企业员工培训规划与课程设计

第一篇：企业员工培训规划与课程设计

第一节企业员工培训规划与课程设计

第一单元 员工培训规划的制定

一、员工培训规划的概念

员工培训规划在企业培训管理活动中具有极为重要的地位和作用

对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算

员工培训规划的准确性、实用性和可行性，即精密详细、科学合理的程度，决定了企业人力资源培训与技能开发的成败

二、制定培训规划的要求

1.系统性——要求培训规划从目标设立到实施的程序和步骤，从培训对象的确定到培训的内容、培训方式方法的选择、培训师的指派，乃至评估标准的制定都应当保持统一性和一致性。

2.标准化——这些规则和规范体现了员工培训过程的客观规律性

3.有效性——可靠性——————所采用的数据及指标等资料的真实可靠是保证培训达到预期设计效果的关键性因素

针对性——————根据各类岗位人员的实际需要确定培训范围和对象、培训内容和方式方法

相关性——————

高效性——————以较少的投入获取最大限度的工作成果

4.普遍性——要求培训规划制定必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要

三、培训规划的主要内容

（一）培训的目的——主要说明员工为什么要进行培训从根本上决定培训规划所涉及的各种资源投入的规模和程度

（二）培训的目标——主要是解决员工培训应达到什么样的标准————将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化

（三）培训对象和内容——明确培训谁、培训什么、进行何种类型的培训————往往缺乏采取量化指标对培训需求进行深入的技术性分析

（四）培训的范围——四个层次：个人、基层（班组或项目小组）、部门（职能和业务部门）、企业

（五）培训的规模——采用讲授、讨论、个案研究、角色扮演的培训方式

（六）培训的时间——专题报告半天到一天；较为复杂的培训内容要集中培训；以提高岗位技能为特点的继续教育一般安排在双休日或分阶段组织受训者学习

（七）培训的地点——

（八）培训的费用——培训成本，企业在培训过程中所发生的一切费用：直接培训成本和间接培训成本如设计费用、管理费用、培训对象受训期间的工资福利

（九）培训的方法——解决“船”或“桥”的问题独立的小型组织部门适合分散的；高层培训、管理培训素质培训、技能培训适合集中的，专业技能的适合边实践边学习的（十）培训的教师——企业培训以员工为中心，培训的管理工作以教师为主导

（十一）计划的实施——提出具体的实施程序、步骤和组织措施————如选好培训班的负责人和管理人、做好相关部门的协调工作„„

【能力要求】

一、制定培训规划的基本步骤

1.培训需求分析目标：明确员工现有技

2.工作岗位说明——

3.工作任务分析

4.培训内容排序

5.描述培训目标 能水平和理想状态之间估计它与理想水平的差方法：测评现有成绩，的差距------------不属于培训规划设计的范畴，但是是企业制定员工培训规划的基本前提 距

6.设计培训内容

7.设计培训方法——采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策

8.设计评估标准——采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价

9.试验验证

二、制定培训规划应注意的问题

制定培训规划的每一个步骤都有侧重点，培训规划的重点是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决这些问题的具体措施

1.制定培训的总体目标————依据是企业的总体战略目标、企业人力资源的总体规划、企业培训需求分析

2.确定具体项目的子目标——包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等

3.分配培训资源

4.进行综合平衡——培训投资与人力资源规划、企业正常生产与培训项目、员工培训需求与师资来源、员工培训与个人职业生涯发展规划、培训项目和培训完成期限 第二单元 教学计划的制定

【知识要求】

一、教学计划的内容

教学计划是实施培训计划，提高教学质量，确保教学工作顺利进行，实现培训总目标的具体的执行性和操作性计划。它既是受训人员参与培训学习活动的主要依据，也是指导实施教学行为的行动方案。

1.教学目标在员工培训中开展各种教学活动所要达到的标准和要求是确定某一具体教学任务或者教学班教学计划的主要依据

2.课程设置根据教学计划的要求，确定教学内容，建立合理的培训课程体系的活动过程。认识和掌握各门课程的地位、作用和知识体系及技能要求，是制定教学计划的前提条件。课程内容、课程结构、课程的设置和组合方式是员工教学计划的核心。课程设置决定； 教与学、教学方法、教学手段的选择

3.教学形式在教学过程中所要采用的方式主要是受教师、课程、教材、教案等各种因素的影响

4.教学环节与教学形式、时间安排紧密结合，形成互为联系、相互渗透的整体

5.时间安排整个教学活动所采用的时间，为完成某门课程所需要的时间，周学时设计，总学时设计，教学形式、教学环节中各个环节的时间比例

二、教学计划的原则

（一）适应性原则要充分考虑个人、企业和文化的相互作用的关系

（二）针对性原则要求企业培训的教学计划要有针对性

（三）最优化原则教学计划要保证真个教学活动的优化如何花费较少的时间获取最大的培训效果作为衡量培训优化程度的关键性指标

（四）创新性原则教学要充分发挥企业培训的职能作用教学计划的多变与不稳性

【能力要求】

一、国外常见的几种教学计划设计程序

1、肯普

2、加涅和布里格斯

3、迪克和凯里

二、我国常用的教学设计程序

1.确定教学目的2.阐明教学目标

3.分析教学对象的特征

4.选择教学策略

5.选择教学方法及媒体

6.实施具体的教学计划

7.评价学院的学习情况，及时进行反馈修正

第三单元培训课程的设计

一、培训课程的要素

（一）课程目标指学习的方向和学习过程中各个阶段应达到的标准，应根据环境的需求来确定

（二）课程内容课程内容的组织就是确定课程内容的范围（水平有意义，综合性和及时性）与顺序（垂直方向符合学员的逻辑思维和学习习惯）

（三）课程教材囊括所有学习内容的资料包

（四）教学模式指学习活动的安排和教学方法的选择，它与课程目标直接相关

（五）教学策略指教学程序的靴子和教学资源的利用它与学习活动密切相关

（六）课程评价来评估学员队学习内容掌握的广度和深度，以及课程秒完成的程度。方法有定性和定量两种方法 重点放在定量上，衡量可以观察到的行为

（七）教学组织教学组织形式主要包括面向学员的班级授课制和分组式授课

（八）课程时间

（九）课程空间主要是指教师

（十）培训教师

（十一）学员是培训课程的主题

二、培训课程设计的基本原则

培训课程是一个直接用于企业服务的课程系统，它既是一种教育活动，又是企业的一种生产行为，具有服务性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利性和实效性

1.培训课程设计要符合企业和学员的需求首先满足前者，是培训课程设计的依据

2.培训课程设计要符合承认学员的认知规律

3.培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发

三、课程设计文件的格式

1.封面用于描述设计文件的用途、设计者的姓名、起草日期、审查人员的姓名以及他们的签字栏

2.导言项目名称、项目范围、项目的组成部分、班级规模、课程时间长度、学员的必备条件、学员、课件意图、课程评估

3.内容大纲教学资源、资料的结构、课程目标和绩效目标、教学顺序和活动、内容、交付时间

4.开发要求

5.交付要求

6.产出要求

【能力要求】

一、培训项目开发

第二篇：企业员工培训与开发

第五章 企业员工培训与开发

我想通过一个小案例来引入我们今天要讨论的主题课前小故事：博士、学历、学习力

有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？ 博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？ 博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。只听咚的一声，博士生栽到了水里。

