试论当前审判管理的瓶颈和突破

第一篇：试论当前审判管理的瓶颈和突破

试论当前审判管理的瓶颈和突破

试论当前审判管理的瓶颈和突破

摘要：法院的管理包括审判管理、人事管理和政务管理三大部分，而审判管理是关键与核心。创新和加强审判管理，是保证审判质量和效率的重要环节，是全面提升司法水平的有效途径。实践需要理论的指引，改革创新更需要科学的思维支持。当前人民法院审判管理的制度模式，欠缺系统性、科学性、协调性等，可谓“摸着石头过河”，需要理论支撑、智力指引与实践探索相互结合。笔者从三维角度分析审判管理的定义、性质和价值目标，以基层法院审判管理的现状为切入点，找出当前人民法院审判管理机制实际运行的瓶颈，尝试探索构建科学化、精细化、规范化、信息化的管理体制，为审判管理的突破创新抛砖引玉。

关键词：审判管理 定位 运行机制 建议

引 言

由于经济的快速发展，社会矛盾日益复杂，诉讼观念不停转变，大量纠纷涌入各级法院，其中还不乏一些新类型案件，审判工作任务和压力呈几何倍数增长，人民法院从内部深入挖潜，优化配置，加强审判管理制度建设，创新法院审判管理模式，提高审判工作的质量和效率，成为当务之急。然而，审判管理制度的运行和改革正处于起步阶段，在实践中科学性、系统性、完整性等方面都尚有很大的不足，这将直接影响到司法“公正、高效、权威”目标的实现。如何才能使审判管理工作的突破限制，有效的整合、优化审判资源，在现有司法制度和法律框架内进行审判职权的科学配置，最大限度地提高审判的质量、效率，将是当前所有法院面临的重要课题。

正 文

一、审判管理的发展概况

1999 年，最高人民法院制订第一个《人民法院五年改革纲要》中首次提及“审判管理”的概念，在第二个“五年改革”期间，围绕改革和完善司法审判管理制度不断细化措施。2009 年，在第三个《五年改革纲要》中明确指出“改革和完善审判管理制度，健全全责明确、相互配合、高效运转的审判管理工作机制”，把审判管理组织的建立与健全摆在首要位置。[谢林晓：《基层法院审判管理运行现状、问题与对策》.《法制与社会》2013年第31期.]2010年8月，王胜俊发表题为“创新和加强审判管理，推动人民法院工作科学发展”的重要讲话，全面阐述了审判管理理念，并将审判管理确定为法院管理工作的核心。同年 11 月，最高院成立审判管理办公室，初步确立了以审判流程管理制度、质量管理制度和绩效管理制度为主体的现代审判管理机制。按照最高法院的要求和自身状况，地方各级人民法院紧随其后，相继设立审判管理办公室，由本院内部审判部门抽调人员组成，通过建立>规章制度，对本院的审判工作进行协调、规范、监督和指导，保证案件审理的各个环节和方面能够有序运行。以笔者所在县基层法院为例，于2011年设立审判管理办公室，采用审管办与审监庭合署办公的模式，主要负责流程管理、审判监督、质量评查、绩效考核、庭审观摩、收结案信息统计和报送等工作。

二、从三维角度看审判管理

第一维度，审判管理的定义。审判管理是法院内部管理机制的核心，是指人民法院在审判案件过程中，为了使审判工作合法、有序、高效地开展，运用计划、组织、协调和制约等方式，由法院内部围绕立案、审判、执行、统计、归档、评查等环节，对审判程序和辅助工作制约和监督的系统性管理活动，是监督审判工作流程，规范审判组织行为，提高审判案件质效，实现司法公正、廉洁、为民目标的重要措施。其包括流程、主体、效率、质量、绩效考核等方面的内容。流程管理以案件信息为主，从立案审查、到审判中的送达、财产保全、调查取证、开庭审理、结案方式、案卷归档等；主体管理主要针对审判人员和其他辅助人员职责范围的明确，以及优化审判资源配置；效率管理包括实行审限提示与预警，监督法官在法定审限内结案，明确案件的分类标准，实现案件难、易分流，提高审判效率；质量管理表现为案件质量和裁判文书评查活动，以及案件归档等相关内容；绩效管理是指建立科学的绩效考核机制，从案件质量和效率、廉洁文明司法、法律效果和社会效果等方面进行考评，规范法官的审判过程和行为。由此看出，审判管理就像一个庞杂的“质检系统”，对法院审判工作的过程和结果进行全方位的检查。

第二维度，审判管理的性质。

首先，审判管理具有双重功能，包括监督和服务两方面。其监督功能包括：一是从案件的质量效率等方面进行归档前的评查；二是对各类发回重审、改判以及涉信访案件进行重点评查，并把评查情况通过质量评析和通报，与绩效考核和责任追究结合起来。其服务功能主要体现为对审判运行态势分析，总结审判工作的经验和不足，为法院的工作和制度创新提供信息服务。

其次，审判管理具有类行政性，应辩证的看待。一方面，审判管理依照诉讼法和审判程序进行运作，是对案件流程、质量、案件信息的管理和监督，以程序性为主要内容，不涉及案件实体判断。另一方面，审判管理的内容和方式，如审判质效考核、案件质量评查等，具有行政考核监督的性质，如果滥用审判权，将承担纪律责任等行政性惩罚。

最后，审判管理具有附属性，是审判工作衍生的，不能超越审判工作而独立存在。其是基于对审判活动规律的认识和把握，通过对审判权及审判行为的监督，保障案件的质量和效率，作为法院管理的核心，既要按照科学的管理模式设计，又须符合审判工作的特点。

