员工培训与开发 2010-2011第二学期期末考试

第一篇：员工培训与开发 2010-2011第二学期期末考试

课程名称：员工培训与开发命题教师：刘继志

天 津 农 学 院

2010～2011学年第二学期期末考试试卷

员工培训与开发

一、题目

×××公司的新员工导向培训

×××公司的中高层管理人员管理技能培训

×××公司的专业技术技能培训

×××公司的团队合作培训

或自选×××公司的×××培训

二、考试要求

（一）内容要求

1、论文应由学生独立完成，杜绝抄袭,杜绝雷同；

2、从拟定题目中选取一个；

3、论文内容符合逻辑性、条理性和可操作性；

4、字数3000以上。

（二）论文结构

论文结构共分四部分，如下所示

1、公司简介（300字左右），要求介绍公司的概况、主营业务、公司规模、员工构成、市场竞争地位等。

2、公司的培训需求分析，可参照培训需求分析报告格式（附表1）。

3、公司的培训方案，可参照培训方案设计格式（附表2）。

4、公司的培训有效性评估，可参照培训有效性评估报告格式（附表3）。

（三）格式要求

1、一级标题四号宋体加粗

2、二级标题及其余标题小四宋体加粗

3、正文小四号宋体

4、全文行间距：固定值22磅

5、页面设置：上 2.54厘米下2.54厘米

左 3.8厘米右3.14厘米

6、A4纸打印，左侧钉两枚订书钉

7、有封面（题目、年级、姓名、学号、日期）

8、方案最后附一张A4空白纸

9、整体格式美观大方

三、打印版由班长收齐，14周上交

附表1：

×××公司培训需求分析报告格式

一、培训需求分析实施背景(3分)

二、培训需求分析目的(3分)

三、调查对象(2分)

四、调查方式及主要内容

1、调查方式：访谈法、问卷调查法(3分)、关键事件法(3分)、绩效分析法任选2种。

2、调查的主要内容及其分析：要求基于组织(2分)、工作(2分)和员工层面(2分)进行分析。

五、培训计划建议

1、时间安排(2分)

2、课程设置安排(3分)

附表2：

×××公司培训方案

一、培训目标(2分)

二、课程设置(2分)

三、培训师介绍(2分)

四、培训对象(2分)

五、培训时间、考核时间(2分)

六、培训地点(2分)

七、培训形式(2分)

八、考核要求(2分)

九、培训要求（例如培训考勤、请假、上课要求等）(2分)

十、培训预算（培训师的费用、课程购置费、培训场地租金等）(2分)

附表3：

×××公司培训有效性评估

一、培训背景说明(2分)

二、培训概况（培训过程）说明(2分)

三、培训评估的实施说明(2分)

培训评估采用的方法（运用柯氏模型进行分析）

⑴ 反应评估（要求设计反应评估问卷表）(2分)

⑵ 学习评估（要求设计培训考核试卷）(2分)

⑶ 行为评估（要求设计行为评估表，自评、他评任选一种）(2分)⑷ 结果评估（要求前测后测---对照组法，多重时间序列设计法(可以自己画)任选1种，包括所选方法的简单介绍，统计学分析过程可以不做。）(2分)

四、培训有效性的经济价值分析（要求计算过程）

1、培训效益分析(4分)

ＴＥ＝（Ｅ２－Ｅ１）＊ＴＳ＊Ｔ－Ｃ

其中：ＴＥ－培训效益；

Ｅ２－培训后每个受训人员一年内产生的效益；

Ｅ１－培训前每个受训人员一年内产生的效益；

ＴＳ－参加培训的人数；

Ｔ－培训效益可持续的年限；

Ｃ－培训成本；

2、培训投资回报率分析（ROI）(4分)

培训的投资回报ROI＝培训收益/培训中的成本

＝ＴＥ／Ｃ＊１００％

五、培训有效性评估结果与培训目标的比较；(4分)

六、培训有效性评估结论和建议。(4分)

第二篇：培训与开发期末考试重点

一、名词解释

人力资源开发：是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。

培训与开发：是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。

人力资源管理外包：是指企业将本来由企业内部人力资源职能部门行使的部分或者全部人力资源职能，以委托和代理的形式交给企业外部的专业机构来完成的一种模式，从而使人力资源部门的职能和人员得以精简。

培训需求分析：为通过惧组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。

战略/组织层面的需求分析：是指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训与开发活动的支持。

任务分析：是指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。

人员分析：指的是评估执行特定工作的员工，其执行各项任务的情况，如果希望进一步改善员工的绩效情况，就必须分析他所具备的知识、技术、能力是否足够，着重于分析组织成员目前所具备的知识、技术、能力程度。

培训项目设计：主要指将确定的培训需求转化为培训目标、教材说明、测试细则以及讲授策略的过程。

培训项目开发：则主要是将教材说明、测试细则以及讲授策略转化为具体的学习材料和指导教师所需材料以及具体的测试题止的过程。

新员工入职培训：是一个有计划、有系统地向新员工介绍他们工作职责、组织期望、政策、组织流程以及组织文化的方法。

管理人员开发：就是企业为了自身长久的发展而不断地从内部或外部挑选、培养管理人员，培训和发掘他们的管理潜力并提高他们的管理水平，鼓励他们进行自我开发，从而能够跟上企业发展的脚步，并通过他们自身的发展来促进企业的发展。

培训效果评估：是指系统地搜集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，通过运用不同测量工具来评价培训目标的达成度，以此判断培训的有效性并为未来举办类似培训活动提供参考。

培训成本收益评估：就是将发生在人力资源开发项目实施过程中的成本与该项目为组织带来的收益进行比较。

培训成果转化：就是指受训者持续而有效地将其在培训中所获得知识、技能、行为和态度运用于工作当中，从而使培训项目发挥其最大价值的过程。

近距离转化：是指可以直接将所学内容应用于与培训环境相类似的实际工作中，基本不需要太大的修订和调整。

远距离转化：指将所学技能运用于不同于最初的培训环境的工作中，需要用新的创造性的方法应用所学内容。

培训计划：是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间(When)、培训地点(Where)、培训者(Who)、培训对象(Whom)、培训方式(How)和培训内容（What）等的预先系统设定。

