加强人才队伍建设规范职工绩效管理

第一篇：加强人才队伍建设规范职工绩效管理

加强人才队伍建设规范职工绩效管理

2010年对于我院来说，是充满挑战和希望的一年。我院将实施以“强内涵、提素质、上水平、跨台阶”为主要内容的二次创业。人事科将在医院党政领导班子的领导下，以科学发展观为指导，紧紧围绕医院的工作目标和中心任务，在做好日常工作的基础上，重点做好以下几项工作：一是进一步加强人才队伍建设，实施“同德人才520工程”，坚持引进与培养并重、人才建设与学科建设互动的方针，做好医院人才建设规划，引进高层次人才，培养现有人才，用好所有人才。不断完善学科和人才梯队建设，打造新一代中西医结合专家和名中医，“名医带名科、名科树名院”，促进医院发展。二是出台职能科室和中层干部管理考核办法，建立核心竞争力、不断改进和提高绩效、锻造持久竞争优势，真正发挥管理干部的积极性，实施对中层干部进行绩效考核，使干部管理走向科学化、规范化。三是根据国家有关政策，做好全院干部职工的绩效工资改革工作，细化绩效评估，实现收入分配公平，促进医院内部人

员的有效竞争，激发人员潜力。

[财务科副科长梁燕]

成本核算讲究效益合理配置有效资源

2010年是我院实施二次创业、强化内涵建设年，是充满激情和希望的一年。财务科根据医院发展的总体规划，在继续做好拓宽融资渠道、降低融资成本、减少药品材料库存的基础上重点开展成本核算工作，建立有效的激励机制，促进医院增收节支，提高医院工作效率，增强医院的核心竞争力。具体措施包括：一是做好成本核算的基础工作，升级原设备管理软件，细化材料核算口径，实施二级库核算管理系统。二是积极推行全成本核算，通过合理划分核算

单元，划清成本范围，确定各相关部门的职责范围和任务，全面推行全成本核算。三是加强医院职工绩效成本核算管理意识，增强成本意识和效率意识。通过全成本核算工作，促使职工利益与科室经济效益紧密挂钩，科室领导和员工自觉加强经济管理，降低成本，寻找新的经济增长点。我院的全成本核算工作尚待我们全方位、多层次地展开，财务科将在总会计师的指导下，从成本核算的基础性工作做起，全面提高成本管理水平，促进医院加强内部管理，合理

配置资源，提升综合实力，加快医院发展建设步伐。

[设备科负责人戴真桢]

服务临床科研提高设备完好率

2010年是院领导班子提出实施二次创业，强化内涵建设的一年，是充满挑战和希望的一年，围绕这一主题，设备科制定以下工作任务和目标：一是做好保障工作，保证抢救设备100％的完好率，一般设备完好率95％以上，维修成本控制在固定资产总额的1.5％以下。二是提高规范化管理水平，规范医院医用耗材出入库流程，规范大型设备采购论证程序。三是加强党风廉政和行风建设，做好不良记录系统的查询工作，严格按招投标程序进行招投标工作。四是配合医院成本核算工作的进行，将卫生材料的出入库、固定资产的折旧、维修费用的核算等按照财务成本核算的要求提供准确、详细的基础数据。五是做好对重大医疗设备如CT、核磁、DSA、制氧机、负压中心等重点监控，配合临床科室做好医疗安全工作。六是配合精神卫生中心一期工程和泌尿外科中心改造工程，做好相关医疗设备的规划、论证、编制预算、招标、安装等工作。

[医保办主任蔡斌]

