培训需求分析在企业中的应用

第一篇：培训需求分析在企业中的应用

培训需求分析在企业中的实际应用

一、培训需求分析的概念、意义

（一）、培训需求分析的概念

培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。

由此可见，培训需求分析的目的是明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距，从

而制定切乎实际且合理的培训计划。

（二）、培训需求分析的意义

1、有效的培训需求分析能精确了解员工现技能水平，为制定培训计划提供合理依据。

2、通过培训需求分析，能明确了解培训对象的具体特性以及在培训工作中的相关需求，为培训资源的合理配置提供依据。

3、培训需求分析是整个培训工作的起点，其成果的优劣决定了整个培训工作是否有效。

二、培训需求分析常见问题

多数企业在培训需求分析时会碰到一些问题和麻烦，通过分析归纳如下：

（一）、培训需求分析针对性不强，没有针对到岗位或员工个人，因此同一培训课程往往变得有人喜、有人怨。

（二）培训需求分析方法不科学，在培训需求收集时，采用单一或与岗位不切实切的方法。

（三）、培训对象自身素质或在培训需求调查时存在一定的限制。

（四）、在收集培训需求后，未对培训需求做合理性分析。

（五）、部门观念不正确，在培训需求分析时支持和配合力度不够。

四、培训需求分析注意事项

培训需求分析除了选择合理的需求来源、正确的培训方法，还要时刻关注一些关键问

题，做到“未雨绸缪”，我们在做培训需求分析时，须针对性的明确以下问题：

1、员工的受训前的技能、素质等各方面的水平如何，只有明确员工现有技能水平，才能为制定

培训计划提供基础和依据。

2、员工的理想状态是怎样？培训的终极目标就是通过培训后员工的技能达到理想状态，因此员

工的理想状态如何，也是制定培训计划的基础和依据。

3、针对员工现有技能水平与理想状态的差距，须制定怎样的培训需求才能使培训效果达到理想

状态。多在该问题上思索，培训需求分析自然会更加合理、科学。

三、有效培训需求分析的关键

（一）、培训需求来源

要有效进行培训需求分析，首先须明确的内容即培训需求来源。一般情况下，培训需求主要来自三个方面，即公司的战略环境与企业文化分析、工作与任务分析和人员绩效分析。

1、战略环境与企业文化分析，解决 “要求做什么”的问题，聚焦点在企业现状和未来发展的条件如何、有什么差距、资源如何、如何使培训目标与战略目标相一致。通过战略环境与企业文分析能了解到员工知识技能水平及培训现状、公司组织氛围、企业机制现状，因此能对培训需求形成大致的判断，明确公司培训方向及重点。

2、工作与任务分析，解决“应该做到什么”，即员工技能的理想状态如何，聚焦点在员工如何才能高绩效的地工作，此方面可通过对职位说明书、任职资格标准（岗位素质模型）的分析得出培训的目标。

3、人员绩效分析，解决 “现在是怎样”的问题，即明确员工现有技能水平的状况，聚焦点在人员现有绩效水平，以及与理想绩效水平差距的原因。此方面可通过绩效评估、问题异常事件获得。

（二）、培训需求收集的常用方法

明确培训需求来源后，接下就是选择合理的培训需求收集方法。培训需求分析的方法较多，如面谈法、重点团队分析法、工作任伤分析法、观察法、问卷调查法，不同的收集方法具备不同的特点及特性。

1、面谈法，有个人面谈法和集体会谈法两种，面谈的方式也可分正式和非正式两种，有利于双方相互了解，建立信任关系，从而使培训工作得到员工支持。但一般员工不会轻易吐露自己工作中存在的问题和不足，这样下来，要求培训者面谈技巧要求高，为避免此种现象，与测评技术、问卷调查法结合使用，效果会更佳。

2、重点团队分析法是面谈法的改进，由于一些主、客观方面的原因，可能会导致小组计论时大家不会说同自己真实的想法，致使对协调员和讨论组织者要求高，为使分析结果更精确合理且实用性，操作时可与问卷调查法结合使用。

3、工作任务分析法主要是通过对工作说明书、工作任务及工作表现分析从而确定员工达达理想水平所须具备的知识、技能和态度的依据，有效的做法是对员工岗位技能进行测评，得出员工现有的技能水平，结合素质模型或胜任特征确定所须培训的需求和具体培训目标。