新员工导向培训：在国内一般称为职前教育。它是指组织通过预先规划的各种活动，一方面把新员工介绍到组织、部门和他们的工作伙伴中去，另一方面向他们提供如何成为组织合格一员相应的知识、技能和态度等所开展的一系列磨合诱导活动过程。

在职培训：指管理者在日常的工作中指导、开发下属技能、知识和态度的一种训练方法。脱产培训又称为脱产教育培训：是指“离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行集中教育培训”。

管理开发培训：针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。

培训有效性评估：（又称培训开发效果评估）是依据组织目标和需求，运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量的过程。

培训外包：是指将制定培训计划、办理报到注册、提供后勤支持、设计课程内容、选择讲师、确定时间表、进行设施管理、进行课程评价等核心职能外包出去的一种培训方式。

胜任力：是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。

工作指导培训：Job Instruction Training，简称JIT。主要是指列出每一项工作的基本任务清单、完成任务的工作步骤以及每一步骤所对应的关键点，从而对员工进行培训。工作指导培训一般在员工刚进入工作岗位时使用。

验式培训：是个人首先通过参与某项活动获得初步体验，然后在培训师的指导下，与团队成员共同交流、分享个人体验并提升认识的培训方式

一，现代培训与开发导论

培训是企业最有价值的投资；培训是最好的福利；培训的十大好处：（1）快出人才，多出人才，出好人才；（2）获得高昂的士气和战斗力；（3）减少员工的流动率和流失率；（4）更有效，容易的督导员工；（5）最大程度的降低成本；（6）塑造更完美的企业文化；（7）强化员工敬业精神；（8）保证顾客的最大满意；（9）更有利的胜过竞争对手；（10）赢得更好的企业形象和经济效益。

1.培训与开发的概念：是指企业针对员工有计划、有组织实施的系统学习和挖掘潜力的行为过程，通过员工知识、技能、态度乃至行为的定向改进以及潜力的发挥，确保员工能够按照预期的标准和水平完成工作任务。

2、现代培训与传统培训的比较：（1）现代培训注重激发员工的学习动机；（激发员工的学习动机，主要是倡导员工具有自我学习和自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的积极性。）

（2）注重把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧紧地联系

在一起加以系统思考；（培训不仅是提升自己的能力和素质，同时也为自己实现自身的职业规划、实现公司的战略目标向前迈出的一步。）（3）关注人的生理和心理特点，强调以人为本；（培训的硬环境与软环境）（4）注重提高人的胜任能力。（胜任力：凝聚在人身上的一种相当深层和持续存在的部分特质，能够将某一组织中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在的深层次特征。）

3、培训的五部曲是哪五步；分析，设计，开发，实施，评价。

4、培训者（培训经理）的应该具备的关键性能力：(1)口头表达能力 ；（2）沟通与交流能力 ；（3）创新能力；（4）计算机与多媒体应用及信息处理能力。

5、现代培训的发展趋势：（1）培训组织的多样性：A、企业大学的进一步发展（可以大面积的培训企业员工；支持和帮助企业上下游及其他业务合作伙伴（衍生业务））；B、产学合作（长期进修班（MPM）；短期培训班（攀枝花国土局）；与就业联系的定向培养班（港宏汽车））；C、培训功能部分外包（培训公司和学校队伍的日益壮大；企业对培训职能的选择）。

（2）从培训到持续学习：（学习型组织；知识管理（CKO））。（3）培训手段的技术化：（e-learning；多媒体课件； “以教师为中心”——”以学员为中心）。（4）培训内容国际化和本土化结合：（国际化教程的培训；海外交流；国际化与本土化）。（5）培训JIT：（JUST IN TIME；及时地在职培训）

6、培训与开发专业人员的胜任力特征：专业知识（心理学、教育学、服务知识；人力资源管理知识、公司文化、人力资源法规和政策；公司文化、价值观和战略目标、组织所在行业的知识和产品、服务知识）。专业技能（工作分析技能、员工能力分析、问卷设计、教授基本课程、辅导咨询、评估反馈、培训资源的获取和评估、项目管理）。其他胜任力（团队合作能力、沟通与协调能力、企业和市场意识、资源整合能力）

二、培训中的基本学习原理

1、学习的基本概念：能力角度——学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。行为角度——学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。

2，主要的学习理论有哪三种：（1）行为主义学习理论（行为主义对可观察的行为进行研究，强调刺激—反映，认为学习是经验体验的结果，强调反馈在学习中的重要性，反馈可能是回报也可能是惩罚。）（2）认知主体学习理论（强调认知主体的内部心理过程，并把学习看做是信息加工主体的认知学习理论。认为行为是由认知思维过程决定的，学习的过程涉及学习者的洞察力和理解力。）（3）构建主义学习理论（知识是通过学习者借助他人帮助、并利用学习资料，通过意义构建的方式获得的。探索法、发现法、信息管理 研究性学习）

3、成人学习特点有哪些：①问题导向；②自我反思；③自我导向；④有趣、新颖而有意义的学习材料 ⑤舒适和富有支持性的、能自由表达和容纳不同意见的环境；⑥强调“做中学，看中学”。

4、学习的四个阶段以及各自的特点：（1）开始阶段（2）迅速提高阶段（3）学习高原期

（4）克服高原阶段

5、如何克服学习高原现象：（1）培训方：培训组织、培训设计、培训师（2）学员方：A、学习的自我控制B、关键性的学习能力

6、学习效果迁移的含义：有效的培训，不仅能使学员学习的效果提高，更重要的是可将这种学习效果迁移到工作中去，对工作行为和工作业绩产生积极的影响。

7、学习立方体模型：（反映的是管理技能中教与学的学习模式；因为此方法中含有实践、交往、自主三方面的因素，正好可以构成一个正方体的八个顶点，所以被称作三维学习立方体模型。）：（1）横轴为实践性；沿此轴越接近原点A，则学习的内容越抽象化、概念化和理论化；离原点越远，则学习内容越具体化、可操作化、越具有应用导向性。（2）纵轴为交往性；沿此轴越接近原点A，则学习越是个人独立进行、与同事、同学间隔离的；反之，离原点越远，则学习中与同事、同学间相互交往讨论越多，采用形式必须是有组织的，如可建立班组制进行学习。（3）立轴为自主性；沿此轴越接近原点A，则学习越是在教师或教学参考书严密监控与指导下进行的；反之，离原点越远，则无教师乃至书本指导而由学生自己去独立摸索。

