关于员工培训情况调查报告

第一篇：关于员工培训情况调查报告

关于公司员工培训情况分析报告

随着经济的发展，企业的经营组织形式、生产方式以及企业员工的技能水平都面临着前所未有的挑战，同时经济的快速全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化日益加快，面对这种严峻的挑战，现代企业对员工的素质和能力要求赋予了更新的含义和内容。

企业员工必须接受培训，做为继续学习的一种手段，员工培训在帮助企业迎接竞争性挑战的过程中扮演着重要的角色。员工培训可以有效地帮助企业创造价值或赢得竞争优势,重视员工培训工作的企业会比他们的竞争对手表现出更好的经营业绩,更有信心迎接竞争性挑战。

一、公司的基本情况

1.公司基本简介

上海新天哈瓦那大酒店(Gran Meliá Shanghai)是由上海新天舜华公司投资兴建、西班牙Sol Meliá酒店管理集团进行管理一家豪华的五星级酒店。酒店拥有686间住房，座落于闻名遐迩的浦东新区陆家嘴金融贸易中心，步行即可至上海东方明珠电视塔和上海海洋水族馆，酒店依傍风景秀丽的黄浦江畔，浦西全景尽收眼底。酒店设计现代时尚，内饰细节高雅出众，独特且富有艺术感，体现了21世纪的中国现代艺术设计的无限魅力。2.公司员工的培训情况及做法

为争上五星级酒店，打造符合标准的五星酒店软件环境，我酒店为了适应知识经济发展需要，更好的应对市场经济的挑战，提高酒店员工的整体素质，提升酒店的核心竞争力，而对每位酒店员工做出各方面的培训。

（一）发动酒店内部员工自学

（1）全面提高员工文化素质，最为重要的是发动员工自发的去学习。为此，酒店计划从两个方面着手。

（2）加强宣传学习教育。创新酒店宣传栏，积极向员工宣传提高自身价值和创建高素质团体的重要性。

（3）鼓励员工根据实际工作需要、专业对口报读各类专业、申报各类专业职称和报考各类职业证书，公司对获得学历或职称证书的员工将给与一定的奖励。

(二)内部培训。内部培训主要分为三种

(1)邀请社会上的专家亲临授课。在2010年酒店HR邀请了专家对酒店的每位员工进行了关于酒店对客服务和各项礼仪礼节的培训。

(2)请酒店内部各岗位优秀员工授课，讲授工作中实际疑难解答和工作心得。

(3)交叉培训。即将一个部门的员工到另一个部门的工作现场接受培训。学习其部门的各项运作及现场交流培训，使培训者在受训过程中让其一部门跟好的了解另一部门的各项服务礼仪，了解所到部门的业务流程。

(三)外部培训

(1)主要是和相关劳动部门和政府考核机构联系合作进行培训。HR专门针对酒店的需要对个各部门管理人员到政府机关进行了关于管理方面的各项培训。

(2)分批组织酒店内一线骨干和管理人员到其他酒店参观学习。在这方面酒店专门对酒店一线骨干和管理人员，到上海几大知名外资和国内酒店进行学习培训如:浦东香格里拉大酒店、金茂凯悦大酒店、和平饭店大酒店、希尔顿大酒店。学习他们各种不同的服务方式和各项礼仪礼节。

(四)举办各种活动

可根据各部门各岗位工作性质举办既能操作竞赛，对比赛结果予以奖励。将建立相关保障机制。首先，建立培训纪律。要求参加培训者对所受训项目认真负责。其次，对培训人员考核，对参加学习的人员要写出培训心得，将资料送人事部备案。

二、问题的原因分析

1、注重培训数量, 忽视培训质量不少酒店虽然看到培训的重要性, 培训工作也做得“轰轰烈烈”, 送出去, 请进来钱花了时间搭了培训人不少, 可受训人对培训内容兴趣不大, 参与积极性不高, 培训效果不明显。究其原因是只图完成任务, 办了多少期班, 培训了多少人, 而对饭店培 训工作的特点和规律缺乏深刻的理解, 培训内容没有与员工个人发展及需要相结合。

2、“专家”培训没有与实战经验有机结合，酒店聘请不同的专业培训公司讲解世界各地的风俗文化及习惯禁忌, 但更多的是在日常生活方面而不是酒店服务。脱离了具体场景的填鸭式培训, 学员到底能记住多少? 而对于行为心理取向, 培训几乎没有真正涉及。对于在一线服务的资深员工, 对不同国家地区的客人习性爱好以及在接触过程中了解到的客人的性格、心理都比较了解, 这是“专家”所不及的, 但由于缺乏合适的沟通交流渠道, 这些知识、经验与技能都是零散 的, 而且要实现整个培训的过程, 需要进行包括人力组织、物力供应、时间工作协调、教材编写、标准设定等大量工作。这是部门基层人员无法办到的。

三、问题原因

1、从企业的角度讲,在我国培训业务发展并不充分,企业高层领导者对培训尚未形成系统的认识。其一,培训在短期内不会给企业带来直接的经济效益,而管理者往往更加青睐于投资那些能够取得立竿见影效果的项目。其二,尽管有些企业能够意识到培训的重要性,但是还不能将培训与企业的战略经营目标很好地联系起来。培训目的模糊,即便想重视也不知道从哪里入手,就像是给培训支了一个空架子,培训计划随意性很强,培训什么,怎样培训等没有明确的规划。其三,有些管理层认为培训是给竞争对手做嫁衣,担心员工培训后跳槽,得不偿失。

2、从员工的角度讲,大部分员工没有自身的职业发展规划,一些员工日复一日地工作,但是业绩没有得到改善,然而他们并不清楚自己业绩停滞不前的原因,更不懂得如何做培训需求分析,也就无法向企业提出合适的培训需求,因此企业制定的培训开发计划与员工的需求不能相互匹配,难以起到良好的培训效果。