4、观察法是通对员工工作行为或工作表现观察，了解员工工作中存在的不足，从而确定相应的培训需求，此方法只适合于有规律作业的人员，对于技术性或管理岗位并不适合。

5、问卷调查法是培训需求分析最常用的方法，培训者可以根据工作岗位要求，设定一系列的问题，发放给培训对象填写再收回分析，从而得出培训需求。此方法重点在于问题的设计，必须结合调查对象工作情况，并能针对到个人需求。因此设计问题时必须简洁明了并易于填写。

（三）、培训需求合理性分析

在进行了培训需求调查，初步形成培训需求后，部门及人力资源部应对培训需求进行评估，即分析该些培训需求是否合理性且可行。培训需求评估可按以下几方面进行：

1、培训目标为何，是否切实可行。

2、培训的内容是什么，是否符合目标要求。

3、谁接受培训（培训的对象是谁），其具有哪些特点。

4、采用什么培训方式，该方式是否合理有效。

5、员工对培训的期望以及可能的问题，针对这些问题是否有解决方案。

6、有哪些培训资源，具体配置是否合理。

四、培训需求分析注意事项

培训需求分析除了选择合理的需求来源、正确的培训方法，还要时刻关注一些关键问题，做到“未雨绸缪”，我们在做培训需求分析时，须针对性的明确以下问题：

1、员工的受训前的技能、素质等各方面的水平如何，只有明确员工现有技能水平，才能为制定

培训计划提供基础和依据。

2、员工的理想状态是怎样？培训的终极目标就是通过培训后员工的技能达到理想状态，因此员

工的理想状态如何，也是制定培训计划的基础和依据。

3、针对员工现有技能水平与理想状态的差距，须制定怎样的培训需求才能使培训效果达到理想

状态。多在该问题上思索，培训需求分析自然会更加合理、科学。

五、案例分析

（一）、应用案例（以笔者曾从事的A企业为例）：

2008年底，A公司又到了制定下一年培训计划的时间了，人力资源部按往年的方法进行收集相关的培训需求信息：

一、要求各部门提交其认为的培训需求，部门主管按以往做法为个岗位设想了一些培训需求后，交由人力资源部汇总；

二、收集一些相对时髦课程并汇总；

三、上级指定课程；人力资尖掊根据以上三条最终形成2009年度培训计划表上报审批，经总经理批准后，并在2009年中付予执行。到2009年底年度培训总结时，人力资源部发现公司现状并未培训而有所改善，培训效果也能达到企业高层的要求。同时发再要求部门提出2010年的培训需求时，各部门所呈报的需求与08年底时所呈需求差异不大。

（二）、案例分析

通过描述，我们不难发现A公司的09年培训培训效果差很大程度是受制定培训计划时培训需求分析不合理影响，导致2009年的培训流于形式，培训未起到实质性的作用。分析其在做培训需求分析时问题如下：

1、培训需求分析及培训计划制定没有体现“按需施教，学以致用原则”，各部门只是拍拍脑袋决策，并没有针对员工进行实际性的培训需求分析，部门主管认为要培训的，则直接汇总呈报，也不围绕“缺什么培训什么、需要什么培训什么”的培训需求制定要求，所制定的培训计划与员工的工作状况并没有多大关系。

2、培训需求分析方法不科学，在培训需求收集时，未采用科学的方法及工具，也没有形成有效的数据统计及分析。

3、人力资源部未对最终的培训需求计划做可行性、有效性分析。

（三）、解决方案

不同的培训对象培训需求收集不能只使用单一的方法，为了达到最佳效果，不同的岗位或个人在进行培训需求收集时应根据岗位特性使用不同的方法或多种方法组合。针对A公司现状，笔者以岗位分类为基础，培训需求分析操作如下：

1、高层管理岗位：该岗位是企业的掌舵人，培训的重点在于提高战略眼光、决策能力、控制能力等，因此可从企业战略目标、企业文化、素质模型方面进行培训需求分析，因该类岗位的特殊性，可采用面谈法、关键事件分析法进行培训需求收集。

2、中层管理岗位：该类岗位作为各部门的负责人，具有承上启下及对各种职能工作的具体计划、组织领导和控制功能，培训的重点在于提高计划组织能力、协调沟通能力、专业能力等，可从素质模型、职业发展规划、工作任务清单、绩效考核及工作中问题等方面进行培训需求分析，采用关键事件法、素质测评法、问卷调查法、面谈法组合使用进行培训需求收集。

3、技术人员：主要从事技术支持或技术开发工作，因此培训的重点在于提高技术能力及便于开展工作的人文技能，培训需求分析可从素质模型、职业发展规划、工作清单、培训评估报告及绩效考评等方面着手，采用素质测评法、问卷调查法、面谈法、工作任务分析法组合使用进行培训需求收集。

