人治：中国企业的最大管理瓶颈

第一篇：人治：中国企业的最大管理瓶颈

人治：中国企业的最大管理瓶颈

管理症结

在谈及中国传统文化能否同现代管理链接时，一些企业管理者表现得情绪十分激烈，或者说是逆反，在他们看来，所谓管理就是西方现代管理，谈中国式管理实在是无中生有，从他们焦躁的情绪和繁忙的状态中不难看出，他们大多都在为企业的生存而疲于奔命。

有一个不争的事实是，中国企业在熟悉和掌握了各种西方的管理“概念”、“理论”之后，很多问题依然没有解决，其中一个重要的原因就是对“中国特色”的东西没有给予重视，因为毕竟中国开始市场经济的时间太短，有太多的不规范，中国企业有太多的特殊性。关注中国企业的现实处境，研究中国企业的实际运作过程，这也许是一个理性的回归。

管理问题的中国特色

对症才能下药，管理是否要吸收中国传统文化，关键是看这样能否化解中国企业的问题。

面对中国企业的下一个10年，华南理工大学教授、山东六合集团总裁陈春花认为中国企业急需弥补三大短板。从企业层面来看，有三个问题比较明显，首先是企业的系统能力比较弱。第二是流程能力不够，还是一个职能控制能力，因为效率取决于流程，不取决于职能。第三个问题是分配制度，在分配问题上，中国企业至今都没有解决好，很重要的一个原因是，在分享价值上没有上升到一个足够高的高度。

在陈春花看来，在管理实践层面，企业不应该有中国式的管理还是西方式的管理的区别。对企业而言管理模式必须是全球化的，必须从各种好的管理中找出自己的企业模式，既不是中国的，也不是美国的、日本的。但在理论层面上，研究者却必须区分中国的和其他国家的差异，找到在中国背景下怎么样思考管理问题，必须找出中国式的企业管理理论。

应该承认，中国企业的问题不是一个点上的问题，而是结构性问题。造成这些问题的根源就是——企业不仅缺战略，更缺实施战略的操作系统，我们许多企业领导者每天工作16个小时还觉得有很多工作没有做完，原因就是不是靠“系 1

统”而是靠“人”进行管理。管理操作系统犹如一部复杂的机器，领导者要做的是完善这部机器，保障机器的自如运转，而不是去亲自充当一个个的部件。另外，中国的企业管理者很少是从操作系统上考虑问题，出现问题往往想到的是“人不行”，这还是以人治的思路去看问题。

此外，中国大多数的成功企业，实质上是一个产品、一个项目的成功，或者说是某个人的成功，这种成功的背后蕴藏着很大的危机，一旦产品的生命周期走到了尽头，或者某位老板或能人离开了企业掌舵的位置，企业也就迅速地垮下来，这样的例子近些年真可谓屡见不鲜。比较著名的飞龙、巨人、秦池等莫不如此。从陈久霖读易经谈起

去年底，在期货市场中使公司蒙受9亿新元巨额亏损的中国航油前任总裁陈久霖，其实是精谙东方古代文化的。他尝试把《易经》运用在现代企业管理中，并通过自己的管理经验和对《易经》的了解写了一篇《五行之术与现代企业管理》。有报道说，陈久霖经常在深夜阅读《易经》，希望可以从《易经》里面找到平衡。他曾经写过一首五绝：《周易》设“习坎”，喻指处事难。重险而胜往，离“坎”是平川。只可惜，在重重天险中，陈久霖毕竟还是未能找到平川。

在现代，一个明智的企业领导也必须做好风险监控，避免出现危机，这是坎卦的真正含义。虽然中国的企业开始有较大的规模，并走出国门。但在国际金融市场的产品交易中，中国的企业还只是一条小鱼，所以要警惕市场中大鱼吃小鱼的现象。中国航油虽然有9亿新元的肉可以吃，但与财力雄厚的财团、对冲基金相比，仍然是小巫见大巫。目前的金融与期货市场中充满投机活动。自己在明，对手在暗，这样很容易中了别人的圈套。如果不顾一切地拿全部家当进行投机，后果不堪设想。

北京远创管理咨询公司合伙人韦华伟认为，如何使企业与社会、员工、客户、股东等各方面协调发展，以达到企业基业常青的目的，就需要运用《易经》中“天人合一”的思想，保持各方的和谐与共生。从这个角度来说，《易经》应该成为企业高层管理者的哲学读物，而非实践指导。企业管理者需要从《易经》吸收天、地、人发展的客观规律性，打造“尊重人性、和谐共处”的企业发展观，但同时需要为企业注入“人定胜天”的创造激情，从而实现企业的健康快速持续发展。从胡雪岩到曾国藩

中国企业界流传着一句话：“从商要学胡雪岩。”胡雪岩是清末靠官员发达起来的巨商。“胡雪岩经商方式”信奉的是“关系就是财富”。20世纪80年代以后，从计划经济体制走向市场经济体制的过渡阶段，新规则未建立、旧规则未倒塌，在历史夹缝中，官商结合，官商一体成为商人致富的最佳捷径，私人资本在快速地进行原始积累，这种积累方式带有明显的与“官僚体制”合谋的特色。

中国越来越开放，法制越来越完善，意味着给胡雪岩们用武的范围越来越小。营销环境的变化要求民营企业家树立现代营销观念，真正认真研究目标市场的特点，有针对性地提供服务，实施切合实际的营销战略与策略，按市场规则办事，确确实实提高企业自身的营销竞争力，而不是依靠关系获取市场特权，排斥竞争来获利。时下“韦尔奇”热取代“胡雪岩”热，正代表历史的进步，因为韦尔奇的哲学是：规则创造财富。