第三维度，审判管理的价值。审判管理的根本价值是公正与效率。经过改革开放的发展，法院审判领域已扩大到政治、经济、文化和社会生活的各个方面，随着审判任务的日益繁重，法院自身也随之进行不断改革和完善。人民法院通过创新和改革审判管理模式，运用组织、指导、监督、制约、评价等方法，以审判流程管理为依据、以质效考评指标体系为导向、以信息化数据为基础，内容涉及审判流程、主体、效率、质量、绩效考核等方面，对审判过程进行严格规范，对司法资源进行优化整合，对案件质效进行科学考评，保证诉讼活动能够合法、有序、高效地进行，达到维护司法公正、提高司法效率、树立司法权威、提升司法公信的最终目标。因此，审判管理关系到司法审判权的良性运作，是规范法院工作的现实需要，也是促进国家法制建设的客观要求。

三、当前审判管理中存在的问题

管理主体方面：

一是人员素质参差不齐。大部分法院设立审判管理办公室，是从院内各部门抽调审判人员拼凑到一起，人员数量不足，并且对于管理工作并非具有专业能力，很难保证分析、协调、监督、评查等审判管理功能的实际发挥。

二是管理机制运行不顺畅。一方面，基层法院的院长、副院长、庭长等，既有审判职能又有管理权限，虽设立了审判管理办公室，但在制度上隶属于院长，在对审判工作的实际管理中并未脱离被决定的状态。另一方面，审管办主任和院内其他庭室负责人处于同一级，甚至低一级，加之各部门分属不同的院领导负责管理，使得工作需要沟通、衔接与配合的时候，管理人员不得不消耗大量时间进行协调。

三是责任落实不到位。在实践中，法院内部向领导请示的氛围依然浓厚，这就造成在案件审判和管理中如果出现问题，需要逆向究责的时候，纵然各项规定细致，但仍然无法界定案件承办人、庭长、院长以及审判辅助人员之间的责任大小，遇到事情互相推诿，以求自保的现状依然存在，最终责任追究无法得到真正落实。

管理制度方面：目前，审判管理虽然形成了以审判流程、案件质量和绩效考核三大项目为主的制度，但三者并未形成系统化，其科学性和合理化未达到很高的水平，实践操作性尚有欠缺。同时，大多数一线法官仅仅停留在专心办好案件的层面，并未真正去研究和理解各种考核指标指向的内容、设定该指标的目的及意义。某些基层人民法院在遇到疑难复杂案件时，往往会采取口头、书面或电话询问等方式，向上一级法院请示，并把上一级法院的答复作为裁判的依据，甚至出现“审者不判、判者不审”的怪异现象，严重影响审判功能和管理制度的发挥。

管理内容方面：其一，某些法院的审判管理工作流于形式，只针对案件审判的程序性问题、卷宗和信息等常规事项，对于案件的实体质量涉及不深。管理实践较好的法院，也没有合理运用管理反向服务审判工作，整改制约机制不明确，未能形成管理和审判相互促进的良性循环。其二，大部分基层法院过分的上级法院制定的考核指标和案件评查等活动进行管理，注重案件审判结果的监督，忽视审判流程和质量的积极管理，未能真正实现对审判工作的全程动态监督，事后监督多，事前、事中管理少，对审判中的重要和关键环节缺乏控制。

管理效果方面：绝大多数基层法院，因编制名额限制，无法配备专业管理人才，现行普遍的做法是“就地取材”，在数据统计的基础上，进行书面评查及数据通报，进而对全院审判工作的整体状态做到一定的监控，但很少对个案进行分析，准确挖掘案件内部深藏的问题。此外，办案法官的工作实绩在考核中主要靠领导的主观进行评价，评奖、评优和职级晋升或多或少的看个人好恶，审判管理各项指标在考核过程中更多时候仅仅只作为参考，有时甚至不参考，直接影响审判管理的目标和效果。

四、审判管理的基本原则

公正与高效是科学、合理的审判管理体制应然的价值，基于此，审判管理应坚持以下几个基本原则：

1、规范管理原则。在审判管理过程中，要坚持以法律为依据，严格依照法律、司法解释以及各级法院的规定，规范管理的程序、方法及相关活动，同时，正确界定审判职能与管理职能的范围，处理好管理与审判的关系，既要加强对审判活动的监督与制约，又要防止对审判业务部门、审判人员依法办案的不当干预。

2、全面管理原则。审判管理要改变以前事后监督的不良模式，从诉前、立案、审判、执行、信访、申诉、申请再审、评查、归档等各个环节，强化审判管理的事先预防、过程监控和改进机制，形成事前、事中与事后管理为一体的格局，确保审判过程严谨规范、公开透明，审判结果公正高效，实现法律效果与社会效果的有机统一。

3、层级管理原则。包括两个方面，一是本院内部，要明确院长、庭长以及审判人员等主体的权利和职责，院长对审判工作进行宏观管理，准确把握审判运行态势，庭长在监督指导法官办案的同时，及时总结审判经验，发现并处理审判工作中出现的问题，审判人员把审判质量、效率和效果管理的各项制度和要求，落实到案件审理的各个环节。二是上下级法院之间，上级法院通过审理案件、召开业务指导会议、研讨典型案件等形式，及时总结审判经验，深入分析和研究辖区内审判工作的整体态势，加强对下级人民法院的宏观指导，提高审判工作的整体效能。