4、文职岗位：主要从事文秘及助理协调工作，其培训的重点在于提高岗位工作事务处理能力、沟通协调能力、专业能力等，培训需求分析可从素质模型、职业发展规划、工作清单记录、培训评估报告、绩效考评等方面着手，采用素质测评法、关键事件分析法、问卷调查法、面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法组合进行培训需求收集。

5、普通生产或服务员工：主要从事生产及服务支持工作，培训的重点在于提高工作技能及工作事务处理能力，可从工作清单记录、培训评估报告、绩效考评几方面进行培训需求分析，采用问卷调查法、工作任务分析法、观察法进行培训需求收集。

现状是资金投入不足，领导层重视不够，针对员工职业生涯管理分析不到位存在盲点 应该从绩效考核分析培训需求，也可以从职业规划中制定培训

希望对你有帮助

现状：一般没有培训需求的分析，就算分析也只是一个简单的统计。另就是员工培训需求提不出来，而大多数是由主管领导自己想当然的提出。

改进：首先要提出各个岗位的岗位需求，让每个人知道自己的缺什么改补什么。另外要公布可以用于培训或者公司有可能开展的培训。这样才能让员工提得出培训需求，并且真正有用。

第二篇：如何做好企业培训需求分析(转载)

如何做好企业培训需求分析？

时间：2010-08-19 11:05 编辑：happycyc 来源：世界工厂网 点击数：696

制定企业培训计划之前，做好企业培训分析至关重要。它关系到企业培训计划地制定是否合理、企业培训内容设置是否妥当等，进而关系到培训是否收到理想效果。既然做好培训需求分析这么重要，那么，如何做好企业培训需求分析呢？如下，与您分享相关专业人士对此的分析建议。

以一家区域性医药连锁公司为例，用此专业人士的第一人称口述：

这家区域性医药连锁公司，成立于2001年，相较于国内大多数连锁企业，成立的时间也不算短。经过了5年的发展，该企业在当地区域市场建立了龙头老大的地位。但是与老百姓、海王星辰、成大方圆等国内医药连锁巨头比，无论从企业规模与盈利能力都无法相提并论。该企业老总不甘于现状，与2006年到2008年开始了进行了外部区域的扩张。为了配合企业的拓展，该企业老总在企业内部进行了大大小小不下于100场的培训。既有内部的培训，也有外部的培训。但是随着扩张不断进行，企业面临的问题仍是接踵而至。企业当地市场经过几年的深度挖掘，业务规模趋于饱和，业务量以及毛利率都很难再继续提高。新兴市场不断亏损，业务量无法提升，利润也不能补偿企业拓展而产生的成本。此时企业上下都在不断深思，为什么做了如此多的培训，却不能取得预期的效果。

机缘巧合，我为这家公司提供了基于集团管控、组织模式、薪酬及绩效管理等方面的管理咨询。在咨询的过程中，专家组对企业培训现状进行了调查。人力资源资源经理介绍说该企业培训管理做的相当规范，培训需求调查、培训计划制定、培训实施、培训现场管理、培训效果评估等方面都做了。专家组也参加了该企业举办的几场培训，培训现场气氛和热烈，主持人与员工也进行了大量的互动，现场反应很不错。于是专家组就百思不得其解，问题是出在什么地方呢?就在此时，专家组调阅了该企业培训需求调查的相关资料。登时，豁然开朗，发现问题就出乎于此。

每年该企业在做培训计划之前，人力资源部会发一个通知，让总公司各部门与各事业部把本的培训需求上报。由人力资源部简单汇总后，制定本公司培训计划，上报总裁办公会审议通过后执行。从以上过程看，该企业在进行员工培训时，犯了企业员工培训中的大忌，就是培训需求分析环节没有做好，培训需求不明确。没有抓住员工培训的牛鼻子，培训没有从企业的发展战略、行业特点、岗位能力要求、员工绩效表现出发，培训不是有的放矢。这样的培训必然是吃力不讨好，最终导致企业浪费了金钱，员工浪费了时间与精力。基于以上认识，我们提出了要从公司组织视角、岗位视角、员工视角来进行培训需求分析，这个分析方法要跳出目前的分析方法，使得培训紧扣公司战略，抓住岗位要求与员工需求，使培训既对企业发展有利，又对员工职业发展有利。

