人力资源培训与发展计划

第一篇：人力资源培训与发展计划

深圳汉鼎能源科技有限公司

SHENZHENHETECDEVELOPMENT CO.,LTD.人力资源培训与发展计划

一、目标、达成对公司文化、价值观、发展战略的了解和认同。、掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领。、提高员工的知识水平，关心员工职业生涯发展。

4、提升员工履行职责的能力，改善工作绩效、改善工作态度，提高员工的工作热情，培养团队精神

二、职责

教育培训工作在公司总经理室统一布署下由人力资源部管理、统筹规划，各实施部门（指专业部门和分支机构）各司其职，员工个人主动配合，齐抓共管，共同完成培训任务。、公司人力资源部职责：

A根据公司的发展规划制定公司教育培训战略规划和实施纲要。

B制定员工职业生涯发展规划，并形成实施方案，督促各部门和分支机构贯彻落实。

C根据公司年度工作计划、各项考核结果和各部门提出的培训计划，分析培训需求，并统筹安排，形成中短期培训计划。着重组织实施管理干部培训、业务骨干培训。

D负责培训资源的开发与管理。

E根据公司培训工作开展情况，做好培训项目和重点培养人才的培训档案的建立与管理工作。

F开展培训的效果评估工作。、公司各专业部门和各分支机构职责：

A根据工作需要，结合本专业、本部门、本系统员工需求，制定年度培训计划，并组织实施相应的培训工作。

B指导本部门员工制定和实施职业发展规划。

C建立和管理本部门和本机构员工的培训档案。

D负责向公司提供本专业的培训师和教材。、员工个人的职责：

员工享有参加培训的权利，也有接受培训和培训他人的义务。员工除了积极参加公司和各部门组织的各项培训外，重点在提高专业知识、工作技能和综合素质方面进行自主学习，同时对自己的职业发展做出具体规划，并在直接领导和公司主管部门的指导下实施。

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三、教育培训的内容：、综合素质、专业技能、个性提高

四、教育培训的方式、公开课

A人力资源部负责每月收集公开课信息，编制公开课资源表，并推荐适合业务需要的培训课程。

B各部门根据需求提出公开课申请，并按要求填报公开课申请表交人力资源部。

C参加公开课培训的员工在培训后要根据培训的内容在公司一定范围内进行汇报，并复印培训教材送至人力资源部备案。如有可能，将充当该课程内部讲师。、脱产培训

A员工脱产参加培训，时间在一个月以上，或一次费用在一万元以上，须和公司签订培训协议，约定培训后的服务期。

B管理部门普通员工参加培训，首先由部门总监（或经理）批准，经人力资源本部及财务部门审核后参加培训。、业余培训或学习

公司管理部门员工参加业余培训或学习，由本人申请，经部门总监（或经理）和人力资源本部审核。、出国考察

根据集团公司业务发展情况，公司将有计划地组织主管人员或专业技术人员到国外考察培训。

5、岗前培训

新员工正式报到上班前必须参加新员工岗前培训。

6、内训

人力资源本部根据培训计划及师资状况，提出内训课程安排，获准后实施。、内部讲师

根据培训发展需要，公司实行内部讲师制度。

五、培训作业流程

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1、年度培训计划的拟定程序

A人力资源部每年年底根据公司的下一年度的业务目标，分析，判断所需要的技能和知识，根据绩效考评结果，对员工作出培训需求建议；

B与各部门讨论员工所需培训课程的分配，制定出公共课程和特定课程，制作“ 年度培训计划表”、“ 月度培训计划表”。

C人力资源部根据各部门计划，统筹年培训计划并上报公司总经理批准。

2、培训实施程序

A进一步明确课程要求，根据课程要求联络讲师。由讲师设计课程，进行教案设计，制定有效的培训方法。

B人力资源部公布课程大纲。相关部门或分支机构根据自身需求填写报名表报人力资源部。人力资源部统筹确定学员名单，与受训员工的直接主管确认其对该培训的期望。同时安排讲师做培训前调查。

C课程实施

a选择适宜的培训地点，保证良好的环境

b准备培训设备及辅助材料

c制备教材

d课堂管理

e培训评估

通过上述一系列的人力资源培训与开发，最终我们必定能达到员工与企业共同发展的双赢。

附：员工培训报告表

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员工培训报告表

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第二篇：培训与发展计划

培训与发展计划

一． 培训需求调查结果分析

人资行政部每年底根据公司的经营情况在全公司范围内开展培训需求调查，广泛收集了员工的实际培训需要、了解员工的工作心态和现状，为合理、科学的制定培训计划提供了充足的依据。通过近几年的培训工作，员工对培训有了初步的认识，但随着政策法规的不断推进，员工对工作的认识仍有较大的改善空间。在课程的需求方面，绝大多数员工认为药品新版GSP、药品管理法、质量管理制度的相关知识等是迫切需要培训的课程。

从需求调查反映的情况还可以看出，员工在公司任职期间参加的由公司组织的培训需要更加系统，更加具有针对性，员工对公司培训保持着较高的期望。公司存在的一些问题也能反映出公司的培训需要提升，培训工作的系统性和针对性需要持续加强，员工的职业素质和岗位技能有待加强。