落实医保规章拓展区域外延

柴可群院长在职代会医院工作报告中提出的以“强内涵、提素质、上水平、跨台阶”为主要内容的二次创业战略思想，为我院的发展描绘了宏伟蓝图，鼓舞人心，极大地激发职工的创业热情。我办根据“二次创业”的总体思路，围绕医院中心工作，结合科室实际，提出以下总体两个方面的设想：一是加强内涵建设。结合杭州市医保今年开始实施的医疗费用结算模式（按项目付费改为总额预算制），根据杭州市将在4月份给出的医院全年各项指标，设想建立新的费用管理办法和干预机制，加强内部管理，提高效率；将医保和物价管理具体指标纳入临床医技科室年度目标管理责任考核，如医保违规费用剔除率；建立医保/物价联络员制度，改事后控制为事前、过程控制，强化监督；协调信息中心，加强医保信息化管理。二是拓展外延服务。在巩固现有医保/农保/特约单位合作关系的基础上，通过走出去、请进来的互动方式，努力拓展区域外病人数；配合业务发展部、医务科等相关部门，扩大我院医疗服务半

径，拓展医疗协作网络。

[院感科科长周素兰]

强化院感管理营造院内感染“零宽容”理念 今年是我院“实施二次创业、强化内涵建设”的第一年，是我院发展的关键年，保障医疗安全是全年工作目标和任务的重点，医疗安全是实现优质医疗服务的基础，强化医院感染管理，保障医疗质量与安全更是院感科的重大职责所在，院感科本着“二次创业”的精神，在医院领导班子的带领下，围绕医院中心任务，重点做好

以下几项工作：一是进一步完善院感管理组织，成立消毒隔离专家小组。二是加强医院感染教育理念的推广，加强对全院医务人员的培训，逐步营造医院感染“零宽容”的理念。三是落实消毒供应中心新标准，建立质量管理追溯制度，完善质量控制过程的相关记录，保证供应的物品安全。四是加强职能科室之间的沟通与协调，特别是与医务科和护理部的协调与沟通工作，提高院感管理水平。五是提高手卫生依从性，有效预防和控制病源体传播。加强职业道德教育和法律知识教育，使广大医务人员形成一种根深蒂固的洗手习惯。六是转变工作模式，实现由关注“结果”的监测转向关注“过程”的监测。

[信息中心主任郭中正]

提升医院数字化水平保障网络信息稳定

职代会二届七次会议提出了实施以“强内涵、提素质、上水平、跨台阶”为主要内容的二次创业战略。信息中心将围绕医院中心任务，立足服务临床一线，根据《浙江省立同德医院信息化建设总体规划》的目标和要求，扎实推进数字化医院建设。在保障我院计算机网络正常、稳定、高效地运行的基础上，主要是围绕“一个目标，两个中心，三个平台”的建设。一个目标是建设数字化医院，通过数字化医院的建设，提高医院的管理水平，提高医院的医疗质量，提升医院的核心竟争力。二个中心是指以病人为中心的医疗业务平台建设，主要包括门急诊管理系统、电子病历系统、全院PACS系统的建设等，以管理为中心的信息化建设，主要是围绕“人、财、物”管理的信息化。三个平台建设是指包括医疗业务平台、综合管理平台、经营决策平台的建设，医疗业务平台主要包括，电子病历，PACS系统。重点做好以下工作：一是建设全院性的医学影像存储传输系统(FULL-PACS)。二是加强电子病历的内涵建设。三是逐步实现各种申请单无纸化。四是检验危急值的短信平台

已进入调试阶段，今后将扩大到所有的医技部门，通过信息化手段

加强医技与临床的沟通。确保病人医疗安全。

发布时间：2010.03.15 | 点击：332

第二篇：职工队伍建设管理

职工队伍建设与管理

一，为了加快我矿建设，经矿委会决定，成立采掘维，三个队，任命三个队长，下设班长。

二，为了规范矿井建设，生产，发展和转变我矿生产形式，成立采掘维三个队伍后，队长由矿任命担任，班长由队长选任，队长姚有组织管理能力，对井下采掘维必须熟悉，对机械设备操作与维护必须了如指掌，熟练。