4、统筹管理原则。审判管理要坚持以人为本，统筹兼顾。一是要求审判管理的最终目标，有助于实现当事人的合法权益，最大限度的维护社会和谐稳定。[崔宏:《更新理念理解审判管理的内涵》.2011年11月4日.http:///article/201310/21/140009.shtml ]确立合议庭、承办法官对案件享有的独立裁判权，院、庭长则着重加强在审判工作宏观把握和经验总结等方面的力度，针对辖区内常见的案件类型，如婚姻家庭类纠纷、交通事故类纠纷、合同纠纷类纠纷，尝试由有相关审判经验的法官组成专门合议庭，调动一线法官办案积极性，提高审判效率。

第四、完善信息网络建设，推进审判管理规范化

强化信息网络和信息收集能力，正确加工和处理信息，迅速传递和分享信息，并有效利用到审判活动和审判管理工作中。[廖丽华、李富文:《基层法院审判管理运行模式研究》.2012年3月14日.http://cqfy.chinacourt.org/article/detail/2012/03/id/656649.shtml]合理利用现代科技手段，实现信息管理、加工、转换、传递、分析和决策功能，以信息化推进审判管理的规范化。一是有效整合审判、信访和执行三个流程管理系统，积极推进审判动态分析、质量效率分析、审判绩效考评方面的信息化，为审判决策提供及时可靠的依据。二是在现有审判流程管理的基础上，借助信息网络技术规范审判管理运行过程，逐步建立案件信息科学管理、审判活动全程监督、审判事务快捷审批的工作模式，加大信息技术的有效应用。三是为审判管理人员建立信息化互动平台，准确提取审判数据、迅速反应流程动态，为审判管理提供及时信息支持，并与其他管理人员进行多项交流、资源共享，提高审判管理质量和效率，促进审判管理规范化。

第五、强化考核和奖惩机制，落实审判管理效果

审判管理要实现正义、效率价值目标，必须依赖合理的体制、科学的运作和严格的落实。从实际出发，科学设定各项考核指标，建立以办案数量、效果、结案方式等为内容的评价体系，从审判公正、效率、效果等方面，考核法官的政治思想、廉政建设、工作业绩、理论素养等情况，正确评价法官明辨是非、适用法律、化解矛盾及做群众工作的能力，把审判管理、岗位目标考核及与队伍建设有机结合起来[黄建平、欧阳辉：《基层法院审判管理工作中存在的问题及对策》.2014年6月10日.提高绩效考评的客观性、透明性，最大限度调动法官的工作积极性。同时，建立法官全面业绩档案，定期统计，将法官办案情况细化、量化，并纳入个人与庭室考核工作中。对故意歪曲事实、曲解法律等审判行为，客观分析产生问题的原因，准确界定范围，区分案件性质、过错程度，落实责任追究。

结 语

纵观当今世界各国司法体制改革和创新，都把“管理型司法”确定为改革的基本理念和方向。我国的司法改革已进入试点阶段，其改革内容涉及审判权及审判管理的各个方面。通过构建审判管理新体系，促进法院审判管理科学化、制度化、规范化，实现审判管理有效运行和监督制约，是改革的应有之义。然而，随着社会的日益发展，着眼于现状，考虑着未来，人民法院的工作仍面临着许多新问题，新挑战，审判管理的改革和创新任重而道远，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。）

第二篇：突破人才培养瓶颈

突破人才培养瓶颈

----如何高效低成本开展全员培训

第一讲突破人才培养瓶颈（上）

1、前言

2、企业需要什么样的人才

用数学坐标来描述人才，横坐标为工作态度，纵坐标为工作能力。形成的四个象限代表四类人。

第一象限的人既有工作态度、又有工作能力，所以这就是企业真正需要的人。把这四个象限人重新定义一下，我们把第一个象限叫“人财”，是财富的财，因为这个象限的人能真正给企业带来财富。

第三象限叫“人裁”，是裁员的裁，这样的人既没有能力、又没有态度，所以他在企业不是我们讲的人力资源，而是企业的负债，这样的人企业一定要果断、及时地把它裁掉。现在有一种说法，把总裁定义为 “总要裁人”的人。所以作为一个总裁，如果不能及时把没用的人裁掉，他也就不是一个合格的总裁。

第四象限叫“人材”，材料的材，看到这个字，我们就想到森林里面的木材，是可塑之材。这类人有好的工作态度，我们只需要给他提供很多技能方面的培训，他就能很快地成为我们要的第一象限的人，能给企业带来财富的人。

第二象限叫“人才”，我们为什么把它定义为大家通常说的“人才”？因为企业不断到人才市场去招聘，想招一些真正有能力的人回来，但是招回去以后我们发现他们并没有给企业带来财富。往往在应聘的时候，这类人可能口口声声地说：“我进入企业一定会努力工作的”，但是到了企业以后，很多的人其实并没有很努力地去工作。我曾经碰到一个年轻人，他在上海到处找工作，终于有一天，他找到了一份做外贸工作，进入企业一周后，我碰到他我说：“工作怎么样？”他说：“还可以，主要负责帮企业找生产厂家。”但他拿到单子以后，并没有很努力去做，他说：“现在不用太着急，在三个月的试用期内，我完成这些任务是没有提成的，也就是说，三个月后，如果有很多产品都找到了合适的厂家，到时候才会有奖励”。于是我对比了一下，在他没找到工作的时候，他是那么的焦虑，一旦找到工作，可能由于单位的制度等等不如他意，他就变得并不那么努力了。所以，第二项限就是指那些在应聘时展示了自己的经历、学历、能力，但工作态度不一定好的人。

我们来看一下上面那张图，从上图可以清晰地得出这样的结论：人才的培训应该是技能的培训和态度的培训，再加上一些知识的培训。

3、企业人才培养误区

误区一：只重视技能的培训，不重视态度的培训。

如果一个人很喜欢自己的岗位，即使单位没有提供一些培训的资源，他也会主动地去学习，如主动到书店买一些书，相反，如果在他没有意愿的情况下，单位即使花很多时间、金钱、请很多好的老师来为他做技能培训，这些费用、时间都是浪费的，所以这也就是我们经常说的培训效果不佳。他的意愿不强，你请一个再优秀的老师也没有效果。可见态度类的培训，非常重要，企业应优先考虑。