从实践性、交流性与自主性三方面分析，寻找有效的管理教学方法。在企业开展培训和开发活动中，多以H点学习模型为主。

三、培训需求分析

1、培训需求分析的概念、特点、任务：概念：是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。它既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础。特点：（1）需求分析的主体具有多样性 ；（2）需求分析的客体具有多层次性；（3）需求分析的核心是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容（4）需求分析的方法具有多样性；（5）需求分析的结果具有很强的指导性。任务：（1）为什么要培训；（2）谁需要培训，需要什么培训（3）培训的时；（4）培训的成本（5）如何进行培训；

（6）培训的地点。

2、培训需求分析三个系统：（1）组织层面的培训需求分析（分析组织目标；分析组织资源；分析组织特征；分析组织所处的环境）（2）工作层面的培训需求分析（分析工作的复杂程度；分析工作的饱和程度；分析工作内容和形式的变化）（3）人员层面的培训需求分析（分析员工的知识结构；分析员工的专业（专长）；分析员工年龄结构；分析员工个性；分析员工能力）

3、培训需求分析的作用：（1）寻找组织绩效问题产生的原因；（2）确认差距；（3）了解员工个人需求，赢得组织成员的支持；（4）建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备；（5）确定培训的成本与价值。

4、培训需求的分析方法：（1）面谈法（A、面谈法除了可帮助解决一些不正常或不合乎标准的工作因素外，还可以直接了解员工所希望的培训需要及方法。B、面谈提纲（明确面谈目的，通过面谈获得什么资料）——面谈资料收集（随听随记、补记）——思考型问题。C、个别面谈：分为一对一面谈和重点人物面谈；集体面谈：有多人同时作为面谈对象参与面谈，可营造出一种畅所欲言的气氛。D、优点：可观察性；灵活性；控制性。不足：调查员

人数多，且需要提前培训，费用成本比较高；调查员素质、语气、态度直接影响调查结果；被调查人隐瞒或不好意思回答；记录不规范容易引起调查结果失真）（2）问卷调查法（A、设计调查问卷遵循的原则：问卷中一定要对同一问题从不同角度设计陷阱；采取各种办法是问卷能引起调查对象的重视；调查一般以不记名形式进行；问卷对问题的设置一定注重时效性。B、问卷调查按照调查对象的不同，分为：培训需求内容调查；培训需求课程调查；顾客或人员调查。C、优点：形式灵活，应用广泛；提问方式多样；自主性；成本低；有利于总结和报告。不足：缺少个性发挥的空间；需要设计科学的调查问卷和明确的说明；深度不够；低返回率的可能性；有利于总结和报告。）（3）观察分析法（A、观察分析法是一种实地考察的方法，可以在较短时间内，不影响企业日常工作的情况下，对企业的状况及培训需求情况进行概括和形象的分析。B、观察的范围、对象包括：企业整体状况；部门工作状况；个人工作情况。C、优点：最大限度地减少日常工作或群体行为的干扰；获得的资料与实际需要了解的培训需求与兴趣高度相关。不足：要求观察者具有较高的程序与内容方面的知识； 只能在工作收集资料，造成一定的局限性；观察对象有可能把观察活动作为“间谍行为”。）（资料档案收集法、重要事件法、经验预计法、专项测评法、头脑风暴法、基于胜任力的培训需求开发、任务和技能分析）

5、培训需求分析方法的选择原则：（1）方法最好混合使用，挑选两种或者多种方法，以某种方法的优点弥补另一种方法的缺点。（2）各种方法都会对调查对象造成某种程度的控制，故应当降低控制程度，提高使用各种方法的自由度，允许调查对象就他们认为重要的问题发表意见。（3）做好充分准备，弄清培训需求调查中谁是决策人，哪些数据是重点数据、哪些是一般数据，哪些是特殊数据。

四、培训与开发计划的制定与实施

1、培训开发计划的制定原则：（1）系统性原则。（2）理论与实践相结合的原则（3）培训与提高相结合的原则（A、全员培训和重点提高相结合B、组织培训和自我提高相结合）（4）人格素质培训与专业素质培训相结合的原则。

2、培训开发计划实施的基本原则：细致周到；善于激励；尊重差异；反馈和强化；学以致用。

3、培训开发计划实施前的准备：（1）确认和通知学员；（2）培训场所的选择；（3）培训前与讲师联系；（4）有关资料的编印——培训课程和日程安排、培训生活须知、分组讨论的编组名单。

4、培训开发的日常管理：（1）对受训人员的管理——出勤管理、学习纪律管理、学习态度考核（2）培训后的考试、考核（3）填写员工培训记录（4）培训的激励（5）对培训师的管理

5、培训计划预算：（1）直接费用：培训师课酬、差旅费、场地费、设备租赁费、资料费、人工费、管理费、其他物品费。（2）间接费用：受训人员误工费、管理人员工资。

五、培训与开发的类别

1、培训与开发的类别：（1）在职培训与脱产培训（2）新员工入职培训、业务技能培训、管理培训、工作指导培训

2、新员工入职培训的概念和内容：概念：也成岗前和职前培训，指为新员工提供有关公司和工作的背景情况的活动。这种背景活动对员工做好本职工作起着导向性的作用。

内容：（1）公司概况（2）主要政策及其程序（3）公司设施和部门参观（4）部门职能和岗位职责。

3、在职培训的概念、类别和特点：概念：也称“在岗培训”，指企业为了使员工具备有效完成工作所需要的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下对员工进行培训。类别：

（1）晋升培训（以员工发展规划为依据；培训的时间长、内容广；多种培训方法并用。）（2）以改善绩效为目的的培训（A、特点：以客观、公正的绩效为依据；以一对一指导为主要方法；任职前培训的延续。B、程序：对员工的绩效进行评价；进行评估面谈；制定绩效改进计划；培训；对培训绩效评估）（3）转岗培训（A、转岗培训是指对已被批准转岗的员工进行的旨在使其达到新岗位要求的培训。一般包括组织和个人两个方面；B、转岗培训的方式：与新员工一起参加拟转换岗位的岗前培训；接受现场的一对一指导；外出参加培训；接受企业的定向培训；C、转岗培训的程序： 确定转换的岗位；确定培训内容和方式；实施培训；考试、考核。）（4）岗位资格培训（A、指一些岗位对员工操作的一些特殊的要求，这些特殊要求并不是所有员工开始都掌握的，必须通过培训才能掌握。B、转岗培训的程序： 确定要严格执行持证上岗制度的岗位和资格证的期限；确定岗位资格考试、考核的内

