先进企业的人力资源开发战略方向

第一篇：先进企业的人力资源开发战略方向

21世纪先进企业的人力资源开发战略方向

西方“人力资源开发”要领在不断转变：开始的时候使用培训开发（Training＆Development）这个词汇，规定在执行职务上所需的主要能力，把它集中开发，着重于个人能力开发方面。后来是人力资源开发（Human Resources Development）为提高个人、集团、组织的效率，统筹运用培训、训练、组织开发、职业生涯开发等方法；两三年前，在美国出现了工作职场学习和绩效（Workplace Learning ＆Performance）这一新词汇，强调为提升个人和组织的成效，综合采用培训及培训以外的其他解决方案。在日前举行的“探索21世纪HRD战略方向”国际研讨会上，世界500强的常年咨询培训顾问韩国expert consulting.co的社长金政纹介绍了国际人力资源管理概念的变迁。

经营环境处于各种不确定因素重叠的剧变时代

金政纹表示，在公司治理上最重要的就是人力资源管理的开发。但是令人奇怪的是很多企业的管理者并不认为是这样。原因是多方面的。原则上，在进行培训之前，要考虑企业的战略，但是实际上并不是如此。大部分人力资源部门的专家都认为自己不是经营专家，只是培训专家而已——自己的任务只是培训，令人头痛的经营并不关自己的事。但是这种想法几乎可以引发所有问题。另外只追求培训的结果，就是把重点放在培训的实施上。实际上，只有确定了经营环境的大方向，才能有效确立培训的战略。

金政纹说，目前经营环境用一句话来概括就是各种不确定因素重叠的剧变时代，这也是世界企业经营环境的热门话题：第一、到处存在风险因素；第二、形成高科技数字产业结构；第三、全球无限竞争不断激烈；第四、石油危机和能源价格使人们更关注可持续性。最近新的数字产品层出不穷，在向数字经济转变的过程中，企业之间的竞争更加激烈。亚太经济圈成为企业竞争的舞台，特别是中国也是企业竞争的核心地区。另外，人们对可持续性的兴趣不断增加。

金政纹说，在工作岗位上，升温的新趋势包括：与瞬息万变时代相对应的革新措施；工作和生活之间的界限日益模糊；世界范围越来越缩小，以美国为例，很多工作外包给海外；崭新的面孔，崭新的目标；迅速而熟练地处理工作，企业就相应需要反映敏捷的员工以及能培养出这种人才的领导班子；彻底的安全维护，特别是企业关于知识产权的维护：“电子世界”里的工作和生活；职业道德的提高。

人力资源流程是商业流程最重要环节

金政纹指出，商业的三大流程包括：人力资源流程、战略流程、运作流程。其中最重要的就是人力资源流程，在这个流程中需要：正确而深入地评估组织成员；培养出具备领导能力的多种人才；运作可继承的领导力连接系统。

要成为经营上的合作伙伴并不是轻而易举的。人力资源部门应该牢记公司的经营战略，探索符合战略的成果创造方法；着重关注受训的职员；致力于公司内的知识共享、专家队伍的构成；从人力资源管理部门开始，主动实现变化创新。

金政纹根据全球范围内领先企业培训机构ASTD今年春季举行的大会的结论，指出未来企业培训人力资源管理的方向：强调作为商业战略伙伴的首席教育官（CLO）的角色；为证明人力资源管理部门对经营成果的贡献，强化投资回报率测定；在线学习成为学习的一种模式；增加多种形式的混合式学习方案（Blended

Learning Solution）的成果案例；提高培养下一代领导、全球领导、学习领导的必要性。今年ASTD发表主题项目最多的是，学习作为商业策略和领导管理开发。

联想集团人力资源部企业文化顾问朱竹林表示要通过以人为本的路径，来达到基业长青的目的。为有效推动硬数据，必须管好软数据，具体为发现优势——因才适用——优秀经理——敬业员工——忠实客户——可持续发展——实际利润增长——股票增值。金政纹也指出：“我们的使命通过人实现绩效提升”。

未来人力资源开发方向

金政纹介绍了未来人力资源开发三个方向。方向一是有系统的战略性接近。包括外部环境和组织环境。组织环境包括战略性目标，事业规划方向的需求分析、诊断、策划；核心能力模型开发；培训体系树立；课程设计开发；评估。方向二是提高培训后的实际应用效果。事先研讨通过培训能否妥当解决问题；设计及实施为客户量身定做的培训课程，“量身定做”指的是，将专门机械的标准培训课程或服务按照客户公司的组织特别或商务需求加以修订；最大限度提高培训效果的同步设计；策划以受训生的上司为对象的研讨会。方向三是体现以IT技术为平台的即时学习。即时学习的本质是需要的时刻，需要的人，需要的内容借助IT技术的发展已经成为现实。将网络的有效性扩大到学习以上，最后目标在于支持绩效的提高。

