人力资源管理师二级-(人力资源各模块常见问题及应对策略)[共5篇]

第一篇：人力资源管理师二级-(人力资源各模块常见问题及应对策略)

第一部分人力资源各项工作中常见问题

（问题中的否定语句改为肯定，再加上相关的方法、步骤和流程就是具体的策略和措施，在案例答题中非常有用）

第一篇战略规划

一、企业战略及人力资源规划常见问题

1、战略性人力资源规划没有得到充分重视。

2、企业发展战略与人力资源战略、人力资源规划不匹配（成长期、成熟期、衰退期）

3、企业的组织结构设计与企业规模、企业发展阶段不匹配（直线制、职能制、事业部制）

4、企业进行变革时候没有充分考虑企业外部和内部因素，没有完成如有效合理的尽职调查

5、为适应企业变革和发展，没有有效的核心人才保留机制（事业、薪酬、情感、制度等留人机制）

6、不是以需求为导向制定人力资源战略（企业内部客户定位、需求、支持和服务、为客户增值）

二、人力资源供需预测中常见的问题

1、不顾企业发展和人力资源总体规划，盲目追求人才储备。

2、没有有效的解决人员过剩和短缺的问题。

3、没有进行有效的人力资源供给和需求预测（企业内部和外部因素对人才供给的影响）

三、工作分析中常见的问题

1、没有进行有效、及时的工作分析，对工作分析的重要性认识不够。

2、工作分析的方法不合理，过程不规范

3、工作分析后没有形成有效的岗位说明书、职务规范等文件

四、工作再设计、流程再造、并购中常见的问题

1、没有以人为导向和以团队/价值为导向的工作设计思想，盲目进行岗位设计

2、工作再设计的方法不合理（工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和工作专业化）

3、人力资源管理流程再造的期望过高，对其目的性不够明确，对再造工程的复杂性估计不足，过于乐观，未能充分估计再造实施中可能出现的问题。

4、对再造后的新系统缺乏足够的理解，不能适应变革后的新环境，对于变革后的系统可能出现的问题不能正确对待，过分挑剔，留恋早已熟悉的旧系统。

5、对组织中各阶层存在的心理上和政策上的抵触情绪估计不足。

6、高层领导对再造缺乏热情，实施中不能给予应有的指导和帮助。

7、再造实施过程中缺少必要的技能和技术知识，不能科学地提出问题并解决问题。

8、企业并购过程中忽视文化的融合和文化的保留机制。

9、企业理念远景、理念、使命等与员工沟通力度不够

10、没有有效的沟通和心理契约的建立机制

第二篇招聘与配置

一、招聘规划与人力资源规划结合中常出现的问题

1、没有考虑企业不同发展时期的招聘战略的差异性。

2、招聘规划没有和人力资源规划相结合，没有有效的招聘需求分析和前瞻性，存在盲目招聘。

3、招聘岗位的配置没有和岗位胜任力相结合。

二、招聘过程常出现的问题

1、招聘程序招聘制度不规范，缺乏科学性的筛选和录用。

2、缺乏招聘成本效率方面的考虑

3、招聘渠道单一，招聘渠道选择存在误区（内部招聘和外部招聘相结合）

4、招聘选拔机制和人才评价机制不完善（结构化面试、评价中心技术等）

5、吸引人才的方法单一（没有考虑到企业通过提升企业影响力、品牌价值等吸引优秀人才。）

6、没有有效的招聘风险预防机制（履历分析、背景调查）

三、人员配置中存在的问题

1、企业领导过于追求人才的高学历、高能力，忽略了人才的合理配置。

2、企业没有为每一位人才创造发挥他们才智的环境。

3、对“人尽其才”、“物尽其用”的理解出现偏差，没有遵循适人适位的原则。

4、不顾企业发展和人力资源总体规划，盲目追求人才储备。

5、忽视内部人才的培养，盲目外部引进

6、没有制定有效的人才继任计划和后备人才的储备计划。

第三篇培训与开发

1、培训需求与人力资源规划没有有效结合，流于形式（培训目标是否明确，培训是否为组织发展服务）。