误区二：只重视干部的培训，不重视基层员工的培训。

基层员工、特别是在一些服务型的企业尤其重要。因为他直接面对客户，举一个正面的例子：可能我们大家都听过余世维老师讲的一堂课，是关于东京迪士尼乐园的培训方式的。这个案例说的是我们的一些顾客进入迪士尼乐园后，发现接触最多的不是经理、也不是卖门票的，更多的是清洁工，这些清洁工每个人都要花三天的时间进行详细的培训。他们周到的服务给很多游客留下了深刻的印象，游客们普遍觉得迪士尼乐园很棒，以后会带着孩子一起来，孩子长大了也一定会带着男朋友、女朋友一起去。再举一个反面的例子：记得有一次我去江苏的南通，也是类似的一个研讨会，主办方中午和我一块吃饭的时候，他讲了一件事情让我很吃惊，他说：“南京的餐饮业服务不好”。因为我是南京人，于是我就用求证的语气问他何以见得？他说有一次他外婆过生日去了一个酒店，那个酒店的某一个服务员态度非常差，给他留下了很不好的印象。大家有没有发现？这么大的一个城市，遇到了一个素质低下的服务员，他就说整个南京的餐饮都不好。所以，对我们企业也是一样，在座有很多来自于名企，很有可能你们企业的门卫态度傲慢；素质低下，可想而知，这会给拜访者留下怎样一个印象啊！所以说一线员工的培训是非常重要的。但现在很多企业一谈到培训的对象，首先想到的是经理，这是一个很大的误区。

4、企业培训的困惑

调查资料表明：有90%的老板认为企业培训是很重要的，但是我们这里还有一组数据，数据表明只有10%的企业有培训预算，既然培训很重要，为什么这组数据反过来了？究竟什么原因呢？我们分析一下，就不难发现：其实老板对企业培训是心存疑虑的。

培训困惑之一：培训后人才流失

培训困惑之二：培训效果不明显

人才流动是客观存在的，不管哪个企业，不管是外企、国企、还是民企，人才流动是必然的，如果因为这个理由我们拒绝培训，那么所有的企业都不要做培训了。然而，这种想法在当今社会是行不通的。如果我们不去培养人才，那么企业必定是死路一条。

松下说过；“ 我们是生产人才的，顺便制造一些电器”。一个企业要想发展，就得看这个企业人才培养复制有多快，所以一个企业的发展过程就是培养、复制人才的过程，这点是我们企业的培训工作中一定要加强的。

那么，怎么样帮助老板解决人才流失对公司的影响呢？我们今天更多的是要去找一些适用的方法来解决人员流失对公司的影响。以往我们的企业不断地帮员工做培训，大家却发现其实都是在提高个人的能力，假如有一天这个人走掉了，对企业肯定是有影响的。那我们的企业应该怎么做呢? 答案是: 把个人能力转化为组织能力----这里的“组织的能力”是不因个人的变化而变化的。也就是在提高个人能力的同时,提高组织的能力.但是怎么样做到这一点？答案是：复制少数人的成功经验，提高组织智商，多做工具，减少重复劳动，加强知识管理，避免组织失忆。

现在很多企业也在做内部培训师的培养，但普遍缺少复制，其实我们可以多做工具、减少重复劳动。如果我们的经理能把他从外界所学到的知识和自己的经验结合起来并加以改造，然后给企业员工做培训，那么这样的培训效果就会大大增值，如果不让企业员工接受外部培训，而直接以师傅带徒弟的形式来做培训，那么培训效果只会一代不如一代。）

所以在此我们讲到的老板的第一个困惑：如何解决人员流失对公司的影响，是不是要加强培训？我们过去虽然做了，但是把个人能力转化成组织能力这项工作却并没有做好，如果这个工作做好的话，老板也一定是支持的。

那第二个困惑是什么呢？就是培训效果不好。现在我们来看一下哈佛商学院的一个调查

从上图来看，作为提高培训效果的第一关键因素是什么？其实就是培训主管在培训后。说到底也就是考核评估。这个时候我们来回想一下，企业做过这么多次的培训，有没有做到每次培训都有考核？都有评估？其实我觉得很多企业都没做到。

如今，国际标准培训考核评估总共分四级，一级评估是现场反映，这也是我们普遍追求的。其实这只是培训考核评估体系的第一级。还有二级评估、三级评估、四级评估。二级评估，是考查我们究竟有没有学到知识、技能、态度和一种正确的行为方式。但即使是学到了知识也不是最终目的，培训的三级评估是考量我们培训后的行为有无改进。那是否意味着做到三级评估就足够了呢？不，对于一个企业来说三级评估还不够，它也并非培训的最终目的。因为我们的老板最关注的是什么？是结果、绩效。也就意味着还有第四级评估：那就是考核评估。

第二讲突破人才培养瓶颈（下）

1、如何提高员工培训积极性

培训做好了以后，我们还会发现一个什么问题呢？就是我们的很多学员并不是很积极地参与我们的培训。为什么这些学员学习态度不好？什么原因？我不知道在座有没有遇到过这种现象：为了取得文凭和专业证书，员工会花自己的时间、金钱积极地去学习，但在单位花钱、花时间给员工组织培训的时候，员工却不太主动。所以企业有时候也很矛盾，不做培训嘛，员工就会抱怨没有培训机会，做培训吧，他又会觉得工作太忙了,根本没有时间,这到底是什么原因？为什么会造成这种现象呢？我觉得这是我们企业的一些制度造成的。因为很多企业在外面招聘人员的时候看的是证书；在内部提拔员工的时候看的却只是业绩。