有分析说，中国民营经济从一开始就是在公有经济及政策夹缝中求生存，其利益面临被官方剥夺的危险，为了生存与发展，千方百计向政府靠拢，与政府挂钩，巴结官员以获得保护伞。在这种情况下，民营企业家一开始就缺乏在商言商的传统，喜欢在政治圈子里转悠，也希望在成为富商时，在政治上得到官方的承认，正所谓“商而优则仕”。中国民营企业家的政治情结还表现在经营模式上。这有很多典型的例子，如“三株”集团总裁吴炳新的办公室里，马恩列斯毛的大幅画像庄重地挂在墙上。他成立过一个“市场前线总指挥委员会”。他说：“市前委相当于中央军委，各前线指挥部相当于敌前委。”三株总部设有“政府工作部”，各省设有“政治委员会”，各子公司派有“党代表”，这些人大都是部队营以上级别的转业干部，三株还是“支部建在连上”的典范。“鞍钢宪法”、“大庆经验”、“三老四严”、“四个一样”在企业里大行其道，此类例子屡见不鲜。然而商场有其自身运转规律，这种把企业办成准政府机构的做法，将使企业最终难逃溃败厄运。我们经常可以看到很多以曾国藩为榜样的企业家，常用的手法就是两套逻辑：对手下的能人或亲信是一套，以此换取他们的忠诚，而对员工是另一套，大讲制度或规则。结果大量的制度因为人不同而不同，久而久之，下属也会发现与其遵守制度，不如投靠某某，在企业形成或明或暗的帮派体系。

管理专家姜汝祥分析说，曾国藩“经典”做法背后是“面子文化”，中国人讲究以“情理服人”，情在前，理在后。一件事情发生后先从感情的角度去理解，先要

讲面子，然后再来讲这个道理怎么样。这种观念与现代企业观念是相冲突的。现代企业观念是：理在前，情在后。我们先把这个事情的道理讲清楚，至于感情我们放到第二步去谈。这种面子文化最大的恶果就是熟人文化导致的“制度变形”。什么叫“制度变形”呢？举个例子，我们往往在处理一个问题的时候是两套做法：碰到一个陌生人的时候，讲规则，讲利益。等到大家熟了，就讲哥们义气。回归传统

现代管理的创始人泰勒（Taylor）说过，管理不是技术，不是工具，管理是哲学。

综观我国古代典籍，诸如《尚书》、《管子》、《史记》、《论语》、《孙子兵法》等所涉及的管理思想，其中不乏符合现代管理规则的内容，并且切合中国的具体国情。毫无疑问，中国企业在挖掘中国文化的精华方面有着压倒性的优势。就如同中国一味引进西方的制度必然会导致国家崩溃的隐忧一样，在企业管理问题上，如果不能找到中国传统管理与西方管理相融合的地方，一味的全盘西化必然导致企业的亏损乃至陨落。发展需要借鉴西方成熟和优秀的东西，但是如果引进的东西不能融合于传统，则会形成反方向的力量，使进步意义大打折扣，度显得很重要。

海尔集团董事局副主席武克松总结说，对海尔文化的形成作用最大的莫过于中国的传统文化。比如，老子的《道德经》有助于企业树立经营发展的大局观；《论语》有助于提高和完善经营者的人格修养；《孙子兵法》有助于企业丰富市场竞争谋略。改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人的东西是什么？海尔认为就是四个字：观念革命。可以说，中国改革开放的辉煌业绩，海尔二十年的发展成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的全新变革。

第二篇：2014年中国企业管理创新

2014年中国企业管理创新

我们先思考一个问题：2014年企业可持续发展遇到的最大的挑战是什么？也许大家认为这个挑战是面临行业的外部环境的问题，或者是我们在经营和管理中遇到的方方面面的问题。但问题是面对种种挑战，我们要有什么样的思维方式去突破它？

首先，我认为企业面临的最大挑战是如何用稳定的结构面对不断发生的变化。我认为企业的使命就是每天致力于巩固自己的商业领地，同时还要不断地扩大商业领地。一个企业的发展是有速度的，如果企业发展的速度低于员工期望值的话，那是很难留住内部人才，也很难吸引外部人才的。一个企业发展慢了，企业变化的可能性就小了；但是跑快了就有可能会出现方向偏差；如果一个企业太过急于求成，可能就死在奔跑的路上，这是一个很有趣的现象。其实，很多企业成长是有规律的。

一个企业面对的大问题无非是激活内部资源和顺应外部环境的变化，你选择的业务是单一还是多元，这样就构成了一个方阵，我们把他称之为“领地战略”模型（见图示）。在扩充商业领地过程中，很多企业可能没有认真的思考：企业选择什么样的道路对以后发展会产生什么影响？近十多年来，我们研究了两百多家企业成长史，沿着这些企业不同阶段成长轨迹，终于总结企业从草创到百年老店成长的规律。

刚开始创业的时候，每个创业家有不同的创业背景，也许是技术出身，也许是销售出身，当然也有老板是做管理出身的，或者是含着金钥匙出身，是家族传承过来的，也有老板是国有企业任高管，后来改制把企业变成自己的企业。不管你是以什么方式成为企业家，你之所以创业一定是在某一个领域有你的优势，你一定是从某一个细分领域的业务来入手。有做电子产品的，也有做物流的，也有做纺织的，也有做餐饮的，也有做IT的，也有做加工服务的，也有做出口贸易的，你的业务范围可能是在比较窄的领域，企业能活下来的原因是专注某一领域，充分激活了自身内部资源形成了独特的优势。这是企业的第一阶段。比如比亚迪当年就是专做电池，在电池领域把材料研究和成本控制做足一百分。