容；确定培训内容；实施培训；考试、考核；重新颁发上岗证）特点：固定课程与灵活课程相结合；必修课与选修课相结合；以帮助员工进一步发展和提高为目的；分类设置

4、脱产培训的类型（1）短期脱产培训和长期脱产培训（2）组织安排的培训和个人选择的培训（3）学历培训和更新技能的培训（4）分阶层脱产培训和分专业脱产培训。

六、培训与开发的方法及选择

1、传统培训开发方法的特点：（1）课堂讲授法（也称课堂演讲法，是一种将大量知识通过语言表达，使抽象知识变得具体形象、浅显易懂，一次性传播给众多听课者的教学方法。）特点：常被用于一些理念性知识的培训，用于向群体学员介绍或传授某一个单一课题的内容；选定授课老师是课堂讲授法的关键；教学中应该有讲课内容的详细资料；培训场地可选用教室、餐厅或会场（2）讨论法（也称会议法，是将兴趣相投的人聚集在一起讨论并解决问题的一种广泛使用的培训开发方法。）特点：讨论小组负责人通常是管理人员；讨论会一般在宾馆或会议中心举行；对人数有一定的限制（3）多媒体教学法（也称视听教学法，它指打破过去单纯运用声音、文字来沟通的方式，改为采用多样化的媒体（电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放音机等）及学员之间互动交流，使学员在视觉、听觉、触觉上形成多方位的感受，从而使之产生体验的过程。）特点：教案制作成本昂贵； 视听设备购置费用大

（角色定位演示法、案例分析法、师带徒、自我指导学习法、参观访问法、测试培训法、仿真模拟法）

2、现代培训开发方法的优缺点：管理游戏法（是将受训者组织起来，就一个模拟的情景进行竞争和对抗式的游戏，增强培训情景的真实性和趣味性，提高受训人员解决问题的技巧、领导才能和团队精神。）优点：A、游戏的趣味性能够引起受训者参与的欲望，提起受训者对学科内容本身的兴趣。B、改善受训者集体的人际关系。C、受训者学习的内容与直观、复杂的情景联系，理解更深刻，更易于记忆。D、游戏在准备工作和承担的后果方面花费较少，受训者无需经受代价高昂、不可挽回的后果。缺点：A、游戏容易将现实过分简单化，将影响学员对现实的理解。B、游戏会使人缺乏责任心。由于受训者的结果各不相同，教师无法确定每个学员的接受程度。C、一些游戏的材料成本费用高。D、游戏的时间成本高。（商业博弈法、小组活动法、头脑风暴法、网络培训法、拓展训练法）

3、选择培训方法考虑的因素：（1）时间与场地（2）受训者的工作可离度（3）所需的经费

（4）学员的数量（5）相关科技的支持

4、培训师选择培训方法的原则：广泛学习；合理选择 ；简化手段 ；灵活创新 ；检查修订。

七、培训与开发效果评估

1、培训的有效性是指什么：指公司和员工个人从培训中获得的收益。员工——学到新的知识和技能；公司——销售的增加、顾客满意度的增加。

2、培训与开发效果评估的类型：按评估性质划分：后果评估；效果分析；项目评估。按评估方式划分：非正式评估；正式评估。按评估时间划分：即时评估；滞后评估。

3、培训与开发效果评估的内容：（1）学员学习成绩（2）培训师的评价（3）培训组织管理（4）组织培训的效益。

4、培训的成果转化概念：受训者持续而有效地将其在培训中获得的知识、技术、行为和态度运用于工作当中，从而是培训项目发挥其最大价值的过程。

八、职业生涯管理

1、什么是职业生涯？广义（萨伯）：职业生涯包括个人一生中的各种职业和生活角色，包括人生自青春期至退休所有有酬和无酬职位的综合，除了职位之外还包括与工作有关的各种角色。狭义（霍尔）：职业生涯指一个人终其一生，伴随与其工作或职业有关的经验和活动。

2、职业生涯类型：传统性职业生涯和易变性职业生涯

3、职业生涯四阶段：（1）职业探索阶段28岁以前（2）职业发展阶段28-40岁（3）职业中期阶段40-55岁 4）职业后期阶段55岁以后

4、职业生涯规划的定义：职业生涯规划，是指个人发展与组织发展相结合，在对个人和内外环境因素进行分析的基础上，确定一个人的事业发展目标，并选择实现这一事业目标的职

业或岗位，编制相应的工作、教育和培训行动计划，对每一步骤的时间、项目和措施做出合理的安排。（可行性、适时性、适应性、持续性）

5、职业生涯规划的期限：（1）短期规划3年以内（2）中期规划3-5年（3）长期规划5-10年

6、职业生涯规划的步骤和方法：（1）确定志向（2）自我评估（3）生涯机会的评估（4）职业或岗位选择（5）确定职业生涯路线（6）设定职业生涯目标（7）制定行动计划与措施

（8）评估与反馈

第三篇：员工培训与开发

名词解释

学习：对学习的界定一般有两种，一种侧重能力角度，另一种侧重行为角度。从能力角度界

定学习是指相对长且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。从行为角度界定学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。

正强化：是指在预期行为发生后予以奖励和表彰的反应。在这种刺激作用下，个体感到对自

己有利，很能满足他的需要，从而增强行为的强度（频率）。

情景模拟法：指通过把培训对象臵于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情景

作出即时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法。

管理开发培训：是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。

TTT培训：为了让培训与开发人员能够胜任越来越具有挑战性的战略性培训与开发工作，首

先要对他们进行培训，这种项目通常被称为“培训培训者”。

企业导师制：是指企业中富有经验、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或

极具发展潜力的员工建立的支持性关系。

胜任力：是指在一项工作或一定条件下和标准有效的或优秀的业绩有因果关系的个体

潜在和外在的特点，它可以是动机、特性、技能、自我反映或社会角色的形象，或者所使用的知识、技能。

同化：是指把外部环境中的有关信息吸收进来并整合到儿童已有的认知结构，即个体

把外界刺激所提供的信息整合到自己原有认知结构的过程。

简答

1、现代培训与传统培训的区别

▪现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密得联系在一起，加以系统思考。

▪现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。

▪现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大支持性。

▪现代培训更关注人的生理与心理的特点，强调以人为本，不仅要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。▪现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。

