中国企业如何最大限度地提升员工的竞争力

第一篇：中国企业如何最大限度地提升员工的竞争力

中国企业如何最大限度地提升员工的竞争力

随着竞争的加剧，技术的飞速发展和外部环境的动荡变化，人力资源管理越来越成为一项重要的战略活动，很多企业的核心竞争力越来越与其内部员工的个人能力密切相关，尤其是对于那些高科技企业来说更是如此。如何通过人力资源的开发，提高企业的竞争力？传统的培训已经不能满足变化的需要，美国的Ronald

L.Jacobs博士提出了一个新的培训概念——“结构化的在职培训”（structured on-the-job

training）来解决这个难题。

在企业当中，绝大多数的员工都是从他们自己的实际工作安排中来学习新东西的。这种过程并不是员工本身主动来进行的，同时其效率也是非常低的。在职培训是一个有效的解决该问题的方法，它能把正式的课堂学习和实际工作中的实践学习有效的结合在一起。

编者前言：高绩效的组织在于其有杰出的员工，他们能熟练地解决各种问题能够自己做出正确的决定。对于中国的许多公司来说，要想让员工达到这样的层次，他们通常要么选择正式的培训要么选择在职教育。但是还有第三种途径——“结构化的在职培训”（structured

on-the-job training）,它把前面两种方法的优点很好的结合起来，是一种非常有效的提高员工竞争力的培训方式。

现在，学习新的知识和技能已经成为大部分人工作中的内容，这也是他们面临的一个巨大的挑战。通常设计者设计的培训项目都是为了更容易的让员工学习，很少带有强迫的性质。但是，培训不仅仅是对员工个人有益，企业也希望从员工的培训中获益。事实上，培训可以保证员工能有效的完成企业要求的工作。因此，培训的主要内容就是提高员工的竞争力和专业知识。

通常只有专家们才了解并应用专业性的知识。专家都是在各自的领域内最能干的人之一，随着经济全球化步伐的的推进，顾客对柔性制造和弹性服务的需求越来越多，企业也需要应用大量的高新技术，以此来提升快速响应顾客需求的能力，这一切都使得专家在当今的企业中变得越来越重要，而专业知识也获得比以前更多的重视。

一般来说，企业员工在适应新的工作方式的过程中，新的工作也就自然而然地对他们的能力提出新的要求。很明显的一个例子是，客户服务代表在工作当中经常会发生这样的改变，只要顾客的需要发生了变化。再比如，当企业部属了一个新的存货管理系统后，与原来的旧的系统相联系的大部分知识和技能都不再发挥作用了，员工必须再次学习。

培训是提升员工竞争力的主要方式，企业只有通过培训才能保证员工达到预期的能力水平。从这个意义上来说，培训已经和员工的竞争能力紧密联系起来。提升员工能力的最好的途径就是通过结构化的培训。

结构化的在职培训（S-OJT）是指有计划地培养员工工作能力的一个过程，由资深员工在工作现场或者与工作现场相似的环境中，对新员工进行针对性的培训。这个定义说明了结构化的在职培训的四点特征：第一，结构化的在职培训按照事先规划好的流程进行，并能够有效地实现培训目标；第二，培训的目标是的，即传授完成特定工作任务的能力；第三，结构化的在职培训强调采用一对一的培训方式；第四，结构化的在职培训要求培训要在工作现场或者与工作现场相似的环境中进行。

结构化的在职培训与非结构化的在职培训的不同之处在于，如何利用事先规划好的培训流程。系统化地实施培训计划可以确保培训的效率和最终的结果，也能够把培训的手段与最终目的区分开来。结构化的在职培训是有效改善公司的业绩的途径之一，因为它可以将员工能力提升到适当的水平。拥有这些能力的员工可以提高生产率、按时完成项目、降低缺陷率，或者顺利实现其他重大的工作成果。这些成果都对公司至关重要，因而我们也必须从这一角度出发，判断结构化的在职培训是否有效。

结构化的在职培训由六个步骤组成。各个步骤之间相互影响，而且在整个的培训过程中，某些步骤甚至是重复进行的。确定是否使用结构化的在职培训形式

结构化的在职培训的实施方法很多。但是问题在于：在什么样的情况下才需要采用结构化在职培训？

对于任何一个给定的具体的培训需求而言，结构化的在职培训是否适用，取决于若干个选择条件包括：工作的性质、工作环境的限制、以及受训个体的差别。企业在实践中，应该制定一个员工学习任务的清单，并与上述因素联系起来，也就是说把清单上的每一项任务与各个选择项相对照，来判断结构化在职培训是否适用于这一培训任务。

第一个选择条件指工作性质，其中涉及四个因素：紧迫性、重复性、工作难度和工作犯错的后果。

（1）

工作的紧迫性：管理层通常认为工作的紧迫性是决定培训形式的最重要的因素。或许有的时候，最好的培训方法就是让整个团队都停止工作，坐在一起接受培训。但有的时候，由于人员配置或者时间安排的原因，使员工无法离开工作岗位聚集在一起，这时候，结构化的在职培训就是非常适用的。