朱竹林则表示探索21世纪人力资源开发战略方向之一是要创建高绩效的企业文化氛围。高绩效文化是企业兴衰的关键成为大的趋势：

1、企业文化对长期经营业绩起到重大作用；

2、企业文化将是下10年决定企业兴衰的关键因素；

3、长期经营绩效好的企业可能存在负面作用的企业文化；

4、尽管难以改变，但可以转化为有利经营业绩的企业文化。

金政纹还介绍了人力资源开发部门的发展方向。人力资源开发专家的角色应该包括学习战略家、商务合作伙伴、项目主管、人力资源管理内容专家。人力资源开发专家的专门领域则包括培训进行及管理、培训课程开发、人力资源绩效的提升、培训实施、培训成果的测定及评估、促进组织的创新、指导、组织层次的知识管理、职业生涯计划及核心人才管理。人力资源开发专家的必备素质则包括人际关系、商务能力和个人能力。

高绩效文化是成功者的通行证

IBM前CEO郭士纳说，“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。通用前CEO韦尔奇说，“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”朱竹林引用了他们话，告诉大家高绩效文化是成功者的通行证。

根据沃顿商学院全球经理调查结果：新世纪CEO紧迫商务问题包括：吸引、保留和发展骨干人员；从战略角度思考问题与计划；设计与维持高绩效文化氛围；改进与发展客户服务与满意；保持市场竞争中的领先地位；围绕愿景、战略和行为发展；保持工作与生活的平衡协调……

朱竹林表示，变革与创建高绩效文化氛围成为未来人力资源开发应该发挥战略性角色。首先，管理变革、建立企业文化：包括引入科学的变革流程；帮助员工丢弃旧观念，建立新观念；找出文化差距，建立新文化。其次，管理企业人力资源战略：包括将企业战略转化为人力资源战略；制订相关人力资源政策，加速战略的执行；建立激励体系；建立企业领导团队的培训机制。这两类属于现代意义上的人力资源，要对业务有深刻的体验。再次，日常基础运营管理：包括建立人力系统：合同、工作体系、薪酬；资源规划、人

才招聘；通过组织信息及时支持业务部门进行决策；依法建立人力资源管理制度；最后，管理员工贡献——对企业的承诺，包括员工与管理团队的充分沟通，理解员工的需求与反馈；建立高效合理的薪酬体系；建立员工发展和培训体系，不断提高员技能。这两类属于传统意义上的人力资源，要能够专业地提高效率。

朱竹林说，要把变革与创建高绩效企业文化作为策略。根据长青计划小组《4＋2：什么对企业真正有效》，企业文化“成功者”与“失败者”的比较总结出高绩效文化管理的四项实务：

1、激励人人全力以赴；

2、以赞美和金钱奖励员工的成就，但持续提高绩效的标准；

3、创造充满挑战、令人满意又有乐趣的工作环境；

4、建立并奉行明确的公司价值观。

第二篇：新形势下企业人力资源开发与管理的战略思考

新形势下企业人力资源开发与管理的战略思考

人力资源是第一资源。因此人力资源的开发与管理是企业的基础性、战略性工作。而在煤炭企业，人力资源重要性并没有被普遍认识，更多强调的是煤炭自然资源、财力资源等，纵观煤炭企业的发展历程，过去是拼资源、拼劳力，造成劳动力低下，效益低，现在是讲技术、讲管理，工效提高，效益上升，其实质是

人力资源在起决定性作用，通过一定手段，调动人的积极性，发挥人的创造力，把人力资源的潜能转变为资本和财富。今天，本人就结合煤炭企业人力资源开发的现状与实践谈几点思考。

一、根据煤炭企业发展新阶段的特点，推进人力资本积累

煤炭企业发展历程始终以物力资本优先积累的发展模式，而现在这一状况有所改变，已经开始以人力资本优先积累，发展经济的模式转变。这取决于三个方面：

一是适应国家经济增长方式转变的要求，市场经济也要求企业经济增长方式由粗放式向集约型转变，对煤炭企业产生很大影响。煤炭企业不再完全依赖资源条件的优劣。技术水平的提高，先进生产工艺与现代化管理手段的应用，需要一支高素质的劳动者队伍。劳动者掌握的知识越多，技术越熟练，智力发挥得越充分，对劳动对象的作用越深刻、越彻底，产品的技术密集度就越大，劳动生产率和生产水平就越高，其经济增长方式的转变也就越直接和迅速。

