执行力-管理中最大的黑洞

第一篇：执行力-管理中最大的黑洞

执行力-管理中最大的黑洞

在现实中，每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰，当然更多的企业并未察觉。它们看上去是那么琐碎而复杂，让人焦头烂额，老板们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？”其实他们都没从理论上认识到：执行，是企业管理中最大的黑洞。

毫无疑问，现实中存在着大量悄悄衰亡的企业，甚至它们有许多还来不及诞生，就在雄心勃勃的筹划之后不了了之；更有成千上万的企业，默默地按照市场需要努力寻求发展，最终却不知不觉地死亡。

人们通常会把责任归咎于战略决策失误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因，因为他们追随的是潮流；策略也没有错，因为他们谙熟并按照正确的利润模式在操作。那么，究竟是什么原因导致企业失败？

一

相信所有人对下面的说法都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而化之地进行。

这样的企业，必然患上一种“组织末梢神经麻痹症”，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事；一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由：“毕竟，公司于我何有哉！”一旦整顿来临，头一低，风头过了，“又是一条好汉”，依然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征。

这样的基层员工，在每个企业中都大量存在。

同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自己执行力欠缺，还影响他人的执行力的正常发挥。

甚至连中国最优秀的企业联想集团，也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。

联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”员工执行不力对企业的影响有多大，于此可见一斑。

这只是一个极端的例子，诸如此类的案例，其实在我们身边早已不胜枚举。另外，那些活跃在企业中善于搬弄是非的人，还必然使组织陷入一种“办公室政治”之中。更为严重的是，“办公室政治”必然促使“组织末梢神经麻痹症”加速形成，然后是恶性循环，最后是企业的执行力一塌糊涂。

二

企业执行力低下，还有另外一种表现：比如IBM.它的战略和具体经营策略天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中。原因系统而复杂，但我们可以通过其信用公司以管窥豹。

IBM信用公司是如何为顾客提供融资服务的？首先，现场销售人员获得一名有购买意向的客户，然后电告总部办公室人员，办公室人员将要求记录在一张表格上；第二步，这张表格被送到楼上的信用部，信用部专人将其输人电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，然后将表格交给下一环节一一经营部；第三步，经营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同作必要的修改填写；第四步，此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输人电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其它材料一起，转到下一步一一办事组；第五步，办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内，并委托快递公司送到销售人员手中。

这一流程长则两星期，平均花费7天（后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成）。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。

显然，IBM信用公司组织本身的执行力是低下的。

这样的流程也许曾经是正确的，但随着需求变化，它就会渐渐变得疲软乏力。而大多数企业经营者并不能及时发现，即便发现也不能及时改革，因为他们怕损害既有的利益基础，于是企业在犹豫不决的拖延中江河日下。事实上，这是许多企业的通病。

还有一些执行力低下的表现，我们早已见惯不惊：比如高层己身不正，虽令不行；管理虎头蛇尾，不能一以贯之；管理制度常常朝令夕改，员工无所适从，导致真正好的制度也得不到有效执行；制度缺乏针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，企业每定一个制度就是执行者的一个紧箍咒，增加了执行者的逆反心理；还比如流程过于繁琐，缺乏科学的考核监督和奖惩制度……

三

曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”.然而顾客却必须为159毛的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰。当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎、复杂而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？”其实他们都没从理论上认识到：这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。问题已经发现，怎样才能解决？头痛医头，脚痛医脚当然不行，它只会让企业更加忙乱。根本的解决之道，是建立一种执行文化，让所有文化的终极一一执行文化来影响执行者的意识，进而改变他们的心态，最终让执行者自觉改变行为。

既然所有企业文化都以改善执行效果为最终目的，那么，我们为什么不可以直接建立一种“执行文化”呢？

第二篇：执行力是企业管理中最大的黑洞

什么是执行力，如何提高执行力？执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。

执行力是企业管理中最大的黑洞，管理学有许多的理论，告诉管理人员如何制定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做资本预算等，可是，该如何执行这些想法，却往往被视为是理所当然，未曾有人加以探讨。作为管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。所以，提升企业的执行令就变得尤为重要。

执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。在管理领域，“执行”对应的英文是“execute”，其意义主要有两种，其一是：“to do something that Has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)”；其二是：“to complete a difficult action or movement，especially one requiring skills”。前者与“规划”相对应，指的是对规划的实施，其前提是已经有了规划；后者指的是完成某种困难的事情或变革，它不以已有的规划为前提。学术界和实业界对“执行”的理解基本上也是如此，其差异在于侧重点和角度有所不同。

执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。

一、提升执行能力

解决问题的能力不足，主要反映在执行能力欠缺，有效掌握与运用管理工具＋有效掌握与运用工艺技术＋工作经验与心得＋……一项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要“会做”。

员工能力水平能否充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到公司对员工的要求和公司向员工提供的资源两个因素的影响。

首先，应该对执行人员进行执行前强化培训，让执行人员明白自己要做什么？该做什么？做到什么目标？这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。