2、培训内容过于理论化，不能解决实习问题，可操作性差

3、重视课堂效果，忽视了培训的后期跟踪及效果评估（课堂效果好不等于培训效果好）；

4、忽视培训体系、培训制度的搭建（不同类型人员的培训方案的制定，如新员工、核心员工等。需求分析、计划的安排、具体的实施等相关制度没完善）；

5、只关注短期目标，忽视长期目标。

6、培训没有与企业目标、企业战略、岗位胜任力相结合7、培训没有与员工的职业生涯规划相结合，忽视人力资本的价值提升（和员工的晋升成长是否相关。

8、培训与考核、薪酬没有有机结合9、没有根据不同员工的岗位类别不同（管理类、技术类等）设定有针对性的培训

10、培训的形式单

一、形式不恰当，对员工没有吸引力，没有根据课程的不同进行相应的调整（集中于分散相结合、形式如网络培训、拓展教育、研讨会等多种培训方式）

第四篇绩效考核与激励

1、绩效考评体系设计的非科学性

2、绩效考评基准模糊化

3、绩效考评角度（纬度）单一

4、对绩效考评体系理解的发散性

5、考评过程形式化

6、考评结果无反馈

7、考评资源的浪费（缺乏综合应用），没有与薪酬、培训、晋升、职业生涯、岗位胜任力等相结合8、考评者态度的极端化—过分宽松和过分严厉

9、考评方法选择不当

10、考评者心理上和行为上的差异

11、绩效考核不符合SMART原则

12、激励方案的设计没有与员工激励的需要层次理论、期望理论和公平理论相结合13、激励方法单一没有综合考虑员工的需求（福利套餐等激励方式）

14、绩效没有激励性

第五篇薪酬福利

1、薪酬按身份分类而非职位分类。

2、薪酬按资历而非能力和绩效为导向。

3、薪酬制度没有将短期激励与长期激励相结合4、没有工资制度。

5、没有有效的岗位价值评估机制

6、没有充分考虑对外有竞争性、对内有公平性导致人员的流失、薪酬福利激励作用不足

7、对薪酬、福利制度缺乏满意度，或者薪酬计划没有得到绝大数人的认可

8、薪酬策略没有和企业不同的发展阶段相适应

9、薪酬策略没有和员工的不同发展阶段相适应

10、工资结构单一，体现不出不同岗位类型员工的差异性

11、管理人员与高层行政管理人员工资独立于公司业绩的问题

12、薪酬保密的做法影响员工的工作热情

第二部分各个模块对问题的解决策略和措施

（答题时每个知识点适当的扩展到具体方法、步骤或流程）

涉及到招聘从以下几点入手

（1）不同阶段的招聘策略,创业期、稳定期、成熟期

（2）招聘与人力资源规划相结合，招聘需求分析

（3）招聘要根据岗位胜任力模型

（4）进行有效的人才评估，具体如评价中心技术

（5）应考虑到企业的社会影响力的提升去吸引人才

（6）招聘渠道建设

涉及到培训从以下几点入手

（1）培训需求分析，培训规划和企业战略和人力资源规划相结合（2）培训要结合岗位胜任力模型，找出不同岗位的短板，进行有效培训

（3）培训要与员工的职业生涯规划相结合，实现人力资本的价值提升，并且与晋升等相结合（4）培训应配合绩效考核

（5）培训要根据不同员工的差异化需求结合企业未来发展

（6）培训的后续评估机制的建立

涉及到薪酬从以下几方面考虑

（1）薪酬的设计要考虑对外有竞争性、对内有公平性、对员工有激励性

（2）员工薪酬要与业绩挂钩，绩效考核相结合（3）薪酬的制定要结合岗位的评估机制

（4）企业发展不同阶段使用不同的薪酬策略

涉及到绩效从以下几方面考虑

（1）绩效与企业战略、岗位胜任力模型等匹配

（2）绩效结果的有效运用，晋升、培训、职业生涯

（3）绩效与薪酬相结合，高要求高风险-高激励高回报高薪酬

（4）绩效要考虑到与员工的沟通（可通过培训了解各类指标的意义）

（5）绩效要符合SMART原则

涉及到文化差异、企业文化建设从以下几方面考虑