企业发展的第二个阶段就是结合自己的优势，根据外部市场的变化，拓展业务外延，满足和挖掘客户的各种需求。如果你专注某一项应用，你的团队打造、公司的内部运营，要根据你公司目前是属于哪个阶段，确定业务是专注于某一个领域，还是可以发挥自己的优势拓展新的领域。比亚迪在做电池的时候，由于买不起设备，就用“中国式”的流水线取代了生产设备，同时也积累了自制生产线的经验。后来，移动手机行业市场发展迅猛，全球知名手机厂商纷纷将ODM订单下给比亚迪，就是看到比亚迪成本控制和设备改良的优势。

我问过很多企业家，你们公司的优势是什么呢？记得一个企业家说，说有优势吧，好像也没有。我说企业发展十多年，你难道还没看出自己的优势在什么地方吗？他说我们的社会关系就是我的优势。我说如果你的优势放大了，你能抓住市场机会吗？他说不见得，如果要走出去可能比较难。福建有一家房地产开发公司，这个公司的老板说，在他那个县城里面自己是房产行业的老大，有五个项目同时在开发。我问他们有没有去其他地方发展。他说去年我们在外省跟人合作开发一个项目，是我亲自操作的，但一走出去就发现不太适应。为什么呢？因为，在本地我们可以这么操作，但是在其他地方却不能这么操作。比如说在我们县里，我们在江边盖楼，楼盘叫什么名字我跟县委书记两个人一商量就可以。我舅舅会看风水，把大门的位置开得非常好。但是到外省，土地拿到了，但是那个大门往什么方向开要经过城建局、房管部门的同意；还有很多市政方面的工程，对楼盘会有约束和规定。大家有没有注意到，上述这家房地产公司其实真正的核心优势是没有的。房产开发行业有许多环节，从规划设计到项目的施工，从市场营销到物业管理，每个环节都需要专业方面的人才，如果这个优势不是你的优势，那是你暂时取得成功的因素，不是企业未来发展中可以复制的。

企业不断发展就会绕不开一个话题：到底是走专业化道路，还是走多元化的道路？企业只有顺应外部变化把自身优势断放大，在专业领域里把份额做大后，才能进入“领地战略”

第三阶段。这个阶段是用寻找“互补性战略联盟”伙伴方式打入相邻业务。今天的比亚迪进入企业车行业并不是冲着燃油车的，而是电动车，因为盐酸铁电池是它看家本领。但，八年前比亚迪进入这个新领域就是收购秦川汽车而获得企业行业目录，并且与戴姆勒奔驰结成战略伙伴。

企业贸然进入陌生领域是有风险的。规避风险的方式就是与行业里面专业化公司资源互补，构建一个战略联盟。当企业遇到外部环境给予很大诱惑时，容易跨越产品领域或者进入不熟悉的领域。这里需要向企业提出忠告是：慎重！当企业要进入新的商业领地，要重新规划研发、设计、资金、人才、工艺、服务等经营活动，因为产品形态和做生意的方式都发生了变化。如果我们没有做好充分准备的情况下，怎么办？我们就找到互补性战略伙伴一起把我外部变化带来的机遇。

从一个相当长的时间阶段来看，无论企业发展到什么样规模，都会回到专业领域，在专业领域内进行多元化投资，即“领地战略”的第四阶段。很多国际化的公司都是多元化发展，如果他们在多元化发展的时候，没有对自己的核心优势进行评判，就会消耗很多内部资源，经营结果不一定能够达到理想的状态。所以我们常常说数一数二原则，就是在多元化过程进入另外的领域时，如果我们做不到第一名、第二名就要把这个项目卖掉，因为，企业没有这么多资源冒这个险。如果你现在走进位于深圳坪山比亚迪总部大楼，你会惊奇的发现原来比亚迪已进入太阳能领域。那么，比亚迪产业横跨手机、汽车和太阳能领域的逻辑是什么呢？因为，比亚迪始终是围绕自己核心能力“新材料、新能源”的产业化来进行战略布局的。今天的比亚迪已进入到“领地战略”的第四阶段了，只要其在“新材料、新能源”专业领域内多元化发展，企业就能稳健增长。（文章来源由中旭股份提供！）

第三篇：中国企业如何最大限度地提升员工的竞争力

中国企业如何最大限度地提升员工的竞争力

随着竞争的加剧，技术的飞速发展和外部环境的动荡变化，人力资源管理越来越成为一项重要的战略活动，很多企业的核心竞争力越来越与其内部员工的个人能力密切相关，尤其是对于那些高科技企业来说更是如此。如何通过人力资源的开发，提高企业的竞争力？传统的培训已经不能满足变化的需要，美国的Ronald

L.Jacobs博士提出了一个新的培训概念——“结构化的在职培训”（structured on-the-job

training）来解决这个难题。

在企业当中，绝大多数的员工都是从他们自己的实际工作安排中来学习新东西的。这种过程并不是员工本身主动来进行的，同时其效率也是非常低的。在职培训是一个有效的解决该问题的方法，它能把正式的课堂学习和实际工作中的实践学习有效的结合在一起。

编者前言：高绩效的组织在于其有杰出的员工，他们能熟练地解决各种问题能够自己做出正确的决定。对于中国的许多公司来说，要想让员工达到这样的层次，他们通常要么选择正式的培训要么选择在职教育。但是还有第三种途径——“结构化的在职培训”（structured

on-the-job training）,它把前面两种方法的优点很好的结合起来，是一种非常有效的提高员工竞争力的培训方式。

现在，学习新的知识和技能已经成为大部分人工作中的内容，这也是他们面临的一个巨大的挑战。通常设计者设计的培训项目都是为了更容易的让员工学习，很少带有强迫的性质。但是，培训不仅仅是对员工个人有益，企业也希望从员工的培训中获益。事实上，培训可以保证员工能有效的完成企业要求的工作。因此，培训的主要内容就是提高员工的竞争力和专业知识。

