在家庭领域可见的第三方开放平台有3种，分别是 Android平台、OSGi平台和OpenWRT平台，而OSGi是运营商市场的平台需求，不在这里赘述。对比Android和OpenWRT，前者具有以下三种优点：

 重用性好，通过Android Dalvik虚拟机将开发环境和应用与芯片方案解耦，一套APP和开发环境可用于不同的硬件，提高应用的重用性，避免重复开发。

 安全性增强，Android继承了Linux内核的安全机制实现系统安全，并针对应用安装提供沙盒、权限、应用签名等机制，进一步实现permission机制下的应用间数据安全。

 生态环境健康，Android系统是全球市场占有率最高的智能平台，有大量的第三方资源可以合作和使用。利于快速开发新特性。

第三方应用是丰富家庭智能中心未来业务的重要组成元素，我们相信只有充分与业界资源进行合作，才能持续增强智能家庭的生命力。对于家庭智能中心，个人移动终端是最重要的用户入口，故需要定义智能家庭在个人移动终端上的应用管理模式。初步将第三方应用定义为2大类：1.仅提供后台功能的应用，只需要基本的应用管理；2.含用户交互的应用，由独立的控制器进行业务操作。

 稳定性： 7×24小时工作，随时为家庭服务。

 安全性：设备安全、数据安全、网络安全和业务安全，避免用户隐私外泄。

2.2.2 家庭外部网络连接能力

这是一个家庭网络的基本属性，主要通过接入终端设备（Modem/HGW/ONT/无线路由器等）将家庭内部的网络与因特网相连接，实现家庭网络与外部网络业务的通信。将一个个独立的家庭从孤岛状态解放出来，把家庭网络转化成因特网最后的延伸。

体现为整体框架的N接口（Network Interface），是家庭网络与Internet连接的唯一出口，也是和家庭云业务平台连接的通道。这个接口要支撑IP网络的标准协议，譬如获取网络地址、网络时间、网络地址解析等；同时也要通过应用层协议获取云业务平台的相关网络服务。

对于路由功能来说，除了保证高效的数据转发能力，最重要的一点是根据用户需求进行业务QoS保障。目前传统的家用路由器通常只能通过终端设备（端口或IP地址）进行业务流的优先级划分，或者进行带宽限制。这是一种简单粗暴的方法，很多时候无法满足家庭多终端上网时的精细化业务处理要求。

真正的智能QoS功能需要做到精确的识别业务流，并且根据用户业务需求和业务流特点，自动进行优先级保障和带宽控制，进而最大程度的平衡和兼顾不同用户上网需求。

2.2.3 家庭内部网络互连和共享

同样是家庭网络的基本属性，指通过各种网络技术将家庭内部的各种终端连接起来，形成互联互通的家庭内部网络，并能实现信息内容和设备能力的共享。

体现为整体框架的D接口（Device Interface），是实现家庭设备互联的多样化通讯接口接口，是家庭内部最多样化的通讯接口。其中最通用的是以太网接口和WI-FI无线接口，主要用于数据传输；对于家庭自动化，这个接口通常有多种协议选择，譬如Zigbee、Zwave、ULE、433或者UWB，而对于家庭多媒体业务，这个接口则可以是Bluetooth、HDMI或音频接口。

家庭网络不只是一个路由器，而是由多种形态的网络设备组成的一个整体。随着业务的延伸，家庭网络趋于复杂化，面对缺少网络基本知识的消费者（93%的用户缺少网络认知），家庭网络亟需具有自学习、自管理的能力，从而实现家庭网络设备的智能组网。

基于上述智能组网的家庭网络框架，智能中心需要对网络状态进行实时监控，计算网络连接的最优方案，并对家庭网元进行实时管理，从而为用户提供最优的、无缝的家庭网络体验。

2.2.4 丰富的远程云业务

家庭云业务平台是家庭网络向互连网的延伸，用户能通过云业务平台实现与家庭内部网络的业务关联。

云业务是一个广泛的概念，包含管理、控制、监控、数据备份、社交、服务等各种增强和增值服务。没有任何厂家可以提供满足所有用户需求的云业务平台，故云业务必须基于开放，合作，共赢的理念。通过技术合作进一步为家庭网络提供丰富和优质的服务。同时，通过云业务平台，未来也将能发展出以家庭为单位的社区平台，满足家庭社交和定制服务（医疗/配送/安保等）的需求。

基础家庭云业务平台，是一组远程服务的组合，包含了  远程账号管理  远程设备管理  远程控制  云端存储

 远程升级  应用管理

同时，开放的系统架构也允许远程云业务包含业界优质的合作资源。

2.2.5 用户界面整合

面对家庭业务数据的繁杂性以及多元化呈现需求，需从用户角度出发，对众多功能进行梳理和排序，为用户提供统一的业务入口。

体现为整体框架的U接口（User Interface），是用户与家庭网络的接口，这个接口可以细分为设备管理接口、应用管理接口和业务控制及业务呈现接口，用以支撑家庭内部各种显示设备的操作和内容呈现，实现随时随地的业务感知。而家庭用户入口根据设备的形态和位置，将分别承担不同的功能，最终个人移动终端将成为最关键的用户入口。结语

智慧家庭是一个综合课题，涉及到芯片，MRR平台，网优，OS优化，数据库，云平台等多种技术和解决方案，而智能中心作为其核心，更应该具备较强的运算，存储，分发，网络协议优化等基本能力，从而具备持续升级的能力。同时对于消费者，所需要的也不仅仅是单一产品，而是从根本上解决家庭网络覆盖，质量，配置的解决方案。

自去年开始，中国智慧家庭概念日趋火热，从芯片、设备到平台应用，众多企业纷纷涉足或宣称进入智慧家庭市场。但是对于智慧家庭市场，用户还是觉得：看起来很美。市场表现依旧不温不火。究其原因，智慧家庭是整个生态圈的建设，注定是由多产品的协同合作，应该有其统一的整体框架和协议规范。当面对的是整个家庭的一体需求，就决定了是一个庞大的系统工程，需要提供整合型的平台服务，只有在智慧家庭生态系统中找准自身定位，与业界各方协同合作，一起培育市场才能成功。