企业文化 国美事件[范文大全]

第一篇：企业文化 国美事件

从制度建设的视角来分析国美事件

国美事件是一件可以说震惊企业届的事情，从黄光裕因操纵市场而入狱，到美国投资公司贝恩投资国美公司，导致国美公司从危机度过，公司的经营和财务状况的到扭转，本来公司出现欣欣向荣的现状，但是在股东大会上，大股东突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事投出反对票，有人认为这可能是很平常的事，但是如果三位非执行董事不通过，国美就要向贝恩投资支付24亿人民币的违约金，这种做法不单单完全不顾及公司的利益，而且对其本身并没有多少好处，这是完全不复回常理的。

实际上，这是大股东黄光裕在牢狱中试图远程控制公司的一个局中局，黄光裕不仅仅是幕后的操作者，还在公司安排了三位执行董事作为代理人，在贝恩入股的时候就打算图谋控股，但后来双方让步才得已解决，在贝恩入股后不久，国美通过高管股权激励计划，黄光裕的三位代理人出现立场转变，对贝恩的三位非执行董事投了赞成票，意味大股东已经触底失去对董事会的控制权，于是抛出鱼死网破的反对票，希望国美陷入危机，让黄光裕让出股权，这就是我对国美事件的了解，显然这件事情非常的复杂，看了很久才能够明白这件事的来龙去脉。

首先我们企业制度建设中要形成合理的股东大会制度，要和我们共同的价值观要相协调一致，我们可以理解一间公司，不单单要顾及大股东的利益，还要顾及小股东的利益，不能说谁有更大的话语权就可以牺牲小股东的利益，我们如果缺乏小股东的支持，我们的公司也很难有发展的机会，虽然他们力量小，但是他们是我们的重视的客户，从国美事件我们可以看到当时在股东大会投票表决的股份的比例为62.5%，而大股东就有百分之三十多，这本来就是不公平，违约金也严重损害了各个股东的利益，如果让所有有效股份进行投票，结果是完全不一样的，所以在我们企业制度建设的时候，要保护小股东的利益，要尽量保证大家共同的利益，要维护共同的价值观。

其次，我们的企业制度建设中要形成相互制衡，制衡的目的是让大多数的股东获得利益，尤其是小股东的利益受到伤害是，有急救的办法，这是制度建设的重点，这次黄陈相争，其实是小股东和大股东的斗争，公司不能由一个人说了算，这是制度建设的一大重点。

还有，我们的企业制度中要规定大股东的权利和义务，还有董事会的准入准出原则，在国美事件中，一个大股东的个人利益就可以导致整间公司陷入危机，这种极端个人主义和个人控制原则对现代的企业是一种巨大的危害，控股不可以代表整间公司的运行权落入某些人手中，要实行监督机制，什么时候可以暂停大股东的投票权等等的条例。很显然，国美控制权的斗争是公司制度建设的问题，对公司制度的理论研究、法律事务和公司的进一步地发展和完善产生进一步的影响，如果我国公司制度完善的话，就根本不会出现这种个人力量就可以影响整间公司存亡的事件，的确，经过这件事后，我们需要反思！

第二篇：8_国美企业文化手册

国美企业文化手册

国美使命

—— 成就品质生活

国美愿景

—— 在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一

核心价值

—— 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求卓越

核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。

经营之道

—— 创新 开放 合作 竞争

经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。

人才理念

—— 品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成长

人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。

国美精神

—— 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精

待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。

言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。

创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。

国美象征

—— 鹰

翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。

国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。

国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。

国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。

国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。

第三篇：东航返航事件谈企业文化

东航返航事件涉及的企业伦理：

企业伦理是企业组织在处理相关利益关系中所奉献的价值体系和行为准则，其实质是企业对社会、对顾客、对员工履行契约的责任心，也是企业间建立信任、实现交往的基础。

1质量第一

东航的不良管理导致其飞行员携乘客返航事件的发生，整体现出东航公司不重视其企业向乘客提供的服务的质量问题。因此他没有做到质量第一。2顾客至上

从东航一开始宣称是天气原因而不是人为原因看，他们显然是希望消除外界关于罢飞的指责。他们害怕民航局严厉的处罚，利益双方试图联合起来共渡难关，把危机变成契机。这样以来，乘客将被置于何地他们在充当了飞行员要挟管理方的工具之后，又成了管理方取悦飞行员的筹码，看不到顾客应有的利益在那里。3诚实守信问题。