其次，要明白自己的工作依据。这是我们工作执行力的基础，也是我们工作执行的目标。这也就是说，要知道自己做的每一件事情依据在哪里，这些依据是否还在执行。

还有，要明白控制工作的关键点是什么。在这些工作里面，按照工作程序，我们往往要在一些单据上签字，这就是我们的工作控制点。我们签了字，就要负起相应的责任。

二、强化执行动机

一个人不仅要会做还要有工作意愿(动机)，即要“肯做”。充分发挥主观能动性和责任心，在接受工作后应尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。作为中基层管理人员、操作人员一定要有做事情的实干精神，公司最需要拥有不懈的求胜意志的人，这种人只有在工作完成时才会感到满足。

首先,要观察每个人的工作习惯，分辨出谁才是认真做事的人，这些人通常能激发员工士气。

其次,观察其遇到困难时处理问题是否正确、果断，并知道如何取得各方助力来完成工作。

三、端正执行态度

有令不遵，违规操作，是执行态度不端正的表现。执行态度即对待工作的态度与标准，做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形，面目全非，应以较高的(大家认同和满意)标准来要求自己。

要端正执行态度，在工作中必须实践好“严、实、快、新”四字要求。

1.要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。

2.要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就一定能干出一番事业。

3.要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。

4.要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。

在日常工作中，要敢于突破思维定式和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。

四、有效促进与有效控制

执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意愿和态度，光靠这些特征不足以把事情落实好，还需管理者进行有效促进与有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好地把工作落实好。有效控制采取方法如下：

1.事前跟进，发现潜在风险提前给员工预警。

2.事中跟进，在任务进行中发现问题后，寻找解决办法，使员工的工作重新回到正轨上来。

3.事后跟进，出现问题后，找出原因，提供补救建议和具体措施，避免员工再犯同样错误。

4.授权不授责，大多数管理者的通病是授权又授责，这样导致的结果就是权责不分，职位越高承担的责任越小，做的多就错的多，管理者不做具体的事，永远不出错，被授权的人害怕出错而不停地往下授权，必然没有好的结果。

5.对身兼管理责任的人进行监督，当管理者管理他人或检讨自身的行为时，有效的监督十分有效，如果没有有效的监督，准确的工作定义、选拔、管理和培训这些工作都不可能轻而易举地完成。

6.对那些可能是以前所遗留下的含糊不清的或没有论及的问题，管理者要能给予明确而又清晰有力的说明；然后，他们还要提出对未来的展望，以使将来组织的工作重点能集中到所提出的焦点上来。

那些在被认为是工作懒散的人对于他们爱好的东西，可能表现出巨大的积极性，采用升职或薪酬来激励员工是一种广泛使用的方法。在许多情形下这种方法是积极的，是非常有效的。采取方法如下：

1.考核指标合理，为避免考核指标不合理，必须避免人为因素干扰，避免人为因素干扰的最佳手段就是将考核指标全部改为定量或半定量的，去除难以评价对错的指标，比如去除主管考评、供应商投诉、团队忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。

2.健全流程制度，修订各类规章制度与作业流程，明确每个岗位职责与目标，明确操作步骤，杜绝经验操作或不按规定操作。

3.考核有效，严格执行奖励与处罚措施，不能姑息。对违反公司规定或操作规定的人员要严格按制度处理，不能流于形式。对表现优异的员工，由部门申请，可以破格调薪或升职。

五、构建领导人才储备通道

如何有效避免人员流失，在执行力机制健全后，最后的有效持续落实还有一个影响因素，即如何降低人员流失及可能造成的影响。所以，降低人员流失与构建领导人才储备机制非常重要。可采取以下方法构建人员储备通道：

1.根据员工(含中低级管理人员)绩效精准而深入地评估每位员工的能力；

2.对表现优秀的员工(含中低级管理人员)，提供一个鉴別与培养各类领导人才的架构，将其作为其上一级别的储备人员，以作为健全接班计划及配合公司未来执行策略的需要。

3.决定该如何处理缺乏绩效的人，对不能胜任工作岗位的员工，离岗培训一周后重新上岗，如仍未能满足需要，先调换其到新工作岗位试用，不轻易淘汰。

4.让员工了解公司发展蓝图，并将连接策略计划及短、中、长期阶段性目标与连接营运计划的目标告知员工，让员工有归属感。

六、建立良好的沟通

建立良好的沟通是改善工作氛围的重要途径，良好的沟通是执行的基础，有效地提高执行力，在一般情况下首先要进行充分的沟通，将决策传递给各个层级的员工，帮助他们理解需要完成的目标，取得他们的支持，对完成目标任务取得较为一致的认同。可采取以下方法达成有效沟通：

1.执行者参与计划的制订。在制订过程中上下级之间可以良好沟通，让组织内的员工进行活跃的对话，坦诚交流实际情况，表达自己的真实观点。

2.建立顺畅的反馈渠道。明确每项任务的阶段负责人与总负责人，执行过程中遇到困难，员工可以越级反馈，直接和主管沟通，避免按照自己的理解和方式去解决问题。

3.沟通方法。要求总负责人在任务布置后对所负责工作的具体人员，提出多个具体问题并要求解答，确保计划完全被执行者所理解、接受。并要求这样的沟通方式与对话模式要一层层下达，流传到整个组织当中。