3、从培训的过程和结果角度讲,人才培养是一个系统工程,要做好系统规划;在具体行动上,领导的重视不单停留在口头上,更要身体力行。然而,企业领导者对于培训推动力不足,忽视对培训过程的管控;另外，缺乏对培训效果的评估和反馈,因此不能为下阶段的培训提出参考性意见。

四、问题的对策及建议

现在是科技网络时代，在一些大中型企业中已普遍步入了信息化，Ektom培训管理系可以帮您管理企业的培训任务，Ektom是一种在线学习体系，借助信息化网络平台进行培训和学习，代表了一种新型的便捷、低成本和高效率的学习模式。它通过网络多媒体技术，网上社区技术及网络硬件平台，将专业知识、技术经验和业务流程等制作成电子化产品，通过网络传递给员工，使得员工可以随时随地的利用网络进行学习或接受培训，并通过覆盖企业培训全部流程的信息化技术手段，实现对员工的培训、考核和管理，降低企业培训成本，提高企业培训效率，减轻企业HR部门工作负担，积累企业的知识资产，并最终不断强化企业核心竞争力和凝聚力。

第二篇：关于员工培训情况调查报告

关于员工培训情况调查报告上市和非上市公司在员工培训方式上存在明显的差别。境内外同时上市的公司采用“公司内部培训”、“外部短训”和“学历教育”3种培训方式的比例最高，分别为82.4%、64.7%和39.2%；没有上市公司采用3种培训方式的比例最低，分别为6.1%、43.4%和15.1%；其它上市公司3种培训方式的需要都比较高，但仅境外上市公司采用公司“内部培训”方式的比例最低（8％），可能是公司业务国际化程度较高，依靠内部培训，师资难以满足现实培训的需要。

不同销售额、资产额企业采用培训方式的特点是：（1）不同销售额、资产额企业采用“公司内部培训”方式的比例最大，其次是“外部培训”和“学历教育”；（2）销售额、资产额越大的企业，在各种培训方式上所占的比例越高。如销售额3亿元以上企业采用3种培训的比例分别为77.8%、61.7%和31.3%，而3000万元以下企业是47.9%、29.3%和8%。虽然培训方式的选择主要是培训需要决定的，并不能作为判断培训效果的指标，但如果综合分析还是可以看出不同销售额、资产额企业间存在的差距。

采掘业采用3种培训方式的比例最高，分别为91.7%、79.2%、和75.%；农林牧渔业采用“内部培训”方式的比例最低，为45.9%；批发零售餐饮采用“外部短训”的比例最低，为27.9%；公用事业、金融保险业采用“学历教育”的比例较高，分别为46.3%和39.6%；批发零售餐饮和通讯与信息技术（IT）采用“学历教育”的比例最低分别为4.9%和9.3%。其它结果基本反映了不同行业培训需要的倾向。

五．不同背景公司员工培训效果的跟踪与评价

从统计结果上看，样本企业不太重视培训效果的跟踪与评价，对培训效果“进行”跟踪评价的比例为48.3%，“没有进行”跟踪评价的比例为31.8%，“准备进行”跟踪评价的比例为19.4%。一方面说明目前企业的培训工作不够规范，执行情况不力；另一方面也说明了相当部分企业对培训效果进行跟踪评价的作用有了一定程度的认识。由于培训效果的跟踪与评价，是检验培训目标实现与否和实现程度的重要根据，因此亟需提供具操作性的评价指标和技术、工具。

不同地区间企业对培训效果进行跟踪评价的比例有较明显的差别。中部企业“进行”跟踪评价的比例最高（52.5%），东部企业较高（为49.1%），西部企业最低（为42.7%）。尽管西部企业在培训经费投入上明显高于东部企业，但在培训效果执行的力度上要低于东部企业，因此不能完全用培训经费的投入来评价企业的培训工作，有待于研究制定更为科学的培训评价标准。

外资港澳台资企业、私营企业、非国有股份和有限责任公司，对培训效果“进行”跟踪评价的比例分别为53.5%、51.9%和50%，明显高于国有企业和国有控股企业11个百分点。说明非国有企业在培训中更加注重培训实效。虽然国有企业和国有控股企业在培训经费投入上、在培训制度的制定执行上，要明显好于其它所有制企业，但这一结果也暴露出国有企业培训管理工作的问题，需要加大对国有企业培训经费投入产出的评价力度。

上市公司对培训效果“进行”跟踪评价的比例要高于非上市公司。其中，仅境外上市公司的比例最高（61.9％），没有上市的公司的比例最（45.2%）；拟上市公司与仅境内上市公司的情况趋于一致，说明上市公司在这一问题上的优势并不十分明显，拟上市公司的培训工作正朝逐渐规范化方向发展，但需要引导没有上市公司注重培训实效，尽快缩小培训工作的差距。

不同销售额、资产额企业对培训效果“进行”跟踪评价的比例上没有特别明显的差别。销售额、资产额3亿元以上企业，对培训效果“进行”跟踪评价的比例最高，分别为50.8%和52.1%；销售额、资产额1.5亿-3000万元企业，对培训效果“进行”跟踪评价的比例最低，分别为45.6%和43.2%。

通讯与信息技术（IT）、批发零售餐饮、采掘业等对培训效果“进行”跟踪评价的比例最高，分别为58.9%、58.5%和54.5%；建筑业、公用事业对培训效果进行跟踪评价的比例最低，分别为30.2%和33.3%。表明不同行业对培训效果进行跟踪评价工作的实施水平参差不齐，有待进一步规范和强化。