三，积极配合矿上搞好隐患排查，治理，及时检查本队工作中存在的安全隐患问题，配合值日安全员，矿长排出隐患，让本队安全生产。

四，按照矿上管理规定施工，按时上下班，按时参加班前会，交接班与及煤矿组织的各种学习培训活动，听从管理，安排，服从指挥，上班不迟到，早退，不做有损煤矿经济利益形象之事。

五，按矿上规定的工程质量施工，并保证按时，按

质完成各项工作任务指标，不违章作业，不冒险蛮干，不违反煤矿管理规定，操作规程和劳动纪律。

六，加强本队职工的安全教育，宣传相关法律法规，开展好煤矿全年安全生产，队长须组织队员学习煤矿有关规定，配合煤矿搞好安全生产及各种安全活动。

七，队长要坚持下井配合管理好班组职工，抓好安全生产，建设，服务于生产一线，有针对性，加强性，指导性开展各项工作，并且每月下井不少于26到28天。

八，及时汇报本队安全生产情况，按时参加煤矿组织的各种会议，队长在搞好本队工作同时还要协助煤矿抓好安全生产，队长可编为后勤管理人员，除享受队长待遇外，还可享受后勤补贴。

九，全年按时，按质完成煤矿下达各种工作任务指标，及本队安全，煤矿可直接按本队实际销售量提起奖金1元吨。

十，本条款自双方签订日起执行，队长及下属队员

必须遵守相关规定，按条例执行各项任务指标。

第三篇：人才队伍建设

加强高技能人才队伍建设 促进企业快速发展

钢结构分厂负责整个公司结构件的下料、成型、拼焊等加工工序，结构件是工程机械产品的钢筋脊梁，而结构件质量的不断优化，就要靠分厂的高技能人才队伍来完成。在厂领导的正确带领下，成立以来随着生产经营的不断发展和各项改革的整体推进，钢结构分厂高技能人才队伍建设工作取得显著成效。2011年，具有高级工以上职业资格的高技能人才占技操作人员总数的 00000 %。其中，以赵保雷、缪士超、陈猛等为代表的拔尖技能人才，不仅拥有“八小明星”“劳模”“集团技术能手”等荣誉称号，而且带领分厂在公司的八小活动中共完成把小项目0000项，为公司的快速发展提供了有力保证。现将钢结构分厂高技能人才培养工作报告如下：

一、建立公平公正、运行规范、管理科学的高技能人才评价体系。

钢结构分厂坚持公开、公平、公正原则，以职业能力和工作业绩为导向，以公开投票选举的方式，面向全厂以工段为单位开展了高技能人才推荐活动。最后对选举产生的信用度较好、整体素质较强的员工，进行进一步的调查、确认。对于符合高技能人才培养条件的员工，将被纳入钢结构分厂高技能人才队伍建设的队伍中。

二、制定具体实施计划，将培养高技能人才工程作为工作重心。以公司“人尽其才，才尽其用，人事相宜”的用人理念为指导思想，以实现个人价值最大化为基本原则，将打造一支综合能力较强的高技能人才队伍作为主要任务，以形式多样的技能竞赛、岗位练兵、技能