（2）

工作的重复性：有些工作任务一年当中也就一两次，比如设备的保养；而有些工作每天都要重复很多次。如果工作是经常性的，那么结构化的在职培训可能更适用一些。

（3）工作的难度：结构化的在职培训更适用于难度很大的工作，因为员工能从中获取更为具体的更有用的信息。

（4）工作犯错的后果：结构化的在职培训更适用于操作难度不高，但一旦出错可能会造成严重后果的工作。

第二个选择条件指工作环境的限制。为避免使培训成为管理层和企业员工的负担，需要一定的灵活性和创造性。有两个因素必须加以考虑：培训地点和工作的干扰因素。适合进行结构化的在职培训的场所包括：办公室、零售店、生产车间的培训点、会议室、计算机机房、装配线，甚至商业航班的客舱。干扰因素则包括环境噪音、与安全有关的风险、环境中周围其他人的活动、制定的工作时间表，甚至还包括旁观的人等等。如果这些干扰因素很突出，培训的效果将会大打折扣。

第三个重要的因素是受训者的个体差异。人与人之间有很多相似的地方，但也有诸多不同之处，这些都可能会影响培训项目的成功。所以，在培训实施之前需要了解受训者存在的差别是否会影响到培训的效果。分析需要学习的任务

一旦确定工作任务适合通过结构化的在职培训进行学习，你就应该对手中掌握的信息加以分析，得出培训的内容和目标。工作分析的目的是弄清楚完成某项任务具体需要哪些行为，同时还要揭示出这些行为之间的关系。比如，对于程序化的任务来说，工作分析可以帮助你决定第一步做什么，第二步做什么等等。当我们把上面的行为联系起来看，我们会发现结构化的在职培训的内容包括了工作流程、决策、解决问题、检查、观念以及原则等。

在分析工作行为的过程中，必需的知识、技能和态度都可以确定下来，此外还可以确定完成工作所需要的资源，包括专门的工具、设备以及数据。

工作分析完成之后，你就可以利用这些信息来准备结构化的在职培训模块。这通常包括三项基本工作：明确培训目标、组织好涉及学习目的的工作行为、制定在培训中将要用到的绩效考核方案。

培训的目标是指在结构化的在职培训结束后，公司期望受训者所能达到的工作行为标准，体现的是受训员工的绩效成果。工作行为的组织意味着要通过与工作实际完成情况完全不同的方式再现工作进程。绩效考核评估的是受训者的实际操作的能力，而不仅仅是获得的知识。选择优秀的培训师

只有当经验丰富、知识全面的员工担任培训师的时候，结构化的在职培训才体现出显著的成效。每位结构化的在职培训师需要具备以下品质：

（1）

具有足够的能力。足够的工作能力意味着这名员工的能力经过验证，可以胜任工作并取得企业期望的工作成果，甚至超出期望值。

（2）

接受过专门的培训和教育。担任培训师的员工必须接受过专门的培训和

教育计划。这类培训的内容可能涉及公司新的能力拓展的领域。

（3）愿意与人分享。从性格上来说，培训师必须乐于与他人分享自己的经验和能力。

（4）能受到同事的尊敬。许多培训师都因为能力超群、领导有方或者极善于解决难题，从而获得其他员工的尊重。

（5）善于与人沟通。好的培训师都有高超的沟通技巧，能在日常交流中向别的员工清楚详尽地表达复杂的理念。

（6）

关心公司。培训师必须有热心去帮助公司提高业绩，比如能够参与到不懈的改进行动中，遵守安全工作条例，以及通过自身的努力行动帮助公司实现目标。

选定培训师之后，他们首先要接受目标明确的培训和指导项目，使他们获得开展结构化的在职培训计划的知识与技能。许多公司最终不得不完全自主地制定培训计划，因为培训公司制定的培训计划往往缺乏足够的深度，未必适用，并且与公司其他结构化的在职培训行动不相匹配。准备结构化的在职培训模块

企业应该把培训的内容以及其他重要信息整合到培训模块当中去。培训模块包含实施培训所必需的所有信息。像学校课表一样，培训模块阐明了培训的内容，描述了培训的具体实施事项。

结构化的在职培训模块一般包括以下基本内容：

（1）基本说明。让受训者知道他在培训中学到什么样的知识，这些知识有什么用处，并向他们说明培训的重要性。

（2）培训目标。告诉受训者，他在培训结束之后可以学到什么、能做什么。

（3）接受培训需要的条件。指的是受训人在开始接受培训之前必须具备的知识、技能以及学习态度。

（4）

培训内容。培训模块必须将培训内容全部告诉受训者。根据工作性质的不同，培训内容的表达方式多种多样。比如，对于程序化的工作、问题解决、检查、决策之类的任务来说，培训指南手册的用处极大；如果涉及概念或原理，则需要以条理分明的结构化的文件来加以说明。培训项目的实施

培训师要按照培训需要调整个人的授课风格。比如，有些经验丰富的培训师就知道根据不同受训人的需求，打破原有的课程顺序，重新调整。有的培训师则对培训的三个流程：讲解、响应和反馈应用得得心应手，将其和谐的融为一体。培训不再是刻板的讲解，而就像在两个人之间展开的社交活动，既轻松又不失目的性。

培训师要善于利用其高超的沟通技巧。从培训一开始，就要与受训人保持眼神的交流，讲解力求清晰，并利用肢体语言传达积极的信息。所有的培训师都应该在他们自己先前所接受的培训和指导项目中掌握这些技巧。