二． 培训目标

公司培训规划的总体目标仍然以实用性、有效性、针对性为根本指导原则，以提高员工的实际工作技能和工作绩效为重点，打造一支高绩效的卓越团队，以此促进员工队伍的成长。具体培训目标如下：

1．完善员工的培训课程，修订员工培训教材，加强培训系统性和针对性，显著提高员工的专业知识、岗位技能、职业素养，打造团队执行力；

2．掌握药品管理关键环节操作知识，严格执行操作规程。3.树立正确的质量管理观念和新版GSP意识，全面扩大企业质量管理和药品批发领域的专业视野；更新现有质量管理和GSP专业知识，充实个人知识储备库，提高现有部门负责人的职业素质与管理技能，巩固和提高公司质量管理水平。

4．强化员工在经营中自觉遵守GSP规定和按照标准操作规程操作，促进广大员工的安全生产意识及GSP意识不断提高。5.了解国家安全药政方针、法律法规和常见事故防范、应急措施基本常识；提高职工安全、健康、卫生意识；减少安全隐患杜绝药品质量事故的发生。

三． 培训体系发展计划

结合公司培训工作的实际开展情况，确定公司培训工作运作计划如下：

1、在既有的培训课程目录的基础上，继续丰富和完善课程体系。重点开发岗位操作技能与GSP意识培训课程，同时引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。

2、建立学习型组织——公司力争通过派遣公司专业技术人员参加外部培训课程、内部交流、自学等方式培训一批较高素质的培训讲师。

3、公司力争确定更加适用于公司全员培训的通用型教材，包括公司《药品质量管理规范（28号令）》、《药品管理法》、《质量管理制度文件》、员工素质及领导力培训等，这些都将作为公司培训的基本纲领性文件，是公司培训尤其是针对新员工的培训的主体。另外，编制一套适用于公司各岗位有针对性的分教材，以保证培训的针对性和实用性，并重在促使员工反应、学习、改变行为进而转化为完成工作任务的成果。

4、继续完善培训管理制度，根据执行反馈的情况修改现有的管理制度，增添新的培训管理制度。在整个公司内部建立一个运行良好的培训管理体系。

5、继续改进培训方式，完善现有的培训模式，积极探索新的培训模式。以提高受训人员的参与程度和实际培训效果。实用性、专业化应是未来培训的主题。对于专业的培训，则必须和药品经营紧密结合，从公司实际工作的实践出发引入课程。

6、逐步改善培训效果评估管理——切实提高各种培训效果。深入开展培训效果的评估，尝试开展讲师和学员互动性评估，加强培训后的跟进工作，确实将培训的内容落实到实际的工作中。对于公司的各种培训进行各项评估、考核、反馈管理，切实提升参与培训人员对于培训的认同，提高学员、受训部门的培训效果，并做到有据可依。四．培训纪律要求

1、授课时处理好自己的电话，以避免影响他人。

2、要求与会人员填写签到表，各授课人事先填写《培训记录表》相关部分，结束时要安排培训考核。

3、培训期间严格考勤，无故不参加或早退者按旷工处理。

4、培训过程中的课间休息，由授课人自行安排。

5、请各部门负责人提前1天通知待培训人员。

公司内部培训实施情况

为了提高培训工作的计划性、针对性、有效性，使培训工作更为切实地发挥作用，提高员工的实际工作技能和工作绩效，根据GSP要求和培训计划，公司内部培训情况如下：

一、公司级整体培训：

1、培训对象：公司全体员工

2、培训目的：

（1）引导员工认清自己的责任与使命并成为可堪培养与发展的优秀企业员工。

（2）树立正确的质量意识和观念，更新现有专业知识，充实个人知识储备，巩固和提高公司质量管理水平。（3）强化员工的药品法律法规意识

（4）了解国家法规方针和常见事故防范、应急措施基本常识；掌握岗位安全操作规程；提高职工安全卫生意识；减少或杜绝安全隐患和事故的发生。

3、培训内容及方式

培训内容：结合历次GSP检查及自检发现的问题与整改情况，讲授有关药品法律法规、药品GSP知识、质量管理、经营管理、安全卫生相关知识、员工素质及领导力培训等。培训方式：人资行政部统一组织全体员工集中面授。

4、培训学习时间：按照培训计划实施，严格按照培训计划课程。

5、考核方式：

笔试，采取闭卷考，笔试考核试题由各授课人出题，人资行政部统一组织考试。

问答，由主考人已问答的方式进行考核，并评分。

二、部门培训：

1、培训对象：各部门员工

2、培训目的：质量管理人员及部门负责人根据本部门员工应掌握的GSP文件、岗位职责、专业知识、操作技能等，进行有针对性的部门岗位培训，强化员工GSP意识，提高员工工作技能。

3、培训内容及方式

培训内容：各部门人员必备的专业知识、部门相关GSP文件、部门职责、操作技能、岗位操作规范及相关的管理制度等。培训方式：由公司内部培训师组织本部门员工采取集中面授、现场演示、讨论会、文件学习等方式进行培训，质量管理人员及部门负责人为主要授课人，并把培训讲义或培训大纲、培训记录、培训试题等相关培训档案材料报送到人力资源部备案。