员工培的积极性当然会大打折扣。

那我们怎么样来调动员工的学习积极性,让他感觉到公司的一些培训与他的利益是有关系的? 应该说，一些外企在此给我们做了榜样，就把培训和晋升资格挂钩起来。

2、基于岗位胜任培训体系

有了这种制度，就变得非常得简单：其实就是基于岗位胜任力来制定培训计划。假如你是公司的培训主管，你首先应该考虑:初级经理层、初级管理层、高级管理层、战略管理层到底应具备什么知识？然后你把他这个岗位上所要学的课程全部制定好，再匹配上相应的晋升机制，这时候公司的管理层就会自觉地去学一些课程,直到达到资格标准为止。又比如你是一个销售专员，任职资格规定你一定要学习“电话销售技巧”、“ 如何成为一个顶尖的销售人员”、“ 专业销售技巧”等等课程，你就需要把它制定成为这个岗位必须胜任的标准。这就如同内部学历的概念一样。这个时候你的整个培训体系就很容易建立好了。

3、新经济时代的新培训方式

从案例可以看出，我们现在培训的难点，第一就是费用的问题。大批量的培训，费用肯定是非常高昂的。刚刚有一些人谈到：50万的培训费算不了什么，10万块钱根本就没有办法做。还有一个就是课程资源问题，究竟培训能学到多少课程？600个员工的培训，要组织多少次？用多少的时间？怎么去组织？你的100个销售人员，分布在全国各地，你又怎么帮他们做培训？你就这么一点资金，差旅费要占得数额是不是很大？你的生产人员是三班倒，他们能不能集中起来？这里的问题很多很多。

那我们到底应该怎样做培训呢？在此我推荐一种新的培训方式——E-learning。这种方式在欧美已经早有发展了，一些发达国家差不多是在1998年的时候开始运用E-learning的，有数据表明： 2000年，美国只有9%的培训是采用E-learning的这种方式，大部分还是面授，但是令人吃惊的是，到了2006年，E-learning客户的增长幅度竟达到了60%的比例。可见新经济时代下的新培训方式已经在欧美盛行。然而比较可惜的是，国内这方面的发展还比较落后。但我感觉形势会慢慢转变，因为E-learning就是基于互联网的，在这方面我们跟欧美的差距不是很大，基本是同步的。

在谈E-learning之前，我们先来谈一谈目前的培训方式。就目前来说，最多的培训方式仍是面授。它包括：公开课、内训，内训有内部讲师和外部讲师，以及刚才所说的转训。虽然面授很流行，但费用是很昂贵的。

那E-learning在整个培训过程当中，又扮演一个什么样的角色呢？首先它有助于我们培训计划的实施，做培训计划最困难的是什么？就是课程资源，我接触过很多企业，他在年初都会做出一个非常详细的、甚至整本的培训计划，但是到了一年年底，企业培训连一半的进程都达不到。因为很多只是理论化的东西，实施的时候会发现：要么就是有课程，没老师，要么就是有课程、有老师、没经费。所以整个计划就成了一句空话。

E-learning在这里就凸现了它的优势，它极大程度上丰富了我们的课程资源。这个课程资源又来源于两个方面：一个是外部的，比如时代光华提供的几百个课程；二是内部的，因为有了E-learning这个平台，你的企业就可以建立自己的课程，建立有针对性的培训体系。其效果是传统培训方式无法比拟的，这种个性化的培训体系真正满足了“因人因岗做培训计划”这项要求。

那E-learning的培训设施和传统的培训有什么不一样？目前E-learning是基于互联网的，所以说学员可以随时随地学习。举个例子：时代光华E-learning有一个来自于德国林德叉车的客户，中国公司的总部在厦门，他们一年的培训经费要花几百万，但是一半的费用花在差旅费上。所以接触了E-learning这种方式以后，全国目前300个销售人员培训全部是采取这种方式，我们的这位客户也把他自己的课放上去了。

培训考核是保证培训效果的关键。E-learning是在帮助我们企业做培训管理、培训考核。也就是说不管你是在学习时代光华的课程，还是把公司内部的课程、考题上传上去，无论是在线学习、还是线下学习，它的每一个课程都会提供相当于三级评估这样的体系，这就形成了一个统一的管理平台、管理系统。举个例子：比如你公司明天要求做一个电焊技术的培训，这时你就可以直接在网上下达一个计划任务，上面注明 “电焊技术培训”，那些员工打开帐号，看到一个word文件，上面要求：于6月22日到二车间参加电焊技术培训，培训结束后，在网上接受考试。这时你就等于把自己的面授也放进去了。待考试完毕，你可以清晰地看到所有参加培训的员工的学分，并且还可以了解他们的学习情况。

今天，企业如果实施了E-learning，就会形成一个统一的学习的平台，而这个统一的学习的平台非常重要。因为它可以让我们有了一个共同的管理语言，提高工作绩效，形成一个良好的企业文化。

最后我想讲讲在案例当中提到最多的费用问题、它也是最困扰我们的一个问题，之前提到后备干部的MBA培训费用问题，大家一致认为１０万元是远远不够的。而今天如果你用的是时代光华的ELN,那么它不仅可以大大降低培训费，而且还可以起到留住员工的作用，举个例子：如果我们规定用三年的时间把MBA的课程学完，在这三年当中，MBA班的员工是很少会离职的，即使离开，他们也会选择把所有的课程学完。除此之外，时代光华还推出了一种ASP服务模式，所谓ASP就是每年只提供一个租赁的费用，并不需要公司去买硬件服务器、网络；去做额外的投入。它的优点就是能快速实施、便于管理。我们的HR只要在电脑上稍稍操作一下鼠标，工作就做完了，真正达到了省心、省力、又省钱。