与受训人进行深入的探讨如何改进自我也是非常重要的，这有助于培训师了解受训人是否愿意改变。培训过程的评估与修正

结构化的在职培训过程中，最后一步是针对培训流程和组织架构提出问题。企业通常所用的评估方法是：对每一个问题都制定出期望的绩效标准，然后将实际结果与标准进行比较。通过这种方式，整个系统及各个部分的价值就一目了然了。

这种提问式的评估应该由那些懂得如何评估的员工建立一个团队来操作，或者在外部顾问的协助下进行。主要涉及以下方面的内容：

（1）

培训的成果：结构化的在职培训的目标是否已达到？对公司业绩的影响如何？对培训的效率、效果有何影响？培训效果是否符合受训人发展的需要？是否有哪些出乎意料的效果？

（2）

培训的过程：培训耗费了多长时间？所需资源是否容易获得？培训师是否准备充分？培训师是否正确使用了培训模块？受训人是否喜欢培训内容和方法？

（3）

培训的评价：结构化的在职培训是否适用于员工所担当的工作任务？培训模块是否准确、完整、清晰？员工所处的环境是否适合进行结构化的在职培训？选拔出来的培训师是否是最合适的资深员工？之前他们是否接受了充分的训练和指导？

（4）

组织结构的支持：管理层是否为结构化的在职培训提供了足够的资源来支持？培训是否给生产和服务的正常运行带来了不利的影响？资深员工能否抽出时间去培训他人？企业文化与结构化的在职培训是否相互配合？有没有注意到妨碍结构化的在职培训实施的外部问题？

如果结构化的在职培训没能达到预期的效果，就要对培训系统的各个组成部分的状况进行彻底调查，确定原因并解决存在的问题。例如，如果原因在于培训的不一致性，就可以采取像看板生产一样的办法，用以提醒培训师按照培训模块中指定的顺序，讲解相应的课程。

处在全球化进程中的公司都清楚，拥有专业技能高的员工是一笔非常宝贵的财富，也是企业前进的一个重要的动力。然而，若不能根据企业的需要提升员工的竞争力，美丽的愿望是很难实现的。

(编辑：suoqm)

第二篇：中国企业有没有核心竞争力专题

中国企业到底有没有核心竞争力?

什么是核心竞争力：国内大多数著名企业有的是优势而不是能力

————姜汝祥博士

什么是核心竞争能力？我觉得在中国的管理学界,没有哪个概念能够比核心竞争能力更混乱的了。你可以在网上去搜一下关于核心竞争能力的定义，在经济学家的文章和企业家的谈话中,定义不下五十种。

我发现关于核心竞争力的判定还有一个很有趣的现象，就是经济学家是想当然地把他们认为重要的因素当作核心竞争力，而企业家是把他已经有的东西说成是核心竞争能力，所以当我看到某个著名经济学家与企业家讨论：柳传志是不是联想的核心竞争力？真的是感到有些莫名其妙！

在我看来这种讨论首先在出发点上混淆了两个基本的概念：比较竞争优势与持续竞争能力；其次是完全没有弄清核心竞争力最重要的一个特点，这就是核心竞争力本身是一种组织性的学习能力，根本不可能是某个人或者某个人的能力！

为什么会这样？在他们的讨论中论据也很清楚,因为没有柳传志联想就不可能取得今天的成就呀?类似的说法还有：我们之所以做到今天的成就，是因为我们强调质量意识，我们的产品质量很好，所以质量是我们的核心竞争力！或者我们一直狠抓管理，我们的管理水平比同行业高，所以管理是我们的核心竞争力。

把比别人强的地方就当作我们的核心竞争力，这是目前国内企业家或学者对于核心竞争力的最大误解，这就像我们把高分等同于高能一样的荒唐，分考得高只能说明你比别人“强”，但并不能说明你有学习能力，特别是在“考试规则”和“考场环境”都极不规范的情况下，你愈强，可能你在正规化考试下的能力愈低，更不用说你的学习能力了。

所以我认为目前国内大多数“著名”企业，他们之所以著名，的确他们比别人做得要好一些，但这充其量也就是比较竞争优势，即比别人强的优势，与核心竞争能力并没有必然的联系，或者说，目前的大多数著名企业有的是外在的优势但并没有内在的“核心能力”！

也许有人会问，怎么可能呢？如果没有能力哪来的优势？

核心竞争能力的构成：国内大多数著名企业是在为产品竞争而不是为价值链竞争

那么，核心竞争能力是什么？我的看法是，核心竞争能力需要从两个层面来定义才能比较充分地揭示它的含义。第一个方面是从结构上定义。从结构上核心竞争力表现为企业两种能力的有机组合，第一种是企业的组织能力，核心竞争力是一种存在于组织内部的集体学习能力，这非常清楚地说明了，第一，一切与人无关的能力都不是核心竞争力，第二，一切与个人有关而与组织无关的能力也不是核心竞争力。

第二种是企业对资源要素的使用与协调能力，比如有１０家公司都可能掌握了同一种技术，水平也都可能差不多，但有些公司却拥有在技术上的核心竞争能力而另一些却没有，差别就在于应用或协调上，有技术核心能力的公司是将自己的重点放在应用这种技术为消费者创造的价值上，强调的是技术与其它能力的协调，而另一些公司却放在产品上，强调这种技术本身。