2、了解体验式培训特点、种类

体验式培训法又称“成人教育的参与培训”，是目前国际流行的一种成人教学模式，这种方法调动了受训者作为学习主体的积极性，提倡学员在做中学，在实践中领悟。

特点：

(1)学员参于培训建立在两个假定的基础上：

成人学习者需要有显示自己个性的自由

成人学习者能在一起研究如何工作和学习，不会伤害体面和尊严，能适应与其他学习者一起协作.(2)培训的目的是帮助人们学会如何去学习

(3)通过参与培训，成员们可以学到有关：

组织管理、团队领导的方法；沟通的技巧；如何解决冲突；团队合作；分析判断及

表达；解决问题思维方法-----

种类：

小 组 竞 赛 法；角 色 扮 演；情 景 模 拟；团 队 游 戏；沙 盘 模 拟；参 观 访 问； 户 外 拓 展……

3、企业培训需求的影响因素

 常规性影响因素：企业战略，员工的职业生涯规划，岗位胜任能力，社会环境、法

律法规制度，评估考核，竞争对手的变化，新技术的应用、新产品的开发，客户偏好的变化，企业培训资源的限制；

 事件性影响因素：新员工的加入，员工职位的调整，顾客的投诉、抱怨，生产意外

事故，产品质量下降，产品销售量下降，企业内部损耗增加，员工效率下降，士气降低，外部重大偶发事件。

4、怎么做培训需求分析

培训需求分析主要从组织、工作和人员三个层面进行分析

（1）组织层面的培训需求分析

培训需求的组织分析依据组织目标、组织资源、组织特征、组织所处的环境：新市场、新业务、新产品及新法规

（2）工作层面的培训需求分析

培训需求的工作分析主要从工作的复杂程度、工作的饱和程度、工作内容和形式的变化等方面展开。

（3）、人员层面的培训需求分析

人员层面的培训需求分析主要是对员工的知识、员工的专业（专长）、员工年龄结构、员工个性、员工能力分析等方面进行分析

5、战略性培训特点

战略契合性，系统结构性，资源开发性。

6、成人学习的特点

（一）学习能力较强1达到顶峰2处于高原期350岁后下降

（二）学习目的明确1胜任目前工作2立足长远发展

（三）学习精力不足1责任重2要求高

（四）关注问题的解决1胜任目前工作2立足长远发展

7、培训可能带来的收益与风险

收益：

对于员工个人来说：学到新的知识或技能，可能使自己的工作更有效率，或更有动力，从而提高业绩；

对于公司来说，包括销售的增加，生产力的提高，产品质量的提升，费用的降低，时间的节省顾客满意度的提高等。

风险：

培训风险的类型

1、成本风险：

——直接成本：企业为举办培训活动，向培训公司和培训导师支付的先进报酬；——机会成本：当受训者抽出时间参与培训，在培训时间段里，这些参与者有可能为企业创造的价值和收益；

——沉没成本：在培训时段里，企业为受训者群体支付的工资、福利等。

2、质量风险：

这里的质量主要体现在两个方面：

——课堂现场质量：——实践应用指导：

3、服务风险

培训风险内容：一)培训达不到应有效果的风险、二)人才流失风险、三)为竞争对手培养人才的风险(四)专有技术泄密风险(五)知识更新风险(六)企业战略风险

8、培训的成果

 认知成果:学员在培训后对事物的原理、事实、技术或过程的熟悉的程度

 技能成果:学员在培训后技能的习得和技能的迁移两个方面

 情感成果:学员在培训后态度和动机态度动机的变化

 绩效成果：培训对企业的贡献

 投资回报率：培训给企业带来的货币收益与培训成本的比较。

论述

1、学习理论

行为主义学习理论

 主要特点：强调学习是剌激与反应之间形成联结的过程，强调强化学习。

认知主体学习理论

（一）学习的实质在于构造一种完形，而非形成S-R联结。

（二）学习是一个顿悟过程而非试误过程。

（三）刺激与反应间的联系不是直接的，而是以意识、观念为中介。

构建主义学习理论

 建构主义是学习理论从行为主义发展到认知主义后，朝着与客观主义更为对立方向的发展。

 理论要点：知识和意义不是独立于我们而存在的，而是由人建构起来的，对事物的理解不是简单由事物本身决定的，而是人以原有的知识经验为基础所建构的自己对现实世界的解释和理解。

 建构主义的基本观点

建构主义的知识观:知识的动态性

建构主义学生观:学生经验世界的丰富性和差异性

建构主义的学习观 :学习的主动性、情境性、社会性。

2、培训评估的过程与方式

有效的培训评估应该包括七个基本步骤：

第一步 管理培训需求分析

第二步 确定企管理培训目标

第三步 选择评估方法

第四步 设计管理培训评估方案

第五步 实施管理培训评估

第六步 撰写培训评估报告

第七步 沟通培训项目结果

培训有效性评估应该始于培训目标，而培训目标又是和前面的培训需求评估联系起来，通过这样的连接，使得组织中的培训更加与组织战略和目标挂起钩来。根据培训目标，确定预期的培训结果，然后采用适当的培训有效性评估设计收集信息和数据，并对之进行分析，最后实施评估并给予反馈。评估的结果又可以为下一轮的培训提供信息。