培训等为手段，以培养技师、高级技师的高技能人才为目标。制定了

一份详细的高技能人才培养计划。全面启动分厂高技能人才培养工程。

三、以内培外训为主要形式，加强高技能人才队伍建设。

在分厂内部，开展多层次、多样化培训，通过脱产、半脱产培训、岗位练兵、岗位培训、班组长培训、技能比赛等形式，提升企业新录

用员工和在岗职工的岗位技能，建立名师带徒制度，促进高技能人才

成长。开展各种形式的技能竞赛和专业培训。如“电焊工杯”技能比

武、“青春杯”行车工岗位练兵，数控车工绩效等级考试等等，而外

培则表现在：今年钢结构分厂开展了企校合作培养技师的做法，与徐

州高级技工学校合作开办了“高级技师培训班”，成立由分厂和徐州

高级技工学校主要领导全面抓、分管领导直接抓的企校合作领导小组，负责解决工作中遇到的重点、难点问题，对教学过程和质量进行日常

性督导，为培养工作的顺利推进提供了有力的组织保证。

四、强化职业资格，建立高技能人才岗位序列。

钢结构分厂，装置设备自动化程度高，生产作业连续性强，对技

能操作人员素质要求较高。在提高劳动生产率的基础上，引入岗位素

质要求，规定了各技能操作岗位最低职业资格等级标准。多数操作岗

位须具有中级工及以上职业资格，关键操作岗位须具有高级工以上职

业资格。要求在岗员工必须在规定期限内取得与岗位要求相对应的职

业资格证书，否则，要转岗培训。

五、加大激励力度，完善高技能人才成才的动力机制。

引导高技能人才立足本职，钻研技能，提高技能水平，实现职业

发展。发挥高技能人才在技能岗位的关键作用。建立高技能人才带头人制度，并给予必要的经费和人员等支持。充分发挥生产一线优秀高技能人才在带徒传技、技能攻关、技艺传承等方面的重要作用，钢结构分厂更是结合分厂实际情况，对高技能人才委以重任，如将分厂未完成的高难度高质量的工作任务交与他们来完成，让他们积极与分厂所有的项目革新，并对特别拔尖且有重要贡献的技能人才给予物质嘉奖和通报表扬，并且为他们这些拔尖技能人才提供了更多的学习机会。

在接下来的时间里钢结构分厂将一如既往紧紧围绕企业产业发展目标，将加造就一支门类齐全、结构合理、技艺精湛、素质优良的高技能人才队伍作为奋斗目标。

第四篇：人才队伍建设

人才队伍建设

内容摘要：文章从案例中A公司市场销售收入减少、市场调研报告着手分析如何落实研发部门人才队伍建设，从建立科学有效的遴选机制、人才梯队建设、员工职业生涯规划等层面描述落实研发人才队伍建设的解决思路，并进一步对落实人才队伍建设的关键进行了详细阐述。

随着全球国际化的发展浪潮，企业竞争愈演愈烈。企业是否能在行业领域内获得一定的市场份额蛋糕是企业能否长远发展的砝码。而新产品的研制、产品的更新换代是确保企业获得高额市场占有率的关键指标。研发部门人员频繁跳槽、“低水平”研发是目前我国企业研发部门存在的普遍问题。如何落实研发部门人才队伍建设，是困扰人力资源经理、研发部门负责人的“鸡肋”.案例：市场份额缘何悄然下降？

A公司是一家中型国有企业，是化学高分子材料制造行业领域的领头羊。近五年来公司产品销售收入以25％的速度递增。然而2006年公司产品销售收入并不是十分乐观，直至6月份仅完成预算销售收入的35％。公司领导对这一现象感到十分茫然，为什么产品市场突然萎缩了呢？公司的拳头产品销售数额也上不去呢？“TH-1221”、“TTB-122”是公司的拳头产品，荣获全国名牌产品称号，2003年、2004年、2005年连续单品种销售收入均创造了亿元纪录。市场部人员针对市场进行了调研分析，调研结果显示：公司的老产品所占据的市场份额已经到了顶峰，在销售量上很难有新的突破，某些产品销售量甚至开始下滑；面临行业领域产品的快速更新换代，公司产品品种单

一、缺少新产品的上市，新产品的研制速度过慢。同时大部分代理商也反映公司产品研发速度太慢，老产品缺少市场前景。正在此时，人力资源部递交了一份关于2005－2006员工辞职原因分析报告。公司员工流失率最高的部门是产品研发部，人员流失率为35％，近两年流失员工25名。人力资源部从职业发展、培训开发、薪资满意度等方面对研发中心人员进行了问卷调查，并对部分离职人员进行了回访。从人员调研、访谈了解到以下信息：研发人员普遍认为看不到职业发展空间、个人发展机会渺茫；工作过程中缺少技术指导，除两名总工程师外，其他人员均不具备全面技术指导能力；人员结构不尽合理（研发人员结构图见下图）。