（1）、建立有效的沟通机制

（2）、优秀文化的保留机制

（3）、心理契约的建立机制（自上而下、自下而上）

（4）、员工归属感、成就感、共同远景的建立等几方面

第二篇：海南企业人力资源管理师(二级)论文常见问题

海大源职业培训中心http:///

海南企业人力资源管理师（二级）论文常见问题

一、选题中常见问题

1、避免做自己不熟悉的题目；【尽量避开没有接触或解除少的题目，避开较难的题目，如薪酬、绩效等】

2、避免原文照搬；【选题取决于资料，资料多了，自然就好选了】

3、执意要与亲身经历结合。【可以通过间接角度搜集资料，不一定非要是自己的经历】

二、格式上的常见问题

1、封面把“企业人力资源管理师论文”错写成“人力资源师论文”；

2、“摘要”与“参考文献”最好各自单立页（题目可黑体小二号）；

3、正文内不要空行；

4、页码最好在正文中设立，不在封面和其它页码设立为好；

5、“参考文献”内地每个文献的要素排列应按照要求，作者名字后加“编”或“著”等，其后用冒号，后项之间可用逗号，其内容排版仍为“固定值22磅”。

三、答辩常见问题

1、没有充分理解自己论文，造成准备不充分；【把自己的论文吃透】

2、有些学员企业人力资源管理经验欠缺，不知从何谈起；【事前，对于相关问题应该有一定的准备】

3、答辩现场反应能力较差，不能够正确理解提问意图【看好论文，特别重点】

4、答辩时间掌握不好。

第三篇：二级人力资源管理师论文

国家职业资格全国统一鉴定

（国家职业资格二级）

人力资源管理师

编号：（用人单位内部劳动规则在劳动争议中面临的问题及对策 摘要：随着2008年《劳动合同法》的正式实施，越来越多的劳动者敢于争取及维护自己的合法权益，越来越多的用人单位也逐步意识到合法用工的重要性，内部劳动规则作为调节用人单位内部劳资关系的基本手段被越来越多的用人单位所重视。但由于用人单位制定的内部劳动规则在内容、制定程序、公示等方面做得不够完善，导致内部劳动规则不能有效调节内部劳资关系。本文将结合实际经验，探讨用人单位制定的内部劳动规则在劳动争议中存在的问题及对策。

关键词：内部劳动规则 劳动争议 存在问题 对策

随着2008年《劳动合同法》的正式实施，同时，伴随深圳地区劳动者法律意识的增强、法律法规的不断完善以及灵活的就业环境，越来越多的劳动者敢于争取及维护自己的合法权益；而《劳动合同法》中对弱势群体——劳动者的倾向性保护，也使得用人单位用工环境较之前发生了巨大的变化。内部劳动规则，作为维护用人单位和员工双方合法权益的基本制度，已逐步被大多数用人单位所重视。但在实际诸多案例中，由于用人单位制定的内部劳动规则在内容、制定程序、公示等方面做得不够完善，导致内部劳动规则在调解和处理劳动争议中不能产生良好的法律效应。据不完全统计，在全国各级劳动争议仲裁委员会受理的劳动争议案件中，由于用人单位缺乏有效的内部劳动规则而导致败诉的案件，占所有败诉案件的23%。由此可见，尽快完善用人单位的内部劳动规则迫在眉睫。

一、深圳地区用人单位内部劳动规则制定情况调查

为了解深圳地区用人单位内部劳动规则制定情况，本文作者随机抽查了深圳地区10家用人单位（包含1家大型用人单位、9家中小型用人单位）进行调查研究。经调查了解，在这10家用人单位中，有1家大型用人单位及1家中型用人单位内部劳动规则比较健全，在劳动争议中能够有效发挥法律效应；有4家中小型用人单位具有基本的内部劳动规则，但均存在内容不够全面、制定程序不合规定、部分内容违法、未进行有效公示等问题，在劳动争议中基本不能发挥有效的法律效应；有4家中小型用人单位内部劳动规则老旧，已经不能适用现在的用工环境，无法在劳动争议中发挥法律效应。由此可以初步估计，在深圳地区，有约80%的用人单位内部劳动规则需要进一步完善。