4.真诚交流，尊重每个人提出的意见，如不能执行要告知原因，鼓励员工提出问题，自由表达自己的观点。

七、协调内部资源

协调内部资源对提升执行力最有效。同一件事情，如果用命令的办法不能得到有效执行，那么换一个人或是培养另外一个人，或许会更加有效。对内部资源进行有效的整合，能充分调动员工的工作积极性。

人力资源的使用需要沟通、协调，其目的是让不同领域、从事不同工作的人充分认识到自己的职责，去主动性地开展工作。

内部资源还包括其他的物力、财力资源。只有内部资源的协调是属于自己能掌握完全的控制权的，可以按照下属的工作能力以及习惯更好地进行人员的调用。

八、收集反馈信息

执行过程中，员工会碰到各种各样的问题，或者发现更好的解决方案。除了员工主动反馈外，还要建立自上而下的收集渠道。可采取的办法有：

1.设立“问题反馈箱”与“合理化建立箱”，对收集到的问题，提出解决办法，及时处理；对员工提出的好的建议，积极采纳。

2.深入工作现场，通过观察或与员工自由交流的方式发现问题，这种方式同时可与下属建立特殊的个人关系，员工在执行任务时，不仅会把它当做任务来完成，还会考虑到与管理者的这种关系。

执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。企业要培养执行力，应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上，执行力是企业成败的关键。

执行是一门学问，是战略的重要组成部分，它贯穿于组织经营管理的始终。选择行业、制订计划、确定目标、规划战略、实施战略等都需要执行，离开执行，组织将寸步难行。组织经营的三个核心环节是：制定战略、人员匹配、实施运营，而执行则贯穿于这三个核心环节的始终。

何谓执行力？执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？我认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。

一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。

因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。

二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。

因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。

三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。

每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。

四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。

因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。

在日常工作中，我们要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。总之，提升个人执行力虽不是一朝一夕之功，但只要你按“严、实、快、新”四字要求用心去做，就一定会成功！

第三篇：超市生鲜管理及其黑洞

超市生鲜管理及其黑洞

在台湾，40年前，我那时候常穿着拖鞋在假日里跟着爸妈进菜市场。市场里湿湿粘粘的地方就是生鲜部门。传统农贸市场给人以湿、脏、乱的感觉，大家对此都很反感。

但是如果有一个市场很干净，有冷气、有音乐，还有包装美观的产品，而价格又不比农贸市场贵多少，甚至更便宜，当然会深受欢迎。所以在经济发达的地区超市逐渐地兴起，传统的市场逐渐消失，这是一种必然的趋势。同样，在生活水平不断提高的地区，生鲜部门进入超市也是一种必然的趋势。

刚开始，台湾的超市与目前福州的超市相似。像在福州有几十家分店的福州华榕超市，这样的规划在台湾叫超商。这种超级商店的特点是面积小并且数量很多。

这种超商主要是和杂货铺竞争，但毕竟杂货铺是随处都有，而超商不可能到处都有，所以以这种超商的结构来说，并不可能完全取代杂货铺。现在台湾逐渐兴起的，是集中的、大型的超市购物量贩店。

大约在5年前，大型的仓储式超市开始立足台湾。在一家超市所幅射的大范围内，许多杂货铺及小超商因客流量不足而纷纷倒闭。因为量贩店物流量大，进货价低，零售价格非常有优势，所以经常性采购的用户都尽量到量贩店集中采购。刚开始，台湾的量贩店没有设生鲜部门，都是如百货公司一样，只是实现条码管理、电脑化管理、仓储式管理。这种情况下，小杂货铺还是存在，只是生意比较淡。

现在，台湾几家大量贩超市都设立了生鲜部门。这些生鲜部门设立以后，附近的小杂货铺基本上都关了门。也就是说，经营生鲜的大量贩超市起到了取代小杂货铺的作用。

这是一种很简单的道理。大概大家都有这种体验，做菜时发现油没有了，到楼下老王杂货店买瓶，这就造成小店铺存在的必要性，也就是家庭所需库存是放在小杂货铺里。但是如果说超市有卖新鲜东西，那每天家庭主妇都要去，这样就会顺手带回家庭所需品。因为超市里东西便宜，品种齐全，所以家庭主妇就养成上超市取代上菜市场的习惯，传统的菜市场迟早要关门。而杂货铺呢，因为有顺手买再存在家里的这种事情发生，小杂货铺也没有生意。所以现在在台湾，一个超市如果设立生鲜部门，附近杂货铺就几乎少掉了80~90%生意。

这在台湾有非常典型的例子：台湾有家万客隆超市，位于比较靠近郊区的地方，新设了生鲜部门以后，附近的小杂货铺都关了门，因为临时需要的东西，诸如：卫生纸、尿片、酱油等，在小的超商那里都买得到，后来因为大家消费习惯改变了，习惯从上菜市场变为到超市购生鲜，并顺便带回日用品，所以杂货铺必然关门。这是一个很重要的发展历史。