培训评估的方式：柯氏评估模型、反应评估、学习评估、行为评估、结果评估

3、新技术培训种类特点：

（1）计算机辅助培训：主要通过设计一些课程程序和软件帮助学员进行自主学习；计算机培训往往是自适应培训，学员可以根据自己学习的步调，调整学习进度

（2）e-learning：灵活选择学习进度、灵活选择学习的时间和地点、灵活选择学习内容、学习效果显著、大大提升组织整体培训效能

（3）多媒体远程培训：跨地域性、沟通的多向性、及时同步性、便捷性

项目策划题

培训计划书的编写（第五讲 49页）

 项目名称要尽可能详细写出，不宜含糊不清。

 应写明培训计划者所属部门、职务、姓名。若是团队形式，就写出团队名称、负责

人、成员姓名。

 培训计划目的要尽可能地简明扼要，突出核心要点。

例如：

 A公司培训政策

 培训开发框架

 公司培训目标

 培训焦点

 以能力为基础的培训课程

 领导和管理技术培训

 专业技术培训

计算题

计算步骤：



1、确定成果



2、给每一个成果确定一个权重



3、消除其他潜在因素对成果的影响后，确定绩效的变化



4、通过比较培训前后的结构，获得单位时间的收益数额



5、确定培训成本



6、计算总的结余，收益减去成本



7、计算投资回报率，收益除以成本

例一：

某工厂主要生产一种面板，有300名工人，和48位基层主管，7名监管和1名经理。公司经营中出现了三个问题：第一，每天有2%的面板因为质量问题而报废；第二，生产区环境管理混乱，物品乱堆乱发，绊倒人甚至放在高处的产品倒下来砸到人；第三，事故发生率高于行业平均水平；

于是，经理经过思考后，决定对管理人员进行如下培训：第一，与产品质量问题以及员工不良工作习惯相关的绩效管理培训和人际关系技能培训；第二，如何激励员工的培训。培训师是外部请来的专家，地点在一家酒店，所有管理人员都参加，还购买了录像资料。

该培训项目成本如下：

一、直接成本

培训师的工资1500元，相关福利375元，材料费56名受训者每人60元，共计3360元；教室及设备租赁600元，餐费672元，共计6507元；

培训管理费（员工及管理人员的工资，电话、交通等费用）1161元；

二、间接成本

项目开发成本6756元

组织支持及高层管理者的时间成本1443元

受训者的薪酬16969元

总成本32836元

每个受训者的成本587元

产品质量：培训前，2%的废品率，培训后1.5%的废品率，收益0.5%，换算为360块面板，每块2元，每天收益为720元，每年172800元。

环境管理：培训前，10处有问题，培训后2处有问题，收益值，难以计算。

事故率：培训前，平均每年24，损失144000元，培训后，每年16次，损失96000元，收益值，48000元

产品质量和事故率在培训后带来的收益为220800元，减去培训费用32836元，培训为工厂节约共计187964元

ROI= 220800/32836=6.7

例题二：

1、关注绩效的度量：

2、确定单位价值：让内部专家评估，考虑时间成本和直接成本，团队发生冲突一次的成本为6500元

3、技术绩效改进数据：培训完成后六个月，每个月冲突减少10次。由主管确定这下降的10次有7次和培训有关（分离培训效果）

4、确定绩效变化的数值：全年减少冲突12×7=84次

5、计算培训带来的绩效改进总价值：84×6500=546000元

第四篇：员工培训与开发

员工培训与开发

作为即将进入社会组织工作的我们——新员工，最关心的是学会如何去做自己的工作和与自己的角色相应的行为。因此，有效的职前教育是我们首先要面临的事情，是一项技巧性很强的工作。

培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观、行为规范的过程。开发则是增加和提高员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求。其目的有：1.适应企业外部环境的发展变化、2.满足员工自我成长的需要、3.提高绩效、4.提高企业素质。

入职引导是新员工在组织中发展自己职业生涯的起点。它意味着新员工必须放弃某些理念、价值观念和行为方式，要适应新组织的要求和目标，学习新的工作准则和有效的工作行为。它的目的是消除新员工新进公司产生的焦虑。入职引导的作用有两个方面：

（1）入职引导是新员工进入群体过程的需要。

（2）新员工对新的环境可能有不切实际的期望。

一般来说，新员工所需要的信息包括三个方面：

（1）公司的标准、行为规范、期望、传统与政策，包括领新的手续、证件的取得方法和工作时数等。

（2）新员工需要被社会化，即需要学习整个公司和管理当局所期望的态度、价值观和行为规范。

（3）工作中技术方面的问题。

入职培训的内容可分为：一般性培训和专业性培训。其培训方式可灵活多样，可以是授课式、研讨会形式，也可以是在岗实地培训，甚至可以是户外训练等方式（实地培训、伙伴制、第三方的培训）。所谓伙伴制就是给每个新员工指定安排一名工作职责相近、热诚负责的老员工作为“结对子”的“伙伴”，事无巨细，随时可给予新员工必要的协助和指点。企业在实施培训开发活动时，应当遵循以下几个基本原则：1.服务企业战略和规划的原则，2.学以致用原则，3.专业技能和企业文化并重原则，4.全员培训和重点提高结合原则，5.严格考核和择优奖励原则，6.效益原则。

员工培训的基本程序

1.确定培训需求

2.设置培训目标

3.拟定培训方案和实施培训

4.培训成果转化

5.效果评估

培训开发的主要方式方法

一、代理性培训

1.授课法，2.学徒培训，3.辅导培训，4.网络培训法。

二、亲验性培训

1.案例分析法，2.工作轮换，3.角色扮演，4.工作模拟法，5.心理测试。

案例：

某电信有限公司营销中心培训计划

一、培训目的为适应市场日趋激烈的竞争形势，更好地履行营销中心在公司的智能，逐步建立完善的营销体系并在客户中树立良好的企业形象，需要加强营销人员服从领导、听从指挥的意识，需要