二、深圳地区用人单位内部劳动规则在劳动争议中存在的问题及对策

用人单位内部劳动规则是用人单位的内部“法律”，无疑是由用人单位所掌握管理的。然而，目前许多用人单位在内部劳动规则的制定、公示和管理中却存在诸多方面的问题，使其在劳动争议中无法具有法律效力来调解劳动争议。下面就用人单位制定内部劳动规则过程中常见的几类问题进行探讨：

1、内容不全面、不具体、前后矛盾甚至与法律相违背，在劳动争议案件中无法发挥作用。

在1997年原劳动部颁发的《劳动部关于对新开办用人单位实行内部劳动规则备案制度的通知》中，明确了用人单位内部内部劳动规则应包含劳动合同管理、工资管理、社会保险、福利待遇、工时休假、职工奖惩、以及其他劳动管理等七项内容。然而在大多数用人单位中，仅仅制定了其中部分制度，如在涉及其他未制定的规章制度的劳动争议时无法有效举证成为常态。例如，在调查的10家用人单位里面，仅有2家用人单位中基本涵盖了以上七项内容，而另外8家主要规定了工资管理、工时休假及职工奖惩这几项内容，其他方面基本无成文的规定。在职工奖惩方面也存在未涉及、规定过重或不够具体等问题。例如，《劳动合同法》第三十九条规定严重违反用人单位的规章制度的；严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；用人单位可以解除劳动合同并且不需要支付经济补偿金。许多用人单位制定的职工奖惩制度在此方面并没有相应规定，部分用人单位虽有涉及但对于何为“严重”没有作出具体的界定，导致在劳动争议案件中不具有法律效力来有效调节劳资关系。

为此，为促进用人单位内部劳动规则有效调节劳资关系，在劳动

争议中发挥协调作用，应从以下方面着手进行完善。

政府层面：严格按照1997年原劳动部颁发的《劳动部关于对新开办用人单位实行内部劳动规则备案制度的通知》中关于内部劳动规则报备制度来要求各用人单位进行内部劳动规则报备，从制度层面引导用人单位制定相对完善的内部劳动规则，同时从制度层面引导用人单位对相关法律的认知，这对于引导用人单位内部经营管理合法化具有重大意义。

用人单位层面：聘请专业的人力资源管理人员严格按照国家相关的法律法规制定和完善内部劳动规则。诚信经营，以不损害劳动者及用人单位双方合法权益的前提下制定内部劳动规则，有效维护双方的合法权益，调节劳资关系。尤其在约束劳动者行为方面的相关制度应以法律法规作为上限进行规定，不可在法律之外制定不合理的霸王条款，实践中此类霸王条款不仅损害用人单位形象，降低劳动者的忠诚度，在劳动争议中也得不到法律的支持。同时，在制定细节方面，可以多参考劳动争议案件中的争论焦点，尽量使内部劳动规则明确具体，合理合法，以增强内部劳动规则的适用性。

2、制定程序不合法，绝大多数用人单位未按照民主要求制定内部劳动规则。

此类问题大量存在于现有用人单位中。在调查的10家用人单位里面，有2家大型用人单位建立了工会，在制定内部劳动规则时基本按照国家法律法规的要求，实现了民主。其他8家用人单位在制定内部劳动规则时往往由用人单位内部行政部门制定，经过部门负责人和用人单位决策领导人审批后直接下发，公告生效。劳动者在此过程中没有发言权，即便有意见也无法改变新制度已经生效的事实。这直接影响了内部劳动规则实施的效果，为后续的劳动争议埋下伏笔。而作为用人单位一方，在内部劳动规则的制定过程中，如果由全体员工讨论制定，往往存在众口难调、员工提出不合理要求、耗时长等问题，且由于大多数用人单位未建立工会或依法选举职工代表，让全体员工参与一项制度的制定，无疑加大了用人单位制定内部劳动规则的难度和成本，这也成为许多用人单位行政管理部门在制定内部劳动规则时往往以“老板签字即生效”，用老板的权威来“胁迫”员工对新制度的认同及遵守。事实上，很多用人单位的行政部门人员并没有意识到，按照此程序制定出来的内部劳动规则在劳动争议中根本不具备法律效应。