通常只有专家们才了解并应用专业性的知识。专家都是在各自的领域内最能干的人之一，随着经济全球化步伐的的推进，顾客对柔性制造和弹性服务的需求越来越多，企业也需要应用大量的高新技术，以此来提升快速响应顾客需求的能力，这一切都使得专家在当今的企业中变得越来越重要，而专业知识也获得比以前更多的重视。

一般来说，企业员工在适应新的工作方式的过程中，新的工作也就自然而然地对他们的能力提出新的要求。很明显的一个例子是，客户服务代表在工作当中经常会发生这样的改变，只要顾客的需要发生了变化。再比如，当企业部属了一个新的存货管理系统后，与原来的旧的系统相联系的大部分知识和技能都不再发挥作用了，员工必须再次学习。

培训是提升员工竞争力的主要方式，企业只有通过培训才能保证员工达到预期的能力水平。从这个意义上来说，培训已经和员工的竞争能力紧密联系起来。提升员工能力的最好的途径就是通过结构化的培训。

结构化的在职培训（S-OJT）是指有计划地培养员工工作能力的一个过程，由资深员工在工作现场或者与工作现场相似的环境中，对新员工进行针对性的培训。这个定义说明了结构化的在职培训的四点特征：第一，结构化的在职培训按照事先规划好的流程进行，并能够有效地实现培训目标；第二，培训的目标是的，即传授完成特定工作任务的能力；第三，结构化的在职培训强调采用一对一的培训方式；第四，结构化的在职培训要求培训要在工作现场或者与工作现场相似的环境中进行。

结构化的在职培训与非结构化的在职培训的不同之处在于，如何利用事先规划好的培训流程。系统化地实施培训计划可以确保培训的效率和最终的结果，也能够把培训的手段与最终目的区分开来。结构化的在职培训是有效改善公司的业绩的途径之一，因为它可以将员工能力提升到适当的水平。拥有这些能力的员工可以提高生产率、按时完成项目、降低缺陷率，或者顺利实现其他重大的工作成果。这些成果都对公司至关重要，因而我们也必须从这一角度出发，判断结构化的在职培训是否有效。

结构化的在职培训由六个步骤组成。各个步骤之间相互影响，而且在整个的培训过程中，某些步骤甚至是重复进行的。确定是否使用结构化的在职培训形式

结构化的在职培训的实施方法很多。但是问题在于：在什么样的情况下才需要采用结构化在职培训？

对于任何一个给定的具体的培训需求而言，结构化的在职培训是否适用，取决于若干个选择条件包括：工作的性质、工作环境的限制、以及受训个体的差别。企业在实践中，应该制定一个员工学习任务的清单，并与上述因素联系起来，也就是说把清单上的每一项任务与各个选择项相对照，来判断结构化在职培训是否适用于这一培训任务。

第一个选择条件指工作性质，其中涉及四个因素：紧迫性、重复性、工作难度和工作犯错的后果。

（1）

工作的紧迫性：管理层通常认为工作的紧迫性是决定培训形式的最重要的因素。或许有的时候，最好的培训方法就是让整个团队都停止工作，坐在一起接受培训。但有的时候，由于人员配置或者时间安排的原因，使员工无法离开工作岗位聚集在一起，这时候，结构化的在职培训就是非常适用的。

（2）

工作的重复性：有些工作任务一年当中也就一两次，比如设备的保养；而有些工作每天都要重复很多次。如果工作是经常性的，那么结构化的在职培训可能更适用一些。

（3）工作的难度：结构化的在职培训更适用于难度很大的工作，因为员工能从中获取更为具体的更有用的信息。

（4）工作犯错的后果：结构化的在职培训更适用于操作难度不高，但一旦出错可能会造成严重后果的工作。

第二个选择条件指工作环境的限制。为避免使培训成为管理层和企业员工的负担，需要一定的灵活性和创造性。有两个因素必须加以考虑：培训地点和工作的干扰因素。适合进行结构化的在职培训的场所包括：办公室、零售店、生产车间的培训点、会议室、计算机机房、装配线，甚至商业航班的客舱。干扰因素则包括环境噪音、与安全有关的风险、环境中周围其他人的活动、制定的工作时间表，甚至还包括旁观的人等等。如果这些干扰因素很突出，培训的效果将会大打折扣。

第三个重要的因素是受训者的个体差异。人与人之间有很多相似的地方，但也有诸多不同之处，这些都可能会影响培训项目的成功。所以，在培训实施之前需要了解受训者存在的差别是否会影响到培训的效果。分析需要学习的任务

一旦确定工作任务适合通过结构化的在职培训进行学习，你就应该对手中掌握的信息加以分析，得出培训的内容和目标。工作分析的目的是弄清楚完成某项任务具体需要哪些行为，同时还要揭示出这些行为之间的关系。比如，对于程序化的任务来说，工作分析可以帮助你决定第一步做什么，第二步做什么等等。当我们把上面的行为联系起来看，我们会发现结构化的在职培训的内容包括了工作流程、决策、解决问题、检查、观念以及原则等。

在分析工作行为的过程中，必需的知识、技能和态度都可以确定下来，此外还可以确定完成工作所需要的资源，包括专门的工具、设备以及数据。

工作分析完成之后，你就可以利用这些信息来准备结构化的在职培训模块。这通常包括三项基本工作：明确培训目标、组织好涉及学习目的的工作行为、制定在培训中将要用到的绩效考核方案。