六．不同背景公司实施培训对改善员工绩效的作用 总体上分析，样本企业认为实施培训对改善员工工作绩效作用不大。认为培训对改善员工绩效作用“非常大”的比例只占3％，“较大”的比例23.9%，“一般”的比例59.4%，“有一点”和“没有”的比例分别占10.6%和3%。这种结果必然会降低企业对培训投入的积极性和关注的热情，如果培训对改善和提高员工工作绩效作用不大，企业就不会投入更多的财力、物力对员工进行培训。企业培训无论在目的、任务上，还是在内容、形式、方法等方面都需要认真加以解决。

不同地区企业对培训在改善员工绩效作用“非常大”的认识上比较趋于一致，但在“很大”、“一般”和“有一点”的认识上却存在一些差异。中部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“很大”的比例最高，为30.6%，明显高于东部（23.1%）和西部（22.4%）企业；东部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“一般”的比例最高，为60.2%；西部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“有一点”的比例最高，为13％。无论是中部、东部还是西部企业，实施的培训对改善员工工作绩效作用“非常大”的比例太低（最高为3.8%），有待认真反思企业培训的目的和作用。

在不同所有制的所有企业中，培训对改善员工工作绩效“非常大”的比例很低（最高6.3%、最低2.4%），“很大”的比例不算高（最高31.3%、最低21.5%），“一般”的比例最高（最高64％、最低37.5%），“有一点”的比例比较低（最高18.8%、最低8.1%），“没有”的比例最低（最高6.3%、最低1.8%）。相对而言，集体企业培训对改善员工工作绩效作用“非常大”、“很大”和“有一点”的比例最高，分别为6.3%、31.3% 上市和非上市公司在员工培训方式上存在明显的差别。境内外同时上市的公司采用“公司内部培训”、“外部短训”和“学历教育”3种培训方式的比例最高，分别为82.4%、64.7%和39.2%；没有上市公司采用3种培训方式的比例最低，分别为6.1%、43.4%和15.1%；其它上市公司3种培训方式的需要都比较高，但仅境外上市公司采用公司“内部培训”方式的比例最低（8％），可能是公司业务国际化程度较高，依靠内部培训，师资难以满足现实培训的需要。

不同销售额、资产额企业采用培训方式的特点是：（1）不同销售额、资产额企业采用“公司内部培训”方式的比例最大，其次是“外部培训”和“学历教育”；（2）销售额、资产额越大的企业，在各种培训方式上所占的比例越高。如销售额3亿元以上企业采用3种培训的比例分别为77.8%、61.7%和31.3%，而3000万元以下企业是47.9%、29.3%和8%。虽然培训方式的选择主要是培训需要决定的，并不能作为判断培训效果的指标，但如果综合分析还是可以看出不同销售额、资产额企业间存在的差距。

采掘业采用3种培训方式的比例最高，分别为91.7%、79.2%、和75.%；农林牧渔业采用“内部培训”方式的比例最低，为45.9%；批发零售餐饮采用“外部短训”的比例最低，为27.9%；公用事业、金融保险业采用“学历教育”的比例较高，分别为46.3%和39.6%；批发零售餐饮和通讯与信息技术（IT）采用“学历教育”的比例最低分别为4.9%和9.3%。其它结果基本反映了不同行业培训需要的倾向。

五．不同背景公司员工培训效果的跟踪与评价

从统计结果上看，样本企业不太重视培训效果的跟踪与评价，对培训效果“进行”跟踪评价的比例为48.3%，“没有进行”跟踪评价的比例为31.8%，“准备进行”跟踪评价的比例为19.4%。一方面说明目前企业的培训工作不够规范，执行情况不力；另一方面也说明了相当部分企业对培训效果进行跟踪评价的作用有了一定程度的认识。由于培训效果的跟踪与评价，是检验培训目标实现与否和实现程度的重要根据，因此亟需提供具操作性的评价指标和技术、工具。

不同地区间企业对培训效果进行跟踪评价的比例有较明显的差别。中部企业“进行”跟踪评价的比例最高（52.5%），东部企业较高（为49.1%），西部企业最低（为42.7%）。尽管西部企业在培训经费投入上明显高于东部企业，但在培训效果执行的力度上要低于东部企业，因此不能完全用培训经费的投入来评价企业的培训工作，有待于研究制定更为科学的培训评价标准。

外资港澳台资企业、私营企业、非国有股份和有限责任公司，对培训效果“进行”跟踪评价的比例分别为53.5%、51.9%和50%，明显高于国有企业和国有控股企业11个百分点。说明非国有企业在培训中更加注重培训实效。虽然国有企业和国有控股企业在培训经费投入上、在培训制度的制定执行上，要明显好于其它所有制企业，但这一结果也暴露出国有企业培训管理工作的问题，需要加大对国有企业培训经费投入产出的评价力度。

上市公司对培训效果“进行”跟踪评价的比例要高于非上市公司。其中，仅境外上市公司的比例最高（61.9％），没有上市的公司的比例最（45.2%）；拟上市公司与仅境内上市公司的情况趋于一致，说明上市公司在这一问题上的优势并不十分明显，拟上市公司的培训工作正朝逐渐规范化方向发展，但需要引导没有上市公司注重培训实效，尽快缩小培训工作的差距。

不同销售额、资产额企业对培训效果“进行”跟踪评价的比例上没有特别明显的差别。销售额、资产额3亿元以上企业，对培训效果“进行”跟踪评价的比例最高，分别为50.8%和52.1%；销售额、资产额1.5亿-3000万元企业，对培训效果“进行”跟踪评价的比例最低，分别为45.6%和43.2%。

通讯与信息技术（IT）、批发零售餐饮、采掘业等对培训效果“进行”跟踪评价的比例最高，分别为58.9%、58.5%和54.5%；建筑业、公用事业对培训效果进行跟踪评价的比例最低，分别为30.2%和33.3%。表明不同行业对培训效果进行跟踪评价工作的实施水平参差不齐，有待进一步规范和强化。