因此，为避免因制定程序不合法导致内部劳动规则在劳动争议中失效，应从以下方面进行完善：

认知层面：作为用人单位一方，应加强劳动法律法规的学习，掌握制定内部劳动规则的相关要求及程序，在进行制度建设的过程中，避免“急于求成”和“运动式改革”。

操作层面：在实际操作中，对于人数大于100人的用人单位应依法选举职工代表，为用人单位规范化管理提供环境。对于人数较少的用人单位，应建立全体员工会议制度，为用人单位规范化管理建立平台。对于已经选举职工代表或员工人数较少的用人单位，可以会议形式对草案进行讨论修订，并做好会议记录。对于未选举职工代表且人数较多的用人单位，也可以部门为单位，以传阅的形式将草拟的内部劳动规则告知全体员工，并以书面形式征集全体员工的意见，保留员工签字档案作为证明民主制定内部劳动规则的依据。

3、内部劳动规则公示方法在劳动争议案件中难以举证，这是大多数用人单位所忽视的一个问题。

目前，绝大多数用人单位往往以用人单位既有的方式对已经制定并审核通过的内部劳动规则进行公示，如张贴公告栏、邮件发送、早会宣导等常见方式，作为争议的另一方——劳动者完全可以辩解“不知情”，用人单位又难于针对公示情况进行书面举证，致使用人单位“有理说不清”，在劳动争议中难以获得支持。更有不少用人单位的内部劳动规则仅有行政部门知晓，只有到员工违反了规章制度的规定时，才拿出来告知员工违反了单位的规章制度。对于这种现象，只要劳动者提出异议，用人单位的规章制度就无法产生法律效力。为有效维护用人单位的合法权益，可从以下方面进行完善：针对新员工：可以通过入职培训来进行公示，此法不但可以有效将用人单位内部劳动规则传达给员工，还可促使员工尽快融入公司用人单位文化；也可在办理入职手续时发放员工手册或内部劳动规则给员工进行阅读，在此告知过程中，应保留好培训签到表、员工手册或

规章制度领取登记表，也可在员工档案中增加《清楚知悉XX公司内部劳动规则的声明》，随档案进行保存。

针对老员工：可以通过传阅形式进行公示，保留好阅读签名记录；还可通过集体培训的形式进行公示，保留培训签到表。另外，为能让内部劳动规则有效传达到所有员工，可配合电子邮件、公告栏张贴、早会宣导等形式进行公告，以便员工查阅或加强认知，避免因员工不了解和遗忘等原因造成劳动争议。

总之，随着法制环境的不断优化，劳动者法律意识的普及，作为用人单位管理人员和人力资源工作者，有义务也有责任逐步依法完善用人单位内部劳动规则，在保护劳动者合法权益不受损害的前提下，尽量避免用人单位“有理说不清”，以维护劳资双方的合法权益，建立良性和谐的劳资关系。

注释：

引用《用人单位在劳动争议处理中举证的技巧和方法》（作者：罗如圭）参考文献：

（1）用人单位在劳动争议处理中举证的技巧和方法/罗如圭

/

（2）关于用人单位内部劳动规章法律问题的思考/作者不详

/

（3）用人单位内部劳动规则研究 /董文锐

/

第四篇：人力资源管理师二级论文格式

国家职业资格全国统一鉴定

（上空四行，三号仿宋，居中）（二号黑体，居中）

（空四字，四号宋体）论文题目：

（空四字，四号宋体）姓（国家职业资格×级）名：

身份证号：

准考证号：

所在省市：

所在单位：

论文撰写格式

标题（二号黑体，居中）

姓名（四号仿宋体，居中）

单位（四号仿宋体，居中）

摘要：（摘要正文，四号楷体，行间距固定值22磅）

（论文正文，四号宋体，行间距固定值22磅）

注释：（小四号宋体，单倍行距）

参考文献：（小四号宋体，单倍行距）

（1）

（2）

（3）

第五篇：二级人力资源管理师论文

浅论企业绩效管理中存在的问题及对策

随着我国市场经济的深入发展，各企业也越来越重视企业的管理，绩效管理做为企业管理中的重要组成部分也得了更多的重视和应用。绩效管理是管理者为确保员工的工作活动以及产出能够与组织的目标一致的这样一个过程，它是人力资源管理的核心部分。绩效管理对组织目标的实现起着至关重要的作用，从这个意义上来讲，绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节所在。其目的是基于企业的发展战略在管理者与被管理者双方持续互动的基础上，达到员工、部门和企业绩效的提升，达到企业战略目标的实现。绩效管理是上世纪90年代从美国传入中国的，短短的十几年时间，在管理实践中获得了不少成功的经验。但也存在不少问题，阻碍了绩效管理的正常推进。