此次事件，东航并不认为是关于乘客与公司之间的信任危机，而是认为公司内部管理方与飞行员之间的利益危机。真正原因是当班飞行员为了支线和干线的小时工资的很大差异，故意做出的挟客，但公司却说成是天气原因，一方面可以轻而易举的把公司内部矛盾化解，一方面可以逃避对乘客的补偿，另一方面可以逃 避航空管理局得处罚。

4公平竞争

东航返航事件也反应了东航航空公司管理上的漏洞，飞行员飞支线和干线的小时费的不同，使飞行员感到分配上的不公，在多次协商未果的情况下做出此种行为，因此东航应该充分利用市场竞争机制，在公司内部实行公平竞争，按劳取酬，而不是固定支线和干线待遇的一刀切制度。

公司及返航飞行员的责任：

东航航空公司是一个责任主体，他们没人清其责任的边界，仅仅是承担起了他们企业的经济责任，仅仅只追求企业利润的最大化也仅仅是做到了企业的责任的最底层，他们多本企业的员工没尽到一定的责任。为了本企业的利益没有尽到一个企业的社会责任和道德责任，也没有实现企业的最大化的追求。

东航飞行员连最起码的职业操守都没有，他们置乘客的生命和 利益于不顾，试想有多少乘客会因为此次返航造成多大的经济损失和精神损失。企业应加强员工的和企业的职业道德修养的教育。

第四篇：透过富士康事件看企业文化

透过富士康事件看企业文化

摘要：富士康员工自杀事件成为2011年人们关注的焦点，围绕富士康的企业文化引发了人们普遍争议，富士康更是被冠上“血汗工厂”的恶名。文章从企业领导层与员工、制度与人文关怀、跳楼门与招工热三个方面入手，提出了对富士康企业文化的几点思考，同时也指出单纯指责企业过失的做法并不明智，员工、企业和政府都应该重视这次事件，多方面的努力和合作才可能真正解决问题，有效防止类似事件的发生。

关键词：富士康企业文化员工

2010年上半年，“富士康”成为搜索热词，然而人们对它的关注并非是因为这个企业的成长传奇，而是该企业接连发生的员工自杀事件。

富士康公司是专业从事电脑、通讯、消费电子、汽车零组件等产业的高新科技企业，是全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。

在这样一个被光环和荣誉环绕的公司，竟然在仅仅半年的时间内就出现十几名员工自杀的事件，这不能不让人唏嘘。一时间，富士康被推上了风口浪尖，外界的种种猜测、企业相关人员的辩护、死者家属的缄默或不满„„构成了与富士康有关的众生像。

不少人对富士康公司的企业文化颇有微词，有人甚至称其为“精神血汗工厂”。没有经过详细的调查和分析，急于否定富士康企业文化的做法未免草率，但有一点可以肯定，富士康的企业文化和公司经营管理现状之间存在不协调。

针对这种不协调的思考包括以下几个方面：

一、企业领导层与员工

企业领导层和员工是企业的两个重要群体，领导层通过对企业的目标定位和战略选择为企业设计有步骤的发展蓝图，员工则要依据计划进行生产活动，用自己的劳动促使蓝图成为现实。企业的长远发展离不开领导层的正确决策和员工的坚定执行，需要两个群体的默契配合和相互交流。

（一）领导层与员工的关系界定

在实际的生产和经营过程中，由于领导层与员工这两个群体在工作内容、权限使用、利益分配等方面存在差异，再加上中国传统的特权和等级观念、时下的“金钱至上”思想，使得两者之间演变出严格的等级差距。领导层与员工之间仅仅是服从与被服从的关系，缺乏平等的交流机会，员工的创新思维得不到释放。

诚然，要使领导层与员工实现完全平等很难，但至少两者之间的平等交流和共同发展却是可能的。服从与被服从关系是必要的，但却不是唯一的，他们之间还可以是聆听者与被聆听者、关怀者与被关怀者的关系。一个能够体恤员工的企业才是能吸引人的企业，一个能够促进员工自身发展的企业才是能留住人的企业。

富士康的领导层在事件发生后，频繁解释企业内部有多么出色的硬件设施，但在被问及员工在如此环境中为什么依然选择轻生却无从回答。在他们急于处理善后事宜的同时，那些从高楼上跃下的年轻生命所透露出的绝望与无助，企业高层是否真的关心过。