六．不同背景公司实施培训对改善员工绩效的作用 总体上分析，样本企业认为实施培训对改善员工工作绩效作用不大。认为培训对改善员工绩效作用“非常大”的比例只占3％，“较大”的比例23.9%，“一般”的比例59.4%，“有一点”和“没有”的比例分别占10.6%和3%。这种结果必然会降低企业对培训投入的积极性和关注的热情，如果培训对改善和提高员工工作绩效作用不大，企业就不会投入更多的财力、物力对员工进行培训。企业培训无论在目的、任务上，还是在内容、形式、方法等方面都需要认真加以解决。

不同地区企业对培训在改善员工绩效作用“非常大”的认识上比较趋于一致，但在“很大”、“一般”和“有一点”的认识上却存在一些差异。中部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“很大”的比例最高，为30.6%，明显高于东部（23.1%）和西部（22.4%）企业；东部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“一般”的比例最高，为60.2%；西部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“有一点”的比例最高，为13％。无论是中部、东部还是西部企业，实施的培训对改善员工工作绩效作用“非常大”的比例太低（最高为3.8%），有待认真反思企业培训的目的和作用。

在不同所有制的所有企业中，培训对改善员工工作绩效“非常大”的比例很低（最高6.3%、最低2.4%），“很大”的比例不算高（最高31.3%、最低21.5%），“一般”的比例最高（最高64％、最低37.5%），“有一点”的比例比较低（最高18.8%、最低8.1%），“没有”的比例最低（最高6.3%、最低1.8%）。相对而言，集体企业培训对改善员工工作绩效作用“非常大”、“很大”和“有一点”的比例最高，分别为6.3%、31.3%

第三篇：企业员工培训调查报告定稿

国家开放大学

本科论文

关于天津市欧宝家具有限公司员工培训的调查报告

分校：静海分校 专业：行政管理 入学时间：2015秋季 学号：***74 姓名：郭姚 指导教师：王燕珺

论文完成日期: 2017 年

09 月

天津市欧宝家具有限公司位于天津市静海县大丰堆镇于庄子村，于2004-05-21 注册成立，注册资本为60万人民币（万元），公司已经公司发展壮大的13年。公司主要经营经营本企业自产产品及技术的出口业务和本企业所需的机械设备零配件原辅材料及技术的进口业务、但国家限定公司经营或禁止进出口的商品及技术除外；钢木家具制造；木材加工及销售。目前欧宝家具在职员工有200人，为了了解员工培训的情况，在今年9月至11月通过多层次问卷调查等形式，对欧宝家具部分员工进行调查。

一﹑欧宝家具员工培训的基本情况

欧宝家具是天津市静海县一家民营企业，民营企业是改革开和发展社会主义市场经济的必然产物。其特点在企业人才素质偏低，存在严重的家族式经营，而且很多民营企业发展战略模糊，没有明确的核心竞争力，缺乏健康的企业文化等问题。虽然经过将十年的发展，企业也逐渐意识到人才的重要并由此认识到企业内部培训的重要性，但是，在如何进行内部培训，怎么样才能使培训更加科学合理、更加具有时效性，这是目前仍难以解决的难题。为了充分了解公司员工思想现状，了解公司对员工培训要求和规划，建立结构化的公司内部培训体系，本人采取问卷的方式进行了一次调查，共发出问卷42份，回收问卷40份，其中有效问卷38份，中层管理人员10份，主管及员工15份，现简要对问卷结果加以统计与分析。

（一）您认为公司对培训工作的重视程度如何？

认为非常重视的占25%，认为比较重视的占19%，认为一般的占38%，认为不够重视的占12%，认为很不重视的占3%。员工普遍认为公司对培训重视程度不够，尤其是职员及各个部门管理人员反映部门培训重视程度低。并且100%的员工认为培训对自己有帮助，愿意参加培训。

（二）您认为自己对企业培训需求的迫切程度如何？

认为非常迫切的占25%，认为比较迫切的占29%，认为有一些培训需求的占45%。根据数据分析大部分员工觉得有培训需求，但并不是那么迫切，100%的员工认为，培训很重要，公司逐步发展壮大，应该逐步发展和完善培训体系，帮助员工成长，吸引和留住人才。在培训数量上51%的员工认为是不够的，并且有45%的员工认为本部门的工作技能培训是不够充分的。

二、关于欧宝家具有限公司员工培训现状及存在问题

(一)培训观念不正确

欧宝家具的高层领导有一小部分是空降兵，还有很大一部分是跟企业一起成长起来的，由于领导自身成长经历的原因，他们对培训往往持有以下两种观念：

1.一是培训无用论。即认为培训不能增强企业员工才干，反而耗费员工工作时间，是一项昂贵且得不偿失的活动，尤其是企业基层实行项目法管理的组织，认为企业的目的就是赚钱，花钱搞培训完全没有必要。管理者对培训的不重视最明显的表现是在培训经费的投入上。

2.二是培训万能论，把企业很多的疑难杂症都寄希望于一次培训，其实很多问题根本就不是培训能解决的，可能是制度或其他层面出了问题。

(二)培训体系不健全

培训如果想取得理想的效果，必须有一套科学的制度和流程来做支撑，而在欧宝家具，就很缺这样的制度和流程。正常的培训应该是先有培训需求分析，根据需求分析的内容，进行培训项目的开发，之后再进行培训项目的实施，实施后还要进行培训评估和培训效果转化跟进。而在欧宝家具有时只是单纯为了培训而培训，前期最重要的需求分析缺失，后期的环节也流于形式。

(三)培训需求分析缺失

培训需求分析是指通过对企业及其员工的目标、技能、知识等方面进行系统的鉴别与分析，寻找员工现有状况与应有状况的差距．以确定是否需要培训及培训内容的一系列活动过程。培训需求调研与分析在欧宝家具往往被忽略或一笔带过，而直接进入培训实施环节，为了培训而培训．不进行培训需求分析，很容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，不能充分体现员工的实际需求，达不到预期的培训目标，培洲满意率低，浪费了培训资源。