面临竞争激烈的市场形势，A公司产品销售前景令人担忧，与前五年同期销售增长率相比有很大的差距。究其原因，是缘其前方销售市场还是产品生产后方？结合市场部、人力资源部的调研情况来看：产品研发问题是影响销售的直接原因，而研发部人才队伍建设问题是导致研发部门工作进展不顺利、影响产品研发速度的根本原因。

一、解决思路对策

从研发人员现状来分析，其主要问题体现在以下三方面：一是年龄结构断层现象严重。研发部以年轻人居多，从研发部人员结构图也可以看出：年龄断层现象严重，年龄在50岁以上的比例仅为5%，36~50岁的占0.0%，31~35岁的占6.8%，30岁以下的占89%.中间年龄出现断层，严重缺乏具备工作经验丰富的人员，技术底蕴不足，不能形成一个老、中、青相结合的具有较强技术开发能力的研发团队。二是缺乏研发经验丰富人才。工作经验10年以上人员仅3人，工作经验在1至3年内的人员28人，占总人员的63.6%.三是人才队伍综合型人才欠缺。人员队伍中具备多领域业务经验的人员甚少，除了两位总工程师外，目前人员队伍中严重缺少“多面手”技术人才。

现代企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争。倾尽全力打造一支专业理论功底深厚、实践经验丰富、结构合理的高素质研发人才队伍，是公司产品研发取得突破性进展的关键环节，也是A公司研发部近期亟待解决的核心问题。加快研发部人才队伍建设，优化人才队伍结构，建议从以下几方面着手解决：

1、建立科学、有效的人才选拔任用机制

科学、有效的人才选拔任用机制是发挥人才潜能机智的重要渠道。拓宽选人用人渠道，选拔优秀人才，既有助于激励员工发挥潜能、积极创新，又有助于工作的顺利开展。目前，研发人员队伍的优势在于：员工综合素质基础较好，具备一定的专业素质。本科以上学历人员所占比例近82％，研究生学历人员占公司研究生学历人员比例12％。坚持“任人唯贤”、“优胜劣汰”的用人原则，可以确保一些德才兼备、专业水平突出的年轻人才被选拔到一定岗位进行培养。有针对性地选用一批拔尖人才，进行重点培养，把他们培养成在专业上能够独挡一面的核心骨干，同时影响和带动其它员工，促进共同进步和提高。尽可能地创造一个合理、公平的工作环境，提供广阔的发展空间。正所谓“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”.2、加大人才培养力度、增强人才梯队建设

结合公司技术领域人力资源现状来看，加强研发人员的培养、使用是关键，逐步构建研发人员梯队，形成一个老、中、青相结合的具有较强技术开发能力的研发团队。加年轻人才的培养力度是重中之重。人才的培养方式主要为能力素质的培训开发、实际工作中的技术指导、在工作任务中赋予一定的权限体验、锻炼等方式。围绕岗位要求、专业领域培养、提升人才的专业技术能力、综合管理能力、学习能力等核心能力素质，不断提高现有人员的素质能力。

一是加强技术培训、交流。

技术培训、交流是科研技术人员不断接受新知识、新信息，关注国内外研发市场、行业新形势的重要途径。研发部可积极组织人员参加行业领域专业技术交流或聘请知名专家进行讲座培训。既“走出去、请进来”的形式。例如充分借助项目合作伙伴，合作机构高等院校、科研院所的师资力量和技术力量对员工进行业务培训，可以及时准确地了解最新的行业信息和发展方向。同时，对于培训对象的选择应是基于岗位工作的需要和员工工作业绩的表现，为那些绩效优秀的核心骨干员工提供培训机会，一方面有助于其专业水平、研发思路的提升，对实践工作的指导；一方面亦是对其工作的肯定与激励，有助于发挥员工在各自岗位上的积极主动性。