据我了解，目前福州只有市郊国道旁有一个仓储式超市。依目前大陆经济环境，一般消费家庭不会开车到很远的超市去买，大都上农贸市场或固定市场去买生鲜品。所以在这种情况下，大陆的超市一定要开在市区的地方，但如果今后普通的市民都有车子以后，可能郊区的仓储式超市就有发展的市场价值。当然这种发展趋势要经过一段时间。

以上是介绍有关台湾超市经营生鲜品的状况，也就是一开始超市要取代传统的杂货铺，但不能完全取代，当超市加了生鲜经营以后，达到了完全取代一般的杂货铺和农贸市场的效果。

与大陆超市观念比较，近几年，外商在大陆办超市蓬勃发展，引进了新的消费观念，但必须指出，内外资超市还存在以下几个观念的差异：外商集团都非常重视生鲜部门，国内集团办超市一般都不设或不重视生鲜部门，对生鲜部门的设备预算很少，甚至采用外包或设专柜。以这种外包观念来讲，外包商都是以赚钱为目的，所以只有利润高的专柜才承包设摊位，而超市则按销售额抽取一定的比例，这是一般大陆集团超市的观念。这种观念造成品种残缺不全。因为在超市里，硬件配套不齐全，没有洗刷设备，没有清洗、包装场地，全部生鲜产品都是从外面送进来，要在现场处理非常困难。从外面送进来存在时效上的问题，而且价格一定没有吸引力，因为承包方要赚钱，超市还要抽成，所以以这种方式经营的超市，生鲜产品价格一定比

传统市场贵，就无法产生吸引客源的效果。

而外商集团的超市则很注意生鲜部门，认为生鲜部门是非常关键的。造成大陆超市现状的主要原因是：

第一，缺乏“生鲜部门是超市客源之重点部门”的观念。这样，势必不会在生鲜经营上下功夫，因为生鲜很不好管理，商家经营稍加疏忽，通常就会赔钱。这就造成决策部门不想设立生鲜部门或采取外包的形式收取摊位费。这是大陆超市集团与外商集团观念上的落差。

第二，缺乏“管理技术和硬件配套设计”。比如一个超市在规划时，就没有规划生鲜包装的地方。这种应急的配套设施如果事先没有规划，事后再改造就捉襟见 肘。所以管理技术和硬件配套设计是大陆一些超市企业规划时的一个重要缺陷。为何超市需要生鲜部门：

○客流量是超市生意成败关键；

○生鲜部门能吸引定期、长期的客源，使之养成经常光顾之习惯；

○从数据上证实，生鲜部门能增加客流15~50%，招客效果惊人；

○家庭主妇、下班的先生是生鲜的主客，这两种人正是家庭消费决定者，买条鱼顺便带包尿布或瓶酱油是常事，买台电视也大有可能。

客流量是超市生意成败之关键，这是显而易见的。广州有好几家超市，因其地点选得好，生鲜部门设立以后，一开业，生意就特别好，收银台前排长队结账，可以说盛况空前，引起不少同行的羡慕。但在羡慕的同时，大家不要忘了这是规划成功的结果。顺便讲一下，对于设备供应商方面而言，在开业前，所有的培训、设备的安置、条码的设计、电脑程序的配套，都要经过一再测试，以保证开业期间不会因意外事件乱作一团。

开设生鲜部门能吸引定期、长期的客源，使其养成定点购物的习惯。如果在规划中排除生鲜部门，那么超市只能与百货店、杂货铺竞争。但是如果有一个规划良好、价格合理、不以赚钱而以吸引客流为目的的生鲜部门，那每天家庭主妇都要上超市买生鲜，顺便带回日用所需的一切。这种顺手消费的金额往往超过生鲜的价钱许多，从而带动整个超市商品的销售额。根据有关数据统计，设立生鲜部门能增加客流量15%，甚至50%。以万客隆为例，万客隆在台湾开业已三年多，一年前设立生鲜部门后，其客流量三个月内上升了15%，消费金额上升了25%，可见生鲜部门是超市的必备和重要部门。

为何生鲜部门有“管理黑洞”之说

○进货等级价差颇大，不易定性定量管理，须有良好的人为判定介入；

○鲜货有随时间枯损之特性，需机动折扣促销；

○没有设备商提供恰当的管理工具；

○电脑部不管生鲜部，缺乏决策分析所需的资料来源。

生鲜有几个特点：它的进货等级、价差很大，不容易定性定量管理，就必然牵涉到人为判定。所以在台湾早期超市中，大部分生鲜部门都赔钱，商家不愿经

营。前段时间，台湾一家超市的生鲜主管告诉我，半年前，他们的生鲜部电脑月报表上呈现亏损将近20万台币，查了很久找不到亏损的原因，后来分析出来，有一个货品进货价为100万，销售额只有80万，赔了20万，怎么赔的？经再三讨论分析，原来是标错价格。标错价格是超市业为之非常头痛、非常严重的问题。所以如果电脑软件无法及时地在销售或出货价格异常时警告的话，商家常赔得莫明其妙，只有到月报表出来时才知道。例如：牛肉一公斤要卖10元，结果误打成1元钱，造成疯狂抢购，很快 销售一空。收银员非常忙碌，而此商品进价多少她并不知道，电脑显示此商品卖多少她就卖多少，无暇顾及所售商品价格是否合理。现今还有不少超市存在这种现象，所以各位如果正在规划超市，请在如何避免生鲜部门管理黑洞的问题上引起重视。