4、培训学习时间

各部门根据计划培训课程安排，如因特殊原因推延，应做好相应培训记录。

5、考核

根据授课人的安排进行闭卷考试。

三、岗位培训

1、培训对象：各部门岗位员工。

2、培训目的：着重加强岗位员工培训，有针对性的开展岗位培训，使GSP工作贯彻落实到每一个岗位，提高岗位员工的工作技能。

3、培训内容及方式

培训内容：岗位人员必备专业知识、岗位相关GSP文件、岗位职责、岗位操作规范、实际操作技能及岗位相关的管理制度等。培训方式：由各部门负责人组织班组岗位员工采取集中面授、现场演示等方式进行班组岗位培训，授课人由部门负责人或优秀员工担任，授课人负责培训出题、考核，并把培训讲义或大纲、培训记录、培训考核成绩等相关培训档案材料报送到人力资源部备案。

4、培训学习时间

由人资行政部统一进行组织安排。

5、考核

笔试考核试题由导师出题并组织考核，人资行政部负责试题打印。

五、培训纪律：

1、所有学员应严格遵守培训时间安排，不得迟到早退，如确因特殊原因不能按规定时间参加培训的，应当填写请假单，报主管批准，交人资行政部备案；迟到、早退及未请假缺席的，按考勤制度处理。

2、授课前，学员应提前5分钟到达受训地点，按要求填写《培训签到表》，并将手机等通讯设备调至振动或关机状态。

3、授课时，学员应认真做好课堂笔记，保持课堂安静，不准窃窃私语、私下议论；如遇讲师提问，学员应积极主动回答。

4、授课时，严禁学员抽烟、睡觉、或阅读其他刊物；不准接听电话，如因特殊原因需接听电话的，须到培训室外接听，不得影响其他学员正常上课

2014-2016培训情况总结

经培训记录归总，我公司2014至2016培训内容主要有：《药品质量管理规范（28号令）》、《药品管理法》、《质量管理制度文件》、员工素质及领导力培训等，人均培训时间为38小时。

第三篇：公司发展计划培训

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公司发展计划培训

1.目的

规范和明确公司计划的制订、平衡、执行和总结的管理过程，明确经营计划管理过程中关键环节的步骤和责任，将计划作为指导公司的整体行为、考核员工绩效的有力工具，来提升公司整体管理的运作效率和效果。2.适用范围

适用于公司各类经营计划的编制、执行和监督。3.相关文件

《公司业绩合同管理办法》

《公司考核管理办法》

《公司预算管理办法》

公司相关管理制度 4.执行原则

公司建立自上而下的计划编制和监控体系，自下而上的汇报体系，按照计划编制、执行和监督、考核的循环来实施管理。5.职责 5.1董事会

5.1.1负责审定公司长远发展战略。

5.1.2负责提出和审定经营计划指标，并和中高层管理者签订业绩合同。5.1.3负责审查经营层的月度工作计划、工作总结。5.1.4负责召集述职会议，审议经营层的工作。5.1.5负责对经营层进行考核。5.2总经理

5.2.1对经营计划指标提出调整建议。

5.2.2负责组织三总师编制经营计划和月度工作计划,对计划编制质量和进度负责。5.2.3对计划执行过程进行全面地组织、指挥和监控，保证公司各项活动有序进行，达到计划目标。

5.2.4负责对董事会汇报计划完成情况。5.3三总师

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5.3.1具体负责编制经营计划和月度工作计划。5.4部门经理

5.4.1提供计划编制的基础数据。5.4.2对计划提出调整建议。5.4.3负责执行部门的工作计划。5.4.3负责提供部门的工作总结。6管理内容 6.1计划的分类

6.1.1计划分为集团层面长远发展的中长远发展规划、公司层面的经营计划，部门层面的工作计划，员工层次的作业计划。

6.1.2中长远发展规划是集团为了适应市场竞争，对未来发展方向做出的全局性、战略性计划，它指导制订公司的各年的经营计划指标和经营计划。

6.1.3经营计划是公司根据经营计划指标，对实施过程中的各项活动进行规划和安排。它是公司经营计划指标的具体分解和落实，作为统筹安排公司的各项活动和资源的行动指南，也是考核各级管理者的依据。

6.1.4工作计划是为保证经营计划完成的各项子计划，它一般体现为月度计划和单项活动计划，是对具体某项工作进行

6.1.5作业计划是为保证工作计划完成的下一层分解，落实到具体的员工去完成，靠各员工的作业完成来保证整项工作计划的完成，它是指导和考核员工工作的标准和依据。6.2公司中长期发展规划的编制 6.2公司中长期规划的制订

6.2.1由主管副总负责组织相关人员或专家拟定公司中长期规划。6.2.2公司中长期发展规划应当包括下列内容：

a)政治法律、经济、社会、技术、自然等宏观环境分析； b)行业、竞争环境分析； c)企业内部资源与能力分析； d)公司总体发展规划； e)业务发展规划； f)职能发展规划。