二是适应煤炭企业发展新阶段的要求。以知识为主导，以高新技术及其产业为基础和支撑的知识经济已经成为当今经济发展的主导力量，作为基础工业的煤炭企业仍是处在工业经济和信息经济之间这样一个阶段，要想赶上时代步伐，加速煤炭企业人力资本积累迫在眉睫。

三是适应煤炭企业人才竞争的要求。随着中国的入世和改革开放的深入，企业间的人才竞争越演越烈，同先进国家的煤炭工业相比，在产品质量、劳动效率、安全生产、科学管理、技术进步等方面都有很大差距，这些差距归根到底是人员素质的差距。高素质的人力资源是促进产业发展的重要因素，同时也是衡量经济发展水平的重要标志之一。

因此，煤炭企业必须率先实行人力资本优先积累战略，加大对人才资源开发的投资，树立人才资源开发是收益最大投入的观念，逐步提高用于人才资源开发的投入。特别是企业，要把人才培养经费列入预算，做到舍得投资，舍得开发，舍得培养，真正把人力资源转化为人力资本，进而转化为科技优势和产业优势。

二、根据煤炭企业产业结构发展新格局，要大力推进人力资源结构调整

一般来讲，人力资源水平与经济发展水平是息息相关的，经济结构与人才结构基本上是同构的。煤炭企业产业结构不再仅是主业与个业，随着多种经营调整的加快，新产品的开发，新技术的运用，内部外部市场的开拓，生存发展的空间越来越广阔，非煤产业的发展已是大势所趋。比如集团公司历史性转轨构想，是从采掘奔向化工，煤的深加工，煤矸石再利用，有的煤炭企业引进高新技术，发展高新产业，通过资本运营，采取入股投资、控股的方式参与企业经营，获取利润等。人力资源的结构也要随着经济结构的变化而变化。

第一、人才结构要调整。针对中国入世后煤炭企业人才普遍缺乏国际贸易和法律等知识的情况，必须进行人才知识结构调整，从熟悉国内贸易、法律转向熟悉国际贸易和法律。

第二、人才能力结构调整。针对煤炭企业人才善于继承、缺乏创新的实际，重点培养人才的创新精神，开发人才的创新能力，从继承型人才转向创新型人才。

第三、人才素质结构调整。针对煤炭企业人才队伍中技能单一（一般都是工程技术人才）的情况，人力培养复合型人才，包括自然科学与社会科学的复合等等，从单功能人才转向复合型人才。

第四、建设一支高层次的技术工人队伍。面对煤炭企业当前高级技术人才危机的形势，煤炭企业必须抓紧建设一支高层次技术工人队伍，构筑煤炭企业高级技工的人才高地。据了解，目前煤炭企业职工队伍中，存在技术工人偏少、文化程度偏低、年龄偏大、知识和技术不合理的状况，这与把煤炭企业建成强劲行业的要求还有很大差距。建议实施“职工能力工程”，加快工人阶级知识进程，不断优化职工的知识和文化结构，培养和造就一大批知识工人。

三、企业是人力资源开发的主体，煤炭企业人力资源开发的现状不容乐观，亟待确定人力资源在企业基础性决定性的战略地位

煤炭企业没有把人力资源开发与管理摆上重要议事日程，其地位与作用没有得到足够重视。原因有三：

一是企业文化方面原因。由于受儒家“学而优则仕”思想的长期影响，现在国有企业很难吸引和留驻优秀人才。二是用人机制、环境没有根本转变。国有企业人事制度改革取得了一定成绩，但传统的人事制度仍占主导地位，制约了人才积极性和创造性的充分发挥。三是体现人才价值的分配机制没有很好建立。包括经营管理人才、专业技术人才、技术工人三支队伍的人才价值都没有很好体现，激励机制没有真正到位。

四、实行人

力资源管理制度创新，制定一整套有效激励企业和个人的人力资源制度

煤炭企业要构筑人才高地，核心问题之一就是深化人才管理体制改革，推进人力资源制度创新。许继集团总经理王纪年在中国人民大学作了一次演讲，谈到许继缘何能在市场经济带来巨大危机中求得生存时说，企业必须远离内部的三条死亡线。

第一条死亡线时一个企业在正常经营期，中低

档素质人员淘汰率低于2%，企业必死不可。为什么呢？国有企业是最好的例子，40年没有淘汰，积攒下来的全是惰性，这样积累到最后就会形成企业整体淘汰。要想企业不被淘汰，就要保持正常淘汰率。许继的淘汰率在6%——8%之间，这个淘汰率是和发达国家失业率相适应的，而资本主义国家是利用失业率来调节社会人员素质的。