这表明，第一，核心竞争能力是优秀业绩的源泉而不是某一种要素本身，第二，一切只与单个要素有关，但与价值链上的其它要素无关的能力都不是核心竞争力，比如专利就不是核心竞争力，管理也不是核心竞争力。

在这里，我建议大家重温一下管理大师波特关于价值链的思想，我认为波特对于企业战略思想最大的贡献，就在于指出了两点：第一，消费者心目中的价值基础是透过一连串的企业内部物质与技术上的具体价值活动（value

activities）与利润（margin）所构成，第二，企业的竞争是围绕价值链的竞争，而不是围绕某一个要素的竞争，当你和其它企业竞争时，其实是内部多项活动在做竞争，这才是竞争，而不是整个公司一体的竞争。

由此你就可以懂得，所谓核心竞争能力是集体学习能力与要素组合能力的有机化，无非是说为客户创造价值的活动首先是要涉及到价值链上一系列的活动或活动的协调，其次是这种活动或协调是一种组织能力，是企业上下一致集体努力的结果，这之中当然包含了企业领导人，管理，企业文化以及团队合作等等因素的综合作用（所以企业领导，企业文化或团队合作等单个因都构不成核心竞争力），这是核心竞争能力难以被模仿或抄袭的真正原因！

从价值链出发，我们就可以更完整地从功能上定义核心竞争力。既然核心竞争力无非是价值链上为客户创造“独特价值（别人没有或者有但不够强大的价值）”的组织能力，那么核心竞争能力从功能上看就由两大能力构成：第一种是对价值链上客户独特价值的洞察力或判断力，这往往是企业家功能的体现，第二种是从组织，实施程序与制度上构筑业务实施能力，这往往是企业能力的体现。

所以，我觉得核心竞争力又是企业家能力与企业能力的融合体，企业能力是一种制度化组织化的能力，中国大多数著名企业之所以能够成功但却普遍的缺乏核心竞争力，为什么？根本的原因就在于，每一个著名企业背后都有一个“强人型”企业家，但却没有一个“强大的”制度化组织化的企业能力，或者说，“强人型”的企业家与“弱小型”的企业能力不过是一个问题的两面，人治的企业，必然导致了企业组织化制度化能力的弱小。

核心竞争力有什么用？中国企业大多是基于利润而扩张而不是基于能力扩张

核心竞争力有什么用？为什么如此多的企业如此强调和重视核心竞争能力？

核心竞争力之所以重要，在于它回答了企业之所以能够持续增长的秘密：企业为什么能够增长？因为核心竞争力能够为客户创造独特的价值，为什么“大规模”能够让你具备比较竞争优势，但“大规模”却不是核心竞争力，道理很简单，因为“规模大”为客户创造了价值，但却更多的是一种很容易被对手模仿的“成本”价值，而不是“独特的价值”。

企业为什么能够持续？因为核心竞争力的发挥能够使竞争对手逐渐的丧失竞争优势，核心竞争力是一种基于创造独特价值的组织学习能力，不断的学习能力就能够为客户价值提供不断的动力源泉，长期坚持下去，这是“独特”之所以能够长期独特的原因，这种能力的发挥的结果，当然就是竞争对手慢慢地丧失竞争优势。

既然核心竞争力的功能主要体现为客户创造价值，体现为使竞争对手慢慢丧失竞争优势，那这个能力主要体现在扩张上。你有了核心能力，你的扩张才真正有价值，因为既能为客户创造价值，又能将竞争对手慢慢挤垮。

我认为一切扩张只有建立在竞争能力的基础上，才是一种可能持续的增长，不然就是简单的挣钱行为，与企业的持续增长无关。比如目前家电企业在计算机通讯业的扩张，有几家是基于核心竞争力的扩张？又有几家对此在战略层面作好了对未来的准备：要么从此开始培育核心竞争力以支撑这一扩张的持续，要么早就想好只是赚一笔钱而已，见好就收。

我提醒目前那些依然日子很好过的企业家注意这一点，因为日子一好过，就想扩张，但如果不懂得核心竞争能力是扩张战略里面最基础的支撑，那么，你的扩张是很危险的。

个人不可能持续企业：企业家为什么不是企业的核心竞争力？

企业的成功大都是企业家精神的成功，特别是在中国这二十多年的改革时期，很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”，一下就成功了。但这一切并不是战略的胜利，而是企业家创新的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。

道理很简单，核心竞争能力是两种因素的组合:一种是企业家对于客户价值的预见力或判断力,第二种是一种制度化组织化的企业能力,两者的功能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是集约化的精耕细作。它们之

间的结合并不是天然的，实际上往往是冲突与交融并存。

所以，象柳传志当年不做汉卡做“科工贸”，象张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，现在看来无疑都是联想或海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对联想或海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义。企业家能够成就企业的繁荣，但企业家并不是企业核心竞争力。