两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”

两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”

启示：感想，学生发言，自我总结学历代表过去，只有学习力才能代表将来；（需要培训提高人的学习力）尊重经验的人，才能少走弯路；（培训师具有丰厚的经验）三人行，必有我师；一个好的团队，也应该是学习型的团队。（培训要培养学习型的团队）

企业以各种方式挑选录用员工的根本目的，就在于保证企业生产和经营的不断发展。但是企业所选聘的员工能不能适合岗位，能否人尽其才，企业能否留住人才，员工能否适应企业不断发展的需要，都需要企业通过做好员工培训和开发工作才能实现。而企业又总是处在不断变化的社会经济技术环境中，为适应外部环境的变化，企业需要不断地调整，因此不仅是新员工需要培训，即使是企业原有的老员工，同样需要通过培训及开发来更新知识，转变态度，提高技能。培训是为了员工，为组织不断注入新的血液，以利于组织在不断创新中发展、壮大。

员工培训与开发，是企业对员工学习的投资，“培训是投资，而非消费”。海尔集团CEO张瑞敏说过一句话，没有培训过的员工是负债，培训过的员工是资产。“培训是最好的福利”对于员工学习的投资是企业创造内部劳动力市场的一条途径，并且以逐渐提升员工技能为目标的培训和开发政策也减少了组织对外部技能资源的依赖性。

一、企业员工培训与开发的涵义

（一）员工培训

培训是指公司为了使员工获得、改进、或提高与工作有关知识、技能、态度和行为，以便提高员工的认知水平、工作绩效，最大限度地发挥其内在潜力，所进行的一系列有计划、有组织的各种活动的过程。

1，培训的本质是学习。

2、培训是一个有计划、连续的系统过程。

3、培训本身是一个系统，这一系统始于对培训需求的分析评价，通过确定培训目标，选择、设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，进而反馈修正。

4、培训的终极目标是实现员工个人发展与组织发展的双赢。

（二）员工开发

员工开发是指以发掘、培养、发展和利用员工技能和能力为主要内容的一系列有计划、有组织的活动和过程。

二、员工培训与开发的比较研究

1，区别培训是指企业为员工提供目前工作所需的知识和技能所设计的活动，它是以满足当前工作需要为目的，是一个短期过程。

开发也是指企业为提高员工的知识和技能所设计的活动，但它关注的是企业未来发展的需要，为的是能使员工和企业的发展保持同步，因此，开发是一个长期的过程。

2，共性

（1）都是一种学习的过程（2）都是由组织来规划的（3）最终目的都是通过把培训内容与所期望的工

作目标联系起来，促进个人与组织的双赢。

三、员工培训与开发的意义

企业培训与开发工作，作为人力资源管理的核心内容，受到越来越多的企业的重视，因为培训工作给社会、企业、及个人带来了不同程度的影响，使得企业与员工个人对培训的需求也越来越多，员工培训与开发的意义具体表现在以下几个方面：

（1）使新员工尽快适应新岗位（2）提高员工绩效，调动员工积极性

A技能性的培训，提高员工的工作效率B 组织能否提供员工成长和发展的环境，已经成为人们择业的重要标准。企业员工大多数都希望不断充实自己、完善自己、充分发挥自己的才智。企业通过培训和开发工作，能够满足员工这种自尊、自我实现的需要，因而将激发员工深刻而持久的工作动力。

（2）提高员工的素质。员工素质的高低将直接影响企业的发展，素质主要分为思想道德修养和技能素质。

（3）减少员工流动，增加组织的稳定性。人事相宜，通过培训使人适事。

（4）有助于增强并保持企业的竞争力。

A企业通过培训与开发工作，可以提高员工的知识水平，可以提高员工工作热情和合作精神。使得员工拥

有新的工作理念、积极向上的工作态度及敬业的工作精神，同时也有利于建立良好的工作环境和工作气氛，提高员工的工作满意度和成就感，从而提高员工队伍的整体素质，并成为企业生存和发展的不竭的源泉。

B其次可以激发员工的首创精神和创新能力，通过培训开发工作，员工增强了掌握新知识，新技能的能力，实现技术创新，而技术创新正是增强企业竞争力的最为关键的一环。

C 再次，可以提高员工的劳动熟练程度，进而可以提高企业的劳动效率，并有利于企业效益的提高。

因此，企业员工培训与开发，真正实现了增强并保持企业竞争力的目标。

（5）有助于提升企业文化

企业文化的建立有赖于职工培训和开发，培训和开发是对企业精神和企业文化的一种良好的宣传。企业培训能够融入企业文化的内涵。

四、员工培训的原则

1，理论联系实际，学以致用

员工培训的目的，就是使员工能够更加适合岗位要求，因此在培训中要强调员工培训的针对性和实践性，从工作的实际需要出发，充分考虑职位的特点，同时结合培训对象的思想、年龄知识和能力结构等个性特征，才能正真收到实效，达到培训的目的。

2，因人施教的针对性原则

企业岗位繁多，员工水平也参差不齐，而且员工在态度、智力、兴趣、知识、经验和技能方面都存在个性差异，所以对担任工作所需具备的各种条件，各员工所具备与应具备的亦有不同，对这种差异，在培训时应该给予充分重视。企业员工培训应因人而异，不能采用“齐步走”的方式培训员工，应针对每个员工的实际技能、岗位、个人发展意愿等开发员工培训工作，培训方式和方法要切实符合员工个人的性格特点和学习能力，有的甚至要针对个人制定培训发展计划，以保证培训效果。

3，专业知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则

组织中任何岗位，都要求员工既要必备的知识和技能，又要了解并遵守公司的制度且要求具有基本的职业道德。企业培训过程中，既要安排文化知识、专业知识、专业技能的培训内容，也要安排理想、信念、价值观、道德观等方面的内容。

4，全员培训与重点提高的原则

企业除了有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质之外，还应该从企业发展需要出发，重点培养一批技术骨干、管理骨干、特别是中高层管理人员。

5、激励原则

培训过程中，培训与任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，使接受培训的员工受到不同程度的鼓励，形成工作和学习的动力，以使员工内在潜力得到最大限度的开发，形成巨大的企业发展推动力。

第二节 员工培训与开发的形式和内容

一、员工培训与开发形式分类

1、以培训开发与工作的关系为依据，将培训分为在职培训，脱产培训，半脱产培训。

（1）在职不脱离工作岗位，不需要额外设置场所、设备，利用现有人力、物力实施的培训，有时不需要专职教员进行的培训。（2）脱产脱离工作岗位，集中时间和精力，专门接受培训（3）半脱产