培训的目标是指在结构化的在职培训结束后，公司期望受训者所能达到的工作行为标准，体现的是受训员工的绩效成果。工作行为的组织意味着要通过与工作实际完成情况完全不同的方式再现工作进程。绩效考核评估的是受训者的实际操作的能力，而不仅仅是获得的知识。选择优秀的培训师

只有当经验丰富、知识全面的员工担任培训师的时候，结构化的在职培训才体现出显著的成效。每位结构化的在职培训师需要具备以下品质：

（1）

具有足够的能力。足够的工作能力意味着这名员工的能力经过验证，可以胜任工作并取得企业期望的工作成果，甚至超出期望值。

（2）

接受过专门的培训和教育。担任培训师的员工必须接受过专门的培训和

教育计划。这类培训的内容可能涉及公司新的能力拓展的领域。

（3）愿意与人分享。从性格上来说，培训师必须乐于与他人分享自己的经验和能力。

（4）能受到同事的尊敬。许多培训师都因为能力超群、领导有方或者极善于解决难题，从而获得其他员工的尊重。

（5）善于与人沟通。好的培训师都有高超的沟通技巧，能在日常交流中向别的员工清楚详尽地表达复杂的理念。

（6）

关心公司。培训师必须有热心去帮助公司提高业绩，比如能够参与到不懈的改进行动中，遵守安全工作条例，以及通过自身的努力行动帮助公司实现目标。

选定培训师之后，他们首先要接受目标明确的培训和指导项目，使他们获得开展结构化的在职培训计划的知识与技能。许多公司最终不得不完全自主地制定培训计划，因为培训公司制定的培训计划往往缺乏足够的深度，未必适用，并且与公司其他结构化的在职培训行动不相匹配。准备结构化的在职培训模块

企业应该把培训的内容以及其他重要信息整合到培训模块当中去。培训模块包含实施培训所必需的所有信息。像学校课表一样，培训模块阐明了培训的内容，描述了培训的具体实施事项。

结构化的在职培训模块一般包括以下基本内容：

（1）基本说明。让受训者知道他在培训中学到什么样的知识，这些知识有什么用处，并向他们说明培训的重要性。

（2）培训目标。告诉受训者，他在培训结束之后可以学到什么、能做什么。

（3）接受培训需要的条件。指的是受训人在开始接受培训之前必须具备的知识、技能以及学习态度。

（4）

培训内容。培训模块必须将培训内容全部告诉受训者。根据工作性质的不同，培训内容的表达方式多种多样。比如，对于程序化的工作、问题解决、检查、决策之类的任务来说，培训指南手册的用处极大；如果涉及概念或原理，则需要以条理分明的结构化的文件来加以说明。培训项目的实施

培训师要按照培训需要调整个人的授课风格。比如，有些经验丰富的培训师就知道根据不同受训人的需求，打破原有的课程顺序，重新调整。有的培训师则对培训的三个流程：讲解、响应和反馈应用得得心应手，将其和谐的融为一体。培训不再是刻板的讲解，而就像在两个人之间展开的社交活动，既轻松又不失目的性。

培训师要善于利用其高超的沟通技巧。从培训一开始，就要与受训人保持眼神的交流，讲解力求清晰，并利用肢体语言传达积极的信息。所有的培训师都应该在他们自己先前所接受的培训和指导项目中掌握这些技巧。

与受训人进行深入的探讨如何改进自我也是非常重要的，这有助于培训师了解受训人是否愿意改变。培训过程的评估与修正

结构化的在职培训过程中，最后一步是针对培训流程和组织架构提出问题。企业通常所用的评估方法是：对每一个问题都制定出期望的绩效标准，然后将实际结果与标准进行比较。通过这种方式，整个系统及各个部分的价值就一目了然了。

这种提问式的评估应该由那些懂得如何评估的员工建立一个团队来操作，或者在外部顾问的协助下进行。主要涉及以下方面的内容：

（1）

培训的成果：结构化的在职培训的目标是否已达到？对公司业绩的影响如何？对培训的效率、效果有何影响？培训效果是否符合受训人发展的需要？是否有哪些出乎意料的效果？

（2）

培训的过程：培训耗费了多长时间？所需资源是否容易获得？培训师是否准备充分？培训师是否正确使用了培训模块？受训人是否喜欢培训内容和方法？

（3）

培训的评价：结构化的在职培训是否适用于员工所担当的工作任务？培训模块是否准确、完整、清晰？员工所处的环境是否适合进行结构化的在职培训？选拔出来的培训师是否是最合适的资深员工？之前他们是否接受了充分的训练和指导？

（4）

组织结构的支持：管理层是否为结构化的在职培训提供了足够的资源来支持？培训是否给生产和服务的正常运行带来了不利的影响？资深员工能否抽出时间去培训他人？企业文化与结构化的在职培训是否相互配合？有没有注意到妨碍结构化的在职培训实施的外部问题？

如果结构化的在职培训没能达到预期的效果，就要对培训系统的各个组成部分的状况进行彻底调查，确定原因并解决存在的问题。例如，如果原因在于培训的不一致性，就可以采取像看板生产一样的办法，用以提醒培训师按照培训模块中指定的顺序，讲解相应的课程。

处在全球化进程中的公司都清楚，拥有专业技能高的员工是一笔非常宝贵的财富，也是企业前进的一个重要的动力。然而，若不能根据企业的需要提升员工的竞争力，美丽的愿望是很难实现的。

(编辑：suoqm)