第二条死亡线是在分配上，工资总额活的部分占的比例少于15%的企业必死无疑。活的部分就是奖金，20年前，中国国有企业奖金是零，这些要用超额劳动来争。美国的企业一般是三七开，日本和韩国是五五开，许继是四六开，这样能够调动大家的积极性。如果年年涨工资，人人都有份，得到的只能是成本的增加竞争力的丧失。

第三条死亡线就是人才素质问题。从人才比例来看，高素质人员低于企业人数10%，企业就要死亡。因为高素质人才少，知识形不成相支撑的作用，就要走向衰亡。很多企业要许继去兼并，他到那儿一看，人的企业，八、九个十年前毕业的大学生，新人一个也没有，他扭头就走。这样的企业就算眼前有活干，早晚也要垮台。

因此，人力资源管理重在制度创新。一是建立岗位绩效工资制度，按劳分配与按生产要素分配相结合，这无疑是企业远离这三条死亡线的重要举措。就我个人理解，岗位管理实际上就是指企业的管理内容及管理对象主要体现在对岗位的设计上，某某企业共有多少个岗位，各个不同的岗位对应不同的责权利，然后再按照岗位要求竞争上岗，岗位选择之后，人就好好服从岗位的管理，按照岗位的责权利来办事，由于岗位的责权是企业及竞争上岗的人都认可的，因而企业的管理制度已不再是企业单方面要强制执行的规章制度，而是成为契约规则了，即双方在平等的基础上认可的规则了，所以现在企业把工资变成岗位工资，很合理，这样可充分调动人的积极性，也可以给人以很大的约束力，使企业永远充满活力。二是建立经常性工作分析与工作评价制度。以改进完善劳动组织、岗位设置、岗位职责划分，提高职工素质并为人员的合理使用提供依据为目的的工作分析和工作制度。这是许多企业人力资源管理缺乏动态性和自我完美的能力，对企业各项工作缺乏推动力的重要原因。建立经常性工作分析和工作评价，并与考核制度相衔接，是国有企业人力资源管理方面的一项重要任务。三是建立人力资源管理效益评价制度。人力资源管理是经营性管理，与传统劳动人事管理的根本区别就在与它是以获取追加经济效益为目的的，因此，树立效益观念是搞好人力资源管理的关键。人力资源管理的效益，是指一定时期企业总收益中，属于劳动者贡献的份额，与同一时期全部人事费用——包括以各种形式支付给职工的各种费用、人事管理费用、培训开发费用、社会保险费用等的比较情况。这一指标既反映了企业在某一时期投资于人力资源开发利用的收益水平，可以用来和企业在其它方面投资收益水平进行比较，为投资决策提供依据；又可在反映企业不同时期人力资源管理的实际效果。为企业的人力资源管理决策提供依据，力争以合理的投入取得更大的效益。

人力资源是企业发展中的一个很重要的基础，我认为，企业在确立人力资源发展战略上要做到四个结合：

1、工作能力与企业文化相结合能力和企业文化实际上指工作能力和思想素质的问题，这里

讲的企业文化并不是通常所讲的问题活动，而是一种共同的价值理念，属思想道德范畴的东西，从目前看对工作能力的培养与对企业文化的培养相比，我们重视前者而不重视后者，培训的目的是强行地把企业文化灌输到人们脑海中，导致人们不能在思想上与企业制度相抗衡。企业文化的产生是因为仅靠企业制度根本无法保证企业发展。

2、引进与培养相结合企业对人力资源的需要，完全靠引进肯定不行，要对现有的人力资源加以培养。建立新员工培训系统，管理技能培训与开发系统、业务培训系统、在岗培训系统，对员工惊醒持续的人力资源开发与培训。最终实现人力资本的增值，这是企业核心竞争力的落脚点。人才、资金、技术可以引进，而管理和服务是不能引进的，要靠创造。

3、流动与稳定相结合人才流动是正常的，流动会促进新的文化的形成，但是流动与稳定的关系要处理化，稳定要靠事业留人、感情留人、适当的待遇留人。

4、管理者素质提高与被管理者能力增长相结合在管理过程中既要强调管理者的素质提高同时也要考虑到被管理者的能力增长，国有企业分了层次，一个是人力资本的培训，另一个就是员工的培训，我们现在对管理者的培训是很多但对被管理者的培训很少，如果我们重视了管理者素质的提高而忽视了被管理者的接受能力，那么最后也是管理效率很差。高效管理难以推进。这两个方面应该是互动的。