核心竞争力这一概念在中国的混乱，有其时代背景的意义,因为所有功成名就的企业家都需要一个词来为自己的成就作解释，有的干脆就是急于说明自己的成就不是靠“斜门歪道”获得的，而是有“核心竞争能力”的。也正因为这样，我们才为不少中国著名的企业担忧：核心竞争能力并不是自封的，它是一种融入组织内部的集体学习能力，与任何“伟大的个人”无关，如果那些成就了企业繁荣的企业家不懂得将个人能力转化为企业组织化制度化的能力，或者培育出企业制度化程序化的业务运营能力，那么企业的繁荣就将随着他个人的衰落而衰落。

没有战略就没有未来：走出“500强”的光环潜心修炼核心竞争能力

所有的核心竞争力都是竞争优势的源泉，但并不是所有的竞争优势都是核心竞争力，道理很简单，因为你现在拥有的能力可能是过去的“资源能力”，而不是你适应未来的集体学习能力。

比如格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”肯定不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。联想是靠计算机的“消费化”来获得竞争优势的，同样，联想也不可能通过计算机的“消费化”来获得它的持续增长与繁荣。

不懂得比较竞争优势与持续竞争优势（核心竞争力）的区别，就象一个服兴奋剂的冠军要持续他的领先优势，就会以身体为代价。更可怕的是现在不少企业可能并不真正懂得兴奋剂的害处，反而将兴奋剂当成竞争的利器，当成企业的“核心竞争力”。这就是为什么核心竞争力这么一个在国际上很统一的名词，在中国至少有不下一百种定义，每个企业的老总都有自己对核心竞争力的定义。比如“大规模制造”，“成本低”，“质量”，“企业文化”，“资金优势”，“核心技术”，“销售渠道”，甚至“与主管部门的关系”就常被当作核心竞争力来提起的。

这里非常重要的不同在于，比较竞争优势是一种基于产品或服务的优势，是一种外在的能力，而核心竞争力是一种内在的能力，是基于“组织（人）”的运作能力。像“大规模制造”，“成本低”，“质量”，“企业文化”，“资金优势”，“核心技术”，“销售渠道”，甚至“与主管部门的关系”等等，都可以造就企业的比

较竞争优势，但却不是企业的核心竞争能力。

比如“大规模制造成本低”意味的无非是你的产品可以降价，但是如果我们单纯从价格上讲，要使“成本或价格运作能力”成为一种核心竞争力，真正的榜样是戴尔和沃尔玛，而戴尔的核心竞争能力实际上是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作能力，沃尔玛的核心竞争能力是它出色的物流配送能力与客户沟通能力，这与“规模”本身没有必然的联系。

同样，“质量” 意味的无非是你的产品技术指标高于对手，从而使消费者在同样价格下获得更多价值，但是如果我们单纯从“消费者价值”上讲，要使“消费者价值运作能力”成为一种核心竞争力，海尔是榜样，而海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，技能与知识的组合能力，与质量本身也没有必然的联系。

用同样的方法，你可以发现类似“企业文化”，“资金优势”，“核心技术”，“销售渠道”，甚至“与主管部门的关系”等等，都不是什么真正的核心竞争能力，因为当产业与消费趋势发生改变的时候，真正可以支撑你继续增长或繁荣的，是你可以在很短时间，最大价值满足消费者需要的那些专长。

从GE的变革中你可以知道“企业文化”可能更多的是一笔需要再创造的遗产，“资金优势”除了说明你有钱其它什么都不能说明，“核心技术”在快速变化的时代基本上靠不住，至于“销售渠道”，成功的分销不就是IBM和COMPAQ做不了直销的桎梏吗？而“与主管部门的关系”就更不用说了。

懂得这种区别对那些热衷于从外在规模上做500强的中国企业会是一个重要的提醒，因为他们正在热衷于做基于外在资源或规模的“大”，而不是在做基于内在核心竞争能力的“长”，这是一条真正充满危险的道路，因为如果你基于百年老店去做500强，那么成功是迟早的事，可如果你是为了500强的目标去做百年老店，那多半做不成。

所以我常常觉得那些受着500强指标煎熬企业家身上，都有着某种程度悲剧色彩，英雄身上的悲剧很有价值，但毕竟是悲剧。

第三篇：说说如何最大限度地挖掘与利用教学资源

说说如何最大限度地挖掘与利用教学资源，并开发与利用课本外的阅读资源。

如何灵活的驾驭课堂，尽最大限度的开发和利用课堂教学资源，让课堂40分钟发挥最大的效益，从事教学30余年的经验告诉我，在课堂教学中应抓住以下几点：

一、创造性地理解和使用教材，积极开发课程资源。

叶圣陶先生在谈到语文教材时曾说过：“语文教材无非是例子，凭这个例子要使学生能够举一反三，练成阅读和作文的熟练技能„„。”因此，在课堂教学中，要倡导自主、合作、探究的学习方式，让学生借助教材这个例子，主动理解和体验，有所感悟和思考，获得情感熏陶和思想启迪，通过对教材的学习领悟到教材以外的东西，从而获得学习方法，形成学习能力，提高学生的综合素质。