2、以培训开发目的为依据，将培训分为企业文化教育、基础知识教育、学历教育、技能培训。

3、按培训对象在组织中的层级划分为：

（1）员工培训（操作人员培训）在职员工，新员工

（2）基层管理人员培训（监督指导层培训）针对在企业生产一线，直接对生产工人进行指导监督、担负

着生产劳动组织的终端职能的基层管理人员或从工人中新提拔上来的新基层管理人员所进行的培

训。

（3）中层管理人员培训 企业从事一般决策性工作的人员

（4）高层管理人员培训 企业最高领导层或即将晋升为领导层的人员进行的培训。

二、员工培训与开发的方式

模拟类培训方法、研讨类培训方法、实践类培训方法，其它培训方法

（一）模拟类培训方法与技术

1角色扮演法（1）基本概念角色扮演法是指一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演各种特定角色，借助角色的演练来理解角色的内容，针对特定的条件、环境和工作任务进行分析、决策和运作，从而提高受训人自身的适应能力和处理实际问题的能力。这是一种模拟训练方式，在涉及人际关系的培训中几乎离不开这种方法，它还可以在决策、管理技能、访谈等培训中使用。

（2）实施要点角色扮演的关键问题是排除参加者的心理障碍，让参加者意识到角色扮演的重要意义，减轻其心理压力。（3）特点与适用范围较为费时，适于对企业经营管理层人员进行培训。

2游戏培训法（1）基本概念

游戏培训法是当前一种较先进的高级培训方法，运用先进的科学手段，综合心理学、行为科学、管理学几方面知识，积极调动学员的参与性，使原本枯燥的概念变得生动易懂。它把受训者组织起来，在讲师所给予的规则、程序、目标和输赢标准下，就一个模拟的情境进行竞争和对抗式的游戏。

（2）实施要点首先要做的是正确地去选择游戏内容与方式。接下来就是对学员进行合理且公正的分组。设计游戏规则时不要过于复杂。在游戏前，讲师要确保每个游戏参与者对胜负的评判和赏罚条件都有明确的了解。

（3）特点与适用范围A作为模拟培训方法的一种，游戏培训法在教学方法上生动具体，能够激发学员对于培训的积极性，不会因为感到枯燥乏味而减弱培训效果。B其次，学员能够对所要培训的内容拥有比传统培训方法更加直观、更加具体的理解，认识也更加深入化。C再者，这一方法可以让参训者联想到自己在游戏中的行为在现实中可能产生的后果，从而影响到学员今后对类似事件的思考方式与决策选择。

同时，通过在同一小组进行游戏的过程，可以改善学员之间的人际关系，也可以提高学员们的团队合作精神，让他们回到自己的工作岗位之后工作能够比以前更加顺利。

目前游戏法培训被大量运用于企业的员工培训之中，而这种培训的对象往往是企业中较高层次的管理人员。

3、模拟训练法（1）基本概念模拟训练与角色扮演类似，但两者并不完全相同。仿真模拟是假设一种特定的工作情景 , 由若干个受训企业或小组代表不同的企业或个人 , 扮演各种特定的角色 , 如总经理、财务经

理、营销经理、秘书、会计、管理人员等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。

这种职业模拟培训更侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，它以工作中的实际情况为基础，将工作可用

资源、约束条件和工作过程模型化，学员在模拟的现实工作环境中身临其境地参与活动，对从事特定工作的行为和技能进行反复操作，提高其解决实际工作中可能出现的各种问题的能力，为进入实际工作岗位打下基础。

2、实施要点

A在正式的模拟训练培训前，讲师需要针对所要学习的内容准备简单、明了、详细的书面资料，使学员们对于自己将要做的项目有所了解。

B然后，依照学员的数量、每个人的特质与实力进行分组，要做到合理、平均。

C 讲师要对学员详细解释模拟训练的意义与需要达到的目标。对模拟训练应当安排足够宽裕的时间来进行，要避免模拟训练时因为过于匆忙而影响实际效果的情况产生。

D注重讨论分析和评估。

此外在模拟进行期间，讲师要给予各个小组自我讨论和分析的机会，这样才能使学员们感受到模拟学习的乐趣所在。模拟训练结束之后，要召集各个小组对模拟期间所做出的行为进行分析和评估，如此可以加深学员对于培训内容记忆和理解。

3、适用范围

在适用范围方面，模拟训练法主要运用在对操作技能要求较高的员工的培训中，如飞机、轮船的驾驶等。这样能够使员工更容易获得在真实情景中的体验感，更有利于提高他们对于某项具体工作的技能。

（二）研讨类培训方法与技术

1、案例分析法（1）基本概念案例分析法，又称为案例研究法或案例研讨法，是指为培训对象提供员工或企业如何处理棘手问题的书面描述，让培训对象分析和评价案例，从而提出解决问题的建议和方案的培训方法。（2）实施要点案例研究法是一种用集体讨论方式进行培训的方法。

• 具体来说，案例教学法的实施有以下几种形式：

与角色扮演法相结合进行教学。邀请相关人员进入课堂配合教学。与现场相结合。与使用视听材料相结合。与运用信息技术相结合。

3、特点与适用范围

A参与性强在案例分析的过程中，首先，它以集中性较强的活动让培训对象主动参与进来，使其的参与性变强，更好地发挥了案例分析法的优势。B知识面扩充大其次，在个案研究的学习过程中，培训对象可以通过在接受培训的同时获得到另一些有关管理方面的知识与原则，这对于培训对象的知识面有很大的补充；

C 方式生动具体，轻松易学案例分析法依靠其生动具体的学习方式，使培训对象轻松地踏入直观易学的案例分析中去，有利于培训对象参与企业实际问题的解决。

2、讨论法（1）基本概念

讨论法是指培训者和培训对象之间、培训对象之间通过多向沟通，以及在培训过程中培训对象的积极参与，使受训者获得反馈、澄清疑问、交流思想的机会。

（2）实施要点确保每个人都参与讨论

确保每个人都有机会表达自己的观点，避免出现少数人主导讨论的情况的发生。在大课上企业讨论是一件颇有难度的事。此外，有的人可能羞于在众人面前发言，因此不大愿意参加讨论。在这个时候，如果能将一个大班级分成几个小组，在小组之间进行沟通，可能大家讨论的会热烈一些。

3、特点及使用范围

讨论法广泛应用于课堂教育、机构培训、以及面试等种种场合。总的来说，大多数培训者和培训对象都认为一个好的讨论要比传统讲授法更加有效，也更加有趣、课堂气氛也更活跃。不过，要使讨论更有成效，需要充足的时间和必要的资源，需要培训对象的积极参与。

（三）实践类培训方法与技术

1、工作轮换法（1）基本概念工作轮换是指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般用于新进员工。工作轮换可以使新员工更快的了解企业的情况，更好的获悉企业的文化和一些企业的基本行政制度。