规范营销人员的行为。为此特举办此次培训。

二、培训主题

上下结合，齐心协力，开拓进取，共同进步。

三、培训形式

以军事化贯穿整个培训过程，采用全脱产形式。

四、主办部门和培训对象

人力资源部主办，相关部门协办。培训对象为营销中心全体员工。

五、培训内容和目标

1.军训。为了形成服从领导、听从指挥、统一行动、协调一致的团队作风。

2.公司发展的过程及现状。使学员对公司发展过程有一个整体的概念，了解公司经营管理现状，了解公司建立的体系有什么作用、体系的基本运行原理和公司的质量方针及含义。

3..公司的产品形成过程及产品现状。

4..公司现有产品的主要特点。认识产品，了解公司的优势所在。

5..经济合同法。了解如何和合作方谈判和签订合同，以及签订合同时应该注意的事项。

6..营销情况。营销简述，学会和不同的客户打交道。

7..营销人员的行为规范。了解公司的管理制度和销售待遇等。

六、培训的步骤、时间、地点和责任人

2月23日

动员（地点：电教室 责任人：总裁）

军训（地点：小学广场 责任人：保安公司教官）

经济合同法、公司发展过程及现状（地点：电教室 责任人：法律顾问、储运计划部经理、质量部经理）

2月24日

公司产品的主要特点（地点：电教室 责任人：外聘专家）

营销技巧（看光盘）

销售人员行为规范（地点：电教室 责任人：营销办公室主任）

2月25日

公司产品使用操作（地点：电教室 责任人：技术支持工程师）

讨论答疑（地点：电教室 责任人：所有主持人）

闭卷考试（地点：食堂大厅 责任人：人力资源专员）

七、要求及注意事项

1.营销中心所有人员均要求参加此次培训，不参加培训或此次考试不合格者不能上岗。

2.在培训过程中禁止吸烟，禁止使用手机。

3.在整个培训过程中均要服从队长的指挥，如违反纪律，队长有权限给予警告或处罚。

4.培训师上课前，队长喊“起立”，学员站立向培训师行注目礼。

5.本次培训考试分成课堂闭卷考试和作业考试两种形式。

6.作业不许抄袭。

八、本次培训应达到的目标

1.逐步强化员工的组织观念。

2.完善员工履历调查。

3.了解员工的社交能力。

4.使员工详细了解公司的管理、产品、技术情况，掌握有关的营销知识、技能和法规要求。

5.使员工掌握合同的签订程序。

6.完善建立营销体系的基础工作。

小结

培训是人力资本投资的重要形式，其对于企业的人力资源管理和开发是非常重要的一个环节。在新环境、新形势下，做好员工的培训开发工作，是提高企业核心竞争力和绩效的有效途径。培训的流程主要包括培训需求分析、培训设计和实施、培训评估三个阶段，每个阶段都影响培训效果。

第五篇：员工培训与开发教学大纲

《员工培训与开发》教学大纲

课程代码：010104206

课程英文名称：Employee Training and Development课程性质：专业课 适用专业：人力资源管理

总学时数：54其中：讲课学时：50实验学时： 4总学分数：3.5 编写人：

审定人：

一、课程简介

（一）课程教学目的与任务

《员工培训与开发》是人力资源管理专业的一门主干专业方向课，是一门系统地阐述企业员工培训与开发的理论和方法的学科。通过本课程的学习，学生应具备培训与开发的基本知识，具有分析培训需求、制定培训计划、管理开发的基本技能，具备从事企业人力资源管理中培训与开发管理工作职能的初步能力。

（二）课程教学的总体要求

通过本课程的学习，学生必须重点掌握人力资源培训与开发过程中各个阶段的工作、各种类型培训的方法，掌握培训与开发中的学习原理、培训与开发的需要评估，了解人力资源培训与开发学科研究的主要内容、性质和研究方法。

（三）课程的基本内容

课程的主要内容包括：现代培训与开发的基本概念和原理、培训与开发中的学习原理、培训与开发的需要评估、各种类型培训的方法、培训有效性评估等。

（四）先修课程及后续课程 先修课程：管理学、经济学

后续课程：《培训课件制作》、《实用软件与新技术》

二、课程教学总体安排

（一）学时分配建议表

学时分配建议表

（二）推荐教材及参考书目

1、教材：石金涛主编，培训与开发，北京：中国人民大学出版，2003

2、参考书目

(1)颜世富主编，培训与开发，北京：北京师范大学出版，2007

(2)曹荣、孙宗虎编，员工培训与开发管理，北京：世界知识出版社，2003(3)众行管理资讯研发中心，培训为什么，广州：广东经济出版社，2003(4)腾宝红，如何进行员工培训，北京：北京大学出版社，200

4(5)[美] 唐纳德•L•柯克帕特里克著，张大伟，李洁译，修炼主管：一线管理人员的培训与开

发，北京：邮电出版社，2004

(6)汪群、王全蓉主编，培训管理，上海：上海交通大学出版社，2006

（三）课程考核方式

1、考核方式：考试（笔试）

2、成绩构成：课堂（10%）+课设（20%）+考试（70%）

三、课程教学内容及基本要求

第一章现代培训与开发导论（4学时）

1、教学目的与要求

熟练掌握现代培训与开发对人力资源管理部门的要求；掌握现代培训技术；了解现代培训与开发与传统培训的区别及国外一些大公司的培训与开发概况。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：现代培训与开发对人力资源管理部门的要求（2）教学难点：培训手段的技术化

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：现代培训与开发与传统培训的区别，国外一些大公司的培训与开发概况；现代培训与开发对人力资源管理部门的要求；培训组织的多样性，从培训到持续学习，培训手段的技术化，培训内容国际化和本土化的结合5、学生练习：

（1）选择一个企业，了解并说明它的员工培训与开发情况。（2）案例分析。

（3）现代培训的发展趋势主要从哪几方面体现出来？

第二章战略性培训与开发（4学时）

1、教学目的与要求

熟练学生掌握培训与开发的战略选择；掌握影响培训与开发的组织因素；了解战略性培训与开发对培训与开发部门的要求。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：培训与开发的战略选择（2）教学难点：影响培训与开发的组织因素

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：战略性人力资源管理的概念和特点；影响培训与开发的组织因素，培训与开发的战略性选择，战略性培训与开发的组织；培训与开发专业人员的胜任力特征，胜任力的构成，培训培训者

5、学生练习：

（1）选择一个企业，根据其战略目标设定培训项目。

（2）谈谈你对战略性培训与开发的理解？它同一般培训有何不同？（3）案例分析。

第三章培训中的基本学习原理（6学时）

1、教学目的与要求

熟练掌握行为主义、认知主义、建构主义的学习理论；掌握培训实施中的成人学习原理；了解学习效果的迁移。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：企业培训中常用的学习原理；培训中学习效果的提高（2）教学难点：培训中学习效果的提高与迁移

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：学习的基本概念，学习成果的五种类型，主要的学习理论，行为主义学习理论，认知主义学习理论，建构主义学习理论；戈特的16条成人学习原理，企业培训中常用的教育学习原理；学习高原现象，学习和自我控制，关键性的学习能力，学习立方体模型，学习循环图，学习效果的迁移