鲜货有随时间枯损的特性。几天前进的鲜货即使放在冷冻冰柜里，因其相对湿度比较低，水分蒸发也比较快。所以水产、开架式的生鲜果、蔬菜都经常要泼水，否则容易枯萎。枯萎的话只好贱价抛售，否则到了明日更加无人问津。在这种情况下，生鲜主管要立即决定，是否需打折销售。所以生鲜枯损的特性造成生鲜部门需要授权机动地折扣，把剩余的存货卖掉。超市的管理黑洞原因就在于：如果不开放所谓的折扣权限，其后果就是余货卖不掉，最后烂掉；如果开放权限，管理上又存在漏洞；而不小心标错价造成的错误又无法完全避免。具有权限变动设计的新设备——标签秤的引入，或许可解决这个问题。

为什么管理黑洞无法避免，这是因为设备供应商无法提供恰当的管理设备。生鲜部门对EAN13码的错用就是一例，EAN13码是1974年开始采用的国际货物流通通用码（UPC码），它包括国别（地区）码、厂商码、货品码、检查码四个部分。为什么说生鲜部门用EAN13码是一种错误呢？EAN13码因其码数有限，主要用于物流业，由生产厂商在包装上印上EAN13码。这是工厂大批量生产的管理，但在生鲜部门引入超市同时，并没有什么设备可以帮助超市有效管理这个部门，相对而言，条码是最方便的，于是EAN13码被无耐引入这个领域，就产生了条码印表机，把生鲜食品贴上条码。当时，由于EAN13码的通用，其它的EAN码未被引入生鲜。一直到1993年，台湾超市的一些生鲜部门开始使用EAN18码。让黑洞消失

EAN18在引入生鲜管理前的很长一段时间里，生鲜部门不是在收银柜台配秤打印价格，就是生鲜食品先包装好贴上条码然后在收银台结账。收银台一扫描1

3码，得到的结果是哪一种货号、多少价格（或多少重量），而一公斤多少钱却不知道。为什么不知道呢？下面介绍一下目前市场上大部分错用EAN13码的生鲜管理问题。EAN13码提供了一个非国别（地区）码的辨识，以“2X”打头的为店内码，不属于工厂制造的商品，而属于店内制造或包装的商品；接下来是货号（5码）、价钱或 重量（5码）、最后一位为检查码。因此EAN13码中，价钱与重量只能选择一个。

如果形成以重量为主的生鲜条码，会存在以下两种情况：

1、当遇到临时打折时，就必须修改电脑里的单价；如果当时电脑室的人下班了或不在，就无法打折；如果不及时打折卖出去，就会造成更大损失。

2、如果受权店长有权限当场决定打折，可能出现这样的情形：货架上苹果由于卖相不太好，店长决定从18：00开始半价打折，原来每公斤5元，现价每公斤2.50元。在18：00把打折标牌放上货架，客户A一看，觉得挺合算，就买了两包，买完之后就匆匆忙忙准备回家，到了出口收银处结账时，由于电脑还未变价，仍然显示苹果一公斤5.00元，这样就会造成一定的纠纷，这种纠纷通常会对公司形象等造成影响。如果采取电脑先打折的方法，则出现客户B在17：20时买了每公斤5.00元的苹果，然后又去买其它东西，等他到出口时（17:50），电脑显示每公斤才2.50元，超市就会因此而损失一定的利润。

因此，超市生鲜经营者常常在想，能否使用一种既可以带价钱也可以带重量的EAN码，所以EAN18码就产生了。EAN18码与EAN13码的区别就在于多了5位码，也就是价钱与重量都可以印在条码上，也就是决定打折或涨价的时候，把商品重新贴标，在时间上就不存在滞后或提前的问题。这就方便了生鲜管理。顾客决定购买时，就已经确定了货号、重量、价格，从而比较公平。

对所有的超市来说，盘点是必需的。过去生鲜部门使用EAN13码，尤其是带价钱的时候，很难实现盘点；使用EAN18码后，由于带价钱又带重量，电脑知道现在卖了多少重量，货架上应该还剩多少重量的东西，生鲜部门完全可以实现随时盘点，很快知道每种商品的进销存。当EAN18码被引入超市时，我们就开发推出了相应的EAN18码标签秤及软件，让超市生鲜部门可以很简单地实现电脑化管理。EAN18码的引入产生了革命性的效果，可以实现合理化、轻松化管理，使生鲜管理黑洞完全消失.