二是建立人才的分级培养体系。

逐渐建立阶梯式的人才培养体系：对工作经验丰富的专家顾问、技术管理人员，除完成本岗位的工作任务外，还应按一定的比例赋予其培养、“传、帮、带”年轻人的职责；对专业水平拔尖的项目负责人，既要鼓励、激励他们发挥潜能、积极创新，又要为其提供技术培训、交流的机会以增长、拓宽知识信息；对刚刚参加工作不久的开发员，则重在培养和选拔。这样，层层推进，形成良性循环和发展后劲。

三是整体方针。

技术人才的梯队建设，建议以专家顾问为龙头，以项目负责人为主体，以项目开发员为基础，坚持引进和培养相结合，不断优化人才梯队、保证人才活力，努力实现人尽其才，建立合理的人才梯队。人才梯队的建设，不仅要作为一种制度加以制定和完善，更要形成一种知识传递和共享的学习氛围，形成一种学习型的文化。同时，部门领导需要具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好员工关系，做好接班人培养的工作。

3、明确职业发展通道

技术人员职业发展通道亦并非是单一路线制，可以走技术专家、技术管理综合人才两条线，也可以在部门外部其它技术管理岗位寻找发展平台。针对员工的能力素质特点，为其“量身定制”不同的职业发展通道，明确其职业发展方向，以避免因单一的行政路线发展造成职业发展“瓶颈”、职业发展道路堵塞。而职业发展通道需在明确部门人员规划、职业定位的基础下开展，只有在落实部门现有人员规划、岗位规划后，才能建立科学、合理的用人机制。

4、关注员工职业生涯规划

职业生涯规划，对企业而言，是帮助员工找到个人目标和组织发展机会的结合点，为员工提供心理上的满足，优化配置企业的人力资源；对个人而言，是围绕自己的工作制定职业发展目标，并通过有效的方法和手段去逐步实现目标。随着现代管理的逐步深入，核心竞争力需求的进一步提高，以人为本、实行员工关系管理、切实提高人力资源的有效性成为现代企业的必然选择，职业生涯规划的作用日益凸显。

建议研发部在进行职业生涯规划时把握好以下关键点：

①明确职业生涯路径首先明确每个员工的职业生涯路径，为每个员工描绘出他可能的发展路线和空间，并明确每个岗位的职责和权限。用人部门是员工成长的主要环境，用人部门只有在全面地了解员工，了解员工的价值观、个性、能力以及员工的职业发展目标，结合部门发展机会综合分析两者的结合点。并向人力资源部提供部门人才培养、人力资源战略规划建议，逐步实施人才培养计划，做到人尽其才、才尽其用，最大限度地发挥人力资源的效能。

②加强沟通进行职业规划，是部门领导和下属深度沟通的良好渠道和平台。部门领导可以适时地结合员工的工作状态、思想动态，对员工的职业生涯规划进行调整，主动地与员工沟通，在沟通中增进彼此的了解，在沟通中消除误会，在沟通中达成共识。让员工能根据企业发展的需求、结合部门工作的安排，明确自己努力的方向，踏踏实实工作，从而有效降低骨干员工的流失率。

③注意事项部门管理人员在确定员工职业生涯发展前景时，要考虑的不仅仅是员工的现有状况如何，而是要站在部门全局的层面，客观、全面地分析员工的职业发展方向，挖掘员工的潜质，充分发挥员工的个人能力，充分调动每个员工的工作积极性，激励他们为企业的研发事业贡献力量。