（二）领导层与员工的关系维系

企业是以盈利为目的的社会组织，利润是企业生存的目标。经济关系是企业中的基本关系，老板出资雇佣员工劳动，员工用智慧和体力换得金钱。如果企业领导层与员工的关系止步于钱，那他们的关系不会长久，一旦老板给出的工资满足不了员工的需求，员工就可能选择离开，企业发展会因此得不到稳定的保障。

其实，企业领导层与员工之间可供维系的纽带，除了金钱之外还有理想，而后者通过对人们精神层面的满足，起着凝聚的作用。共有的理想，给企业领导层和普通员工提供了相同目标和共同语言，使他们在为理想奋斗的过程中不断磨合，逐步建立起深厚的感情。这种关

系可以促使领导层和员工拉近距离，有利于增强企业内部凝聚力和战斗力。

（三）企业文化的作用

如何使企业领导层和员工之间拥有共同的理想，正是企业文化所关心的问题。企业文化的设计中渗透了企业家的理想，然后以核心价值观、道德规范、行为准则、管理制度等形式传递给员工，从而实现企业思想的统一，为共同理想的实现奠定好思想基础。

思想的合流，非朝夕之功可为。观念的转变，往往需要投入大量的人力、物力，也需要耐性和恒心。海尔集团的张瑞敏曾说过，企业家是虔诚的布道者，要不遗余力地宣传企业理念，完成企业思想的统一。

企业文化具有凝聚、导向、激励、约束、协调、维系和教化功能，为领导者和员工的观念整合提供了条件。但凡优秀的企业都有独具特色的企业文化，虽然内容和形式上不尽相同，但总体目标都是要架构共同的理想和信仰。

二、硬性制度和人文关怀

制度是企业对生产过程、部门职能、人员职责等方面做出具体规定，并通过严格执行达到保持企业快速、高效发展的目的。这里的人文关怀，单纯指企业内部对员工的人性化考虑，它对促进企业进步有长远的意义。

（一）制度是必要的，也是必须的制度

通过对人行为的约束，保证企业生产目标的实现，满足客户的需要，为企业在市场上赢得一席之地。制度的科学性与否、制度是否得到严格执行都是企业竞争力强弱的重要表现。没有制度的企业，就无法确保正常的生产和运营，进而无法维持其在激烈竞争中的优势和上升空间。

富士康有严格的制度体系，这是企业性质和外部竞争所决定的。作为全球最大的代工企业，代工占据了该企业绝大部分的收入来源。而代工本身就处在利润链条的末端，激烈的全球竞争面前，富士康必须依靠高质量的产品赢得生存空间。可想而知，没有严格的制度，没有坚定的执行东方企业文化·商业文化2010年7月36力，富士康恐怕难以为继。

（二）人文关怀的重要性

如果说制度是外控的话，人文关怀就是内调。人文关怀可以起到引导目标、加强团结的作用。人文关怀可以是健全的硬件环境建设，如图书馆、医院、学校等；也可以是丰富多彩的娱乐活动，如歌咏比赛、演讲比赛、能力拓展训练等；还可以是体现人性化的思想和观念。人文关怀可以拉近人们之间的距离，促进沟通，强化企业内部向心力。

人文关怀的重要性体现在以下两个方面：1缓解员工压力激烈的竞争、繁重的工作、疏远的人际关系等都易引起员工的心理压力。如果压力适度，则可能变压力为动力，一旦压力超出限度，且得不到合理宣泄，就会影响员工的正常工作和生活，严重者甚至可以导致心理疾病。

人文关怀，能够有效缓解员工压力，让员工感受到来自他人的温暖。企业的重视，本身就是对员工最大的激励，可以满足员工的成就感和荣誉感；人际关系的改善，则是心灵成长的促进剂，有助于人们的成熟和心理健康。

富士康集团给员工提供了很好的硬件设施，但员工的使用率却不甚理想。这反映出了富士康企业并不是很重视员工的实际状况，员工自杀与企业失察不无关系。

2激发员工创造力

员工是提高企业创新能力的重要源泉，他们来自企业基层，对企业的具体情况最为了解，有时候高层所关注不到的细节恰恰就是解决问题的突破口。员工的创新能力培养，不仅可以减少成本、节约资源，还可以促使企业向学习型组织的转变，提升企业竞争力。