第四篇：私企管理瓶颈问题

私企管理瓶颈问题

（私企管理瓶颈）

瓶颈一：只想现在，不想将来

创始人在创立企业的时候，并没有认真思考过企业的未来，只是考虑眼前赚不赚钱。其实，一个企业短期内盈利是容易做到的，难的是如何能够长线经营,如果只盯着近期的收益，却没有真正从战略的高度来看待一个企业，市场变化是迅速的，如果不能够长远打算，迟早会被挤出市场。国外对小企业吸收风险投资的机制非常健全，但是风险投资机构愿不愿意投资，就需要看小企业主对于企业的经营目标、战略构想和实现的资源条件等方面的规划，只有这些规划吻合了一个企业做大的要求，他们才有可能“倾囊相助”。因此小企业要想获得规模上的拓展，企业主一定需要明确自己的经营的目标，深入的分析自己在一个行业中的位置，以及未来怎样能够保证企业长久经营，这不仅仅是赢得竞争的保证，也是稳定员工的关键。

瓶颈二：官僚色彩浓，营销力量弱

很多人说企业长大了才会官僚，其实小企业也不例外。众多的家族企业搞得众叛亲离足以证明这一点。再小的企业也存在着自己特有的矛盾，只不过看企业主如何平衡大家的关系。目前小企业最常出现的问题是，企业主喜欢在企业经营上玩刺激、找感觉，比如很多小企业，总共就七八个人，但是董事长秘书、总经理助理、办公室主任这样的职位样样俱全，企业主以此显示自己很会管理公司，殊不知这些人的存在经常会造成公司关系紧张，滋生很多矛盾。与行政部门门庭若市形成鲜明对比的是，小企业的营销部门却是人烟稀少，通常小企业在创立之后的一段时间，营销都是企业主来做的，凭借企业主的人缘和积累，就可以得到客户和订单。而随着竞争的激烈，企业主亲自上营销前线的精力越来越少，甚至不能完全支撑企业的发展。但是很多小企业却没有意识到营销的重要性，犹如刚才所说，当“官”的比较多，但是有很多小企业甚至连营销部门都没有，试想一下，就算是营销天才也难以解决这样的企业营销难题，不重视营销队伍建设，企业如何发展？

瓶颈三：员工是成本，“人力”非“资源”

小企业由于其规模较小，因此一般对于成本非常重视，大到采购电脑设备，小到买瓶胶水，都会涉及到企业的开支，这使得小企业处处精打细算。当然，作为公司的行政支出来说，这方面是需要认真谨慎对待的，因为不该花的钱绝对不能乱花。但是很多小企业对于员工也是非常苛刻的，待遇低不说，还经常想办法拖欠或者克扣员工工资，甚至企业主看到员工的收入多就心疼。

很多小企业在用人方面为了节省成本，都想了很多的办法，比如试用期延长到半年，试用期结束，就把员工开除，重新招聘下一批。还有一些企业则让员工交纳培训费等，以此来减少公司在人力方面的支出。人力资源是近几年企业管理中非常热门的话题，对于很多小企业来说，目前还没有到“资源”的角度，这样的小企业如何吸引人才呢？没有好的人才，长大从何谈起?

瓶颈四：只强调成本，不强调价值

上面提到，企业要进行成本控制、增收节支才能不断创造效益。但是，“成本”意识如果太强，甚至到了斤斤计较的地步，对于公司长远发展是没有任何好处的。

现在很多小企业办任何事情，都要考虑“便宜”“省钱”。买个电脑都要去二手市场买旧货，结果买回来之后，电脑天天出问题，大大降低了员工的工作效率，员工的工作情绪也受到了影响；一个软件企业有20个员工，每个员工的工作都需要电脑才可以完成，但是公司只买了10台电脑，结果整个公司每天都很热闹，因为有人用电脑，就有人在排队，还有很多人为此加班,大家效率低下其实无形中也增加了公司的电费、餐费等费用；还有一个企业要制作公司简介，为了省钱，企业主不交给专业的设计机构，却让员工加班加点的干，设计的东西连员工自己都看不过去，结果当业务员拿去谈客户的时候，客户总是怀疑公司的资质；还有一个小企业的负责人在中秋的时候，竟然躲在家里，借口出差，目的是为了让客户知道自己不在本地，因为节日一般都送客户礼品，但是他不想出这笔钱。

如果总结一下，小企业省钱的方法可真是千奇百怪，但是换个角度想想，这些钱如果花了，可能会带来更大的效益。一味的追求成本，不讲投入后的价值，小企业就变成了小气的企业，谁愿意和这样的企业长期合作呢？

瓶颈五：因人设岗，体制不全

有句话说“麻雀虽小，五脏俱全”，落实到企业管理的实践中，指的是不管多小的企业，一个相对完整的组织结构也是需要的。企业有一个好的组织框架，就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才，使人尽其才。现在的很多小企业连个简单的部门设置图和职位说明都没有，员工岗位的设置全凭企业主的兴趣，结果变成了因人设岗，有几个人就设几个岗位，如果人走了，岗位就消失。

因人设岗的弊端在于企业不能使所有系统都可以活性运转，因为有些器官企业没有，如果面临外界强烈的竞争，企业就会非常被动。很多现在跻身于国内前列的公司，在设立的时候就明确了一个公司的部门、岗位、人员要求。麦当劳何以称雄快餐行业？就连汉堡要烤几秒都有标准，那么对于制作汉堡的人，自然就可以清晰的知道需要具备什么特点了。

追本溯源，小企业在机制上的不健全，使得在运转的时候难免会变得不够灵活，使企业在周而复始的重复同样的问题。

瓶颈六：授予职位，不给权力

企业发展到一定的程度，企业主就不可能什么事都亲历亲为、大小事务全部揽在自己手里，企业主需要脱身出来考虑企业的发展和如何更好的组织资源的问题，这时企业就需要授予下面的人员一定的决策权，比较好的方式是将权力下放到企业的部门经理，这样企业主只要抓好几个人，整个企业的资源就可以得到有机的利用，当然，还包括企业主可以将一部分股份给骨干的员工，让大家成为企业的共同体。