6.2.3公司中长期发展规划既要立足于企业实际，也应考虑公司的未来发展，具有前瞻性与可行性，指明公司长远发展的方向和愿景。

6.1.1.4董事会对提交的中长期发展规划进行审议和评价，最终确定公司长远发展的思路和步骤。

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6.1.1.5将公司的中长期发展规划在公司员工中宣传，以鼓舞士气、凝聚斗志、上下同心，让员工觉得自己和公司能长期共生共荣。6.3公司经营计划的管理 6.3.1经营计划的编制程序 6.3.1.1提出经营计划指标（N1）

A.董事会根据公司中长期发展规划、上经营计划的执行情况和预期目标，提出本的经营计划指标。B.经营计划指标作为制定经营计划的目标，具有严肃性和约束性，包括：投资回报率、自由现金流量、税前利润总额、销售收入总额、总费用预算控制率、总成本预算控制率、人均利润/人均销售收入、公司知名度、外部客户满意度、员工遗憾流失率。6.3.1.2征求经营计划指标的执行意见（N2）

董事会将经营计划指标下发给总经理，征求经营班子对完成经营计划指标的意见。6.3.1.3提出经营计划指标的调整意见（N3）

总经理对经营指标能否完成的可能性和指标值设定的合理性，结合公司经营的具体状况提出调整意见。

6.3.1.4审议计划指标调整意见的合理性（N4）

董事会对总经理提出的调整意见进行商议，结合实际情况，决策是否对调整意见进行调整。

6.3.1.5调整经营计划指标（N5）

如果董事会认为总经理提出的调整意见有合理性，有必要调整，对最初提出的经营指标进行调整。

6.3.1.6最终确定经营计划指标（N6）

董事会最终确定经营计划指标，并以此作为依据和总经理、三总师及部门经理签订业绩合同。

6.3.1.7组织编制经营计划（N7）

总经理组织三总师编制经营计划和预算计划，总经理明确计划编制的总体要求和框架，参与过程中重大问题的明确和商讨，并对计划编制的质量和进度负责。

经营计划和预算计划是相辅相成的，必须并行编制，在编制经营计划的同时考虑到预算计划，预算计划的管理参见《预算管理办法》。6.3.1.8编制各分项经营计划草案（N8）

由总经济师牵头组织总工程师和总会计师具体负责经营计划的编制，总经济师进行日常的组织和协调，三总师既具体分工负责又充分协商讨论。

三总师为编制既能保证目标实现由能保证可操作的工作计划，必须对各相关部门进行调查取证，各部门必须充分配合，提供相关数据和资料，积极支持计划编制工作的开展。

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A.总经济师负责编制：市场调查计划、项目立项计划、征地安置计划、规划设计计划、营销推广计划、物业招标计划、销售计划等。B.总工程师负责编制：项目施工计划、材料设备采购计划、工程招标计划等。C.总会计师负责编制：筹资计划、项目资金计划、资金回收计划等。6.3.1.9汇总平衡形成经营计划草案（N9）

总经理组织三总师汇总平衡各项工作计划，对各项工作计划进行整体的衔接和调整，合理安排各项计划之间的逻辑关系，保证计划的进度和资源分配上的均衡性，形成经营计划草案。

6.3.1.10下发给各执行部门讨论（N10）

办公室负责将经营计划草案下发给各部门经理讨论，办公室督促各部门仔细阅读经营计划，按时提交计划调整建议。6.3.1.11提出经营计划调整建议（N11）

各部门结合部门工作实际情况和能力，对经营计划能否完成、资源分配情况、计划安排的合理性提出具体的调整意见，各部门必须在规定的时间内，填写《经营计划调整建议表》，统一反馈给办公室。6.3.1.12审查经营计划调整建议的合理性（N12）

总经理组织三总师审查各部门提出的经营计划调整建议，对建议的合理性进行分析，必要时，可召集相关部门经理当面陈述调整的理由，进行更详细的了解。6.3.1.13调整经营计划（N13）

如果认为有调整经营计划的必要，由总经理统一部署，明确调整的思路与要求，组织三总师对调整建议所涉及的部分进行适当调整。6.3.1.14初步确定经营计划（N14）

总经理最终确定经营计划，并提交董事会进行审议。6.3.1.15审议经营计划（N15）

董事会审议总经理提交的经营计划，审查经营计划对经营计划指标的保证程度、资源分配的合理性等，并对是否修改和修改的意图做出具体的指示。6.3.1.16修改经营计划（N16）

总经理根据董事会做出的修改指示，组织三总师修改经营计划，修改完毕后再提交董事会审议，根据董事会提出的修改建议对经营计划进行不断修改和完善，直到经营计划在现有条件下最能满足董事会的要求。6.3.1.17最终确定经营计划（N17）

由董事会最终确定经营计划。6.3.1.18下达经营计划（N18）

总经理召开会议向公司员工正式下达经营计划。

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6.3.2经营计划指标的管理

6.3.2.1经营计划指标是董事会下达给经营管理层的经营目标，计划指标应当前参照同行业水平与公司历史水平来确定，计划指标一般应高于上年同期实际水平，而且是需要经过努力才能实现，应该尽可能量化、具体。