(四)培训内容和培训方式单一

欧宝家具培训内容较为单一，主要是针对一线操作人员的岗位技能培训，目的是为了提高员工的工作技能，提高企业的生产效率。而很少涉及到员工职业发展、员工素养等方面的培训。

培训方式上主要采用内部讲师培训，很少会聘请外部讲师或把员工送出去培训。同时，内部讲师在实施培训时，偏重于“课堂教学”，培训方式单一，培训时往往以培训师为中心，单方面讲解，缺乏培训双方的交流与沟通，培训师不能在培训过程中根据对员工掌握程度的了解进行培训内容和培训重点的调整，影响了培训效果。

三﹑促进欧宝家具员工培训效果的解决措施

（一）转变培训观念

1．培训是对人力资源这一核心资源进行开发的投入，是一种间接投资，要通过人的改变来产生效果，取得的效果是潜移默化的、无形的，较之其他投入，这种投入更能给企业带来丰厚的回报，其效益是巨大的，所以要加大对培训的经济投入。

2．培训不是万能的，可能在解决方案中能只能起到一部分作用，另一部分则需要通过其他手段来解决。所以在遇到问题时，要通过各方面系统分析来发现问题，最后针对问题的类型来选择针对性的解决方案，也就是要对症下药才会有效果。另外培训完成后，最终的转化效果如何，有多方面的影响因素，是受训者、上级领导、培训讲师和培训负责人共同作用的结果，不只是培训部门的事。

(二)建立完善的培训体系

有效的培训需要强有力的培训体系做支撑。一个完善的培训体系，包括培训制度和流程，标准的培训流程包括培训需求分析、培训计划、培训项目开发和实施、培训效果评估、培训成果转化跟踪，培训需求分析起导航的作用，培训计划让人们有一个全局性的认知，培训项目开发和实施使整个培训项目落地。培训效果评估和成果转化跟踪让受训者的所学最终转化为生产力，运用到实际工作中去。健全的培训制度可能提高员工的培训积极性，进而提高培训的效果。

(三)做好培训需求分析

有效的培训需求分析，应从企业发展战略层面、工作层面以及员工个人层面进行分析。培训需求分析就是一个定位培训价值的过程，同时也是一个寻找差距的过程。这一方面体现在员工的实际工作表现和工作标准之间的差距，另一方面体现在未来的要求和现在的表现之间的差距。

(四)使培训内容和方式丰富化

1．如今的培训不仅要使员工掌握必需的工作知识和技能，而且要让员工懂得如何在现代企业中工作，如沟通技能、团队工作技能，还要改善员工对企业的态度，乐于为企业做出贡献，实现企业的价值和自身的价值。所以培训内容方面除技能培训之外，要加入沟通技巧、团队合作、等方面培训。

2．目前主要的培训方式有以下几种：一是信息传递式培训方式，主要有讲授法、研讨法和视听法三种形式。讲授法又称演讲法，是目前应用最为普通的培训方式之一，是指培训者通过讲授或演讲的方式对受训人员进行知识、技能和态度的培训。主要侧重于培训者对学员的单向传授，缺少学员的参与、反馈，因此讲授法多用于对员工一般性的知识培训，在对管理常识、产品知识、作业管理等内容的培训中经常使用。视听法是利用现代视听技术(如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具)传递信息对员工进行培训。该方法是通过视听的官能刺激，让受训者留下深刻印象，被广泛运用在提高员工沟通技能、面谈技能、客户服务技能等方面。但录像很少单独使用，与讲授法结合使用会达到很好的效果。二是模拟式培训开发方法，是指将受训者置于模拟的现实情景中，让他们依据模拟的现实工作环境做出及时的反应，培养分析问题和解决问题的一种方法。主要有案例研究法、角色扮演、游戏培训三种形式。案例研究法是指提供一些棘手问题的书面描述，让受训者分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。该方法一般适用于新进员工、企业管理人员的培训，目的是训练他们分析问题、解决问题的能力。角色扮演法指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法的适用范围比较宽泛，可应用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能。游戏培训法是一项具有合作及竞争性的活动，综合了案例研究与角色扮演的形式，要求参与者模仿一个真实的动态的情景，参与者必须遵守游戏规则，彼此互相合作或竞争，以达到某种目标的方法。

在培训方式的选择上，应注重培训的灵活性，采用科学的培训技术和方法，以提高培训的针对性和效果。在实际培训中．要破除单一的课堂教学模式，多采用启发式、讨论式、现场教学、实际动手、案例分析以及开发创造性的方法等。要根据不同的培训对象和培训目标用不同的教学手段、技巧和方法。例如，当培训的目的是为了改变受训者态度与提高人际交往能力时，应首选角色扮演方式，而不应选择讲授或视听等单向交流的培训模式。当培训目标是为了使受训者提高处理工作的实际能力时，应首选案例研究或情景模拟的培训方式。科学的培训技术和方法，多样的培训手段有助于提高培训的效果和员工的培训满意度。

四、调查体会

总之，员工培训的有效管理与创新在知识经济时代日益凸现其重要性，现代企业的竞争是人才的竞争、是知识的竞争，而培训正是培养人才、传播知识、实现知识共享的有效途径。因此，加强员工培训的管理与创新是企业在21世纪培育核心竞争力，取得不断成功的关键所在。

第四篇：调查报告(关于员工培训需求调查报告)