现在对于小企业来说，分股权是很难的，因为事实证明了，很多小企业由于创立时的特殊背景或因为是家族企业等，企业主一般是不愿意以这样的方式来留住人才的。对于授权，一些小企业勉强做到了，但比较突出的问题是企业主不完全放心给下面的部门经理去干，很多事情不给予决策权，最后变成了部门经理有名无实，很多事情他们不知道自己能不能做决定，还得回来向企业主汇报，如果不汇报，企业主又有意见。授权其实代表着企业主对中层队伍的建设，也是一个小企业能不能良好运转的标志。小企业必须承认，企业要健康发展，企业主“放权”是一个大的趋势，那些死抱着自己的权力不放、安于现状的企业主，其前景是不容乐观的。当然，放权也不代表就是100%，这可以规定一个度，企业主可以收放自如。这是个观念问题，但是这个问题却导致了很多企业损失了一些优秀的骨干员工。

瓶颈七：员工不多，蛀虫不少

企业的发展总是伴随着问题的。现在有一类问题，是一些小企业特有的，那就是企业内部对人的管理和控制的问题。尽管企业主对公司有绝对的控制权，但企业里面还是有一些人

会投机钻营，更何况很多小企业本身就存在一些内部关系方面的问题，所以如果授权不合理，将一些权力过于集中地交给企业里的某些人，就会引发一些问题。小企业由于因为因人设岗，所以很容易权力集中。举个例子，人力行政和财务在企业里历来是分开的，有的小企业却会将这几个权力同时交给一个人。如果在家族企业，用家族中人，员工就会有意见；是外面的人，那么就会给企业带来麻烦。某小企业的老板由于财务人员财务能力较弱，就将成本核算/行政/工资核算等全都交给了同一个人，结果这个人就凭借这些权力，通过拖延和无故克扣工资来排除异己，甚至还在公司的采购等方面捞取回扣。

对于一个健康的企业来说，这样的蛀虫对公司的影响是非常大的，小企业如果不注意，就会被少数人为追求蝇头小利而从企业中捞取好处，从这个角度来说，过程管理和加强过程控制对于小企业来说都是目前薄弱的环节。

瓶颈八：好高骛远，三心二意

尽管很多小企业现在都不大，但是并不是每个小企业都不想长大，而且，很多小企业主还天天都在寻思怎样能够多找到一些盈利点。现在比较普遍的问题是，很多小企业主也和大企业一样，对于自己的主营业务总是不能持久的坚持，或者是稍微赚到一点钱就想去别的行业试水。一个做品牌电脑代理销售的小企业，从电脑销售上挣到了一点钱，不继续拓展渠道，却开始拿钱去投资通信工程，做综合布线等业务，结果亏损得一塌糊涂。小企业本身赢得一个生存空间是不容易的，但是要一直拥有这个空间，不仅需要持久的坚持，还需要学会判断机会。小企业要扩张，可以通过有效的经营来长大，现在的小企业，常常是还没有长大，摊子已经铺得到处都是，小企业较低的抗风险能力，如何能够经得起这些折腾?

当然，可以看出，中国小企业目前总体的发展形势还是不错的，对于国家的经济贡献不容忽视。但是，由于小企业或多或少都有以上这些毛病，如何突破这些瓶颈，是小企业主需要进行深思的。怎样从大企业的规范运作模式和成功经验中，反思自身企业存在的一些问题，探索较好的成长方式，是小企业需要密切关注的，因为市场从来不相信眼泪，只垂青那些持续而保持规模领先的企业。

第五篇：中国企业的海外资金管理

中国国企和民企在国际化及向海外市场扩张的同时，也开始着眼于全球性或区域性的资金管理。大部分中国企业进行资金管理的目的在于提高总部对海外业务的监控，集中资金和规避汇率风险。他们希望通过国际性银行提供的资金管理方案获取全球账户信息、操作当地账户、在当地进行收付款、集中控制流动资金及资金回流。

需要全球性资金管理的中国企业主要包括在海外拥有分支机构、子公司、合资公司或生产基地的国企和民企，着眼于全球市场竞争和在海外上市或准备在海外上市的中国企业。

在海外资金管理方面，中国企业需要关注的事项包括银行账户的管理、流动资金的归集、资金收付的优化、网上银行平台的操作功能及其系统的安全性、外汇风险的规避以及银行实施资金管理方案的能力和经验。

鉴于众多的中国企业实行“收支两条线”的管理，企业应在特定国家当地法规容许的情况下，建立本国的资金归集构架，把所需资金从收款账户自动划转到付款账户进行必要付款，以减少人工转账操作及其带来的风险。

银行账户管理

很多中国企业在全球不同的国家和地区拥有海外办事处，如何有效地管理繁多且复杂的银行关系及海外账户，同时确保闲置资金尽快集中回流是这些中国企业面临的一大课题。银行账户管理的重点在于调整银行关系和精简银行账户，其中最关键的是：

减少银行账户数量。企业在全球应统一于同一家国际性银行开立收款和付款营运账户（包括本币账户和外币账户）。在个别偏远国家，海外办事处可以继续使用当地银行的服务，并且通过当地银行的SWIFTMT940电报，将每天的账户情况汇总到该国际性银行，用于监控账户的活动及余额情况。

鉴于众多的中国企业实行“收支两条线”的管理，企业应在特定国家当地法规容许的情况下，建立本国的资金归集构架，把所需资金从收款账户自动划转到付款账户进行必要付款，以减少人工转账操作及其带来的风险。