第四篇：物业管理中的黑洞有多深

物业管理中的黑洞有多深?一名刚刚离任不久的某物业公司经理爆料，揭开了众多不为人知的行业潜规则。刘强(化名)，在某小区物业管理公司当过4年的物业项目经理。对于自揭内幕的行为，刘强的说法是去年业主炒了自己的公司，“公司有些事情自己也看不过去，愿意对公众讲点儿实话。” 敛钱三条渠道 物业费只是一部分

刘强此前所在公司管理的是一家中型小区，1500多户业主，总面积在20万平方米左右。

面对记者最关心的物业公司收入问题，刘强仅仅心算了几秒钟后就回答：“我们这个公司一年进账有400多万吧。”

他笼统计算了一下：板楼和塔楼物业费平均下来在每平方米2元/月左右。物业费实行包干制，年物业费应收480万左右，前两年实际收取物业费在400万以上，现在相当一部分业主拒交物业费，降到了200万。电梯广告收费一年差不多15万。地面停车，360个车位，月租费150元，一年下来60多万。开发商吃肉我喝汤

对于其他的地上共用部分，例如会所、幼儿园等配套设施应缴纳的物业费，刘强表示，这些是不收费的，外包出去的收入只能跟着“喝开发商的汤，吃不到肉”。

“小区现在有4000多平方米的会所，一年外包收益超过200万，主要上交开发商，但物业公司也能分成一部分，差不多60万。”刘强说。

面对记者强调“《物权法》规定公共部分收益归业主”的提法，刘强笑称“想法太天真”。

“说是公共收益归业主，只要业主不闹事打官司判决给他们，该经营照样经营。”刘强说，现在很多小区产权都不明晰，也没有成立业主大会，收益当然主要还是进开发商的口袋。

记者了解到，会所、幼儿园等这些本意是按照成本运营、为业主提供服务的公共配套设施和场所，在绝大多数小区实际上是掌握在开发商手中。地上赚完赚地下

让记者意外的是，对物管公司来说，小区“最赚钱”的不是会所等公共部位，而是地下空间。“地下室不是不能随便出租，产权归人防的吗?”记者问。

“没错，所有权一般是归人防的。人防有的城区是不收费的，也有的区每年要提取管理费，但也就在每平方米1.5元到3元左右。20万平方米一年只需要上缴30来万，具体用途是出租还是车库，就看各个小区了。”刘强说，他所在的小区改成900来个车位，每个车位300元一个月，一年停车费收入就在360万左右。

对于如此高的停车费记者表示了怀疑。刘强则举着报纸说，“你看看，业主为停车打破头，前一段时间刚刚发生了一起血案。地下停车费一般都远高于地上，而且现在的情况是停车位根本不够用。”

刘强说，这笔钱名义上是都归开发商，“不过具体数字并不是特别清楚，应该是三七分成吧，我们公司这边差不多能分个100来万。”

记者随后查阅相关资料发现，虽然业主购房款中包含地下室成本，但目前没有任何法律、法规对城市居民小区防空地下室的产权归属予以明确界定 省钱三大绝招

除了明面上暗地里的进账，各家物管公司都有省钱节流的绝招。第一招：减员以吃空额

刘强所在的小区物管公司满额应是80人左右，保洁一般配20人，保安是30人，工程项目部、客服和办公室30人，实际上从来就没满员过。

“现在保安对外报价都是1800元，真正工资发到保安手里不到1200元。保洁对外报价1400元，实发工资是不到1100元。”刘强说，一般保洁保安都会外包，主要为了方便“吃空额”——“这是行业的通行规则。”

刘强透露，他此前所在的小区实际上岗总数一直少了近30人。“减掉30人，你算算一年多少钱?六七十万。”刘强说，一年人工上省下来的钱就是老总的一辆宝马。“我听说海淀有个小区业主天天查岗，后来发现上岗的少了1/3，其实大部分小区都不会这么查。业主要查是很难查出来的，名字都登记在那儿，你是看不出来的。”刘强说。第二招：减少维护费用

“举例来说，顶楼水箱、排水系统每年清一次得两万，那就两年清一次。有些设备该维护三次的，那就维护两次或者一次。公共照明，刚入住的时候肯定都是亮的，现在坏了不少，能不换的就先不换，还可以省下不少电费。电梯运行也是，这样一年下来省个20万没问题。”刘强说。第三招：绿化上打主意

“能省下来的是细账。”刘强强调。“比如浇水、割草、修枝，干我们这行的一看就知道是该修的没修。绿化频率降低，成本就降低。一年也能省不少钱。”

记者问，据媒体报道有些大型小区物业管理公司仅绿化费一项几年能赚几十万上百万是否属实?刘强点点头：“差不多。”

“不过这并不是行业通病。也有不差钱的物业公司，不用这么精细。我们小区小，成本就高，老总总想着开源节流。”刘强说，但是问题都是这么出来的，“物业公司一抠，服务标准自然就下来了。”