第一、从组织视角分析员工培训需求

该企业作为医药连锁企业，按照行业来分属于零售连锁企业。而零售连锁企业关键在于统一采购、统一配送、统一服务、统一文化，避免“连而不锁”的现象。因此企业培训首先就要从这几项统一出发，对现状进行分析，寻找差距。涉及相关的培训课程，进行培训。同时该企业销售的是药品，这个不等同于一般的零售企业。因为销售药品其实可以理解为销售健康，这对营业员服务提出了更高的要求，不但要懂得一般的销售技巧，还要懂得药品的药性以及药品的搭配，同时还要根据顾客的病情“照方抓药”。这也为企业培训需求分析提供了依据。

该企业未来战略是立足于当地区域，不断向类似区域市场拓展。依托此战略，未来企业管理模式由“游击战”的形式向规模化、正规化“集团军作战”转变。中高层管理者必须不断由

重业务向重管理转变，因此需要通过员工培训与开发，培养出一批既懂业务又懂管理的复合型人才。

随着全球化经济时代的到来，中国企业面临的环境变化越来越剧烈。企业战略必然要根据不断变化的行业关键成功进行及时的转型。这对员工的能力素质也提出了更高的要求。因此企业只有依托行业的特性的变化以及企业战略的转型，做好培训需求分析，开发出适合企业发展的人力资源，才能在理想与现实之间架起成功的桥梁。

本案例中从企业组织视角分析员工培训需求的方法与思路如下：

1、分析行业特性，根据行业特性分析企业培训需求。可采用行业资料研究及标杆企业研究的方法进行此方面培训需求分析;

本文中所介绍的案例企业所处行业先后经过了大规模圈地、推进连锁化、大打价格战等阶段。而发展到目前阶段，企业行业特性已呈现出以下三大特点：

(1)市场的集中度在迅速提高，成规模的企业不断涌现;

(2)新医改下的竞争态势也在发生变化，市场整合远未结束，呈现出市场整合趋势：一是大吃小，二是小小联合，三是外资介入，四是资本运作的买家介入;

(3)实行基本药物制度和即将全面铺开基层医疗服务，将在相当程度上影响到药店的利润空间和相对医院的竞争优势，药店将有可能转入基本药物的负毛利销售，不得不将盈利转向保健品、医疗器械等其他产品的销售。

随着企业所处的行业环境发生剧烈变化，企业商业模式与盈利模式都在发生变化。企业的管理现状与未来环境的要求存在着很大的差距。因此专家组从以上三点行业特性出发，分析企业培训需求，把准了企业培训的脉搏，真正从组织的需求视角展开员工培训。

2、分析企业发展战略与经营计划，确定企业培训需求。可采用高层访谈进行此方面的需求分析;

该企业战略是立足与本地区域，向全国类似区域拓展。基于此战略，专家组进行了一系列的高层访谈。分析了企业现有管理水平与战略转型要求管理水平的差距，制定了相应的培训需求，以支撑未来战略的实现。

第二、从岗位视角分析培训需求

在明确了企业的行业特点以及企业发展战略后，须对该企业的管理模式以及组织结构进行了重新的梳理。根据管理模式与组织结构的调整，在此基础上建立企业岗位体系，并开发了岗位能力的素质模型。

企业培训根据开发好的素质模型对所有岗位任职工作人员进行能力素质方面的评估，去发现被评估者与事先确定的职务执行能力素质模型存在的差距，找出培训的具体需求和实施培训的关键。人力资源部门根据岗位任职能力培训需求，制定相应的培训和发展计划。本案例中从岗位视角分析员工培训需求的方法与思路如下：

随着企业未来发展战略的确立，专家组又梳理了该企业的组织与流程体系。这是企业战略实现的组织保障体系。同时根据新的组织与流程体系，设计了该企业的岗位管理体系。开发了岗位任职资格体系，明确了此岗位所需的知识与能力要求、解决问题的能力以及该岗位对企业的贡献要求。在此基础上，对现有员工基本素质、专业素质、管理素质进行分析与评估，明确每一个岗位的培训的需求。

第三、从员工视角分析培训需求

为了确保战略落地与提升企业业绩，企业应建立员工绩效考核体系。根据员工进行绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距。根据员工实际表现与标准要求的差距进行培训需求分析。从而制定有针对性的员工发展计划和培训计划，以提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。