通过合理简化银行账户可以巩固企业与银行的关系，增加账户利用率，提高账户透明度，同时统一的银行服务标准也有利于提高企业的工作效率。

中国企业如果在特定国家拥有多家办事处，可以在法规允许的情况下建立该国的内部资金归集构架，将资金集中在一个主要账户，从而加强财务控制。如果企业在海外办事处有外币资金，则可应用跨境流动资金管理。

集中流动资金管理

全球流动资金管理已经成为增加资金投资回报率、降低集团借债、减除不必要交易及银行费用、更有效控制外汇风险和更准确计算现金流的最有效方法。中国企业如果在特定国家拥有多家办事处，可以在法规允许的情况下建立该国的内部资金归集构架，将资金集中在一个主要账户，从而加强财务控制。如果企业在海外办事处有外币资金，则可应用跨境流动资金管理。企业可以通过开立国际硬通货币（如美元）离岸账户作为地区资金管理中心来建立地区性现金池，尽量利用自动跨境资金调拨以减少因人工转账而耗费的时间和费用，尽量减少累积在海外办事处账户中的闲置资金，加快资金回流的速度，从而优化闲置资金的运用，提高投资回报。[!--empirenews.page--] 流动资金管理的构架分为资金合流和虚拟现金池两种方案。资金合流是通过实际的资金划拨，将下属账户中的存款和透支余额相互冲销，以节约利息支出。同时，可以通过现金池集中管理所有下属账户内的资金。当资金在不同公司的账户之间划转时，实际的资金流动属于公司间借贷。在虚拟现金池结构中，银行根据所有下属账户的总余额计算利息，但并没有实际的资金划转。

中国企业还需要注意跨境流动资金管理所涉及的法律和税务问题。在法规方面，部分国家对公司间贷款或转账有所限制。另外在一些实行外汇管制的国家，本地居民账户和非本地居民账户之间的资金划转亦受到限制。至于税务方面，所涉及的问题包括：转移定价——关联公司间的交易应该参照非关联公司间的类似交易定价及其贷款利率的设定。

资本弱化——用于控制关联公司间的负债水平。如果认定存在资本弱化，税务规定通常不允许关联公司间贷款利息支出在税前扣除。

预提税——预提税是指一国政府对没有在该国境内设立机构的外国公司取得的利息所得实行由支付方按支付金额扣缴所得税的制度。

对于全球各地流动资金管理，中国企业需要征询法律和税务机构的意见。

通过有效的全球流动资金管理，企业可以集中控制流动资金，加快闲置资金回流速度，避免不必要的借贷和财务支出，统一运用闲置资金以获得较高的回报率。企业同时可以实时监控集团拥有的各种货币资金数额，从而更有效地控制外汇风险。

在付款授权方面，总部可以选择由海外办事处管理当地付款。对于金额较大的付款，总部亦可要求最终授权以加强监控。优化资金收付

一个完善的资金管理方案致力于建立一站式的收付款管理服务，以总公司为核心进行资金划拨，同时授权海外办事处管理当地收付款业务，最大程度满足境内及跨境的付款需求，有效地实施“收支两条线”管理。

付款

企业利用网上银行平台所提供的付款功能可以自动化处理付款，进行所有不同种类的付款签发（包括国内及跨境汇款，银行内部转账及自动转账付款）。此外，支票外包服务可以减少人工签发支票及邮寄的工作，节约成本并提高效率。

在付款授权方面，总部可以选择由海外办事处管理当地付款。对于金额较大的付款，总部亦可要求最终授权以加强监控。

在流动资金管理方面，企业可以根据各个海外办事处的账户余额情况，利用网上银行平台，将海外账户的闲置资金调回总公司，或者从总公司下拨资金以支持其海外业务。

企业选择的网上银行平台应具有付款通知功能，即可自动向收款人或其它指定机构发出电子邮件、自动传真或传统邮件方式的付款通知书，从而有效地减少企业在处理付款信息传送及查询等方面的工作。

收款

收款涵盖多个国家及多种收款渠道，其中包括汇款、现金收款和支票转款。电子收款方式包括本地自动结算收款、本地直接扣账、本地电子转账、国际和本地电汇和银行内部转账等等。企业需要关注的是银行收款服务的效率。如果所选银行是世界各地主要清算系统的成员，则收款无须经上级机构或第三方银行汇总及转发，从而为企业节省收款时间和费用。[!--empirenews.page--] 企业选择的网上银行平台应具有收款资料库用以储存所有重要应收账款资料，包括顾客记录及应收账款信息，从而提供收款查询服务。此外收款管理系统的综合收款报告及自动收款对账功能，可以更有效地帮助中国企业管理海外收款信息，同时提高总部对海外办事处的资金管理效率。

很多中国企业的海外办事处以当地国家货币作为收付款币种，因此面临如何规避汇率风险的问题。

外汇风险规避

很多中国企业的海外办事处以当地国家货币作为收付款币种，因此面临如何规避汇率风险的问题。在即期外汇风险规避方面，海外办事处可将闲置资金即时转为国际硬通货币（如美元、欧元和英镑），以规避小币种货币汇率风险，并且实现外汇头寸的集中管理。在远期外汇风险规避方面，企业可以通过外汇远期合约交易锁定本币与美元、欧元和英镑等硬通货币之间的远期外汇汇率，以规避远期外汇波动风险，达到远期外汇套期保值。此外，通过外汇远期期权交易，企业亦可达到规避汇率风险的目的，同时可从交易币种汇率波动中受益。

企业所选择的银行应拥有强大的外汇风险管理团队和外汇操作平台，在提供实时的外汇买卖同时，也可以为企业量身订做外汇风险管理方案，通过外汇产品组合实现企业外汇头寸集中管理，将外汇风险减至最低。