在刘强的记忆里，新小区物管公司接手的头两年，是最惬意的。

“开头两年的物业费铁定白挣”——刘强说，起初物业费的收取率超过90%，几乎所有业主都交费。而且，头两年新小区基本没有太多的管理成本，门窗、防水都有厂家质保，“电梯、路灯都是新的，连纱窗更换都有人替你掏钱。”

但由于老总每次开会都强调“开源节流”，结果小区环境变得大不如前。后来，由于停车收费提价引发纠纷，一些业主和公司打过几次架。去年业委会炒了物业，“不过我们一直没有撤出，前不久还发生了激烈冲突。”小区物业费收取比率从原先的百分之七八十陡然降至目前不到四成，公司和业主两方给刘强的压力也越来越大。而作为项目经理，他的收入主要和物业费实行绩效挂钩。最后，刘强选择了离职。不过，物业公司一直坚守在小区。

“收不上物业费，一年亏几百万，当活雷锋有可能吗?”刘强说，如果没有停车费这些公共部分收益撑着，物业公司也早跑路了。

“起初大多数还是交的，不交物业费就上门催。”刘强说，通常是贴条子，然后电话催交。物业费再少，也还是有相当一部分人会交。“你得分析这些业主的心理，有的真是„不差钱‟，不愿找事的;有的是出租户，房东需要和公司搞好关系。很多人一次两次不交，折腾三次四次五次，也就乖乖来交了。”

“实在不行就堵门，再不交费，就想办法，比如断电。”业主来找，就说是工程部查了，“闸不好，天气太热，需要换闸了。”

对于喷漆、划车这些招数，刘强表示，比这些狠的招数他都听说过，不过自己没做过

第五篇：如何控制项目成本管理“黑洞”

如何控制项目成本管理“黑洞”

项目成本是企业绩效管理的核心，是评价一个企业劳动生产率、市场占有率和利润率的主要标准。而项目的盈亏很大程度依赖于项目经理的综合素质。如果项目经营者对各项成本不重视，管理不精细，制度不严格，甚至有可能出现“黑洞”，将直接危及企业的生存和发展。

项目成本管理中的“黑洞”初探

构成项目成本的要素主要是执行工程合同有关的直接费用和间接费用。所谓直接费用，是指项目耗用的材料费、人工费、机械使用费及其它直接费。而项目

成本管理中的“黑洞”则主要存在于项目成本的直接费用中。

材料费用。有的项目不能按施工进度编制材料采购计划，无主次、无批次、无计划地一轰而上，造成巨额资金被占用，仓库材料积压，如遇合同变更，必然造成极大被动；在材料采购过程中，有的未能做到货比三家，只求供货方是否“环境宽松”“心里有数”；有的未经一定程序就草签合同，往往一个人说了算，无制约机制，无透明度，纯属暗箱操作；有的不找合格供货方，而是拐弯抹角联系中介人，挖空心思从中捞好处谋私利；有的项目经营者选择材料员的唯一标准是带有亲缘关系的“圈内人”，并赋予过分集中的权利，结果同样靠不住，圈内出“蛀虫”；有的在运输、收料、保管、发料等环节制度不严，未能责任到人，造成运输途中、工地仓库、施工现场贵重材料被窃丢失；有的管理混乱，台账不清，账物不符，材料的运、收、管、发等环节缺少监督制约机制，甚至出现内应外合搞盗窃、虚开材料进货发票等违法违纪行为。

人工费用。有的项目班子搭建不以精干高效为原则，而先安排亲属，推行家族化管理，增加了工资总额的开支；有的不按施工进度合理安排人员，盲目安排工人进场，造成人浮于事；有的不能按定额承包工日或按分部项承包工日事先预测，实施中不能严格控制，定额外补贴用工不能从严审核，存在严重的关系工、饲楣ぃ挥械牟牧哮场堆放缺乏预见性，造成材料多次倒运，严重浪费了人工费用；

有的由于责任心差或未吃透图纸，造成不必要的返工现象。?

机械使用费用。有的未能按工程质量、进度和设备能力的要求，合理配置机械设备；有的不能正确评估现有机械设备利用率，不能正确分析市场前景和工程项目的实际需求，以及项目可能产生的效益回报，盲目投入大型机械设备；有的外租设备不能采取按台班、按工作量或包月等不同租赁形式租用，随意性大、利用率低；有的设备维修和油料消耗无定额、无考核，机械设备完好率差，返修率报耗率大；有的项目不能精打细算，间接成本控制不严，临时设施过于奢华，费

用开支无计划、无标准、无节制。

其它方面。一是盲目垫资。在缺乏对业主和项目，尤其是业主垫资要求期限、贷款利息由谁负担、未来业主有无偿还能力等考察论证的情况下，草草签约，盲目组织进场，为工程款拖欠、效益亏损埋下伏笔；二是饥不择食，低价中标。有的单位承揽项目心切，既低价中标，又要支付项目保函、质保金。因进度价款结算滞后，完成项目则一味从银行贷款筹措资金，加大了财务费用支出，增加了潜亏因素；三是施工预算未按分部项编制，无法把握成本控制点。不少项目施工预算仅仅是各种数据的汇总，缺少有针对性的技术经济措施，对生产过程往往起不到具体的导向作用；四是合同条款签定不规范，使自己经常陷入经济纠纷。不少单位合同签定马虎草率，内容条款考虑不缜密，凡涉及工程验工计价时间、工程