第三篇：烟草企业人力资源战略分析

烟草企业人力资源战略分析

无论国家之间，还是企业之间的竞争，人才都作为“第一资源”，而列现代企业管理的四大支柱之首的人力资源管理，对于挖掘人的才能和潜力所起的作用毋庸置疑。马克思主义认为：人是生产力中最活跃的因素；美国管理学权威彼德.杜拉克说：“企业或事业唯一的真正资源是人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”在现代烟草企业管理中，人力资源管理战略对烟草企业的未来发展至关重要。

一、人力资源管理战略的重要意义

人力资源管理是烟草企业提高效益的基础。人力资源管理职能可以帮助现代烟草企业实现其主要的战略目标：降低创造价值所需的成本并通过更好地满足顾客的需要来增加价值。从战略的角度上讲，人力资源是企业的一种长期财富，其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。任何成功的企业，其成功的根本原因在于拥有高素质的企业家和高素质的工人。在经济全球化浪潮汹涌的今天，相对于人力资本而言，资金、原材料和机器设备等传统竞争手段的有效性正在减弱。人力资源在企业整个资源结构中处于越来越活跃的状态，人力资源及其创造力正在成为价值创造之源，在企业成长中的贡献越来越突出，因而人力资源管理自然成了现代管理的焦点，拥有高素质的人才，才能保证企业在竞争中的突出优势，才能立于不败之地。

人力资源管理是我国烟草企业获取核心竞争力的源泉。在我国已经加入WTO十余年的情况下，我国烟草市场面临着激烈的竞争，竞争不容烟草企业有丝毫的懈怠，产品成本的降低、质量的提高也不是无限的，竞争的优势不仅仅在于成为成本的领先者或者差别化的产品，更重要的在于能够开发企业的特殊技能或核心能力。要拥有这样的能力，就意味着企烟草企业必须依赖有学习和创新能力的员工，因为他们身上具有一种适应环境发展要求的能动特性。因此，可以说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理过程中的人力开发。离开了企业人力资源的开发，企业核心竞争力便会成为无本之木，无源之水；企业的竞争优势就难以维继。对人力资源的开发，在很大程度上己经成为企业成功与否的关键。但是，并不是人力资源的所有特性都可以成为竞争优势的源泉。只有当这资源和能力被市场认可时，人力资源才可以由潜力转化为现实的竞争优势。有效的人力资源管理恰恰是与企业核心竞争力的培育密切结合而进行的，为企业核心竞争力的形成与增强奠定坚实的人力资源的基础。

科学地开展人力资源管理是烟草企业形成凝聚力和建立内部品牌优势的关键。烟草企业的凝聚力关系到烟草企业的欣欣向荣、兴旺发达、未来前途，而科学地开展人力资源管理是烟草企业凝聚力的保证。人力资源管理对于企业而言，具有双重功效，显功效诸如招聘、培训、报酬、奖惩、晋升等，每个企业都充分重视，因为这些要素是企业正常运转的必要条件。但是人力资源管理的潜功能在维护企业正常运转方面照样发挥着不可替代的作用，例如沟通、冲突、矛盾、协调等，常被某些企业领导所忽视。而实际上人力资源管理是企业正常运转的润滑剂，良好的职能运作能使企业获得最宝贵的东西：内聚力和向心力，这双重功能产生的结果更是硬的生产力的提高和企业利润的提高。我们善于倾听和沟通，又充分地重视了矛盾和冲突，那内部的协调系统必能进入良性循环，一个充满和谐、有凝聚力和有竞争力的组织必能为每个员工创造最好的工作环境和给员工最好的回报，而心情舒畅的员工也必能为组织创造更多的利润和更多的财富。

另一方面，在烟草企业内部品牌建立中更多可以通过人力资源管理，提高员工的素质，建立员工形象，使之关心社会大众、遵守社会道德，更好的热情的投入工作，这是烟草企业内部品牌建设的过程，而人力资源管理是内部品牌建设的先锋。很多烟草企业集团投入大量的人力、财力进行市场活动、广告宣传、却忽视了内部品牌，以及员工内部的培养，最终导致失败，比如安然事件，失败不是因为广告、或者市场推广做得不好，而是内部员工操守出现问题，这可以决定一个企业的成败，人力资源管理应该成为企业品牌建设中的利剑，帮助公司加强竞争能力，提高员工各方面的素质，建立和维护良好的社会形象。

二、当前烟草企业人力资源管理工作的现状

由于种种原因，我国烟草企业在自身定位、现代人力资源开发等缺乏自主权，也使员工们在工作岗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的远景目标；这样导致了烟草企业和员工工作主动性不强，主要表现为：