1.企业绩效管理中存在的问题1.1将绩效考评等同于绩效管理

绩效考评(Performance Appraisal)是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效管理(Performance Management)不同于绩效考评，绩效考评仅是绩效管理的一个环节。绩效管理，就是对绩效的管理。员工绩效管理是指依据一定的程序和方法，通过对员工工作绩效的界定、改进、评估、强化等一系列管理措施，对员工的工作绩效进行制度化、规范化的管理，以期提高和改善员工的绩效，从而提高组织绩效和实现组织战略目标的过程。

当绩效评估发展到绩效管理阶段时，或者说人们更愿意谈论绩效管理而不是绩效评估时，人们也许会认为绩效管理仅仅是绩效评估的合乎逻辑的发展。绩效管理是一个围绕企业目标而建立的促进组织成功的体系，是“通过帮助员工使其能更出色的工作从而实现组织目标的管理过程”，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。可几绩效管理与绩效考评相比有更多的战略关联性。

企业在管理实践中往往将绩效评估当作绩效管理，没有将它们视为一个系统，没有认识到绩效评估只是绩效管理系统中的一个中心环节，这是一种比较普遍而又十分严重的错误。在这种错误认识的指导下，绩效管理无疑是会出现问题的。1.2绩效管理过程中缺乏有效沟通

绩效管理，从考评方法的选择，到绩效考评指标和标准体系的建立，到绩效考评过程的实施，到绩效面谈，到考评结果的应用，各各环节都需要有良好、有效的沟通做为基础。因缺少沟通易导致的问题有：1）使绩效管理得不到企业高层的支持和理解。

2）因缺少调查测试，以及与直线部门有效沟通，使制定的考核指标脱离实际。3）因缺少必要的宣传与培训，使员工和考评者缺少必要的知识和工具的掌握，甚至产生思想上的抵触，导致绩效考核的失败。4）在考评结束后，因缺少必要的面谈及总结，使考评结果得不到不效应用，脱离PDCA管理循环，使绩效管理达不到促进绩效提升的目的。

1.3理论与实际脱节

有些企业进行绩效管理，存在为了考评而考评的问题，脱离的企业的战略目标，这一问题主要体现在考评体系的设计过程中。照搬照用其他企业的成功经验，殊不知各企业有自身的特点，有不一样的内外部环境，发展阶段、行业特点、员工结构、企业文化，在其他企业也许很成功，但在本企业应用必须进行与实际结合的操作。绩效管理要讲求实用性。

1.4考评结果缺少与人力资源管理有效结合考评结果应该注意与人力资源管理中招聘、培训、薪资管理、晋升、劳动动关系等有效结合。在培训方面，在考评中反映出员工实际知识、技能与岗位要求的差距，做为培训需求和方向。考评结果与薪资的结合，在绩效工资制中可以有非常明确的体现，但在其它工资制如岗位工资制和技能工资制中，也因在奖金等方面给予一定的体现。

2.改进绩效管理的基本策略2.1坚持系统的绩效管理过程

一个完整绩效管理过程包括：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果应用五个相互依存的环节。在每一个绩效期开始时都要制订绩效计划，目的是使组织各层级都有明确的上下一致的目标，以保证企业战略目标的实现。绩效计划产生后，员工开始按计划开展工作。在绩效管理过程中，管理者要指导监督员工的工作，在此基础上要做好以下工作。绩效评估是绩效管理的中心环节，在绩效期结束时，管理者根据预先制订好的计划，对员工的绩效目标完成情况进行评估。绩效反馈是绩效管理过程中的第四个环节。绩效评估不仅仅是给员工打出一个分数或划出一个等级就算完事了，管理者还需和员工进行面对面的交谈，将评估的结果明白地告诉员工，充分肯定员工的成绩，诚恳指出不足，求得对考评结果的统一认可。同时商讨今后如何提高绩效，为组织多作贡献。至此，绩效管理经过了一个循环。