二、创新课堂教学，明确其特点，并把它当作教学资源，以培养学生学习能力。

课堂创新教学中，教师留有充足的合作交流和自理时间，有利于培养学生的自学、自控、自制和交流合作能力。为达到叶圣陶“教是为了不教”的教学境界要求，教师就必须遵循儿童认识事物的规律，善于利用课堂创新教学特殊的组织结构与课堂结构形式这种特殊教学资源，让学生循序渐进地学会学习，学会合作，掌握学习方法，通过有步骤地训练，形成学生学习能力。

l、学会运用工具书，培养学生自学生字新词的能力。

2、学会预习，培养学生初步预习课文能力。

3、学会正确地阅读教科书，培养学生初步发现问题分析问题和解决问题的能力。把所学的加以对照比较，加深理解，巩固新知练，既培养了学生探索新知的学习主动性，也提高了课堂教学时间学生的学习效果。

4、学会自律，培养学生良好的自主学习习惯和独立工作能力。

5、学会积极参与，培养学生会思考会讲说会作业的能力。

6、学会合作，培养学生相互学习、相互影响、相互促进、共同提高的意识。

7、教学资源无时不在，无处不在，无事不在。作为教师，我们要练就一双火眼金睛般的眼睛，在平时的教学中，善于捕捉信息，善于发现富有特色个性的东西，凸显课堂创新教学这一特点，点燃学生这一火把，挖掘课程这一资源，让教学真正成为学生充满快乐、激情、幻想与生命活力的源泉，学会学习，提高课堂创新教学质量。

开发课本外的阅读资源要鼓励学生多读课外书，多利用电脑搜集资料，丰富知识，开拓视野，让学生在知识的浩瀚大海中畅游。

第四篇：_如何最大限度地开发利用教材资源及课本外的阅读资源

如何最大限度地开发利用教材资源及课本外的阅读资源 课程资源是课程设计、实施和评价等整个课程教学中可资利用的一切人力、物力以及自然资源的总和，包括教材、教师、学生、家长以及学校、家庭和社区中所有有利于实现课程目标，促使教师专业成长和学生有个性的全面发展的各种资源。语文教材资源是课程资源中的一部分，著名教育家叶圣陶先生曾明确指出：“语文教材无非是个例子，凭这个例子要使学生能够举一反三，练成阅读和作文的熟练技能。”因此，如何利用好语文教材这个例子，让其充分发挥“例子”的教学价值，就值得我们好好研究。也就是说，通过这一篇文本的学习，要可以迁移、用于理解同一类文章，同一种语言现象，这种教学过程不是“教教材”，而是“用教材教”。

作为教师，如何最大限度地挖掘与利用教材资源呢？

一、以文本为依托，增加阅读量。

在学习文本后补充相关材料，拓展延伸，扩大学生的阅读量。使课内阅读与课外阅读相结合，形成阅读链。如学习了《猴王出世》要求学生阅读《西游记》；学习了《草船借箭》要求学生阅读《三国演义》；学习《景阳冈》要求学生阅读《水浒传》；学习了毛主席的诗词《清平乐．六盘山》阅读毛主席的其它诗词等。

二、以文本为凭据，提高习作水平。即在阅读教学中开发写作资源，让学生续写、仿写、改写、扩写、缩写、反写课文，拓展文本，培养学生的发展性阅读能力和写作能力。

三、充分利用插图。插图是课文的有机组成部分，在文中起着不可估量的作用：（1）帮助学习拼音。第一册中的声母、韵母、音节、词语、短句、短文均有插图辅助学习，帮助学生准确拼读相关音节和学习普通话，尤其是拼音配有情境图和提示字母音与形的画面融为一体，增强学习汉语拼音的趣味性。（2）帮助理解词句、课文内容。如《植物妈妈有办法》中的“纷纷出发”，“带刺的铠甲”。图上画得很明白，一看便清楚；《詹天佑》中的“设计了一种‘人’字形线路”，形象地反映坡度特别大，学生对课文内容的理解就容易多了。（3）帮助背诵课文。如《植物妈妈有办法》一文有五节，其中有三节分别讲蒲公英、苍耳、豆荚三种植物传播种子的方法。借用三幅形象逼真的图画帮助背诵，便于学生记忆。

课本外的阅读资源的开发与利用，可以从以下几方面尝试：

一、利用校园文化建设提供课外阅读资源。

在教学中，我发现许多学生的动手能力都强，他们也乐意做事，我们可以组织学生收集资料，给他们正确指导，并放手让他们出墙报，更新橱窗内容，办好学习园地。例如，我们可以组织学生收集一些与我国传统节日有关的资料，在传统节日到来时利用橱窗、墙报等板块大力宣传，以弘扬我国的传统文化，增强学生的爱国热情和民族自豪感。

二、合理利用学校图书室

我们学校图书室有近6000本图书，并且每年都会补充新的图书。学校图书管理员每月向每个班级借阅6本图书，每个学生可以向班级图书管理员借阅，为期一周。这样可以保证每个学生至少每月都可以读一本书，拓展了学生的阅读量。

三、建立图书角，加强班级文化建设

我们可以在教室里建立一个图书角。我们要动员学生拿出自己的书借给班集体，由教师统一登记，登记时要注明书名、价格、拥有者，并编上号。为了确保图书的完好，为了提高使用效率，教师还应用一个本子登记书籍的借还情况，以表格的形式记好书号、借书人、借出时间、归还时间等。