三、落实研发人员人才队伍建设的关键

1、明确研发部门与人力资源部的工作职责

人才队伍建设并不仅仅是人力资源部门的职责，毕竟，人才队伍建设和企业战略的实现必须融入到企业的日常运营中，而且需要高度依赖各部门负责人的共同努力。人力资源部与用人部门的管理职能只是分工不同，人力资源部负责整个公司人才队伍建设的规划、实施，负责整个公司人力资源的宏观调节与控制，负责用人部门人才队伍建设的考核与协调等。实际工作中，用人部门直接负责公司各项人力资源政策的落实，履行人力资源规划、开发、考核激励及晋升等管理方面的权力与职责。用人部门为人力资源部提供决策信息支持，同时接受人力资源部的指导与监督。

公司整体的人力资源规划是建立在用人部门人才队伍建设的基础之上的。只有明确两者职责的“异”与“同”，才能避免在实施过程中遇到问题时出现相互推诿现象。

2、实际行动力度是落实的砝码

从上述分析中可以看出：人才队伍建设是一个相互牵制的循环机制，任一方面都不可忽视，需在实际工作中贯彻、执行。切不可走形式、摆花架子，若制定出“有声有色”的人才队伍建设制度，而在实施过程中打折扣、降低执行力度，那么人才队伍建设问题依然不能彻底解决，只是“水中花、镜中月”，看起来很美罢了。A公司若要解决产品研发问题，必须在人才队伍建设上下大力气、动真功夫，培养和造就一批高水平的项目带头人和研发骨干队伍，为研发工作取得“突破性”进展提供坚实的人才保证；为产品更新提供

第五篇：如何加强人才队伍建设

加强人才队伍建设，是完善社会保障体系、促进社会公平正义的内在要求，是解决社会问题、维护社会安定有序的有力手段，因此，大力实施人才富民战略，营造人才工作环境，创新人才工作机制，进一步建立健全人才工作制度，加大人才引进力度，为经济社会发展提供智力支持和人才保证。

一、要扩大人才队伍规模。要探索、建立、完善有利于调动干部积极性、创造性的有效机制，激励现有人才奋发进取，最大限度地发挥他们的聪明才智，为经济社会发展建功立业。建立干部能上能下和干部退出制度，用制度管人，用机制激励干部，盘活现有人才总量。积极推进干部人事制度改革，健全和完善行政、企事业单位干部人事管理制度，创造一个人才能进能出、职务能升能降，优者上、平者让、劣者下的用人环境。坚持用事业留人、待遇留人和感情留人，支持鼓励在职人才自我脱产进修深造。给发展潜力大的人才压担子，进行多岗锻炼，增加阅历，积累经验，促其尽快成才。

二、要优化人才队伍结构。要认真贯彻《干部任用条例》，严格按照程序办事，落实群众“四权”，进一步扩大干部选拔任用工作中的民主。完善考察失真和用人失误责任追究制度，用民主、公开、公平、公正的机制发现人才、选准干部。要充分发挥群众监督、舆论监督、法纪监督和组织监督的作用，构建监督网络，形成监督合力。要加大考试录用、公开选拔、竞争上岗工作力度，在公开选拔、竞争上岗中激励、发现人才，通过选育管用环环紧扣、在竞争中优胜劣汰，不断提高党政干部队伍的素质。要打破论资排辈的职称评定模式，对现有专业技术人员职称采取绩效挂钩的措施，对能力强，技术水平高的实行低职高评，对一些急需专业，特殊岗位所需人员实行低职高聘。对做出贡献的专业技术人员，按贡献大小，实行奖励，激发专业技术人员工作的积极性。

三、要完善人才保障机制。要积极探索有利于调动各类人才积极性的奖惩制度，对有贡献的科技人员及工作者实行重奖重用。逐步完善福利制度，保证各类人才的福利待遇水平随着经济发展不断提高。构建各类人才终身教育体系，加大继续教育力度，形成国家、单位、个人三方面负担的继续教育投入机制。加大对人才队伍建设的投入，逐步提高发展性投入用于人才资源开发的比例，把包括合理的人才培训经费、招选聘经费、科研经费、奖励经费列入预算。