6.3.2.2公司计划指标经董事会确定后，必须严格执行，作为制定经营计划和对管理者经营绩效进行考核的依据，各归口部门和执行单位不得随意修改。

6.3.2.3确因客观因素影响需要调整计划指标，必须由总经理提出申请说明原因，经董事会讨论通过后才能执行，计划指标调整未批准之前，按原计划执行。

6.3.2.4调整计划指标应当提前一个季度申请，调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。

6.3.2.5调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。6.3.3经营计划的编制内容

6.3.3.1经营计划是一项系统工程，分两个层次，包括：公司综合性计划和单项计划，综合计划是总体性的统筹安排，由各单项计划有机的组合和衔接构成。

6.3.3.2公司综合性计划明确公司各项重大经营活动之间的逻辑关系和时间安排，从而为公司整体活动安排提供战略导向。

A.综合性计划必须明确各单项计划之间的逻辑关系，即先做什么、后做什么、做完什么才能做什么等，具体参见综合计划关系图（附件1）。B.综合计划必须明确各单项计划之间的时间关系，即什么时候做什么、必须在什么时间完成什么活动等。根据关键线路上的活动，确定各个阶段重要的里程碑时间，作为综合计划控制的重点,具体参见项目综合开发计划横道图（附件2）。6.3.3.3单项计划在于具体展开项目开发过程中的某项重大活动，详细分解完成该项活动需要完成的具体工作和时间安排,公司计划最好用网络图或横道图来表现。6.3.4经营计划的总结与考核

6.3.4.1公司每季度召开季度经营活动分析会，对该季度的计划完成情况进行全面总结，分析该季度的各项计划完成情况对计划的实际贡献，分析出差距和原因，并采取各项调整措施保证计划的实现。

A.季度经营活动分析会关键是对计划指标的完成情况进行过程控制。

B.总经理负责组织三总师编制季度经营活动分析会的总结和汇报，三总师具体编制各项工作的季度总结。C.董事会听取季度经营活动分析会的汇报，对公司季度工作做出评价，并对下季度工作的调整做出指示。D.总经理根据董事会做出的指示，组织三总师调整下阶段的工作，并将下阶段工作的调整和安排上报董事会批准。6.3.4.2年末召开中高层领导述职会，中高层管理人员对本的主要工作和业绩指标完成情况做出总结和陈述，董事会对中高层领导的业绩完成情况进行审议。

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A.中高层述职会的关键是中高层管理人员对本岗位计划指标的完成情况，进行自我评价和总结，便与董事会对其工作进行考核。

B.述职基本流程：各述职人员在约定述职日至少前二天递交工作汇报报告→述职对象审核汇报报告→述职日述职讨论评议→评价与建议的执行→下一次述职（包括上一次意见的反馈）

C.述职的主要内容围绕着本职的工作展开，具体内容参见（附录：述职报告编写参考）D.述职会议讨论内容、时间安排：

a)汇报上一次会后所采取的重要举措；二十分钟

b)根据经营目标，衡量目前的达成情况：关键业绩指标与目标对比；十分钟

c)评估特例并讨论与目标不一致的原因（无论是超目标还是未达到目标），做出合理判断；十分钟

d)提出改进业绩的行动方案；十分钟 e)确定下一阶段经营目标；十分钟

6.3.4.3董事会监察委员会负责收集、核实高层管理人员全年重点工作目标完成情况及关键业绩指标的数据，根据年初确定的评分办法对各高层管理人员的业绩目标完成情况进行评分，作为计算高层管理人员考核总分值的参考依据，具体的考核程序和方法参见《业绩合同管理办法》。6.4部门月度计划的管理 6.4.1部门月度计划的编制流程 6.4.1.1组织编制月度工作计划（Y1）

每月20日总经理组织三总师编制下月工作计划和预算计划，总经理根据公司经营计划、本月经营计划执行情况明确下月计划编制的总体要求和框架，参与过程中重大问题的明确和商讨，并对计划编制的质量和进度负责。

经营计划和预算计划是相辅相成的，必须并行编制，在编制经营计划的同时考虑到预算计划，预算计划的管理参见《预算管理办法》。6.4.1.2编制月度工作计划（Y2）

由总经济师牵头组织总工程师和总会计师具体负责各部门工作计划的编制，总经济师进行日常的组织和协调，三总师既具体分工负责又充分协商讨论。

三总师为编制既能保证目标实现由能保证可操作的工作计划，必须对各相关部门进行调查取证，各部门必须充分配合，提供相关数据和资料，积极支持计划编制工作的开展。A.总经济师负责编制部门：规划部、销售部、开发部、计划预算部、办公室。B.总工程师负责编制部门：拆迁部、工程管理部、材料设备部。

C.总会计师负责编制部门：财务部。

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6.4.1.3汇总、平衡月度工作计划（Y3）

总经理组织三总师汇总平衡各项工作计划，对各部门工作计划进行整体的衔接和调整，合理安排各项计划之间的逻辑关系，保证计划的进度和资源分配上的均衡性，形成公司的月度工作计划。