四、争取社区、家庭的支持，充实资源

我们学校所在的社区有一间图书室，鼓励学生课余到社区的图书室进行阅读。通过家长会、《给家长的一封信》等形式动员家长为学生购买图书，充实学生的图书资源。

五、利用网络，补充学生的课外阅读资源。

引导学生正确上网，利用网络补充学生的课外阅读资源。总之，教师要最大限度地挖掘与利用教材资源，并开发与利用课本外的阅读资源，充分发挥自己的主观能动性，努力提高学生的个人修养、语文能力和综合素质。

第五篇：如何提升公司实力和员工竞争力

如何提升公司实力和员工竞争力



 作者:宿迁人才网 更新时间:2011-1-21 15:04:41 来源:编辑部【字号: 大 中 小】 本条信息浏览人次共有1次 【我要评论】 【我要打印】如何提升公司实力和员工竞争力

SAS软件研究所首席执行官吉姆-古德耐：如何提升公司实力和员工竞争力

对于SAS软件研究所创立者和首席执行官吉姆-古德耐（Jim Goodnight）而言，这些日子所取得的成绩可谓令人陶醉。在他的带领下，这家位于北卡罗来纳州的商业分析软件和服务公司力克经济危机冲击，2009年的盈利再创历史新高，这已经是该公司第三年取得如此傲人的业绩；同时，该公司还在开发一项先进的解决方案，为梅西百货和非洲的濒危河马保护工作提供数据分析支持。

古德耐曾经是一名统计学教授，1976年创建了SAS公司。在面对公司所取得的成绩时，古德耐却指出现阶段其最优先的任务是帮助美国培养人才，他担心目前美国在科学和数学领域缺乏新鲜血液，导致许多就业机会和关键的科研资源都纷纷流向亚洲及其他地区。“现在是21世纪，企业最需要的是科学、技术、工程和数学人才，但这并不是美国高校的热门学科，”古德耐在由沃顿研究数据服务中心（Wharton Research Data Services）赞助的演讲上表示，该服务中心是SAS研究所的长期合作伙伴。此次，古德耐的演讲题目为“分析时代：如何在21世纪的竞争中脱颖而出（”The Age of Analytics: Competing in the 21st Century）。古德耐指出，近期的一次市场调研显示，由于美国缺乏科学和数学人才，大约有77%的全球科技公司将考虑在中国或印度建立研究中心。10家在美国专利技术方面占领先优势的公司中，仅有4家是真正立足于美国。“我们必须开始重视这一危险的趋势”，古德耐表示。

而这也正是古德耐当下的工作重点——把一个远远超出SAS和其全球11000名员工职责范围的复杂的社会问题视为己任。过去15年以来，SAS一直将改善美国教育水平作为公司的一项关键的公益性副业——承揽北卡罗来纳州的创新试点项目；为上千名初中和高中学生提供手提电脑；去年，SAS研究所更是为超过40000个教室开发了免费的在线学习软件。

“教育是我们国家经济增长的引擎。如果不提高教育水平，美国就会走向没落，”67岁的古德耐如此说道。不过，一提到要在学校努力学习，许多美国孩子“就提不起兴趣。科学和数学是很高深的学科，需要大家下苦功夫。但是，大多数孩子只是喜欢玩游戏、看电视或是在网上聊天。”

跟踪一切数据——从福利申请到银行风险，甚至河马

美国人才问题让古德耐如此担心的原因之一在于他注意到有越来越多的公司开始意识到SAS研究所提供的技术蕴藏着巨大的商业价值：这些软件和服务能够对网上获取的或电脑化交易中产生的海量数据进行分析整理，并最终得出有意义的结论。

古德耐指出，过去两年来，许多公司已经开始认识到数据分析所扮演的重要角色，并增设了首席分析官或首席数据官岗位。与此同时，诸如《全新认知：数据分析推动创新》(The New Know: Innovation Powered by Analytics)等书刊也在书店中的商业书架上占据着显要位置。

无论是揭示资源浪费和欺诈行为还是从人们在网络论坛上发表的看法中解读消费者信心，数据分析都是不可或缺的工具。随着越来越多的人们意识到这个问题，SAS作为提供相关分析软件和服务的私营企业，也从中获得了丰厚的利润——2009年公司营业收入达23亿美元，创历史新高。销售收入也是逐年增长。这家总部位于北卡罗来纳州凯里市(Cary)的企业不仅成功躲过了近期金融危机的冲击，还保持了快速的扩张势头，业务遍及全球54个国家。

事实上，经济危机在一定程度上甚至还为SAS研究所带来了更多的商机。许多资金匮乏的政府机构——更别提还有多少处于类似尴尬处境的银行和信用卡公司——都开始将分析软件作为侦测欺诈行为的工具，从而能够节省上百万美元。

古德耐将近期SAS与洛杉矶县社会服务部门的合作项目作为例子，该部门每年都会因儿童福利冒领问题损失上百万美元。洛衫矶县政府提出合作要求后，SAS为其开发了一个数据挖掘程序，能够分析还款信息和法院记录等数据，并甄别最有可能引发非法行为的个案，古德耐称之为“社交网络”个案(“a social

network” of cases)。该程序已经成功预测了40%的欺诈案和83%的冒领行为，为县政府节省了3100万美元。

古德耐还表示，2008年的经济危机让大家认识到金融机构管理风险敞口的方法是多么的落后。“银行需要先进的运算方法和技术以提高数据处理效率，”古德耐指出，“在计算风险价值方面，他们可等不了18