（2）实施要点在为员工安排工作轮换时，企业首先应当考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作；其次工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果，而不是机械的规定某一段特定时间。培训中必须配备有经验的培训者。培训对象在每一岗位工作时，应由富有经验的培训者进行指导，培训者最好经过专门的训练，负责为培训对象安排任务，并对其工作进行总结、评价。

（3）作用

工作轮换能丰富培训对象的工作经验，以便增加其对企业工作的了解；同时也可以使培训对象明确自己的长

处和弱点，找到并摆正自己的位置；对于管理者，可以使其更好地理解相互间的问题，以便改善部门间的合作。

2、考察法（1）基本概念考察法也被称为“实地考察法”，是以直接观察为特点的了解社会实践的一项培训方法（2）实施要点首先要能明确考察的目的。一般在培训中，考察通常配合某一课程的教学活动进行。其次要恰当地选择对象。第三，考察需要及时的指导。最后，评价考察的结果。

（3）特点与适用范围

考察法是以直接观察为特点的了解社会实践的一项培训方法。它有多种包含学习方式，主要是视、听、记为主，其他方面为辅。考察法一般是从生动、具体的实践对象中入手，从中开拓视野，丰富自己的实际知识入手，强化自己的技能并接受形象化的启迪和教育。它对培养学会观察能力具有一定的积极作用。

由于经费和课时所限，考察应以就地就近为宜。不可偏离培训目的，或不考虑条件的可能性，勉强企业考察。那种“游览式”的考察是不宜提倡的。

3工作指导法（1）基本概念工作指导法又称为教练法、实习法．这种方法是由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。该指导者负责指导的受训者的任务就是教会受训者如何做，教其如何提出做好的建议，并对受训者进行激励。（2）实施要点首先，指导者为被指导者营造一个支持性的环境，它使被指导者放松心情，在一个轻松愉快的环境中讨论关于工作方面的问题。

其次，指导者并不是简单传授技能就可以了，指导者还要向被指导者提供一些必要的反馈，说明怎样学习才能提高他们在工作中的绩效。最后，为了激励被指导者，指导者可以给与被指导者更具有挑战性的工作，增加了他们同高级主管之间的接触机会，因此能帮助被指导者为将来的工作安排做好准备。

（四）其他培训方法

1、环境体验式培训

（1）基本概念

培训者利用自然环境设计一些训练项目，让受训者在应对挑战时，磨练意志，陶冶情操、完善人格，熔炼团队。

（2）实施要点

体验式培训有它独特的课程设计。这些课程设计总的思路时，以体能活动为导引，以心理挑战为重点，以人格完善为目的，并由既独立又密切关联的五个环节组成。这五个环节是体验、分享、交流、整合和应用。体验式培训形式广泛，比较流行的主要有户外体验式培训、沙盘模拟、行动式学习、（3）适用范围

体验式培训适合于从企业高层管理人员到新加入企业的员工的这个企业团队的能力提高。

2、网上培训

（1）基本概念培训师将培训内容存储与网上，借助企业的内部网、外部网、因特网对员工进行同步或非同步培训。（2）特点形式灵活，费用较低，内容趣味性强，培训效率较高。

三、员工培训的基本内容

企业系统培训一般按照员工层次设计培训内容。

1、一般员工培训（1）新员工培训岗前培训

关系到员工进入工作状态的快慢和对自己工作的真正理解以及对自我目标的设定。

①培训内容A 企业文化 企业历史，企业宗旨、企业精神企业哲学企业发展目标企业规章制度、福利和报酬

B 业务培训 业务知识与技能，部门职能、部门业务周边关系、工作流程、工作岗位职责和责任、操作要领及安全和事故防范

C环境了解 熟悉工作和生活密切相关的工作场所 餐厅、休息室、各个部门办公地点等

D财务制度 费用报销程序，办公设备申领使用流程

② 培训流程

介绍新员工认识自己的上下级和同事学习员工手册及岗位指导手册阅读资料和多媒体或安排专人讲解企业概况，业务流程、职位职责、工作程序与方法。

第三篇：企业员工培训

摘要：企业员工培训是企业人力资源开发的一个重要内容。一个优秀的企业应该重视包括管理者在内的员工培训工作,建立比较完善的员工培训机制,培养学习型员工,打造学习型企业,建立科学的员工培训体系。认识企业培训与方案设计的重要性：培训是增强企业竞争力的有效途径，也是提高员工素质,建立人才储备的良好手段，同时也促进员工的激励机制，对灌输企业文化,建立学习型组织具有良好的基础作用。

居家木业公司在员工培训上采取的措施如重视开展新员工培训工作，制定科学的培训计划，在培训结束后及时做好培训评估工作，在培训过程中完善激励机制,调动员工参与培训的积极性等等对企业培训工作有很好的借鉴作用。此文还对居家木业公司在员工培训上存在的问题进行了指出，如该公司存在针对员工培训多，对管理层培训少；员工培训的管理体系仍未健全；员工培训的投资力度仍不充分等等不足，在指出存在问题的同时，也对问题产生的原因进行了分析与探讨，最后从存在问题入手，给予该公司一些有益的建议。

关键词 员工培训 误区 对策

目录

一、培训及培训方案设计的重要性

二、居家木业公司员工培训的主要措施

三、居家木业公司在员工培训上存在的问题与原因分析

四、对居家木业公司的几点建议

五、结论

居家木业有限公司是我国出口加工500强企业之一，年销售额达110亿元，现有员工6000人，公司成立于1998年，注册资本5000万元，主要经营木地板 体育地板 户外地板 实木复合地板 实木地板等，产品60%出口。公司比较注重人才的建设，拥有一批中高级专业技术人才，以丰富的经验和先进的技术，实行严格的质量控制程序，确保每块地板达到国家GB/TI5036.1-2001质量标准。并建立了完善的营销网络体系、遍布全国各省市并出口香港、美国、澳大利亚等国家和地区。在知识经济时代,知识和技术在企业市场竞争中扮演着越来越重要的作用,人才成为企业最根本、最重要的竞争优势和可持续发展的宝资源。随着跨国公司的涌入和知识经济的发展,中国企业所面临的市场形势趋严峻。为了适应这一变化,也为了使自己在激烈的市场竞争中立于不败之地,企业越来越重视员工的培训。

一、培训及培训方案设计的重要性

（一）培训是增强企业竞争力的有效途径

随着知识和技术的更新速度加快,企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识,这就要不断地对员工进行培训。美国《管理新闻简报》发表的一项调查也显示:由于企业对员工培训不够而导致的低水平技能正在破坏本企业的竞争力。一些大的公司,如微软、IBM、摩托罗拉等,纷纷建立了自己的员工培训学院或大学。也正是因为这些公司重视员工培训,相信知识是保持长期成功的基础,才使得公司在全球竞争中处于优势地位。所以,通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力,使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术,不断提高企业的市场竞争力。