调查方案

一、调查目标

调查■■■■钢铁有限公司供应部员工培训需求，作出进行分析和结论。

二、调查对象

■■■■钢铁有限公司供应部员工。

三、调查内容

员工培训需求。

四、调查方法

观察访问，采取问卷式调查和主动与调查对象接触交谈相结合，并亲身体察实际情况。

关于员工培训需求调查报告

■■

一、员工培训需求的调查概述

百年大计，以人为本。企业的发展说到底是人的发展。企业竞争归根到底也是人才的竞争。当代社会，面对日新月异的发展和进步，学习速度和培训速度也是提升人才速度的重要参数。培训则常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径，有时甚至是唯一途径。在当今市场上，立于不败之地的企业必定是那些能够使其员工充分发挥自己全部潜能的企业。

为了充分了解员工思想现状，了解对员工培训要求和规划，建立了解统一化、结构化的内部培训体系。20■■年■■月■■日至20■■年■■月■■日，本人在■■■■钢铁有限公司供应部（以下简称：■■钢铁供应部）进行了对供应部员工培训需求调研。采取问卷式和访谈式两种模式进行调查，较为全面地掌握了供应部员工的基本情况和对员工培训需求的认同，分析原因，并形成此报告。■■钢铁供应部负责全公司的大宗原燃料、耐火材料、铁合金、造渣溶剂等材料以及生产、基建、技改用的机械设备、电气、仪表等辅助材料的采购和供应。供应部以■■■■钢铁有限公司的年、月生产经营计划和生产单位的实际需求为依据，进行采购管理，保证采购物资及时到位；并对供应商进行管理，确保供应商保质保量完成供货；同时通过产品检验、使用跟踪等手段对采购全过程进行有效的管控，并向供应商提供改进信息。

供应部所的部门职责决定了供应部所采购的原料物资直接关系到■■钢铁的生产，而且■■钢铁企业使命：为■■建设提供精品建筑钢材。这就要求■■钢铁的每个员工都必须以推进■■经济区发展为己任，为■■经济区的建设和发展提供品质优良的建筑钢材。

二、员工培训需求的调查结果及分析

■■钢铁供应部的员工的工作量在不断的提升，如没较强的业务知识和工作

经验作为支持和保障，因采购工作滞后而影响生产的严重后果是难以想象。这说明对于加强员工的素质建设才能促进企业的发展，才能实现■■■■钢铁有限公司的企业愿景。本人着力于五个方面开展调查，分别为：企业发展理念与企业文化、组织结构与岗位设置、人才管理与技能提升、团队精神状况和素质、个人专业知识与技能的发挥。

（一）企业发展理念与企业文化

1、企业发展方向较为明晰。根据调查资料显示，约有95%左右的员工认为，自己对本部门的发展战略表示了解或十分了解，这主要是与部门目前的工作重点和工作目标有关，但剩余的5%左右员工表示了困惑，这必然会造成实际工作缺乏目标，或者人力资源的较大浪费。

2、95%员工熟知部门的精神和价值取向。采购产品的质量是部门的生命，它直接关系到公司的任务目标。因而“建设效益领先、管理科学、资源节约、环境友好的现代钢铁企业”的管理思想已深入了部门的员工，可见企业文化对员工的职业道德建设起到了较大的凝聚作用。

3、企业在制度建立及文化建设方面需更进一步完善。调查数据显示，认可部门有一个非常健康文化的比例达到100%。另外，95%的员工认为部门的制度体系非常完备，而认为不完备的人数仅为5%。

（二）组织结构与岗位设置

1、组织结构和设置得到广泛认同。90%的员工对部门现行组织结构认同，并表示与个企业生产息息相关。部门现有员工中，95%员工对现有机构设置表示赞同，认为现行设置方式在实际工作中发挥了积极作用。

2、现行职能职责与实际工作衔接较好。依据调查结果，85%员工认为目前的岗位职能配置有效，而认为其在实际中有指导性、参考性作用的仅占15%左右。

（三）人才管理与技能提升

1、在人才使用上，管理层获得了较高的支持率。各科长作为供应部的中坚力量，肩负着不断创新、发展企业的重任，从统计数字发现，在工作任务分安排方面，95%左右的基层员工认为，科长在管理员工做到了用人所长，仅有少部分员工认为存在不公平现象。

2、科室内部沟通基本顺畅。多数员工普遍反映，在实际工作中，上级对其的工作支持力度较强，并就工作内容进行沟通，工作衔接十分理想，而且做到了有问题实时反馈、及时处理。

3、员工急需提升的方面。根据调查数据显示，在以后的工作中，管理层需在以下几个方面提升个人素质，依次为：领导艺术、责任心、上下级沟通、团队文化、业务能力、思想意识、员工激励；基层员工的调查显示，则依次为：业务能力、团队文化、责任心、上下级沟通、领导艺术、思想意识、员工激励。

（四）团队精神状况和素质

1、团队士气良好。在实际调研中，85%的员工认为我们团队的精神非常高昂，另有，15%认为我们团队是一个充满协作、团结一致的集体。

2、个人利益与个人绩效没有紧密结合。团队是由个人构成的，个人业绩是团队业绩的基础，只有实现个人利益与个人绩效息息相关，才能调动员工的积极性和责任感。在调查中，个人利益没能很好的与个人绩效相挂钩问题突出，只有30%的人员认为个人利益与个人绩效相挂钩。

3、团队的素质能满足工作要求。65%员工认为■■钢铁供应部的团队素质与其他优秀团队相比，总体水平不差上下，25%认为略差，10%认为差距较大。

4、在员工与团队合作的信心方面，70%员工认为团队正向有利方向发展，15%认为没有变化，15%保持观望状态。这说明员工对团队的认可和信心较强。

5、在团队素质的总体提升方面，50%的员工认为提升缓慢，50%的员工认为没有调整。这反映出■■钢铁供应部的团队素质需要加大力度提升。

（五）个人专业知识与技能的发挥

1、员工业务技能的自我评价得到提升。员工普遍认为，在实际工作中自身的业务技能相对满意，这一比例高达80%,仅有10%左右的员工认为自己的业务技能比较完备，与此同时，10%员工对自身知识与技能表示了不满，希望在以后的工作中逐步提升。