不难发现： E-learning几乎解决了我们以往培训面临的很多问题，至于前面提到员工不自觉、不想学怎么办？那它并不是E-learning管理的范畴，要把企业的培训工作做好，还得结合管理制度方面的落实，E-learning只是一个工具而已。

4．总结

今天谈论了“人才培养的瓶颈”，其实阻碍人才培养的问题很多，我觉得这里有几个是比较重要的，一个是人才的流失问题。对于这一点我们的解决方案是：转训-——就是将个人能力转化为组织能力，多做一些知识管理，而不是消极对待，不做培训。第二个问题就是

如何提高培训效果？答案是考核评估。以上这两点是我今天讲的最重要的。至于后面提到“怎样去把培训做好”这个问题也相当重要，解决的方案是：调动员工的积极性，做到培训和晋升资格挂钩起来。在此，我也要申明一点：E-learning不是万能的，但它的确可以帮助大家很大程度地解决一些培训问题。

不仅如此，E-learning的应用也相当得广泛。在企业内部，它可以被运用到你的新员工、你的管理人员。在外部，你的代理商、客户、供应商都可以去提供。最后提一下：时代光华ELN系统的应用是一个循序渐进的过程，需要有阶段的实施。大致应经过四个阶段：第一阶段是简单地体验课程，第二个阶段是知识的梳理与消化，第三个阶段是评估考核，第四阶段是制作、上传公司内部有价值的课程，把它作为一个强大的知识管理的平台，供所有的员工享用。

第三篇：“如何突破瓶颈”学习心得

《解决自己的工作瓶颈》学习心得

我有幸参加了余世维博士主讲的《解决自己的工作瓶颈》课程，通过听课学习我发现了自己工作中存在的问题，受益非浅。余博士在课程中讲到我们可能遇到的八种工作瓶颈并一一给予有效地解读。

学习完课程后，我仔细思考总结，联系自己工作中遇到的问题，我认为自己该从以下几个方面着手去解决。

一．持续学习专业和管理知识，并应于实际工作；勤于思考，不断改进工作方法。一个人只有具备专业的技术，为公司创造价值，才能在企业中占据一席之地，否则就是企业淘汰的对象。要想突破自己的工作瓶颈，就要不断的补充自己的知识技能，将知识转换为能力，把理论变成实践，有知识没应用等于零，有价值没体现等于零，有能力没发挥等于零。我在工作中应多参与检修现场的实际工作，积极向各专业人员学习知识和实践经验，发挥所学知识与各部门、各专业商讨解决问题方案与措施，确保设备的安全稳定地运行。

在公司中永远只会一种方法不管干多久都是新手，不能老按一种工作方法和思路做事，要常常反思不断改进。我要多与各个检修队伍交流，从他们身上吸取优点和经验，不能闭门造车，要借助河北分公司这个平台，多与各个项目公司、技术部、发电部以及各个检修队伍交流学习，不断提高员工技能、服务意识，以优良的技术、优质的服务，提高设备健康水平获得业主的满意。

二．提升自身沟通能力，推动各项工作的高效完成

在工作中改正闷头单干的习惯，与领导汇报发现的问题与解决方法，多征集领导的意见和见解，及时纠正执行过程中的偏差，记录自己工作中发生的错误，常常反思、改进，准确领悟领导精神，不断追求优秀业绩。

常与协作部门进行沟通，了解客户需求；联系自身实际与相关部门积极协商，针对问题列出切合实际的整改方案，各部门针对方案积极协同、落实责任，共同为完成目标努力。

勤参与班组的实际工作，了解员工需求，与员工共同发现、探讨与解决问题，搭建好员工的沟通平台，找到提升员工能力与工作激情的症结，集中全员智慧，不断完善我们的管理制度、优化我们的工作流程，通过有效的绩效考核调动全员的工作热情，提升设备的健康水平。

三.面对问题，敢于担当与尝试

在工作中我们遇到一些问题，常常拖着不去做，或者没做之前就认为这事自己做不了。很多事情，往往不是因为难，而是我们不敢去做，不敢尝试，遇到问题往往会说出这样和那样的困难和不可行，而不是先去试着解决问题，尽力想办法，所有的问题都是因为我们不敢做才显得很难。跨出那一步就有希望成功，不敢去尝试连一点希望都没有！我认为今后不管遇到任何问题或者发现生产中的薄弱环节，自己要尝试着去做，不能因为怕犯错就视而无睹拖拖拉拉。所有的改变都要在自身开始，不断改变自己对工作的态度和工作方法，带动部门员工不断取得优秀的业绩。

第四篇：突破营销的瓶颈

突破营销的瓶颈

一直以来，国内银行业，特别是国有大行的主要利润来自于利差收入，即存贷款业务之间的利差。但是随着市场竞争趋于饱和，而且如果未来我国存贷款利率彻底放开后，商业银行靠存贷差提升利润的难度将会越来越大。发展中间业务收入则是一个很有潜力的利润增长点。我国四大行的中间业务收入占全部收入的比重普遍较低，远低于世界上其他国家商业银行的比重。