烟草企业人力资源观念落后和人事规划战略定位不明确。近年来，尽管虽然近年来有部分烟草企业在人力资源管理方面作了不少探索，但是大部分烟草企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动，主要进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动，没有真正认识到人力资源是一种能动的，具有巨大开发潜力的资源，没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。

另一方面，我国烟草企业专业技术人员知识水平和创新意识亟待提高；高级管理人才和高新技术人才不足。我国烟草企业对人力资源的资本投资低于世界知名烟草大企业平均水平。这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。烟草企业缺乏对企业内部人事规划的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需要的资源和竞争力，导致人事规划战略不明，使人才无法或很难与企业共同进步，导致优秀人才离去，企业出现用人不当、招聘失败等人事风险。

烟草企业组织结构紊乱和工作流程松散。我国烟草企业结构不能配合企业战略的实施，更加造成人力资源的浪费，使烟草企业难以整合和提升烟草企业内部的人力资源。这种企业内部的人力资源管理混乱，极易导致企业出现核心员工离职，人事风险的发生和企业经营的倒退不可避免。工作流程与部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加值，造成人事关系复杂、员工凝聚力下降；企业内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运做体系有疑虑；管理层和员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，管理政策不能得以全面贯彻和准确反馈，从而引发人事危机或给企业造成重大损失。

薪酬激励机制缺乏。当前，由于烟草行业的特殊性和国家政策体制的约束等诸多因素，导致我国烟草企业缺乏有效的绩效评估制度、薪酬体系、员工福利制度等激励机制，以致使人才的成长落后于烟草企业的发展。另外，企业内部的裙带关系复杂，员工的晋升、加薪等制度缺乏透明度，使员工感到缺乏公正性，对企业丧失信心并产生抵触情绪，导致影响了烟草企业的凝聚力，不利于广大企业员工发挥主动性、积极性，进而影响了烟草企业长远的人力资源开发和烟草企业效率的提高。

烟草企业对员工的培训和人文关怀也不够。在后金融危机时期，尽管我国烟草企业的员工培训经费投入巨大，也确实做出了一定的成绩，但是仍然不能跟上时代的步伐。烟草企业没有把人力资源培训纳入企业整体规划战略，没有上升到一个战略高度；企业培训工作没有和企业其他职能部门及时联系沟通，人力资源部不了解企业营销系统所要解决的问题，培训是为了培训而培训，忽视培训是解决问题的一种手段，使培训变成了企业的一种时尚。培训课程设置单

一、枯燥、无味，缺乏系统性和实质内容。

另一方面，烟草企业追求利润和提高效益，无可厚非，但是也要考虑和照顾员工，尽可能地为企业员工实现自身的价值创造尽可能多的条件，把对员工的人文关怀落到实处，以便调动他们的积极性。

新经济时代的最大特点是人的价值被认可，“人本观念”已深入到企业经营的各个方面，这使得人事制度的建立和人事的选择都成为企业经营的重要一环，慎重的选择、任用，是双方面适应的结果。企业规避人事风险中遇到的问题需要系统地解决，只有各方面在公正、公平规范的市场环境下，化解风险才有可能，否则规避人事风险很容易触礁。

三、烟草企业如何做好人力资源管理战略

烟草企业人力资源作为一种智力资源，是能够给企业带来丰厚剩积累资本，是企业能够长期稳定发展的原动力，是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素所在。因此，作为现代企业人力资源管理，首要任务应当是人才的选拔，而企业的可持续发展要求现代企业必须具有一批高素质、强业务、懂管理、会经营、精专业的复合型骨干人才。时代的要求，企业发展的需要，对现代企业的人力资源管理提出了更加严格的要求，人才的选拔作为现代企业的人力资源管理首要内容，做好烟草企业人力资源工作，须从以下几个方面努力：

第一，人力资源管理战略与烟草企业发展战略相一致。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用，因此，烟草企业人力资源战略的制定，应以烟草企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，烟草企业要获得人力成本的最优化和员工获得人力资本的持续增值，最终达成个人目标与烟草企业目标的一致和平衡，必须使人力资源成为烟草企业核心竞争力的源泉。通过发挥人的最大主观能动性，取得最大的使用价值，达成人力成本最优化，同时通过提高员工能力，激发活力，培养全面发展的职业化员工，来保持人力资本持续增值，最终达成个人目标与组织目标的一致和平衡。因此，烟草企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚烟草企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。

第二，烟草企业整个领导层高度重视人力资源战略。烟草企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行；最重要的是搞好烟草企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。要做到有的放矢、岗有所需、人有所值；