2、在业务技能转化上并不理想。75%员工认为自身的技能基本得到发挥，25%员工认为没有完全发挥，可见员工的潜能和能力有待于进一步开发。

三、员工培训需求调查的存在问题

通过这次调查，本人感受到■■钢铁供应部在员工培训需求的调查中存在不

少问题，需要通过员工培训来进一步提高员工的素质和业务技能，才能更进一步提升工作效率，更为有效的实现员工与企业的双盈，才能确保■■钢铁渡过钢铁企业的生存危机这一难关。

1、人员少、业务繁重：供应部克服人员少、资金短缺的困难，面对■■钢铁近些年技改项目多、采购工作量大，且品种多的压力，针对生产单位新的管理制度与工艺要求，积极主动配合生产单位做好本职工作，将采购工作分解到4个采购业务科室。在调查中了解到■■钢铁供应部负责采购工作的仅有26人（其中管理层9人：部长级4人、科室负责人5人），其余24人为仓库管理人员，就同等规模的钢铁企业来说，采购人员配置偏少。

2、缺乏主动学习的热情：供应部员工随着工作年限的增加和业务的增多，学习的动力和热情逐渐减退。习惯于满足一般的完成任务，不太想进一步去做深入研究学习。不少员工过分依赖凭经验采购，在物资采购中经常存有凭经验和事后分析进行物资采购和管理的现象。

3、虽然■■钢铁定期对员工开展培训，并且扎实的做好团队建设，但这种培训缺乏专业指导性的针对性，难以满足供应部员工在业务层面的培训需求，而且过分强调团队，在某种程度上忽略了个人绩效、业务技能转化这类关系到个人发展的问题。

四、员工培训需求调查的结论与建议

根据目前■■钢铁供应部的培训现状，为了让培训更有效，应从以下几个方面来完善培训体系，坚持以人为企业生存和发展之本，建立健全人力资源管理机制，创建学习型组织，全方位提升员工素质。重视员工权益保障，激发和调动人的主动性、积极性和创造性，构建和谐企业，实现人与企业共同发展。

1、加强员工多元化沟通。定期的开展员工层面、员工与管理层层面的交流，使员工的意见能够及时反馈，发现的问题能够及时解决，便于科室之间以及领导和员工之间的的相互了解和协调；同时充分利用公司内的OA系统、BBS平台等渠道来进行公司内部的信息交流和传递，及时反映工作的进程或是存在的问题。

2、强化员工责任心的培养。针对本供应部的工作情况和工作特性，对员工加强服务生产的意识培养，使员工充分意识到缺乏责任心所造成的严重后果及给

部门发展带来的不良影响。从而保证生产有序地进行。

3、调整员工配置、促进员工技能发挥。针对每个员工的特点对其岗位进行调整和安排，使其能够充分发挥个人的特长，以避免人才的浪费。

4、加强团队融合提高团队素质。多进行一些团对活动和考核，以便加强团队合作，从整体上提高整体素质。

加强员工培训激发员工的创新能力，改变员工的平庸工作行为，尽可能降低管理成本。在今后的工作中不断对各类员工进行不同目的的分类培训，以满足不同员工的不同需求，更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，使他们的主动性、创造性将自然地倾泻出来，自觉与管理层一道，把工作做得尽可能好，有利于让员工觉得实现了自己的人生理想，同时又能实现企业与员工价值最大化。

第五篇：某公司员工培训调查报告

重庆理工大学大学生社会调研报告

某公司员工培训调查报告

摘要：

为了解员工对公司培训的满意度，利于管理者发现公司培训方面的不足，体现了企业对员工的人性化关怀；同时，为了充分调动员工积极性，激烈员工努力工作，在此对公司的员工培训满意度调查。本次社会调研通过问卷的方式对公司的基层员工进行了抽样调查。问卷的主要内容为公司对员工进行的培训方面，涉及到满意度、培训方式、培训目的与内容、员工建议等20个问题。此次调研的目的是通过统计并分析从问卷中获得的有效数据，了解此公司以往的入职培训情况，找出其中存在的不足。以培训的有效性为切入点，以标准化、规范化为基础，以企业文化为核心，全面提升公司管理水平，为公司持续、健康发展提供保障。本次社会调研报告，将在数据统计的基础上，通过相关专业分析，阐述问题，并提出相应的解决方案。希望本次调研工作可以作为公司下一步开展培训计划调整工作的重要依据。

关键词：员工培训；技能培训；团队；素质

正文：

通过调研分析，现在公司的培训满意度低，主要是由于三个方面的原因造成的：目前公司培训存在的问题、人才管理与技能、团队精神状况和素质。

1、原因分析：

1．1目前公司培训存在的问题

1．1.1培训内容不到位

没有系统的培训产品知识和产品的服务技巧。而且培训的形式不注重知识的灌输，且时间短、培训少，缺乏应有的深度。培训渠道、内容和形式的单一。

1．1.2培训方式、方法不到位

大多采用帮带式言传身教。流于形式，方法不到位。没有采用互动练习的设施，缺少基础设施的配置。

1．1.3投入不到位

调查中有66.7%的人认为，公司对培训的投入太少，没有作为重点来抓。随着科技技术的飞速发展对职工的知识技能、创新能力、管理能力的要求越来越高，但是对员工的素质培训和技术培训不能及时进行，大部分现场职工各部分管理人员不能得到有效的培训。缺乏“苦练内功、培养后劲”的意识和行动，长期以往只会导致企业管理水平和安全生产水平的下降。

1．1.4师资力量不到位

在调查中，绝大多数认为公司人力资源部在组织培训时在知识结构和授课技巧方面不能满足培训的需求，缺乏先进的教学方法和教与学之间的互动，没有充分发挥培训的作用，同时也没有作为主要工作事项来履行。