人文关怀可以为员工营造一个良好的环境，要以较小的压力和清明的政策为前提。员工的创新行为得到鼓励和支持，有相应的奖励政策；企业为员工提供物质条件，保证创新活动的顺利进行；各部门重视创新实践的开展，培养创新意识。

（三）制度与人文关怀的关系

制度是一种硬性控制，人文关怀是一种软性调节。两者着力点不同，但作用方向都是增强企业的竞争力和生存力。两者并不是此消彼长、互不兼容的关系，相反，两者齐头并进地发展更能满足企业壮大的需要。制度约束和文化力控制是企业发展的两个重要支撑点，学会权衡它们、合理利用它们已经成为现代企业的必修课。

应该看到的是，管理理念的发展脉络透露出制度并非是万能的，人本思想已渐渐得到人们的认同，思维观念的转变为企业发展所勾勒出的蓝图必将是制度与人文关怀的并行不悖、相辅相成。

富士康通过严格的制度设置来谋求高效的执行力，其行为本身并没有错。可惜的是，富士康集团忽视了适度原则，过度拔高了制度的地位，制度的约束控制作用濒临员工的承受底线，而人文关怀的缓冲协调作用却没有很好地发挥出来。制度过于细化导致员工压力倍增，交往淡漠引起员工关系危机，员工不能及时从企业处感受到温暖和关怀，对企业丧失信任和依赖。

三、跳楼门与招工热

深圳富士康员工连续自杀事件被人们称作“跳楼门”，与此形成鲜明对比的是“招工热”，仍有不少人期待加入富士康，甚至不惜用几天时间去排队等待面试机会，跳楼门并没有打消人们对富士康的热情。

中国拥有丰富的劳动力资源，这造就了中国制造的优势，也埋下了中国劳动者的悲哀。打工者兢兢业业，却需时刻留意被人顶替。现如今，“农民工二代”和“80后”成为打工流的主力，相较于父辈而言，他们独立、敢于创新、富有活力，但心理脆弱、承压能力不强，他们所关心的不单单是养家糊口，更多地转向发展诉求，迫切希望自己有能力改变现状。繁重的就业压力、激烈的竞争环境，无一不刺激着他们的神经，现实与梦想之间的差距也很容易击垮他们。

“80后”和“贫二代”的心理特征要求企业实现从关注效益到关心员工的转变，企业文化必须要落地且能产生实效。尽管现在大部分企业都开始关注企业文化的建设，并将企业文化纳入到企业发展战略中来，但事实上盲目、被动的不在少数。企业文化的意义和作用没有被理解，它也就很难真正被企业所接受和运用，到头来成为摆设，不仅浪费了人力、物力，还遭人诟病。

郭台铭曾将企业定位为“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”，由此，富士康对员工的态度可见一斑。

充足的人员供给使得富士康并不在意招不到员工，这种思想似乎为基层管理者简单粗暴的管理方式提供了理由。富士康重视市场和合作伙伴，以客户的满意为标尺，而员工却鲜有说“不”的机会，员工被限制在车间里认真工作，服从是员工最好的态度。

进入6月份，富士康先后两次加薪，加薪幅度达到66%，富士康公司希望借此表达对员工的尊重和爱护，其间透出的诚意也着实让人们对事件的解决持乐观态度。此外，富士康还请来心理专家进驻厂区，对员工进行心理疏导，各级管理人员也被要求注意员工情绪，避免矛盾激化，防止自杀事件的再次出现。富士康公司正在努力重视员工的利益，也在努力挽回企业形象。希望这种努力能够坚持下去，否则“应急式”的处理方式可能会引起更大的反弹，企业可能彻底丧失员工的信任；也希望这种努力不要只出现在事故之后，而且以生命为代价。以上三个方面，是笔者对于富士康企业文化的看法，事情的解决不只是企业的问题，单纯将责任推到企业身上的做法是不合理的，员工自身和政府同样有责任。员工、企业和政府

都应该重视这次事件，多方面的努力和合作才可能真正解决问题，有效防止类似事件的发生。对于员工来说，要学会在现实与梦想发生巨大差距时调整心理状态，摆正态度，以积极的心态迎接挑战，以踏踏实实的工作来实现心中所愿，不断努力，不断超越，碰到挫折和失败绝不以轻生的方式表达不满和失意。现代社会是竞争的社会，意志坚强、百折不饶的人才可能成为胜者，逃避的行为只能显示个人的胆怯和懦弱。