另一方面，在选拔人才上，坚持“德才兼备”的原则。人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据。信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，烟草企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。

第三，构建科学的长效员工培训机制。进行教育培训是提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，加强员工对企业了解，积极培养储备人才，增强烟草企业未来竞争实力的重要手段。信息时代、知识经济时代的到来，世界经济一体化的发展，对烟草企业人才的要求越来越高，烟草企业间的竞争实质上是人才所拥有知识的竞争，因此，烟草企业的员工必须进行及时的充电和学习，不断进行自我提高，否则必将被社会淘汰。人力资源管理部门为了烟草企业的长远发展就必须做好企业战略性人才即优秀管理人才、专业技术人员和科研人才的储备工作，通过多种形式的学习和培训，造就和培养一批素质高、能力强、业务精的复合型人才，使之成为企业增强竞争实力、谋求长远发展的核心骨干力量。烟草企业的培训工作必须针对不同员工的不同的培训目标而进行，必须在征求各部门需求信息的基础上，分层次进行。对员工进行的教育培训，使员工达到知识更新、能力培养、思维变革、观念转变和心理调整的目的。市场经济的发展客观上要求烟草企业逐步建立起一种完善的良性培训机制，及时地反馈培训信息。

第四，制定科学的员工激励机制。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开企业人力，资源管理系统框架的建立以及机制的完善。烟草企业必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等）相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。因此企业一方面要通过分配制度的改革，承认人力资本产权，特别要注重以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人力资本价值参与分配促进人才价格机制形成，另一方面须认真研究烟草企业员工尤其是核心员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才，应当成为企业留住人才的基本策略。

第五，加强对烟草企业员工的人文关怀和企业文化建设。烟草企业文化是烟草企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用，是烟草企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于烟草企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着烟草企业的发展而日益强化，最终成为烟草企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的烟草企业文化下，才能增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，树立积极的工作价值观，使员工真正感受到成功的乐趣，体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，最终使企业获取巨额利润。

总之，在我国已经加入WTO十余年的情况下和当前新的国际发展机遇情况下，我国烟草企业要发展，要在激烈的市场竞争中立与不败，必须吸取国内外先进经验科学地开展人力资源管理，充分发挥市场作用，激发人的活力，挖掘人的潜力，同时要充分利用国内国际两种人才，紧紧抓住培养、吸引和用好人才三个环节，努力吸取尽可能多的优秀人才为烟草企业所用。只有这样才能促进烟草企业的持续健康发展，在全球烟草市场竞争中赢得一席之地。

第四篇：企业生命周期与人力资源战略

企业生命周期与人力资源战略

企业生命周期的演变

马森.海尔(Mason Haire)最早提出了“企业生命周期”的概念，他认为企业的发展和生物的生长一样，会经历幼年、青年、中年、老年等的发展阶段，会出现衰退、消亡的现象，并指出导致这种现象出现的原因是企业在管理上的缺陷，即一个企业在管理上的缺陷性可能成为其发展的至酷。

综合有关学者的研究可见，企业的生命周期是指企业像生物有机体一样，要经历一个从生到死、从盛到衰的过程，我们将这一过程概括为创业、成长、成熟、衰退四个不同的阶段。在每一个阶段，企业发展及人力资源管理都具有不同的特点，相应的，对人力资源战略也提出了不同的要求。

1、创业阶段



1、特点

处于创业阶段的企业特点：企业还没有得到社会认可，实

力较弱，但极富灵活性和成长性；企业内部的各种正式组

织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚；企业的领导者和管理者基本上是创

业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导

者为核心。



2、人力资源战略管理的任务

为企业稳步度过创业期，对企业人力资源战略管理的要求是：吸引

和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要；制定鼓励关键人

才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发

展；发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。

2、成长阶段

（1）特点

处于成长期企业特点是：企业发展迅速，主营业务不断开展并快速

增长；企业组织形态走向正规化，结构相对完善，企业规章制度不

断建立和健全，企业文化逐渐形成；企业创造者的个人作用开始弱

化，更多的担当起领导者和管理者的角色职业经理人开始进入企业

并发挥关键作用。

（2）人力资源战略管理的任务

确保企业快速发展对人力资源的数量和质量的需要；完善培训、薪酬和考评制度，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展； 建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上 法制化的轨道。

3、成熟阶段

（1）特点

企业的发展规模、销量及利润等都达到了发展中的最高水平；企业 的制度和组织机构完善并能充分发挥作用；企业的灵活性和控制性 达到平衡，资金充盈，决策能达到有效实施，是企业真正的黄金阶 段。