本案例中从员工视角分析员工培训需求的方法与思路如下：

专家组结合了企业战略与岗位职责要求，为该企业建立了员工绩效管理体系。在绩效管理体系实施的过程中，专家组详细分析了员工绩效表现。发现主要原因有以下两个方面：其一，员工对新的组织、流程、制度体系不理解、不熟悉，在执行过程中往往就存在着偏差;其二，员工本身的技能与素质不能满足企业正常经营的需要，因此导致了绩效的低下。针对以上两点，专家组针对员工在绩效考核中存在的不足，梳理了企业的培训需求，为企业的战略的落实提供了原动力。

综上所述，该企业从组织视角、岗位视角、员工视角这三个不同采取相应的分析方法进行员工培训需求分析，奠定了企业员工培训的基础。根据培训需求调查，专家组为公司建立了培训计划、课程体系、培训讲师体系以及培训实施体系。通过一系列的员工培训，员工加深了对公司行业特性、战略转型的理解，更加明确了岗位职责要求与个人绩效低下的原因。经过2009年公司上下的共同努力，销售业绩与毛利率大幅增加，超额实现了公司年初定下的目标。

第三篇：企业如何做好培训需求分析

企业如何做好培训需求分析

培训需求分析是指在规划与设计每一项培训活动之前，由人力资源主管部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。

一、产生培训需求的动因

1.科技进步。科技进步是企业发展的动力、源泉。科技创新对石化主业的支撑作用越来越重要，无论是生产工艺的改进和新产品的开发，还是节能技术的推广和先进设备的应用，都与科技进步密切相关。目前企业与国外大公司的竞争，已经不再局限于产品层次的竞争，而是上升到技术层次的竞争。科技创新已经不只是为生产经营服务，已成为公司发展战略的重要内容。因此，需要对职工进行新技术、新方法、新设备等方面的培训。

2.管理风格创新。一个现代化的特大型联合企业，要想实现基业长青，必然会不断涌现新的管理理念和管理方法，形成本公司的创新文化。企业要形成自己的愿景、使命、核心价值、管理原则、经营理念、行为准则、公司精神、公司口号等，这些创新文化需要通过培训等各种方式在企业和广大职工中传播，并变成企业和职工自觉遵守的行动。

3.组织本身以及法律法规的变化。一个现代化的企业，其体制和机制必将随着外部环境的变化而变化，进行组织机构的调整、优化。随着我国法制建设的日益加强，出现了新的法律法规，如《劳动合同法》的颁布实施，对劳资双方而言都必须了解和掌握，作为一个负责任的企业，必须依法经营、依法管理，因此要进行相关法律法规的培训。

4.人员变化。对年轻员工和新员工的培训，其内容除了事关就业、上岗能力之外，还必须让他们熟悉企业的一切，包括企业的使命、目标、特定文化、员工的期望等；对成长型员工，需要进行新知识、新技能的培训；为达到更高层次工作要求，需要进行晋级与提升培训；为工作的发展与完善，或为个人的发展与完

善，需要进行复合型培训。

5.绩效变化。实现企业正常的既定的绩效是非常重要的，但结果常常令人遗憾，并由此产生了相关的培训需求。这些遗憾和相关的培训需求主要是提高熟练与准备程度需要培训；消除生产程序无故停顿需要培训；安全生产需要培训；加强工作责任心，提高敬业精神需要培训；保持个人与企业改革、发展整体目标的一致性需要培训。

二、培训需求挖掘方向

1.要从总体上进行把握，围绕企业发展战略和国内外环境进行分析。

2.要从企业内部多层次进行挖掘。对企业管理层可以从企业发展的战略高度和全局高度来看待，而不是局限于某一特定的工作进行分析；对培训主管部门，由于掌握了大量的有关职工技能水平、人员素质的第一手资料，因此要充分发挥好牵头和参谋作用；对职工本人，要了解他们的真实想法，他们最想学什么，需要在什么方面得到提高，将使培训得到职工的支持与欢迎；对职工的上级，由于朝夕相处，他们对职工本人的优缺点比较清楚，因而最能提出职工最急迫需要的培训项目；对职工下级或者同事（同行），听取他们的意见和建议，也会有意外的收获。

3.要获取外部信息。从企业外部获得的信息有时更客观、更有利于明确企业的培训需求。由于管理专家、顾问具有丰富的经验和深厚的知识，对问题的看法往往能入木三分，颇有见地，因此，向专家请教，无疑会得到一些启示。客户、供应商以及其他企业外部人员，由于他们与企业接触，明确其中的问题、看待问题的角度也比较客观，不受企业内部人为因素的干扰，因此，信息也比较准确，这对企业需求调查非常有帮助。