6.4.1.4下发给各部门讨论（Y4）

办公室负责将月度工作计划下发给各部门经理讨论，办公室督促各部门仔细阅读月度工作计划。

6.4.1.5各部门提出调整意见（Y5）

各部门结合部门工作实际情况和能力，对经营计划能否完成、资源分配情况、计划安排的合理性提出具体的调整意见，各部门必须在规定的时间内，填写《月度工作计划调整建议表》，统一反馈给办公室。各部门对计划执行的意见必须在这个环节上提出来，如果事后抱怨计划制订不合理或不具有可操作性，需要调整原计划，都视为该部门失职，没有预先考虑导致性因素。6.4.1.6审查调整意见的合理性（Y6）

总经理组织三总师审查各部门提出的经营计划调整建议，对建议的合理性进行分析，必要时，可召集相关部门经理当面陈述调整的理由，进行更详细的了解。6.4.1.7正式确定月度工作计划（Y7）

总经理正式确定公司的月度工作计划。6.4.1.8报审备案（Y8）

总经理将公司的月度工作计划上报董事会审查备案。6.4.1.9正式下达月度工作计划（Y9）

总经理召开总经理办公会，向各部门下达工作计划，各部门月度工作计划中设定的关键业绩指标和重要目标，作为对部门和部门经理的考核的重要依据。6.4.1.10给各岗位下达工作任务（Y10）

部门经理负责依据部门内的岗位设置，将部门月度工作计划分解到各岗位，并和各岗位员工沟通，明确其本月应该完成的关键业绩指标和重要活动，提出其各项工作的完成期限和质量要求，将这些指标和活动完成情况作为岗位考核的重要依据。6.4.2公司月度计划的执行和监督

6.4.2.1公司的月度工作计划一经确定，原则上不得修改，各部门和员工必须严格按照计划执行，并且按照计划设定的指标和任务对部门和员工进行考核。

6.4.2.2计划的执行和监督是并行的，严格执行“谁负责执行，谁负责向上级汇报”的原则，必须让计划的执行在有效的监控之下，及时汇报计划的执行情况及进度。

6.4.2.3中高层管理人员必须将计划的分解情况和计划的执行过程和完成情况等，记入工作志；各计划的执行人员必须将计划的执行情况和进度，记入工作志，工作志的具体要求详见《工作志管理办法》。

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6.4.2.4中高层管理人员对自己分管的计划责任指标负责，负责对责任指标进行分解和工作任务调配，对计划实施提供必要的条件，同时对计划的过程进行监控和督促，保证执行人员完成计划目标。

6.4.2.5办公室负责跟踪、督促公司计划和总经理办公会决议的执行和落实情况。对未按时完成重点工作目标与关键业绩指标分解目标的部门，办公室应及时组织相关部门，针对未达到目标的情况进行分析，查找原因，协助该部门经理制定改进措施计划。

6.4.2.6监察委员会对中高层管理者的工作和各部门的计划执行情况进行监督，有权力过问计划执行进度和细节，并可以就发现的问题质询相关的责任人，及时就发现的问题和对问题的调查做出书面报告递交董事会，但无权直接指挥各级管理者。

6.4.2.7各部门在计划执行过程中出现重大事故或异常情况必须不晚于1天向办公室做出书面报告，不得形成报喜不报忧的不良风气，对重大事件隐瞒造成损失的，严格追究当事人及主管领导的责任。

6.4.2.8公司每周召开总经理办公会议，各部门汇报计划工作的执行情况，协调各部门之间的工作关系，对需要集体决策的问题达成共识，对下一阶段的工作做出部署和调整。6.4.3公司月度计划的总结

6.4.3.1办公室于每月25日之前督促各部门提交本月的部门工作总结(附件2)，并汇总提交总经理审阅。

6.4.3.2办公室每月月底之前负责收集、整理各部门的工作完成情况的指标和数据，提供给总经理。

6.4.3.3总经理召集三总师根据部门工作总结和完成工作的指标和数据，对照月初下达的计划，对各部门的工作进行综合评议。

6.4.3.4总经理综合各部门的工作，编制公司的月度工作总结，提交给董事会审议备案。6.4.3.5综合评议的结果直接应用到考核中去，具体操作参见《考核管理流程》。