（二）培训是提高员工素质,建立人才储备的良好手段

提高员工的综合素质、专业水平和工作能力,是培训员工的另一个目标。在企业的生产经营活动中,员工会遇到各种样的困难和问题,如何有效地解决这些困难和问题,最好的办法就是不断地提高员工的素质,使员工具备一定的专业水平和工作能力。加强对员工的培训,可以使员工掌握新技能,补充新知识,适应新环境,充满对企业的责任感和使命感,极大地开发自己的潜能,不断提高工作效率和工作质量,最终能准确理解领导的工

作意图、完成复杂的工作任务,增强企业竞争力。同时,随着员工的专业技能与综合素质在培训的基础上不断提高,还可以从数量、质量、结构上为企业的长远发展提供人才保障和人才储备,形成人力资源优势。

第四篇：浅谈企业员工培训

纵观现代经济的发展，也不难看出，企业之间的竞争归根到底也是人才的竞争，从某种意义来讲，也是企业培训的竞争；未来企业，获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快；重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的最根本手段。

培训是指组织为了实现组织自身和工作人员个人的发展目标，有计划地对全体工作人员进行训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力，以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。其主要内容大体上可分为知识培训、技能培训和心理素质培训三种。

知识培训：是员工获取持续提高和发展的基础，员工只有具备一定的基础及专业知识，才能为其在各个领域的进一步发展提供坚实的支撑。

技能培训：知识只有转化成技能，才能真正产生价值，我们常说的“知识就是力量”，就是这个道理；“科技是第一生产力”，只有当科技转化成为生产力的时候，他才能成为第一生产力；员工的工作技能，是企业生产高质量的产品和产生最佳效益、获得发展的根本源泉。因而，技能培训也是企业培训中的重点环节。

素质培训：员工具备了扎实的理论知识和过硬的业务技能，但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，那么，他们给企业带来的很可能不是财富，而是损失。而高素质员工，即使暂时在知识和技能存在不足，但他们会为实现目标而主动、有效地去学习和提升自我，从而最终成为企业所需的人才。此类培训是企业必须持之以恒进行的核心重点。

综上所述，笔者认为，要切实搞好企业员工的培训工作，全面提高全员综合素质，应从以下几个方面抓好企业的员工培训工作：

?建立科学的培训系统和有效的培训计划

培训要想获得好的效果，培训形式的选择至关重要。培训的形式很多，企业在选择具体方式的时候不必因循守旧，固执地套用已有的既定模式。培训的最终目的是使员工综合素质得到提高，因此，企业应结合其资源优势、员工特点及培训内容，合理选择适合本企业所需的科学的培训系统和有效的培训计划，以便达到最终目的。

企业培训要取得成效，重点要把握以下要点：

?要切实把握好“三性”。

（1）、系统性：根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。企业管理者必须对培训的内容、方法、教师、教材和参加人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排。培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补这一缺口，雪中送炭。

（2）、前瞻性：企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。

（3）、针对性：要“有的放矢”，把握好培训的主方向、主目标，不能“漫无目的”的所有项目一起上，一定时期内，还需主题明确、中心突出。

第二，要有广泛的员工参与。认清员工的需求，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式是很重要的，但更重要的是对管理者和普通员工一样，进行全面培训。企业应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围，尤其是企业的高级主管人员应首先接受培训。真正影响培训和开发效果的人不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的措施往往落空。

第三，要有反馈与交流。每次培训结束后都要做培训效果评估，对培训内容本身的可实践性、对员工工作绩效的影响程度进行全面的评价，为以后的培训具有更好的效果奠定基础。

?搞好企业员工培训应处理好两个关系

1、近期效益和长远效益的关系

一个企业要想在竞争中获胜，应该从长计议，设计员工教育的方案。从世界上成功的组织或企业看，可以发现，他们开始并不急于求成，而是注重发现、组织和运用好企业的人力资源，要求员工通过学习、创造、挖掘、发挥自己的潜力。在一些发达国家，尤其是在日本、德国等一些比较重视企业员工团队精神、敬业精神的国家，企业历来重视员工培训教育，为了提高员工的综合素质，他们在教育上的投资从不吝啬。上海航空公司曾因更新飞机，有约一年半时间成为“无机公司”，面对极大的经济压力，当时有人建议将技术工人劳务输出，赚一笔钱，也有人提出让一部分职工待岗回家，省一笔线。但是公司最终没有赚那笔钱，也没省那笔钱，却投入资金搞全员培训，把公司变成了一所大学校，从而为迎接一流飞机、提供一流服务，作了人才、智力准备。从长远眼光看，这是最终出高效益的手段。

2、在岗员工的职业教育与员工的职务、职称升迁的联系

企业开展员工职业培训教育，不是纯粹为教育而教育，其最终目的是根据企业的发展目标，提高员工整体素质，挖掘、培养人才、调动、激励员工的上进心和责任感。将在岗员工接受职业教育与其职务、职称升迁联系起来，是及时“兑现”企业和员工教育投入的重要环节。因此，要把企业的职业教育与企业的人事管理作为一个系统，设计一个“学习——提升”的闭环结构。即企业员工的每一次提升，都须经过相应等级的培训，而每一项培训，都是为学习者的进一步发展作准备，这样循环重复，螺旋式上升，使受教育者不断地从接爱教育中得到激励，明确自己的发展定位。

?制定适合企业的培训方法与技术

人员培训是一项在时间和金钱等各方面花费都比较大的工程，在企业实际工作中，对不同人员的素质提高也有轻重缓急，同时，企业培训的对象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社会经历及成熟的思维能力。因此，为了最大限度地提高培训的投资效益，就必须根据企业发展的需要和个人发展的具体情况，合理地确定培训对象和选择培训方法和技术。归纳起来，笔者认为员工的培训应主要从以下几个方面着手进行。

1、在岗培训：在岗培训是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训，这是企业应用最普遍的培训方式。

（1）、根据新的技术和职业发展要求来调整、提高在岗员工的职业技能水平。如资兴焦电股份有限公司为了提高管理人员的综合素质，从近两年来，花费大量的人力和财力，由党务工作部牵头，先后举办了的初级和中、高级管理人员培训班，每周利用一至二天的时间对车间副主任以上的初级管理人员和公司副部级以上的中、高层管理人员进行现代企业知识、管理知识、财务知识、人力资源管理、领导艺术和市场营销等知识进行了专题的培训。

（2）、满足在岗员工要求掌握更高技能的职业要求，为其成为中等专业人员及基层管理者(如中、高级工、技术员、班组长等)作好准备。由于公司的发展，去年来，资兴焦电股份有限公司企业管理部、技术发展部和生产安全部联合在各分厂开展的员工岗位技能培训，利用工余时间对岗位员工进行了系统的岗位知识、质量管理和设备操作技能的培训，有效的提高了员工的综合技能，促进了公司各项工作的有序进行和公司的发展。

2、脱产培训：脱产培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。如资兴焦电股份有限公司联合湘潭矿院举办的煤化工研究生班培训，集中时间组织相关人员脱产进行培训。