三、实施步骤

1.制定详细的培训需求调查计划书。一般包括但不限于以下内容：（1）调查目的。说明为什么要进行这项调查、想要知道的内容。比如培训对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训形式、培训过程异常控制和预案、培训考核方式、由谁来主导培训等等。（2）调查项目。根据调查目的，决定所获取的资料类型和调

查途径。（3）调查方法。决定调查地点、调查对象、调查样本及调查方法。（4）经费预算。主要包括文印资料费，调查人员的交通费、补贴费，调查过程所需要的费用等。（5）进度安排。根据调查过程所要做的各项工作及关系，列出调查进度表，画出调查进度网络图，以便控制培训需求调查的进度。

2.制作好培训需求调查样本。根据调查的目的、对象及选用的方法，制作好不同的培训调查样表。

3.组织实施培训调查。安排专人实施培训调查，各部门负责人给予一定的支持。常用的培训调查方法：观察法、问卷法、访谈法、档案法、集体（小组）讨论法、测试法、关键事件法、自我分析法等等。重点要调查清楚这类人受过什么同类或相关培训（在哪里受训、何时受训、收获如何、评价）；查清楚现在与本培训有关的能力（知识、技能、经验）水平、工作态度、业绩表现；查清楚这类人的知识结构、擅长什么、弱项是什么、到何种程度；查清楚学习动机、风格以及接受培训能力的环境特点等。

4.培训需求分析整理。对调查所得的资料进行归类分析整理，并撰写培训调查报告，以便作为培训计划的附件，上报主管领导。

四、注意事项

第一，培训需求的动因来自各个方面，只有对各方面的培训需求做到及时洞察、全面把握，培训需求的分析工作才会变得适时、适当，否则只会浮在表面，既不深入也不彻底。这样才能保证此后的整个培训活动有可能变得更加具有针对性和实效性，与此同时要注重经济性和规范性。

第二，培训需求分析时，调查人员要熟悉企业的文化、业务经营范围；具有丰富的人力资源管理知识，良好的沟通能力、协调能力、管理能力、控制能力；较强的语言表达能力、文字能力等。如果不注意人员的选择，培训调查的质量就会大打折扣。

第三，培训调查时，要注意分析方法的使用。针对不同的调查对象，要设计不同的调查方法，如果从高级管理层到最普通的员工都使用同一张问卷，或者事前没有做足相关的准备工作，培训需求分析只能走过场，不能挖掘出真正的培训

需求。

第四，培训需求现场调查结束后，工作人员要对收集到的第一手资料进行归类，仔细分析、总结、提炼，同时要将以往培训办班以及所做的培训需求分析资料进行对比、分析，认真总结回顾，发现自身存在的问题，避免再犯同样的错误。

第五，培训需求分析的动态化管理。一般企业往往一年做一次大规模的培训需求分析，实际上这远远不够。在日常培训管理中，因生产经营和管理发展变化，培训需求分析工作要经常化、持续不断，只有这样才能挖掘出最新的培训需求。

第六，培训需求分析评估。无论是大规模系统的培训需求分析活动，还是日常的培训需求分析管理，都要对需求分析的全过程进行评估，分析存在的问题，提出改进意见和建议，这样的需求分析才更有针对性和有效性，最终形成培训计划并组织实施。

博思商学院

第四篇：论企业的培训需求分析

浅议企业的培训需求分析

摘要：随着现代社会的发展，企业越来越重视对企业员工的培训，培训被作为一个组织使用的基础工程在建设着。本文先分析国内外企业有关培训的现状，论述了培训需求分析的内容、作用、现状、不足、对策、重要性等。简单阐述了进行培训需求分析的方法和需要注意的方面。分析了怎样进行培训需求分析，并且对完善培训需求分析的体系提出了自己的看法以及见解。

关键词：培训需求；分析；现状；对策

据研究，到目前为止人类智能的利用程度仅仅为10%左右。将近有90%的人类智能都没有动用起来。由此可见，通过有效的人力培养可以不断地挖掘巨大的人力潜力的智能宝藏。目前，很多企业虽非常重视对员工的培训工作，但是培训品质却不十分理想。剖析现阶段企业培训工作中隐藏的若干主要问题，实施员工培训需求分析是提高员工培训品质之基础和关键环节。

一、确定影响企业培训需求的因素

1、个体因素。所谓个体是指企业员工，而个体因素，主要是体现为工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，在对个体因素进行分析的基础上确定谁需要培训和应该接受什么样的培训。个体因素的一个重要方面是个体绩效。对个体绩效进行分析是通过绩效评估的方式进行的。通过对工作人员绩效的分析，可以发现工作人员绩效水平的高低，从而进一步寻找绩效水平较低的原因：知识技能问题、组织体制问题、士气问题等，以决定是否需要通过培训来解决问题。