当前我们农业银行发展中间业务的关键在于开展好金融营销工作。那么如何突破现有的营销瓶颈，取得营销佳绩呢？我认为可以从以下几个方面抓起：

一、营销观念的转变

1.对于服务和营销，很多员工看法不一。小部分员工会觉得服务就是服务，与营销没关系。这是很错误的一种想法。须知服务是营销的基础，营销是服务的最终目的。优质的服务可以在很大程度上提高营销的成功率和客户的回头率，同时也是提高客户满意度和忠诚度的手段。很多时候我们为什么无法成功营销？就是因为在服务环节上没做好，导致客户的排斥感。所以提供优质的服务是贯穿于整个营销过程中的灵魂。

2.主动营销VS被动营销。很多时候我们的员工会忽略营销时机，总是要等到客户亮出明显的“要求”时才想到要营销适合的产品，而不是抓住契机、主动营销。比如，如果客户拿了5万现金来开张三年或者五年的存单，那我们的员工一般都知道可以营销些保险。但是如果客户只是来存一年，或者客户压根不想存定期，只是往卡里存了大额现金，大部分员工都只是按部就班，帮他们办完业务而已。但其实，这部分客户中就会有适合营销保险、基金或者理财产品的客户。所以，总结营销机会，把握营销契机，做好主动营销就是提高营销成功率的一大关键。

3.柜面压力与营销的矛盾。我们农行的业务量确实很大，不少网点从早做到晚，也只是堪堪能应付我们的客户。但是我认为，柜面沉重的压力并不是阻碍营销的绊脚石，有时候也许还会是增加营销的机会。我们知道，一季度的业务量一般是一年中最大的，但是为什么一季度又是一年中营销业绩做得最好的呢？就是因为大的客户量也给我们提供了更多的营销机会。所以，只要我们的员工能够在提高柜面操作速度和优质服务这两方面做好的话，客户量越大，营销工作反而越好做。

4.营销责任的推卸。针对现在部分网点的营销分工情况，某些产品可能基本就是靠客户经理甚至行长去拉优质客户或者信贷客户完成的。于是，其他员工就自然而然地忽略这部分产品，心想反正靠客户经理就完成了。事实上，也许这次优质客户或者信贷客户帮我们完成了任务指标，但是下次、下下次呢？总不可能

每次任务都要靠他们完成吧。所以当前的问题在于要摆正员工的心态，强调营销的责任。我们可以不推行全员营销的机制，但是却一定要强调全员营销的意识！

二、营销团队的整合营销不仅仅是一个人的工作，每一位员工都会是参与营销全过程中的一份子。所以如何打造一支高效率、高素质的营销团队显得尤为重要。

1.活跃整支团队的营销气氛

员工开展营销工作的意识和面貌对于团队的营销气氛影响很大。很多时候，如果团队中的一位或者几位员工完全提不起营销的精神，只想着做好自己的手头工作，那么他们很可能会营销周围所有的员工，乃至于整个团队就缺乏营销气氛。所以，一定要让每一位员工都产生营销的活力与动力。一定的激励手段是必不可少的，或者是一些物质奖励，或者是每周一星、每月一星的营销评比，或者仅仅是领导当面的一句赞扬，都可能起到积极地作用。同时也可以定期开展专项产品营销培训班，让专家和该产品的营销明星当场介绍营销心得，可以很好地活跃团队的营销气氛。

2.自我营销能力的提升

尽管现在的营销责任大部分放在理财经理和客户经理的身上，但是每个岗位的员工还是应该学习营销的方式和技巧。这不仅是为了发现更多的潜在客户，做好各自的识别推荐和产品营销工作，更重要的是能够让每一位有意向的客户都能享受到我们农行的理财服务，牢牢地抓住我们农行的客户资源，让这些客户能够伴随我们农行理财服务地不断深化而成长。

3.营销默契度的提升

这里要提到两点：

一是当员工发现潜在客户时，要做好潜在客户识别和推荐的衔接，就是如何更好地将这些客户引荐给理财经理。比如可以采取制作推荐卡的方式，或是采用特殊叫号机号码甚至叫号手表来让大堂经理将客户引导至理财经理室。

二是当发生客户退订理财产品（比如保险、基金定投等）时，如果在非办理业务员工处，无论是哪一位员工，都应该做好相应的安抚和挽留工作，切不可因为不是自己的客户就直接帮其退了产品。因为可能客户觉得某种理财产品不错，他只会告诉一两个人；但是如果他觉得某种理财产品很差，很可能他会告诉周围所有的亲戚朋友，甚至添油加醋地说。“好事不出门，坏事传千里”就是这个道理。

三、营销模式的多样化

尽管现在农总行提出的营销模式是从全员营销模式过渡到全行推荐、重点营销。但是我个人认为，在现在农行的物理网点布局、员工文化素质以及客户层次结构参差不一的情况下，单一的营销模式肯定是无法完全适用的。所以，如何做好营销模式的组合和创新事关重要。因地制宜、因人而异、多管齐下、多方合作，可以有效地提升营销水平，增加营销业绩。

因地制宜：根据不同地区的经济、人口、政治情况选择合适的营销模式和理财拳头产品。

因人而异：对于不同文化素质的员工，分配他们各自的重点产品或者拿手产品。

多管齐下：对多种营销模式进行组合和优化，选择适合本网点的营销模式。多方合作：与第三方公司开展合作，定期或不定期开展专项营销工作，让我们的员工在合作中锻炼自己的沟通技巧，提升自己的营销能力。

四、营销流程的优化

目前我国有很多营销培训机构，他们所介绍的营销流程也是比较完善和优秀的，但是针对我们农行的现状，我觉得可以从现实出发，根据不同网点的情况，打造适合自己、符合实际的营销流程。