无论是何种培训，下面的一些方法和技术在日常开展的培训工作中也应用得比较广泛的，如课堂教学、视听技术（电视、录像、电影、录音带）、计算机辅助指导、情景模拟、学术会议与讨论、角色扮演、案例研计、高级游戏、讲座、多媒体技术、新员工培训等。

3、部门互动式培训：设置培训主题后，根据部门员工特点，将培训内容分解到部门相关人员，各自进行学习；培训由大家共同参与，每位员工都是老师，各负责主讲部份内容，每讲完一部份，全体员工就其授课内容及方式展开集体讨论。总结长处、改进不足，以不断完善；此种培训所产生的效果是多方面的，既可促使大家认真学习、努力掌握培训内容精要，又可提高授课者语言表达及文字组织能力，还可通过讨论阐述不同观点、帮助大家共同理解，从而使所有参与者获得提高。如“tcl电工集团”采取此种培训方法，培养并形成了该公司员工自觉学习的良好氛围。通过互动式的培训，让员工在平常的生活与工作中不断积累知识，提高综合素质，以至于中央电视台记者在该公司采访时，赞叹该公司员工的整体综合素质之高，佩服该公司此种学习培训方法。

4、岗位复训：在岗员工在从事一定时间相同的职业工作后，往往会渐生惰性，操作由熟练而变得机械、麻木，甚至将规定的程序简化“吃掉”。因此，对于在某一岗位工作一段时间后的在岗员工进行岗位复训，以温故而新知，是必要的。岗位复训应紧密结合生产实际，按需施教，根据实际工作中出现的问题和需要，缺什么补什么。复训的内容包括:规范的职业技能培训，职业道德培训，实际工作中存在问题的研讨。每期复训，都应要求每位学员必须提出其在实际工作中遇到的具体案例(在实际工作中处理成功的、失效的事例)进行讨论交流，相互启发，从而不断积累岗位工作范例。

5、导师带徒：此种方法主要适应于新员工和员工晋升、岗位轮换，当员工缺乏岗位经历或对岗位情况不熟时，可采用此种方法，通过其带岗者的言传身教，使员工获取实践经验，以尽快达到岗位要求。

6、专题案例讨论：针对某一特定现象和案例，进行专题分析、讨论，主要用于分析问题、寻找差距、避免失误。

企业要想尽快建立学习型组织（团队），除了持续有效开展各类培训外，更主要的是必须通过各种手段在企业内部迅速建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学”培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提升，以促使人力资源增值，从而最终实现企业的持续良性发展。

第五篇：企业员工培训浅议

企业员工培训浅议

[提要] 本文阐述企业员工培训的深层意义和作用，梳理员工培训的各个环节和开展培训的基本思路、一般规律和对策，提出员工培训的误区，以供企业及培训管理人员参考。

关键词：员工培训；意义和作用；思路与对策

中图分类号：G726 文献标识码：A

员工培训是企业人力资源策略的重要抓手，也是企业总体发展战略中不可或缺的一部分。员工培训包括培训需求分析、培训计划制定、培训项目设计、培训类型的界定、培训方法的选择、培训的实施与管理、培训成果转化、培训效果评估等环节的工作。不同规模、不同性质、不同类型的企业，对员工培训的认知不同、需求不同、取舍不同，因而对员工培训各环节的侧重点也不同。那么，一个企业应如何开展员工培训呢？

一、深刻认识员工培训的意义和作用

（一）员工培训的意义。人类从产生到人类社会的形成，从农业革命到工业革命、到大爆炸式的知识革命，再到现在的科技时代、网络经济时代、泡沫经济时代、分享经济时代、全球经济一体化时代，也可以说是“混合经济时代”或“新经济时代”，究竟是什么样的一种力量在推进人类发展？显然，人类特有的学习与思考的本能（能力）充当了这一推进器。正如习近平指出的，“中国共产党人依靠学习走到今天，也必然要依靠学习走向未来。”“要依靠学习走向未来”――这既是关于学习的深度阐释、具有重大而深远的意义，又是我们每一个人、每一个组织生存和发展的必由路径、必然道路。习近平还指出：“学习和思考、学习和实践是相辅相成的，正所谓‘学而不思则罔，思而不学则殆。’你脑子里装着问题了，想解决问题了，想把问题解决好了，就会去学习，就会自觉去学习。”因此，笔者认为，员工培训的深层意义在于激发学习、激发思考、激发创新，而且必须包括员工与企业两个层面，缺一不可；员工培训的实质在于通过提高员工的整体学习力，最终提升企业的学习力、竞争力。然而企业究竟是什么，其自身只不过是一张纸――营业执照，并无学习能力，也无思考能力，只有当它成为以“人”为根本资源的资源集合体时，才具有活力和发展能力。所以，在企业与员工两个层面，企业必须发挥主导驱动功能，主动担负起员工培训的职责和义务，激活员工培训的现实意义，充分调动员工的学习能力、创新能力，并将其转化为企业发展的核心动力。企业开展员工培训的意义还在于，帮助员工树立终身学习的理念，??质上就是树立企业终身学习的哲学理念；否则，就无法追赶时代前进的脚步。

（二）员工培训的作用。员工培训对员工的作用和对企业的作用是不可分割的，只是分述而已。

1、对员工的作用。显而易见的有：提高员工业务技能，适应岗位需要、更好地胜任本职工作，增强生存本领；提高绩效，获取更多的报酬；通过培训，让员工认识到自身存在的差距，激发员工自我认知、自我提升。实践中，一些员工往往忽视与自身专业无关的培训，如人际关系、营销管理、企业文化等方面的课程，殊不知，企业正是为了把员工培养成为多面手，才有意识地安排多方面的知识培训。因此，员工应该抓住企业开展培训的一切机会，汲取各方面的营养，增强自身综合素质与水平，增加自身价值。最重要的是，持续有效的强制培训有望激发员工自我学习意识，使员工既能积极参加强制培训，又能在工余时间强化自我学习的管理，成为学习型员工。

2、对企业的作用。同样显而易见：一是提高员工技能和工作效率，生产出更好的产品或服务，为企业赚取更大的利润；二是端正员工的工作态度，增强员工的责任心和归属感，建立稳健的员工队伍，推动企业文化建设；三是提高员工的综合素质，适应企业经营管理的需要，有利于内强素质、外树形象；四是通过持续有序的培训，既能锻炼员工整体素质能力，又能挖掘出技能型、管理型、营销型的人才，满足企业持续发展的需要。加强员工培训，遵循了以人为本的思想，注重“人”的发展，最终必将赢得企业与员工的同步同向发展。

二、基本思路与对策

通过学习和实践，笔者认为，员工培训是企业员工开发、创建学习型组织的基础，是企业的一项基本工作；而员工开发、学习型组织创建则是员工培训的更高层次，可能只有国内外一些大型知名企业才能有足够的能力去实施。比如，彼得?圣吉阐述的学习型组织的五项修炼：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考，对于国内大多数企业来讲只能借鉴而已，即使完全看懂，恐怕也无法实施。