7.罚则

7.1不能严格按照本办法上交工作计划和工作总结的部门，给与部门经理警告处分，经过再三警告仍不能严格执行的，处以 元的罚款。

7.2工作总结中不能如实反映工作情况，隐瞒、掩盖事实，报喜不报忧，给工作造成重大损失和延误的，给予记过处分，并处以 元的罚款。

7.3会上不充分发表意见，到会后在说三道四的，经过再三警告仍不改正的，给与当事人以警告处分，并处以 元的罚款。

7.4不能严格履行公司的各项决议，办事拖拉、打折扣的，给予当事人以记过处分，并处以 元的罚款。

7.5对工作中的重大事故及突发事件不能及时上报，给工作造成重大损失和延误的，给予记过处分，并处以 元的罚款。

第四篇：7-人力资源与培训控制程序

Q/TTT ***企业标准

Q/TTT 221.007-2015

人力资源与培训控制程序

2015-XX-XX发布 2015-XX-XX实施 ***有限公司??发布

前言

本程序依据GB/T19001-2008《质量管理体系

要求》、GB/T 24001－2004《环境管理体系

规范及使用指南》、GB/T 28001－2001《职业健康安全管理体系

规范》管理系统标准的要求，结合本院质量、环境、职业健康安全管理实际制定，是本院标准管理体系文件的组成部分。

本程序对本院人力资源与培训管理的目的、范围、职责分工、工作程序做出详细规定，通过本程序的实施，将使本院人力资源和培训管理达到规范统一的目的。

本程序由人力资源部负责起草、归口并解释。

本程序主要起草人及修订人：

本程序自2015年**月**日起发布并实施。

人力资源与培训控制程序 目的

合理配置本院人力资源，通过培训和考核确保从事本院各项工作的人员能够胜任其相应的工作。范围

适用于本院电力技术服务（含电力机组大修、技术改造、电力计量、电力检测/试验、咨询、事故分析、培训等），电力技术监督，基建调试，科技开发，科技情报信息产品的质量、环境、职业健康安全管理体系规定职责的人员，包括长期雇员和签约人员的管理。职责

3.1 总工程师或主管培训的院领导负责审批培训计划，负责教育培训费用的预算审批和重大培训费用支出的审批。

3.2 人力资源部是本院人力资源管理的归口管理部门，负责组织拟定本院岗位职责和人力资源需求，合理配置各岗位工作人员，负责建立和实施教育培训体系和人事档案管理工作，并进行考核。

3.3 各部门负责提出人力资源需求，配合人力资源部实施招聘、人员培训、考核等工作，并负责建立和保存本部门人员的技术档案。工作程序

4.1 确定人力资源需求

4.1.1 各部门、区域所根据工作需要提出本部门、区域所人员需求计划报人力资源部； 4.1.2 人力资源部汇总、分析全院人员需求计划，制定出本院人员需求计划，经院长批准后，报集团公司劳动组织部；

4.1.3 按集团公司劳动组织部批复，拟定招聘事项。4.2 人员招聘和录用

4.2.1 人力资源部应在集团公司劳动组织部统一指导下组织做好人员招聘工作； 4.2.2 人力资源部应按规定要求组织招聘工作，组织人员招聘前应制定招聘方案，明确招聘人员的数量、岗位及相关要求，并成立招聘考核组，由院长任组长； 4.2.3 人力资源部根据院招聘考核组考评意见结果确定拟录用人员名单，经院党政联席会审议批准后，报集团公司劳动组织部；

4.2.4 人力资源部应组织相关部门做好新员工接收、试用期考核等工作。4.3 人才评价

人力资源部根据集团公司管理人才评价的相关规定，定期组织专业技术人员开展职称评定（认定）、人才申报等工作，按规定时间组织院内人才评审工作。4.4 教育培训体系的建立和实施

4.4.1 人力资源部应按《教育培训管理办法》规定，建立和实施全院教育培训体系，以确保在职员工能胜任相应岗位工作，包括： a）明确培训目的，确定培训目标； b）建立、健全院、所两级培训体制；

c）建立、健全培训组织，明确相关部门的权责和相关人员的职责，建立培训档案； d）确定培训内容和培训形式；

e）开展培训需求分析，制定培训计划、培训申请，履行规定的审批手续后组织实施，包括：

--由人力资源部组织实施的列入院培训计划的项目；

--由各部门或专业所组织实施的岗前培训、岗位培训、特殊岗位人员取（换）证培训和计划外培训项目；

f）开展培训效果评估和培训考核工作。

4.4.2 人力资源部应组织各有关部门结合培训活动和绩效考核，开展质量、环境、职业健康安全意识教育工作，以确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，鼓励员工为实现目标作出贡献。4.4.3 按本标准4.5条款规定，保持相关的培训记录。4.5 记录的保持

4.5.1 人力资源部应按《人事档案工作制度》规定，建立长期雇员的人事档案，设置档案管理台帐，负责日常管理工作；

4.5.2 专业所应建立本部门人员技术档案，并按《记录控制程序》规定,保持以下记录： a）证明员工接受教育的记录，包括:学历、学位证书等；

b）培训过程及其结果的记录，包括培训考核证明、特殊岗位资格证等； c）员工技能考查或考核记录，包括上岗证、计算机等级证等； d）员工经历的证明记录，包括:职称证书和各类获奖证书等。4.5.3 人事档案由人力资源部办管理，各类人员的技术档案由所在部门收集、整理并统一管理。相关文件