2、组织因素。所谓组织因素可包括组织的目标因素、气候因素和资源因素。对组织因素进行分析就要包括对组织的目标、气候和资源这三方面进行分析。

3、战略因素。在影响培训需求的因素中战略因素是最难确定的，因为战略包括近期和远期的未来的战略决策，可未来是充满变数的。所以，对战略因素的分析要更加细致、科学。

二、进行培训需求的必要性分析

所谓培训需求的必要性分析就是在对调查所取得的信息进行分析的基础上来确定是否需要培训。首先，确定弥补差距的最佳途径是否是培训，如果差异的产生是由于员工自身能力不足、态度不合格等，这时培训就可能是最合适的方法。但培训作为管理手段之一，并不是万能的、可以解决所有问题的。其次，确定培训是经济的解决问题的方法即培训是否能产生经济效益。企业从盈利的目的出发，只有在培训计划的成本低于问题本身的成本或者低于其他可供选择方案的成本时，企业才会进行培训，也只有在这种条件下培训才是最合适的方法

此外，组织文化适应新事物的程度、管理层的支持和参训人员是否具备相应的接受能力等等，都是培训需求必要性分析时所需考虑的方面。

在此阶段中，通常我们会使用访问专家法。进行培训需求的必要性分析需要在大量信息的基础上进行

1专业分析，而专家是掌握一个企业或整个培训市场信息的权威人士，通过咨询本公司的技术专家或培训市场的培训专家，让我们可以很清楚的了解到本公司的优势和劣势分别在什么地方，也可以了解到培训市场的最新咨讯和知识，有利于公司做出正确的决策。

三、确定培训需求的结果

对采集信息的分析，对组织、人员等的分析，我们可以确定什么人接受培训、接受什么培训，还可以确定培训的类型、培训的频率等等。

在此阶段我们可以采用观察法来进行培训需求的确定。通过一段时间的仔细观察，来确定哪些人需要培训，需要什么样的培训，观察法是需要定期的不间断的进行的，要把受训人分为几种不同的类型，再根据这些不同的类型，设计不同的培训项目进行培训。

1、对象。参与观察的人员包括总经理、部门经理、和部门主管。

2、要求。观察者必须熟知岗位职责、工作标准和程序，必须有深入下去的工作作风，必须细心客观，善于分析，判断，从中引出正确的结论。否则，就很难发现培训需求。

四、企业培训需求分析过程中存在的问题

国内很多企业在进行培训需求分析时容易产生理论定位、进一步完善、充分发挥实用性和有效性等方面都存在着迫切需要解决的问题。除此之外，进行培训需求分析所使用的工具也急待丰富和创新。

1、公司培训的理论定位立意不高，导致战略定位执行时常常错位。宣称企业文化的核心精神是‘以人为本’的公司在培训规划中确定培训最终是为企业战略与经营目标服务的，在操作中并没有将企业文化的核心精神贯彻到企业培训规划的制定之中，部分企业高层把培训投入作为生产成本看待，导致企业在盈利时不愿意增加成本而不重视对培训的投入，在企业出现亏损时又没有能力进行培训投入。

2、是公司的培训规划没有与时俱进进行调整和修正。俗话说“计划赶不上变化”，随着经营环境的变化和组织的发展，原来制定的计划也许已经不适用于现在的环境了。但是，很多公司都是为了规划而规划地制定培训规划，没有随着变化及时的修正原有的计划，修改不合适的，保留合适的。

3、需求分析没有突出为改进企业绩效而服务。很多企业进行培训需求分析后就把材料束之高阁或让得到的信息走个过场，没有充分发挥它自身的作用，让培训需求分析的实用性大打折扣。

4、人力资源部缺乏相应的调查工具，不知如何下手；虽然有工具，又太拘泥于工具，没有对工具的实用性进行创新。俗语说“巧妇难为无米之炊”，都没有好用顺手的工具，有谈何对培训需求进行科学全面的分析呢？

5、沟通的有效性不足。虽然企业在进行培训需求分析时就是有意识的进行沟通的，但往往沟通缺乏有效性，或是沟通不全面等等，横向沟通和纵向沟通是缺一不可的。很多企业的沟通只留于表面，没有进行深度沟通，这极大的影响了对有用信息的收集。