1．1.5培训工作尚不能适应企业发展的需求

培训工作仍停留在简单的技能培训上，且多以陈旧的培训方式为主，培训效果级差，没有根据企业的整体发展合理地进行布局规划，缺乏分专业分层次和循序渐进的培训。

1．1.6没有调动员工参与培训的积极性

目前培训工作被动参加的多，主动学习的少，应付的多，真正求知的少。由于没有建立起有效的激励机制，企业需求和员工个人发展的要求不能很好地结合起来，再加上培训工作没有结合企业生存的。一些根本性问题，因而难以充分调动职工培训的积极性。

1.2人才管理与技能

1.2.1在人才使用上，中高层管理者获得了较高的支持率

部门负责人作为企业的中坚力量，肩负着不断创新、发展企业的重任，从统计数字发现，在工作任务分安排方面，80％左右的职工认为，中高层管理人员做到了用人所长，但仍有20％人员认为存在不公平现象。

1.2.2部门内部沟通基本顺畅，但部门间急需加强

多数职工普遍反映，在实际工作中，上级对其的工作支持力度较强，并就工作内容进行沟通，但从后续问题的调查显示，部门内沟通并没有达到预期要求；也有一部分职工反映，部门间的工作衔接并不十分理想，很多时候只是职工自己

沟通和联系，而部门负责人沟通比例也仅占55％。对于部门内部的职工间沟通，调查者则在三个方面表现较为均衡：自己协调、询问同事、求助领导。

1.3团队精神状况和素质

1．3.1 除少数职工外，团队士气良好

在实际调研中，28％的职工认为我们团队的精神非常高昂，60％认为我们团队是一个充满关爱、团结一致的集体，但12％的职工认为团队现处在低迷的时期。针对团队的特定成员进行调查时发现，约有35％职工反映某些职工没有与整个团队融合起来，表现出例外或特例的行为。

1．3.2个人利益与个人绩效没有紧密结合团队是由个人构成的，个人业绩是团队业绩的基础，只有实现个人利益与个人绩效息息相关，才能调动职工的积极性和责任感。

1．3.3团队的素质能满足工作要求，但总体提升缓慢

据统计资料显示，60％职工认为企业团队的素质与优秀企业相比，总体水平不差上下，25％认为略差，15％认为较差。在职工与团队合作的信心方面，30％职工认为团队正向有利方向发展，35%认为没有变化，20％保持观望状态。在团队素质的提升方面，40％职工非常认同我们的团队正在进步，35％基本认同这一事实，20％表示沉默，5％表示不认同。

2、结语：

培训是管理的前提、培训是管理的手段。培训不仅为管理创造了条件，其本身就是一种管理的手段，通过培训可以满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲和热情。为此在培训方面，有以下建议和对策。

2.1建议

2.1.1首先要弄清楚基层员工培训应该培训什么

给最基层的人员培训，要大道理生活化。最基层的人员大多文化层次低，接触社会的信息量少，对一些大道理他们不容易理解。一些大的案例，讲给他们，他们也会如听天书，根本把握不了问题的内涵。但也不能因此就不能谈一些大道理，主要的是将大道理身边化、生活化、情景化，他们听得懂，意得会。

2.1.2最基层人员需要明白的就是什么是对的，什么是错的我们培训中有一个痼疾，最喜欢讲授一些高层次的理念，不分对象地大谈特谈一些诸如愿景、使命、价值观、人生观、战略之类的东西，而忽视了对象。实际上，对层次高的就理应讲高层次的东西，但对最低层次的人员谈这些，就有点如入云里雾中。解决他们的思想观念就是直接告诉他们什么是对的，什么是错的，但讲授上也可能更需要做一些转化功夫，让他们吃得进，好消化。

2.1.3最基层人员最想获得与自己切身利益有关的资讯

这就需要培训师事先与负责培训的单位及其负责人员做好充分的沟通，先期了解一些政策界限及有关发展延伸的问题，以便学员提问时出现无所适从的尴尬现象。

2.1.4最基层人员需要最具亲和力的培训

这里的亲和力，既有讲授内容的亲和力，讲师表情仪容语言的亲和力，更有讲授方式方法的亲和力，要与他们进行良好的沟通，有效地互动，消除距离感，产生心理共鸣和同频共振。

2.2对策

2.2.1强化职工责任心的培养

针对本企业的工作情况和工作特性，对职工加强质量意识的培养，使职工充分意识到缺乏责任心所造成的严重后果及给企业发展带来的不良影响。从而保证生产有序地进行。

2.2.2加强职工之间相互沟通

不定期的和企业职工进行交流，使职工的意见能够及时反馈，发现的问题能够及时解决。便于部门之间以及领导和职工之间的的相互了解和协调。

2.2.3调整人员配置、促进职工技能发挥

针对每个职工的特点对其岗位进行调整和安排，使其能够充分发挥个人特长，避免人才浪费。

2.2.4加强团队融合提高团队素质

多进行一些团队活动和考核，以便加强团队合作，从整体上提高整体素质。最后，加强员工培训，在良好的人际关系，相互配合的工作环境下，在公平公正的基础上，可以更好的激发职工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，使他们的主动性、创造性将自然地倾泻出来，自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好，不仅让职工觉得实现了自己的人生理想，同时对企业有了满足感和归属感。也使企业和职工得到共同的发展，真正实现企业和职工的双赢。

参考文献：

[1]黄维德.刘燕 人力资源管理实务[M].上海：立信会计出版社，2004:167-198。

[2]王伟强.员工培训木桶理论：重在分清主次[DB/OL]。

[3]许玉林.绩效管理[C] 上海：复旦大学出版社，2001：154-256。

[4]王伟.员工培训误区面面观[DB]。

[5]任少葱.以企业战略为中心建立科学的员工培训体系[D]。

[6]湛新民.人力资源管理概论[J] 北京：清华大学出版社 2005:86-103。