（2）人力资源战略

激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力；激励手段多样化，吸引和留住创新人才，充分发挥企业创新人才的作用；加强培训，更新员工知识和技能。

4、衰退阶段

（1）特点

企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张；企 业可能官僚风气浓厚，制度执行缺乏有效性，互相推脱责任的情况 经常发生；员工自我保护意识不断增强，做事越来越拘泥于传统，注重形式，只想维现状，求得稳定，体现企业活力的行为减少甚至 消失。

（2）人力资源战略管理的任务

妥善裁减多余人员，严重控制人工成本，提高组织运行效率；调整 企业人事政策，吸引并留住关键人才，为企业重整、延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。

第五篇：基于财务管理战略的企业人力资源战略

基于财务战略的企业人力资源战略

摘要：人力资源战略作为组织战略的一个重要组成部分，其重要性也被组织所重视。本文着重讨论不同财务战略和不同人力资源战略的匹配问题，并尝试为企业制定基于财务战略的企业人力资源战略。

关键词：财务战略人力资源战略匹配

一、财务战略和人力资源战略

公司财务战略管理，是指在公司战略统筹下,以价值分析为基础，以促进公司资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持公司长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动英国学者凯斯·沃德（Keith Ward）在《公司财务战略》一书中对财务战略的定位是，“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”。财务战略表现出支持性，互逆性，动态性，全员性的特征。而财务战略的全员性是以经营战略为主导、以财务职能战略管理为核心、以其他部门的协调为依托进行的全员管理。

企业的人力资源战略属于企业的职能战略，用以支持企业总体战略和事业战略，所以必须与企业经营战略配合，才能发挥到最大效用。根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：诱引战略、投资战略和参与战略。

根据价值链分析法，人力资源管理在企业价值链中属于辅助活动，它是用来支持基本活动和其他辅助活动，由企业职员来完成。而作为企业基础结构的财务管理支持了整个价值链。也就是说，在企业制定人力资源战略的时候，必须要与企业相应的财务战略相匹配。

二、不同财务战略和不同人力资源战略的匹配

企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应立足筹资战略、投资战略及收益分配战略。

(一)筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。要解决的问题是如何取得企业经营发展过程中所需要的资金，包括谁、在何时、筹集多少资金。筹资与投资、股利分配密切相关，所需资金的数量多少取决于投资的需要，同时要兼顾利润分配时保留盈余的多少。

企业财务战略中的筹资战略往往和人力资源战略中的投资战略相匹配，人力资源投资战略只要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种人才。这种战略注重员工的开发和培训，注意培育良好的劳动关系。两者战略的匹配型表现在，筹资战略为投资战略的施行提供了资金和必要的监控。人力资源部门在履行各职能时，需要向财务部门申报相应的费用预算，以做到有效地控制人工成本。

(二)投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的日标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。投资战略是企业最根本的战略选择。需要说明的是，财务战略中的“投资战略”与之前我们提到的人力资源战略中的“投资战略”是不同的，前者的投资主要针对企业的成长和发展，而后者的投资主要针对的是人力资本的增值。

企业财务战略中的投资战略往往和人力资源战略的诱引战略相匹配。诱引战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。企业诱引战略的施行显然需要财务上的支持与保障。投资战略根本上说是企业的支出，人员能力的提升则是一种有效的投资回报。投资战略可以保证诱引战略的有利执行，诱引战略又可以为投资战略创造丰厚的人员投资回报率。

(三)收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而，前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。

人力资源战略中参与战略往往是和收益分配战略相匹配。这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。大多数企业中的参与战略往往是以团队合作的形式出现的。从某种程度上可以说，收益分配战略是参与战略的最高表现形式，企业员工的参与都希望最终能得到例如股利分红这样的回报。

三、根据财务战略制定人力资源战略的步骤

1.制定财务战略。首先，要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次，要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后，通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

2.分析本企业人工成本状况。具体包括员工的工资总额，社会保险费用，福利费用，教育费用，劳动保护费等其他费用，并把分析结果上报财务部门审核，严格做到控制成本。

3.制定初步人力资源战略。根据企业劳动力需求调查和企业人工成本分析，基于企业整体战略和财务战略，制定针对化的人力资源战略并上报给企业高层管理审核。

4.调整和改进人力资源战略。根据调查显示，大多数初步人力资源战略的调整原因都是成本控制不当，例如培训费用过高，招募成本和招募效用不匹配等。这就需要企业人力资源管理部门除了进行自我修正意外，还要与财务部门进行良好的沟通，确保最终方案可行。

5.实施人力资源战略。

参考文献

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