对于企业来说，文化管理和制度管理是同等重要的，良好的企业文化不是口号和美丽的辞藻，而是实实在在的行动。员工是企业的财富，关爱员工就是关心企业本身，追逐利润固然重要，但没有忠诚于企业的员工作为支撑，企业的发展也将在竞争中化为泡影。企业文化的落地与否，关系到企业凝聚力和竞争力的强弱。

对于政府来说，以科学发展观和构建社会主义和谐社会的思想为指导，在市场经济条件下对市场主体的调控职能不是一句空话。企业的和谐建设是社会主义和谐社会的重要方面，因而也是政府应当关注的重要方面，对企业是否在法律允许的范围内活动、员工利益是否得到有效保障等的监督都是政府的职责所在。

参考文献：

[1]王超逸.软实力与文化力管理[M].北京：中国经济出版社，2009.[2]王成荣.企业文化学教程[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

第五篇：国美论文.doc（精选）

从国美控制之争看公司治理

国美在中国市场的成功与其具有“国美特色”的资本运作模式是分不开的。简而言之，国美模式可分为三大篇章，即占取供货商资金的类金融运作、上市融资及电器零售与地产投资相结合三部曲。与国美类似，中国家电零售业的第二和第三大巨头苏宁及永乐公司在近几年的飞速崛起也正是效仿“国美模式”的结果。

国美电器由1987年北京珠市口一间几十平方米的小店发展为今天中国家电零售连锁产业的龙头老大，其企业规模的迅速扩大和巨额的销售量已经成为中国同行业企业的佳话。而国美公司老总黄光裕以130亿资本连续两年蝉联胡润百富榜中国首富的事实更成为媒体广为称道的企业传奇。中国另两个家电零售企业苏宁、永乐则紧跟国美步伐，使该行业在国内形成三足鼎立的局面。小店起家，逐渐壮大。全面扩张，重点突围。进军海外市场，转做资本运营。国美电器自成立以来，以准确的市场定位及不断创新的经营策略引领了中国家电零售业的潮流，不仅“薄利多销，服务当先”的理念使中国消费者享受到商家价格战带来的实惠，而且自身的商业模式早已成为商学院的典型案例，引起效仿无数。国美的店面遍布各大中城市，国美的品牌广为人知。国美创始人黄光裕也曾为大陆首富，其传奇性的创业经历一度影响着社会各界。可以说，国美及黄光裕是中国经济市场化的产物，又客观上推动了市场化的进程。

公司治理中道生变。作为创始人兼大股东的黄光裕身陷囹圄后，原一手提拔的职业经理人陈晓掌舵公司运行。然职业经理人陈晓先后在高管股权激励方案、贝恩资本三名非执行董事议案上没有采纳黄光裕的意见，致使二者的矛盾公开化。随后黄光裕方提出召开特别股东大会，陈晓方宣布起诉黄光裕，双方分别发表公开信质疑对方，争取机构投资者和高管等方面的支持，等等。一个公司治理制度的问题表现为双方对道义和利益的争夺，行业领袖国美遭遇了重大转型危机。

现实问题意义深远。国美之争无论最终结局如何，都为中国其他未上市或已上市的家族企业提供了教训。家族企业是否必须上市，上市后需保持多大的股权集中度？是否需引进职业经理人，大股东如何处理好与职业经理人的关系？股东大会与董事会该如何分权？进一步的，中国的其他类型企业如何健全治理结构，政府、舆论作为外部环境在公司治理中该扮演何种角色？国美之争都提供了很好的思考范例。