（一）提高员工培训工作占位，这是首要条件。毋庸置疑，强化员工培训，提升员工素质，进而提升企业产品、技术、服务创新能力，是现代企业增强核心竞争力的必要手段，但凡“正规的企业”都必须开展员工培训。但能否将员工培训摆上必要的位置和相应的高度，取决于企业决策层的思维或者说心智模式；如果主要领导人的心智模式趋向于不思进取但求生存，则可能过多考虑压缩成本、减少员工或低价聘用员工，绝对不可能重视员工培训；如果主要领导人的心智模式趋向于开拓创新力求发展，则一定能把员工培训提升到应有的地位，并与企业各层达成共识，带领整个企业有序开展员工培训。

现实中，有的企业领导口头上、会议上十分强调员工培训的重要意义和重要作用，然而在行动上、在具体落实中处处以人力财力精力有限为由，阻碍或中止培训实施，使得原定计划夭折。因此，只有在领导决策层应有的重视与支持下，企业员工培训才能持续开展、不断加强，发挥其应有的作用。

（二）分析培训需求，制定培训计划与培训项目

1、培训需求、培训计划、培训项目三者之间的关系。（1）培训需求是培训计划、培训项目的组成部分，是开展培训的第一个环节，而且是具体的需求，没有培训需求，则无需开展员工培训，当然也就不需要制定培训计划与培训项目；（2）在理论上讲，培训计划是指一个企业的整体培训计划，培训项目是指一个企业内部某个部门、岗位的培训计划，按此界定，对二者的关系应该理解为：企业制定的培训计划是部门或岗位设计培训项目的前提，部门或岗位的培训项目应在培训计划这个大的框架下制定；（3）在实务工作中，企业及其某个部门都可制定培训计划或培训项目，在称谓上二者并没有严格的区分，而且在培训时间的跨度上也无区分，如、季度培训计划、培训项目，有时直接合并称之为“培训项目计划”；（4）工作中，笔者倾向于从理论上将“培训计划”与“培训项目”加以区分，目的是规范企业内部的组织行为，统一将“培训项目”理解为“培训计划”之下的部门或岗位的培训计划，其内容应更加具体、更为细化。

2、拿出真实的培训需求。确定培训需求的过程包括需求搜集、需求分析、需求分析结果应用三大流程。

（1）培训需求搜集。搜集方法主要有问卷调查法、面谈法、测验法、观察法、关键事件法等，实际应用中每个企业的实际情况不同、选择也不同，通常会综合运用其中的几种方法。

笔者所在企业是一家有着500余人的中小银行，在搜集需求时采用了自己的创新方法：①自由提交法：面向全员，每一位员工都可根据个人愿望提出任何培训需求，而且每年必须至少提出3条，并无需对所提需求的合理性负责；②需求责任制：面向中层管理者，每一位中层干部每年必须至少提出3条比较合理的培训需求，否则年终将被取消评先资格；③实地面谈法：在制定培训计划时，人力资源部与各条线人员面谈人数不少于10%，努力保证搜集的需求客观、真实、全面。

（2）培训需求分析。培训需求分析方法常用的有三要素（组织、员工、任务）分析模型、绩效分析模型、胜任力素质模型、前瞻性分析模型、刺激―反应模型等，后三种一般适用于现代化程度高的大型企业。同样，一个企业究竟采取哪一种或几种分析方法，只有结合企业自身特点来选取；最终目的是找出员工知识水平、专业技能、综合素质与企业目标要求之间的差距。

笔者所在的银行以谋取利润为中心，所以更多地采用了绩效分析模型。做法是，以为单位，首先设定较高的企业绩效总目标；其次，分析衡量“理想目标”与“现实状况”之间的距离，包括现有的经营基础、员工精神状态与积极性、员工整体观念与素质、绩效水平、可用资金等方面与目标的差距；最后，分析目标任务，细化员工培训需求，由人力资源部牵头落实承办。

（3）需求分析结果应用。即通过科学、具体的培训需求分析之后，确定三个方面的事项：一是确定培训目标。为实现企业目标，通过培训，需要提升的是员工的知识水平、业务技能，还是员工的素质素养、学习能力、思考能力、责任感、危机感；二是确定培训对象。需要培训的对象是全员还是重点岗位人员，是新员工还是老员工，是基层人员还是机关人员，是一线员工还是管理者；三是确定培训内容。即根据不同培训对象的不同培训需求，确定不同的培训内容。这三个方面互相关联、密不可分。

值得注意的是，培训并非万能。在应用培训需求分析结果时，要剔除那些并非依靠培训能够缩小的差距和解决的问题，比如：有些员工不愿意在工作上投入足够的时间和精力，有的员工明明有足?虻墓ぷ髂芰Φ?缺少敬业精神，有的员工思维能力、创新能力都较强但不愿提出改进工作的建议、甚至发现了工作缺陷也漠不关心；这些问题只有改变企业决策机制、用人机制、薪酬机制、激励机制、人文环境，才能从根本上加以解决。

3、制定培训计划。培训计划的制定是从需求开始的，在找准培训需求之后，紧接着就要落实培训课程、制定预算、续编定稿、提交审批、印发执行等工作。培训计划是日后开展培训的导航，必须综合考虑员工的参与度、管理者的参与度、培训的时间及其持续性、培训的成本等多方面因素，确保制定的培训计划安排周密、切实管用。

培训计划一般分为长期（3～5年）培训计划、中期（1～3年）培训计划、短期（1年及以内）培训计划。长期培训计划一般适用于战略性极强的大企业，中期、短期培训计划则适用于中小型企业。

（1）中期培训计划内容。根据企业发展的人才需求，中期培训计划中至少要明确的事项有：①培训需求；②培训目标；③培训策略；④培训资源的配置；⑤培训总体内容；⑥培训行动步骤；⑦培训效果、效益预测等。

（2）短期培训计划内容。短期培训计划是中期培训计划的进一步细化，需要明确的事项更加具体、内容更多，主要有：①培训目的、目标；②培训时间；③培训地点；④培训对象；⑤培训方式；⑥培训内容；⑦组织分工；⑧各类各种资源的使用安排；⑨培训成果的转化；⑩培训效果的反馈与评估等。如果计划不够详尽，还应制定季度乃至月度计划，总之要确保培训计划的可操作性，使执行部门和人员有据可依。

4、设计培训项目。培训项目是培训计划的具体化，如果企业培训计划已经制定的十分详尽，已将培训细节明确到各部门各岗位，那么人力资源管理部门就无需再为相关部门和岗位设计培训项目，自然各部门各岗位也无需自行设计培训项目。

需要设计培训项目的情形通常有两种：第一种情形是：培训计划描述不够具体，需要各部门各岗位对照计划来设计更为详尽的培训项目，报批后执行；第二种情形是：有的企业直接以“培训项目”代替“培训计划”，根据培训需求设计制定若干个培训项目，分解到相关部门按期执行。