比如如果在一个单纯的乡镇储蓄所，可能该片区域的客户群体大部分属于中低端客户。那么针对这些客户，我们的营销流程可以适当简洁一点。一目了然的业务类型以及简单的的几句交流就可以熟悉客户的状况性问题和潜在需求。所以最简化的流程，即识别--沟通--营销就可以了，其中穿插优质的服务就足以满足客户的理财需求。

而如果在一个城中心的大网点，那可能客户资源中有不少高端客户。针对这种情况，那就可能要求我们的员工要熟悉营销的整个流程和全部环节。像柜员就要求掌握柜面营销七步曲，而像理财经理、客户经理，就要求掌握营销技巧中的KYC技巧和SPIN法则。

五、内部行政体制上的改变

1.有的网点，可能营销团队的意识和气氛很大程度上看当家行长的责任侧重点。比如某个网点的信贷资源很丰富，那当家行长可能会把经理大部分放在维护这部分优质信贷客户上，因为网点的效益可能就要归功于信贷效益上，毕竟中国银行业的盈利模式目前还是以信贷利差为主。那这时候全网点的营销意识就会比较单薄，因为与其花大精力去营销产品，还不如拉拉贷款来得轻松和实在，甚至营销任务完全依靠信贷客户完成。这就造成了信贷客户资源好的网点营销气氛不

高，而客户资源不好的网点尽管全员营销，效益依然不怎么样。我觉得这是目前农行普遍存在的一个矛盾。

2.在某些网点，如果一个客户经理依靠网点本身的客户资源营销了大量产品，比如向一个优质法人客户营销了500万基金，那这500万基金的业绩和计价算在谁的头上呢？也许客户经理的确花了很大时间和精力去促成了这笔营销，但是从大方面来讲，这个客户实际上是属于网点的客户资源。抛开银行，这笔营销或许根本不可能。事实上在一些网点，这样的营销业绩没有计价，甚至都得不到认可。这也在一定程度上制约了我们农行的营销业务的开展。

总之一句话，只有从思想上破除阻碍农行营销工作发展的荆棘，从体制上改变固有的不适应业务发展和提高的束缚，从实际上落实切实可行的整治措施，才能快速推动农行零售业务的转型！

相城支行高奇

第五篇：检验科发展如何突破瓶颈

检验科发展突破如何瓶颈

随着医学科枝的进步，检验医学的发展及现代医学管理模式的改变，检验医学在疾病的诊断、治疗、预防和健康检查方面发挥着越来越重要的作用。检验科良好的管理，对于提高和巩固检验科的地位，保持检验科在现代医院中的可持续发展起着关键性的作用。

一、加强科室管理，提高检验质量；严格按照检验科“准确及时，优质服务，科学管理，持续改进”的工作质量方针，逐步建立或完善全面的质量管理体系，规范枝术操作规程，必须实事求是地认真做好室内质控和xx市室间质控，争取参加xx省临检中心室间质评，来确保检验结果的准确度和真实性。具体措施：

1、建立室内质控曲线图，定期分析质控失控原因，及时纠正潜在引起实验偏差的趋势，不断改进实验室的工作。

2、加强仪器设备的管理，保持仪器性能的稳定和正常运转。

二、组织和人员管理；把科室进行分组管理，如生化免疫组、临检组、细菌组等，不同的专业实验室在工作上有明确的分工，但又需要相互间的协作来满足临床医生和患者的需求。仔细分析科室每一个人的优点和特长，调动一切积极因素，加强业务素质培训，不断更新新知识，更好地利用检验地带网新仪器开展好新项目，来适应医学发展，全面了解国际，国内医学检验的发展趋势，根据自身医院性质和特点及发展目标，制定出切实可行的检验科发展计划，这样的检验科才有后劲和潜力，才能保持可持续发展的良好局面。

三、重视急诊检验工作；因“急诊检验”不及时，结果不准确而引发的医疗纠纷屡见不鲜，建立“急诊检验”绿色通道，提供“快而准”服务。快速及时分析对心肌梗死，胰腺炎等急发病症的及时诊治具有重要价值。

四、加强与临床的沟通和联系；定期分析检验结果，特别是新项目对临床诊断的特异性，敏感性以及实用性的分析，保证检验质量，使临床对检验科的信任度得以提高。

五、新技术和新项目的开展；克服一切困难，想尽一切办法，积极开展新项目，兼顾经济效应和社会效应，充分发展前期引进的仪器设备的功能，开展临床迫切需要的检验项目，同时开展和扩充一些高精尖的项目，做到人无我有，人有

我精，从而得到临床的好评，同时也带来一定的经济效益。在开展新项目的同时，积极主动与临床医务人员沟通，宣传这些项目的临床意义，使他们意识到重要性，而用于临床，这样更好地为病人服务。有必要时，进行全院培训，这样可以提高全院医务人员业务水平。根据目前检验科实际情况有必要逐步开展如下项目：

1、生化类：风湿三项、载脂蛋白A和B、腺苷氨酶、转铁蛋白、铜蓝蛋白、G-6-PD等。

2、化学发光免疫类：甲功七项、性激素六项、HCG定量、肿瘤标志物如CA125、CA199、CA153、CEA、AFP、PSA、贫血三项、肌红蛋白、肌钙蛋白、糖尿病三项等。

3、建立HIV初筛实验室。

4、血库：根据输血规范血库应开展血型正反定型。

六、正确处理好中心医院检验科和社区服务站实验室的关系，首先在业务上要大力支持，帮助它们完成各种检查工作。其次灵活处理好人力和物力的支持，使它们顺利开展工作。

总之，科室发展是一项艰巨的任务，要充分认识重要性、必要性、长期性、要有紧迫感、责任感、使命感，要建立管理制度，确定目标，创造良好氛围，努力把科室建设成有特色，有优势的现代化科室。