对中国公司治理的普遍意义

国美内部争斗是中国家族企业成长过程中遭遇公司治理问题的集中体现。随着市场化的推进与公司制度的完善，今后中国类似的控制权之争还会上演。国美之争对中国其他类型企业、中国公司治理的外部环境等也提供了参考意义。第一，注重规则意识。此次国美黄陈二阵营争斗中，双方矛盾鲜明，但委任三名非执行董事、召开股东大会等都符合公司既有制度，没有出格之举。双方分别发表公开信质疑对方，一方面是争取舆论支持，另一方面也是请求舆论监督，说明均认可外部环境能影响公司内部治理。而在外部环境中，具有最大影响的政府在此期间并没介入，说明政府对市场规则的尊重。但反过来说，黄光裕家族的困境正是由于之前滥用了规则，把股东大会的权利拿到了董事会；而政府不介入的一个原因是国美乃海外注册、香港上市，如果国美改为国内注册、A股上市，利益相关方的格局或将重新进行调整。因此，国美之争表明市场化进程以来社会各方均认可了规则，任何不按规则行事的做法将是社会的倒退，股东、职业经理人、舆论及政府概莫能外。第二，尊重财产权利。市场经济繁荣的一个前提即明晰的财产权。若财产权得不到保护，公民创造财富的积极性将大打折扣。在公司的最高权利机构股东大会中，尊重财产权就是要尊重投票权，按照一股一票的原则决定公司重大事务。这既是公司作为一系列契约结合的契约精神之体现，也是其他股东提供公司融资的前提。然大股东与中小股东在投票权上具有不对称性，所以公司治理的一个重要问题是保障中小股东利益，如果每一个中小股东的利益有保障，那么大股东至少能获得规

模收益。反过来说，如果大股东的财产权无法得到保护，则中小股东的利益更易受到侵害。因此，探讨大股东与中小股东的利益相容性一直是公司治理的重要话题。研究认为，二者利益相容性的基本前提即对财产权的明晰与尊重。黄光裕曾把国美变成一个人的国美，这客观上即是对其他股东利益的不尊重，经过此次对控制权的争夺其必会认识到其他股东的重要性，下一步决策中将提高其他股东在公司中的地位。因此，国美对中国公司治理中大股东一意孤行的做法敲响了警钟，决策的民主化趋势将取替独裁专断。第三，反思公司属性。公司到底是谁的，该为谁服务？这是企业理论一直争论不休的话题。在家族企业主看来，公司毫无疑问属于家族，为家族的利益服务。但家族企业转为公众企业后，其他股东会要求公司不单是家族的，也是其他股东的。公司做大做强后，政府会说公司是国家的，民众会说公司属于社会，应为所有的利益相关者服务。种种说法不分伯仲，关键是站在何种立场与角度。在黄光裕看来，国美是家族的，其断不可放弃控制权，但却因控制权过大跳入了权力陷阱。在陈晓看来，国美现在已是公众公司，管理层应为所有股东利益服务，为公司的整体利益考虑，而不单是大股东。但其“为了公司整体利益”也是很值得推敲的，公司整体利益不包括大股东利益么？ 在成为公众型企业后，公司不仅是大股东的、所有股东的，也是公司利益相关者的，是国家的、社会的。正如一个人，不仅是某个家庭的，也是某个社区的，更是国家的、社会的。但个人不能单为了家庭利益而损害社区、社会利益，也不能高举国家或社会利益去强迫家庭中其他人做出牺牲。一个人如此，公司作为一个法人，也亦同理。时至今日，中国其他公众公司也经常因公司属性界定不清，犯下经营策略上的失误，此次国美事件即最好的警醒。第四，实施高管激励。国美在陈晓掌舵后推出的高管股权激励方案倍受诟病，还被指责为高管纷纷倒戈的一个原因。但我们不能否认股权激励方案具有正面作用，因为这考虑了高管利益，稳定了困难时期公司正常的运营秩序。黄光裕家族早曾制定高管股权激励计划，但迟迟未具体实施，这不能不说是个遗憾。国内不少壮大了的家族企业，也采取了多种管理团队激励方式，如职位激励、名誉激励等等，若大股东迟迟不与高管分享成果，难免会埋下不满的种子。所谓公司治理的规则只是限制管理人员行恶，保证基本的职业规范与底线。但公司若要争取更大的成就，就必须激励管理人员自发努力，这样才能使公司的整个事业蒸蒸日上。另外，此次国美事件也在拷问独立董事制度。独立董事获得的激励与承担的责任是否相符，为何事发以来没有任何公开的声音？是激励不够，还是制度限制其实只是个花瓶架子？中国的独立董事离代表中小股东利益的初衷相差甚远，原因之一是制度所限，二是激励不足。未来如何促进高管及独立董事承担责任，激励机制的设计上尚有很大空间。无论如何，国美作为公众型家族企业在此次事件中所经历的苦痛，为其他家族企业及中国的公司治理改革提供了特别警示，即我们需要更加科学民主化的公司治理制度，以及更好的法治传统。漠视规则、滥用规则终将自食恶果，只有尊重权利、善待权利的公司才会永葆基业常青。