在这一循环中，得到的绩效评估结果用途是多方面的，主要有:奖金的发放、绩效工资的确定、薪酬的调整、员工职业发展计划、培训开发及人事变动等。通过绩效结果的应用，能够强化绩效循环的反馈机制，更好地提升员工、部门和企业的绩效。2.2确定符合企业实际情况的绩效管理目标

绩效管理的根本目的是提高员工、部门和企业的绩效，最终实现企业战略目标。在绩效管理的实际过程中，一定要有一个具体的并与企业实际情况相符合的绩效管理目标，并以此为出发点设计出与绩效管理目标相匹配的绩效管理体系。不同企业，由于文化不同，性质不同，规模和发展阶段不同，实行绩效管理的标准是不一样的。例如，发展初期的企业，增加销售量、扩大市场份额是当务之急，因此绩效管理体系的主要目标应该是调动销售人员的积极性，鼓励销售量的增长，在评估指标、评估周期以及奖惩兑现方式的设计上就要充分考虑到这一目标的要求。又如研发型企业，绩效管理体系则应更加关注员工的创造性和工作能力的提升，因此应设计技能提

高型的绩效管理体系等等。很明显，绩效管理体系的设计必须做到目标明确、具体，重点突出，有针对性，符合企业的实际情况，绩效管理才能产生应有的效果。

2.3坚持以人为本的管理理念

1).以人为本的管理，强调对人的管理必须探究、顺应人的本质与发展规律，由此才有可能真正调动人的主动性、积极性和创造性。一要坚持员工参与。员工要参与设定自己的绩效目标和计划，这能更好地使员工认识企业的战略目标，认识自己的绩效目标在企业目标体系中的地位和价值，因而增强员工的责任感和忠诚度。二要员工参与自己工作业绩实现过程的控制，也就是在直接主管管理下，引导员工进行自我管理，这种自我管理最能激发员工的潜能和自觉性，对于实现企业目标大有好处。

2).管理者与被管理者之间结成“合作伙伴关系”。所谓“合作伙伴关系”是指在同一目标驱动下的平等合作关系，这是管理工作中深层次的观念转变与创新，给了员工更大的自主与民主。如果各级主管能以“伙伴关系”的思路运作绩效管理，就可以跳出传统绩效管理的单向控制模式。也在一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，管理者和被管理者的关系会更加和谐，将会有更多的互助、互补、互进，员工将会以极大的热情和主动性创造出优秀业绩。

3).注重员工素质能力的培养和职业生涯的发展。员工素质和能力是业绩的基础，是绩效好坏的关键，而员工的素质能力是具有可塑性的。因此，要持续不断地推进员工的业绩，并且能适应企业战略目标的变化，必须注重员工素质能力的提升。一个好的管理者对员工的影响就在于能够根据企业组织目标的需要，根据组织业务程序、职责任务，帮助员工诊断素质业务状态，给予其培训、提高的机会。一个好的管理者还应将员工的职业生涯计划纳入绩效管理系统，引导、帮助员工确立更长远的发展目标和路径，促使员工与企业同步发展。

2.4坚持持续不断的双向绩效沟通

绩效管理是一个完整的系统，具有完备的工作流程，它不是管理者单方面的管员工，也不是简单的绩效考核，而是管理者与员工之间持续不断的双向绩效沟通过程。绩效管理成功与否的关键在于管理者与员工绩效沟通的连续性和有效性。在绩效管理过程中，管理者应做的工作主要是帮助员工制订目标和实现目标。绩效目标应略高于员工的实际能力，即平时所说的“跳起来摘桃子”，“跳”的过程中难免会出现困难。这时管理者就应当帮助员工分析困难原因和解决困难的方法。由于市场环境的千变万化，企业的经营方针和策略，也会出现不可预料的调整，这时员工的绩效目标也应随之调整。并在员工表现优秀及时给予表扬和鼓励，以便好上加好。在员工表现不佳时，也应及时真诚地予以指出，帮助找出原因，以便急起直追。总之，坚持绩效管理全程双向沟通，是一个管理者的职业道德和责任，也是员工实现绩效目标的保证。