款结算、违约条款及各自应承担的经济责任等条款约定含糊不清，从而出现经济纠纷隐患，使自己处于被动被诉地位。同时，在实际施工中遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理人员不能充分利用合同条款，在这些事项发生时，及时与现场监理办理签证手续，取得索赔；五是未按正常标准成本度量。项目管理多数推行名为“责任制”，实为“承包制”，经常被“一包了之”“以包代管”所取代，听任项目经理在签订责任状承包协议时讨价还价，使企业效益

受到损失。

对策和办法

合理报价，提高项目中标率。由于市场竞争的不断加剧，许多施工企业都以低价中标，利润空间越来越小，结果是工资低、取费低。管理好的企业尚能微利，稍放松管理便发生亏损。合理计算投标价，防止盲目投标，是企业生存发展的基础。为减少投标费用，提高中标率，施工企业投标机构要拥有对不同类型工程项目的深度认识和投标经验的专业预算队伍，加强投标工程的可行性研究，注重投标策略，通过提高中标率来减少项目投标发生的各种费用开支。工程中标后，要把好合同审核签约关。企业管理者或经营决策层，要组织预算人员对招投标文件各个条款认真分析研究，施工合同签约时必须紧紧抓住施工工期、质量等级、安全措施、材料设备供应、设计变更、工程量增减、工程款支付、施工现场管理、违约索赔等要约，书写各种条款都必须十分明确，切不可含糊不清，以求得在工

程竣工决算时减少损失，争取较好的经济效益。

建章立规，按制度规范操作行为。项目成本管理中“黑洞”的出现，究其原因是管理上的问题，突出表现在无章可循，或有章不依。因此，如何降耗堵漏、节支增效是项目成本管理永恒的主题。在工程项目成本的直接费用中，材料往往要占60%左右，因而材料费用管理是成本管理的重中之重。材料管理必须首先从采购这一环节抓起，大宗材料以公司相关部门统一供应为宜，也可实行批量招标采购制，同城竞质竞价，或按施工计划和价格信息，采取现货和期货兼备采购。项目部自行采购的材料必须做到货比三家，材料采、运、收、管、发的每一个环节都必须建立严格的监督制约机制。同时，要改进施工工艺，积极推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。要切实加强人工费控制，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，并定期跟踪检查，使劳动力资源得到最大限度的利用。要积极推行定额包干的办法，提高员工的技术水平和施工班组的组织管理水平。要严格机械费用控制，力求提高主要机械的利用率，要注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。要精简项目机构，合理配置项目部成本，降低间接成本。同时，要切实加强合同管理，强化索赔观念，用好调价文件，准确计算价差，及时办理结算。教育灌输，提高全员成本控制意识。加强项目成本管理，涉及到企业各个部门各个环节，是一个系统工程，必须加强教育灌输和宣传工作，使企业上下真正转变观念，强化成本意识，树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的理念，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本上升的良好氛围。项目经营无论采用何种形式，都必须建立严格的风险抵押和项目成本管理奖励及处罚机制。要在正确制定标准成本的前提下，确保承包基数上缴。如因管理不善或项目成本管理中出现“黑洞”而导致项目亏损，则必须视具体情况追究项目经理的责

任，切实解决包盈不包亏的问题。

选贤任能，建立项目经理成本责任制。要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”。近几年来，不少企业承接的工程项目在规模和含金量基本相同的情况下，原本微利的项目却实现了较好效益，有的本应赢利的项目反而出现严重亏损，关键取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，选好项目经理是建立施工项目承包机制中最重要的一关。项目中标后，可引进竞争机制，按照德才兼备的原则实行内部招聘、竞聘，经张榜公示后由总经理下达聘书，并与其签定项目承包议定书和成本管理责任制，明确规定承包工期、质量、安全、文明施工、效益、资金到位等经济指标，制定奖罚依据，确定项目成本管理指标和责任，并层层落实到各个岗位。通过深化责任成本管理，有效堵住工程分包、材料采购、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道，有助于推进工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主管会计委派制和项目经理对资金回收终身制等各项制度落到实

处。

严格稽核，加强施工项目成本检查。责任成本分解只是明确成本管理目标，在施工过程中必须及时以实际成本相比较，当发现差异后即采取改进完善管理，保证责任成本目标的实现。为此，财务部门必须直接对企业负责，进行不受各下属建制单位项目部、各管理部门制约的成本稽核工作，加以监督检查控制成本情况。工程竣工交付时，对现场的收入与支出作出比较分析，按实际取得的经济效益总结。稽核内容包括项目部开支情况、按成本费用项目与预算比较等差异、材料耗用情况、分包工程清算情况、各种往来款项和现金银行存款情况、工程应预提待摊费用及临时设施摊销等情况，从而确保及时发现问题、防耗堵漏，不断提

高项目创效水平。