（三）培训计划（项目）的执行落实。所谓培训计划（项目）的执行落实，就是将在培训的实施与管理中涉及的每一环节每一项工作分配到人到部门，确保不折不扣地落地落实。工作中，一般应至少将以下事项的落实承办责任明确到部门或人员：（1）培训计划（项目）的总体推进（大多由分管员工教育的领导负责）；（2）培训工作的督促检查；（3）内训师的选定；（4）外部培训机构的选择；（5）员工培训协议书的签订；（6）学员纪律管理特别是安全管理；（7）培训场所的选择与跟踪管理；（8）培训的后勤保障；（9）培训过程中培训内容、培训方法等方面存在问题的纠偏；（10）员工流失、技术泄密、劳资关系等风险防范。

（四）培训成果转化的措施。每个企业都希望通过培训，员工能够迅速把所学到的知识、技能、态度、行为运用到实际工作中，从而提高效率、节约成本、提升效益。但是，有研究表明，员工培训之后只有30%～40%的培训所得能在短时间内得到应用，只有20%左右的培训所得在六个月后还能使用，只有10%～20%的培训所得在年内也许能得到应用；如果以货币形式来衡量投入与产生比，培训成果的迁徙率大约只有10%。

培训成果转化有其必经的过程，影响培训成果转化的因素主要是员工个人特质、企业工作环境两大方面。员工的个人特质我们无法一时改变，但对企业工作环境，只要领导重视，是能够得以及时改善的。以笔者所在企业为例，采取的培训成果转化措施有：（1）利用企业内网强化知识管理，员工培训后必须撰写学习心得，连同培训课件或学习记录发至内网，与全员共享；（2）员工培训后必须亲自担任“讲师”，拿出授课方案，列明培训时间、培训对象，报批后开讲，对相关员工进行转培训；（3）员工在不影响正常工作的情况下，自行参加继续教育并取得国家承认的相关学历和职称证书的，给予报销一半的学费，并提高学历、职称待遇；（4）长期设立“金点子”电子信箱，凡是提出创新建议的员工，即可获得一定的物质奖励，所提建议被采纳的，按规定给予经济奖励并记正向积分。

（五）培训效果评估。实施培训效果评估涉及的理论较为复杂，流程环节较多，涉及面也比较广；评估培训效果的好坏，主要衡量标准相关度、信度、区分度、可行性四个维度；评估理论主要有：柯克帕特里克的四级评估法、考夫曼的五层次评估模型、CIRO评估模型、CIPP评估模型、菲利普斯的ROI过程模型。虽然不少企业在培训工作中忽视或者忽略了这项工作，但是培训效果评估作为员工培训的最后一个环节，它是实现人力资源战略的必要手段，通过有效评估可以进一步促进员工培训管理水平的提高，因而不可遗漏。

在评估实践中，大多数企业借鉴使用了柯克帕特里克的四级评估法，即从反应层面调查员工对培训的感觉，从学习层面测试员工学到的知识和能力，从行为层面观察员工培训后行为举止和态度的改进或变化，从结果层面考察培训为员工和企业带来的绩效。

需要指出的是，培训效果评估虽然是员工培训的最后一个环节，但实际上从确定企业培训目标时就已随之展开。

三、走出员工培训的误区

（一）唯理论，照搬硬套。第一种情况：的确，很多先进的企业管理理念、人力资源管理理论及员工培训理论、相关模型，都来自国外专家学者的研究成果。这些理念理论确实值得我国企业学习，但必须结合国情、企情和中国人的特质来借鉴运用，不能完全西化。当今时代，强者不一定能生存，而适者一定能生存。因此，我们必须在先进理念理论的指导下，通过艰苦实践，努力探索并形成具有中国企业特色的、符合中国企业特点的员工培训一系列思想和理念，最终造就中国企业的核心人才、核心技术，形成核心力量，方能使我国企业在世界竞争中站得住脚，立于不败之地；第二种情况：有的企业照抄大型企业、国外企业的培训案例，是否适用不讲，殊不知，做别人做过的，一味模仿追随、拿来主义，注定永远跟在别人的后面跑。这实际上反映出很多企业自身创新能力缺乏或不足。

（二）不务实，好高骛远。谈及员工培训，有的企业动辄大谈员工开发、五项修炼，马上提出打造学习型员工、创建学习型组织的口号，以为出一个员工学习手册、挂几块牌子就是学习型企业了。企业领导人应反思：第一，企业所处发展阶段究竟需要什么样的人才，根据真实需求拿出务实的员工培训计划；第二，什么是学习型组织，国外的理念是否适合自身企业；第三，自身企业是否需要、是否适宜创建学习型组织，差距有多大；第四，企业当前是否具备足够的人力、财力、智力创建学习型组织。还有的企业不惜花费几万元、十几万元邀请“大??级”、“导师级”、“资深级”领导、专家前来“作海阔天空”、“天方夜谭”式的培训，实质上是为了装门面、造声势，甚至有的是为了拉关系。

值得一提的是，目前很多企业采用了“互联网+员工培训+APP”模式，这是大势所趋，但必须同时引入新的培训管理模式。如笔者所在的银行，依托上海某专业培训机构，于2018年1月为全员搭建了电脑端和手机端学习的平台，员工可以随时随地自行上线学习。学习内容也完全由该培训机构编排，针对基层和机关两个层面的员工，按月下发不同的自学课程，本月课程未完成的则无进入下月课堂，银行人力资源部每月公布员工学时学分。从运行情况来看，该培训机构专注银行员工培训，安排的学习内容比较及时全面；这种模式的特点是注重提升员工的自我认知、自学意识和自我管理能力，不足之处在于培训需求分析不足、针对性不强、忽略学习成果转化与学习效果评估。

（三）赶时髦，盲目外包。现在，大型企业都建有自己的培训中心、培训学院、企业大学，中小企业就成了外部培训机构的主要客户。企业为了加强员工培训，必要时可将相关培训项目进行外包，但一定要经过慎重决策，确保符合自身的战略需要，有利于节约成本，有利于创新培训方式、增强培训效果，决不能不顾企业和员工的真正需求，人云亦云，盲目跟风外包。从企业的长远发展来看，仍然要注重增强内生培训能力，注重打造内训师；培训外包只能作为员工培训的补充形式。

四、结语

员工培训的终极目标是，使员工胜任本职工作，发挥最大的才智与潜能投身企业，进而集聚成为企业的核心竞争力，不断提高企业的生存能力和创新能力，从而实现企业发展与员工发展的统一、企业价值与员工价值的统一。因此，企业必须始终坚持以人为本，采取积极务实有效的措施，持续深入地开展员工培训。

主要参考文献：

[1]陈国海.员工培训与开发[M].北京：清华大学出版社，2012.3.[2]郭现芳.企业战略管理[M].成都：西南财经大学出版社，2010.7.[3]刘冬蕾.人力资源管理概论[M].成都：西南财经大学出版社，2008.11.