5.1 文件控制程序 5.2 记录控制程序 5.3 教育培训管理办法 5.4 人事档案工作制度 记录

6.1 人员需求计划（略）6.2 职工培训计划（略）6.3 计划外培训申请表 6.4 人员技术档案

6.5 特殊岗位人员取（换）证情况登记表

表1 计划外培训申请表 编号： 部

门

参加培训人员 姓名及岗位

申请课程名称

培训形式

□外聘讲师进行内部培训了

□外部培训 培训内容

举办单位及电话

培训时间 计划培训时间，申请培训时间

。培训时间变更原因说明： 培训地点

费用总计 课程费用 交通费用 食住费用

通过此次培训欲达到何目的：

参加人： 部门经理意见：

综合管理部经理意见：

分管领导意见：

****年**月**日

总经理意见：

****年**月**日

表2 人员技术档案

姓名

性别

民族

婚否

相片 政治面貌

出生 年月

参加工作 时间

****年**月**日

****年**月**日

籍贯

专业 年限

职称或 技能等级

现工作单位及部门

现职务（岗位）

户籍 所在地

身份证 号码

健康 情况

初始学历及 学位（全日制）

毕业院校系及专业

毕业 时间

后续学历 及学位

毕业院校系及专业

毕业

时间

家庭住址

联系 电话

所获 奖项 获奖时间

所获奖项名称(证书)颁发机关

主要 工作 经历 时间

工作单位、部门 职务(岗位）

主要 学习培训 经历 时间

院校、系及专业 毕（结、肄）业

工作范围

附件：

1、学历、从业资格证、执业资格证复印件；

2、培训记录；

3、其他技术档案

表3 特殊岗位人员取（换）证情况登记表 编号： 姓名 证件名称

取（换）证时间 证书编号 发证单位 有效期

人力资源与培训控制程序221.007-2015 I

Q/TTT

人力资Q/DTK 221.007-2015

源

与

培

训

控

制

程

序

第五篇：人力资源培训与开发(案例)

海尔集团的培训理念

答案；

1．海尔集团进行技能培训时有何特点？

答案要点：海尔的人力资源开发思路是人人是人才、赛马不相马。

海尔集团从一开始至今年内一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持高速稳定发展。

海尔培训工作是别有一番特色的,其培训学习的原则“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。

其培训包括了海尔的价值观念培训；海尔的实战技能培训；海尔的个人生涯培训。其中,“即时”实战化技能培训便是海尔培训的重点,也是其最大的特色。

2．你如何理解海尔集团的“以人为本”的培训理念？

答案要点：海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用 人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。

“以人为本”的领导理念把员工作为企业最宝贵的财富，而不是当成企业链条上的螺丝钉。他的终极目标是通过提高员工的素质，培养他们的创新意识和技巧，在让广大员工实现自我价值的基础上取得企业的成功。这一理念符合当今世界人性化领导的潮流，也切合了海尔职工综合素质较高的实际要求，使海尔集团充满了温馨而又具有创新意味的气氛。

容许失败错了再来

1．百度的“容许失败错了再来”在人力资源使用性开发中，具有哪些现实意义？

答案要点：拥有创新的心态,乐于创新、敢于创新是企业不败的根本,对于互联网行业尤其如此.而创新中的失败也是难免的,但百度能以包容的态度给予尝试者改进的机会.为人们提供最便捷的信息获取方式；永葆创业的激情；每一天都在进步；容忍失败，鼓励创新；充分信任，平等交流。

能力可以通过合适的方法以时日培养起来，价值观则是很难改变的。能力再强的人，如果价值观和企业不吻合，你可能今天能做好，但明天就做不好了。百度容许失败，鼓励创新。失败了没有关系，不会受到惩罚，但要认真总结，找出失败的原因，避免他人再有同样的失败。

2．以此为例，谈谈创新在人力资源开发中的重要性。

创新是人力资源管理的灵魂，在新经济时代的特殊背景下,创新成为末来管理的主旋律,而企业人力资源管理的创新成为管理创新的主题。随着知识经济的兴起，知识型企业的人力资源管理更需要人力资源管理者进行创新。

拥有创新的心态，乐于创新、敢于创新是企业不败的根本，对于互联网行业尤其如此。而创新中的失败也是难免的，但百度能以包容的态度给予尝试者改进的机会。失败和创新是一对孪生姐妹，要创新就会有很多失败，而宽松的氛围也自然会使很多人犯一些错误，但是没关系，只要总结、反思，我们容忍这种失败。百度的创新，是给每个人一个空间，你可以去想，也可以去犯错，最终我们会发现最好的建议。

因为任何失败都是成功的基础，技术上的失败可以更接近成功，管理上的失败在不断的创新中会更加完善。

西门子的多级培训制度

答案；

1．西门子公司是如何划分培训对象的？这种划分方法有何优点？

答案要点：西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训,涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。这样划分的优点是通过一系列的培训,帮助公司新员工具备较高的业务能力,提高员工知识、技能、管理能力,并储备了大量的生产、技术和管理人才。因此,西门子长年保持着公司员工的高素质,这是西门子强大竞争力的来源之一。

2．西门子公司对员工培训的特色是什么？

西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星,与西门子对人才的重视有很大的关系。一整套对人才的选拔、培养、造就办法,成为公司整体发展战略的重要组成部分。西门子一贯奉行“人的能力可以通过教育和培训而提高”的理念,因而它始终坚持由公司自己来培养和造就人才。

公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培训公司管理人才的目的。在某种意义上说，正是这强大的培训体系，造就了西门子公司辉煌的业绩。