五、对策

1、在对培训工作的理论进行定位时，要充分地体现企业“以人为本”的企业文化，特别是关注员工的职业生涯发展规划，使员工最大程度的参与到自身培训需求分析中来。培训的投入应视为企业的投资，而不仅仅是企业产品或服务的成本。把培训投入作为投资来看待，企业的经营者就会要求回报，他就会象

对待其他的资本投资一样，重视培训投入的产出，既重视培训的经济效益和社会效益，也会要求培训机构和参训人员讲求培训质量，注重培训效果，而决不搞那种无效的培训。

2、要放眼全局、统筹规划。首先企业培训主要是着眼于企业的未来，而不是现在。系统的培训规划要基于企业战略的人力资源规划来制定，培训需求分析就是为实现企业战略目标对人才的要求应运而生的。其次，要根据企业下一的发展规划和重点工作而制定培训计划。再次，要针对今年存在的问题制订培训计划。

3、明确培训的目的，坚定地围绕目的展开活动。培训是企业的一种投资，而企业投资的目的是获得收益。规模较大的企业进行或中长期的培训需求分析一般是从组织分析、工作分析和人员分析入手，从绩效差距中找出员工素质能力的短处，或是企业战略和企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，从而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。

4、逐步建立组织培训需求分析机制的系统化和科学化，充分发挥人力资源从业人员、管理人员的作用，抛弃教条主义观念，加强工作创新。我们可以从专业的咨询培训公司获取相应的调查工具，也可自行根据需求设计一些分析工具。

5、注重沟通的有效性，尤其是重视企业内部的深度沟通。现代人力资源理念的重要特点之一就是人力资源部是决策部门，而不仅仅是个执行部门。要进行有效的沟通，仅靠会议和严格的管理制度是不够的，因为被管理者不可能像机器人一样完全按照程序进行工作。因此，受员工欢迎的培训一定要兼顾到员工发展的需求并顾及到员工的感受。

参考文献:

[1][美] William A.Sarcman.《人力资源的第二次开发》[M] 时代文艺出版社.2003．

[2]李剑锋、王君之．《人力资源管理十大误区》[M] 中国经济出版社．2004．

[3]朱铭宏．《人才激变》[M] 文汇出版社．2004．

[4]姚婉英．谈如何完善培训体系 [J].金山企业管理 , 2006年（1）．

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[6] 马建军、陈建华．论培训需求分析与提高员工培训品质 [J]．商业研究，2001年（6）．

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[8] 罗大成．培训的时机 [J].企业文化，2007年（2）．

[9] 秦元元．培训需求分析的主要环节及应用 [J]．人才资源开发，2006年（8）

第五篇：培训需求分析

培训需求分析的途径

战略分析：培训需求分析必须首先满足于公司战略实现的需要，公司的高层管理人员从公司的战略目标和战略计划出发进行分析。同时，制定在下一经营计划时，也需考察人员的培训开发需求，作为制定下培训计划的依据。

主要目标分析：根据公司任务安排和目标要求，分解任务和目标要求，分析预测需要进行的相关培训准备工作。

职务分析：职位说明书作为职务分析的结果体现，是培训需求分析最容易获得的资料来源。根据职位说明书中对工作职责、任职条件等内容的说明规定了对该职位员工的最基本要求，从而可以大致确定培训的需求和目标。业绩分析：通过实施公司的绩效管理体系，可正确的评估每位员工个人能力、岗位技能的差距与努力方向，从而为公司制定培训计划和岗位技能训练提供依据。

现存问题分析：如果公司在某方面存在严重的问题，就说明相对应部门的员工在整体上可能不适应其职位的要求，可通过分析，进行相关培训。职业发展前瞻性培训需求分析：从公司发展和员工的工作变动、职位的晋升及工作内容的变化角度来分析，同时也为建立公司的人才培养梯队，必然引发对相关的员工进行相应的培训。

培训需求分析的内容

（一）培训需求的层次分析

战略层次分析。（对未来的分析，考虑改变组织优先权的因素。）组织层次分析。（找出企业存在问题并确定是否培训，考察企业目标和对目标发生影响的因素。）

员工个人层次分析。（个人实际绩效与绩效标准对员工技能要求的差距分析。依据员工业绩、技能测试和个人需求调查问卷。）

（二）培训需求的对象分析

新员工培训需求分析：对企业文化、制度、工作岗位的培训，通常使用任务分析法。

在职员工培训需求分析：新技术、技能要求的培训，通常使用绩效分析法。

（三）培训需求的阶段分析

目前培训需求分析。（目前存在的问题和不足。）

未来培训需求分析。（未来发展的需要。）

能力要求。