5、学生练习：

（1）根据你自身的学习情况，谈谈提高学习效果的对策措施。

（2）行为主义、认知主义、建构主义这三种学习理论的主要内容是什么？对于现代培训与开发有哪些指导意义？

（3）什么是学习效果的迁移原理？结合学习立方体模型谈谈有没有对应的人才或专业方向的立方体模型？

第四章培训需求分析（4学时）

1、教学目的与要求

熟练掌握新兴的培训需求分析方法；掌握培训活动计划过程的注意事项；了解培训需求分析系统。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：培训需求分析方法（2）教学难点：培训需求分析系统

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：组织层面的培训需求分析，工作层面的培训需求分析，人员层面的培训需求分析；传统的培训需求分析方法，新兴的培训需求分析方法；培训目标和内容，计划类别，培训活动计划过程中的注意事项，一个有效的培训计划案例。

5、学生练习：

（1）运用某一种新兴的培训需求分析法为某企业做培训需求分析，并完成培训计划。（2）请你根据素质模型对将来的工作岗位做一个自我评价？（3）培训需求分析有哪些方法？ 第五章新员工导向培训（4学时）

1、教学目的与要求

熟练掌握新员工导向培训的方法与计划；掌握员工导向培训与职业发展的关系及具体做法；了解新员工导向培训的含义、内容和过程。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：新员工导向培训的方法与计划（2）教学难点：新员工导向培训的发展方向

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：新员工导向培训的含义、内容、方法、过程与计划，新员工导向培训的意义；职业发展计划的制定，员工导向培训方式的多样化

5、学生练习：

（1）选择一个企业，了解并分析其新员工培训方面的情况，并为其设计必要的新员工培训课程？（2）员工导向培训的多样化表现在哪些方面？

（3）导向培训的一般过程与评估该过程是否有效的方法有哪些？ 第六章在职培训和脱产培训（4学时）

1、教学目的与要求

熟练掌握在职培训与脱产培训方法；掌握“行动学习”、“初级董事会”等在职培训方法；了解演讲法，案例研究法，情景模拟法，行为示范法等脱产培训方法。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：在职培训与脱产培训的方法（2）教学难点：在职培训与脱产培训的方法

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：师带徒，师带徒的主要程序，师带徒的优缺点，导师制，工作轮换，教练，教练必须掌握的四项基本技能，培训师，行动学习，初级董事会；演讲法，演讲法的典型形式，演讲法的培训目标，演讲法的环节，演讲技巧，案例研究法，案例研究法的常用方式，编写案例的主要步骤，情景模拟法，管理游戏法，角色扮演法，一揽子公文处理法，行为示范法

5、学生练习：

（1）选择一个企业，总结和分析其在职培训的情况。（2）模拟一次培训演讲。

（3）常见的在职培训和脱产培训方式有哪些？各有什么优缺点？ 第七章应用新兴技术进行培训（6学时）

1、教学目的与要求

熟练掌握应用新技术的培训方式；掌握应用新兴技术培训的理论基础；了解新兴技术的培训实施。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：应用新技术的培训方式（2）教学难点：新兴技术的培训实施

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：应用新兴技术培训的基本概念和特点，应用新兴技术培训的类型，应用新兴技术培训和传统培训的区别；应用新技术进行培训的建构主义理论基础，应用新技术进行培训的建构主义学习环境设计；技术和设备要求，培训课程的设计，应用新兴技术培训对讲师的要求，应用新兴技术培训对学员的要求，实施的其他注意点

5、学生练习：

（1）请结合实例谈谈应用新兴技术培训对讲师有哪些具体要求。（2）为什么要应用新技术进行培训？应用新技术进行培训的方法有哪些？（3）案例分析。

第八章管理开发培训（4学时）

1、教学目的与要求

熟练掌握管理开发培训的常用方法；掌握管理开发培训的理论基础；了解管理开发培训的定义。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：管理开发培训的常用方法（2）教学难点：管理开发培训的理论模型

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：管理开发培训的定义，管理开发培训的作用，管理开发培训的基本原则，管理开发培训成功的要素；管理开发培训的理论模型，自我意识的改变，技能的提高，动机激励状态的改变；自我意识的培训方法，管理和领导技能的培训方法，基于胜任力的管理人员开发项目。

5、学生练习：

（1）选择一个企业，了解其管理开发培训的基本情况。（2）什么是管理开发培训？如何使管理开发培训获得成效？（3）常用的管理开发培训方法有哪些？ 第九章培训有效性评估（6学时）

1、教学目的与要求

熟练掌握培训有效性的评估方案设计；掌握培训有效性的评估模型；了解培训有效性的经济价值分析方法。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：培训有效性评估方案设计（2）教学难点：培训有效性的经济价值分析方法

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：培训有效性的概念和主要内容，培训有效性评估的目的，培训有效性评估的战略点，培训有效性评估的过程；柯氏评估模型简介，反映评估，反映评估的作用及其注意要点，学习评估，行为评估，行为评估的特点与实例，结果评估及其项目；影响培训有效性评估效度的因素，培训有效性评估的方案设计种类，培训有效性评估中的基本统计分析，选择培训有效性评估方案的要点；投资回报分析，效用分析，Brogden-Cronbach-Gleser模型。

5、学生练习：

（1）什么是“柯氏模型”？

（2）评估的效度是什么？如何应用评估结果通过统计分析来预测培训的实际效用？（3）案例分析。

四、课程设计要求

（一）课程设计目的与任务

通过本课程设计，要求学生能运用《员工培训与开发》的基本原理和方法，解决企业培训开发管理中存在的实际问题，具有分析培训需求、完成培训计划制定、培训实施、培训有效性评估的基本能力。

（二）课程设计内容（1）培训需求分析（2）培训计划编制（3）培训有效性评估

（三）课程设计要求

（1）学生综合企业培训中常用的学习原理、培训需求分析等相关知识，具有较强的培训开发策划能力。

（2）学生综合运用培训的方法与计划、培训有效性评估等相关知识，具有较强的文件编制和评审能力。

（3）小组成员之间分工明确、联系畅通、密切合作，具有良好的团队协作精神。