到24个小时。”最近，古德耐和一家新加坡金融机构的风险经理合作，这位风险经理表示，通常他们的公司需要花费18个小时左右筛选40,000个因子，从而分析银行的风险敞口。SAS针对这一问题，帮助该银行提升了运算能力，把整个分析过程缩短到仅仅15分钟，让交易员能够真正作出实时的关键决策。

事实上，古德耐在演讲中对听众表示，对于分析软件来说，不存在数据过多或过少的问题。以古德耐与Catalina公司的合作为例。该公司是市场领先的超市优惠券终端销售供应商。古德耐表示，Catalina公司拥有多达6000亿列美国客户数据。“他们会制作个性化的优惠券，每一张都是量身定制的——即使两个客户买的东西一模一样，”古德耐说道。类似地，SAS也为梅西百货开发了一套程序，跟踪几百万个采购数据，分析商品的季节性，帮助商场了解消费者的兴趣走向以及各个商品可以在多长时间内保持全价或者应该在何时准备降价。

当古德耐谈及他的公司甚至还开发了一种软件来帮助更好地追踪非洲濒危河马的信息时，引起了听众席上的一阵笑声。研究人员“本来是想通过颈环追踪数据——但这些[缠绕在河马脖子上的]巨大圆环影响了河马们的性生活，”古德耐说道。所以他们一直在不断寻找替代品。“后来我们发现可以根据河马的脚印”开发一套跟踪系统。

不裁员承诺

SAS软件研究所之所以能够应对这么多不同的问题，其主要原因之一就是他们在研发上进行了大量的投入——通常这笔投入会占SAS公司总投入的25%，而行业内的平均水平是10%，古德耐指出。

而面对近期的经济危机，古德耐说当时他觉察到公司上下人心惶惶，都在担心裁员。为了安抚军心，2009年1月，他在全公司范围内发布了一个网络公告，大胆向员工作出承诺。“我告诉他们我们全年都不会裁员——但是我需要他们全心投入工作、削减开支，减缓招聘甚至在可能的情况下不要进行新的招聘。之后，所有人确实都加倍努力地工作，因此2009年我们的实际生产力甚至还有所提升…是我们成立以来盈利最多的一年之一。”

谈到许多对手公司在那个时期宣布裁员并因此股价大涨时，古德耐的言辞则显得非常尖锐。“大家开始承认自己根本不知道如何管理，”古德耐说道，“他们招了太多人，过度招聘的结果就是之后不得不进行裁员。而市场还因此奖励他们，推动他们的股价上涨，这根本毫无道理。”

2009年的不裁员承诺还将延续到2010年，而这一承诺也正是古德耐所提倡的公司管理理论的体现，他认为对于SAS这样以知识为本的公司，让员工快乐工作并保证员工的留存才是保持发展的关键。古德耐说，自1998年以来，SAS每年都被《财富》(Fortune)杂志评为最佳雇主，不仅如此，去年还晋升榜首，而且在巴西、英国等其他国家的类似评比中，SAS也同样位居前列。

古德耐表示为员工打造舒适的工作环境这一理念来自于上世纪90年代他在弗罗里达州参与阿波罗太空计划的经历，当时所有的员工“所遭受的待遇让我们感觉自己就像流水线上的工人”。创立SAS后，古德耐坚持让所有员工都拥有独立的办公室，还专门设置了免费茶点室、健身房和护理中心，同时配备了内科医生和护士。

古德耐说，SAS的员工流失率每年仅有3%或4%，大大低于软件行业平均水平的17%到25%。他指出，一家外部咨询公司曾经为他们算过一笔帐，如此低的员工流失率每年能够为SAS节省一亿美元——而对手公司却不得不用这笔钱开展招聘和新人培训。

这也许能够解释为什么现在古德耐最担心的不是如何留住SAS的现有员工，而是新一代的程序员和数据分析师从何而来，尤其是在美国科学和数学教育状况令人堪忧的情况下。无论是对于SAS研究所还是古德耐本人而言，教育都将是其公益活动的主要关注领域。1996年，古德耐及其夫人创建了一家独立的、以科技为主导的预科学校，名为凯里学院(Cary Academy)。这所学校也坐落于SAS的大本营北卡罗来纳州。与此同时，SAS研究所还为全国许多学校提供资助，投入7500万美金设立名为课程小径(Curriculum Pathways)的在线学习计划，供大约4万间教室免费使用。该计划涵盖了所有核心学术规范。

此外，SAS还在推广一项名为“一对一手提电脑”项目，古德耐相信学生们如果能够更好地利用先进科技，就会学的更快。“肯定会有人需要学习文科，这些人可能已经变成了经理或主管，”古德耐指出“美国的教育已经严重失衡。学文科的人太多了”。

在古德耐上高中的时候，情况则正好相反。1957年苏联发射了第一颗人造卫星Sputnik，促使美国大规模投入科学和数学教育。而今天，美国在科学技术方面落后于中国、印度和其他对手的趋势十分严重，但这一问题却尚未得到任何重视。“科学家和工程师越来越少，我们所面临的威胁也将日益增加，”古德耐补充道。