《培训与开发》大致考点框架

第一篇：《培训与开发》大致考点框架

填空题：20x1‘名词解释：5x2’单选：10x1’简答：40’论述：20’

第一章：现代培训与开发导论

1、现代人力资源管理和传统人力资源管理的区别 P32、现代培训对培训师的要求5点 P8

第二章：战略性培训与开发

1、战略性人力资源管理的定义P222、影响培训与开发的组织因素4点P233、与公司战略相匹配的培训战略3部分P264、培训与开发专业人员的特征图2-4P375、培训培训者TTTP38

第三章：培训中的基本学习原理

1、学习的基本概念(能力角度与行为角度)P422、主要学习理论（*社会学习理论及自我效能理论）P443、学习的含义与学习环境中的四大要素P484、体验式学习的基本原理体验式学习圈P575、体验式培训的主要形式P586、学习高原现象P627、学习效果迁移(图3-4)P63

第四章：培训需求分析

1、培训需求分析系统（组织、工作和人员层面）P69-P732、传统的培训需求分析方法P73-P81

第五章：新员工导向培训

1、新员工导向培训的概念P912、新员工导向培训的必要性（企业面临问题与培训的作用）P92-P933、新员工培训的主要内容P93

第六章：在职培训与脱产培训

1、在职培训的概念和常用在职培训的方法（*工作轮换）P109-P1172、脱产培训概念和常用的脱产培训方法（*情景模拟法）P118-P123

第七章：应用新型技术进行培训

1、应用新兴技术的培训的概念、特点与类型P128-P131

第八章：管理开发培训

1、管理开发培训的定义P1512、配包管理培训开发有效的基本要素P153-P1553、管理开发培训的理论模型2部分P156-P1594、技能的提高（*耶顿模型、管理方格图、领导者-成员交换理论）P160-P1635、管理开发培训常用方法（*敏感性训练和相互作用分析）P168-P1706、培训中心的含义P171

第九章：培训有效性评估

1、培训有效性评估的概念P1782、柯氏评估模型和和反应评估P181-P1833、培训有效性评估的设计种类P191

第十章：职业发展管理

1、职业生涯的概念P2152、职业发展管理的概念P216

第二篇：调查报告大致框架

调查报告框架

1、封面。按照学校提供的统一封面。单独一页。

2、摘要。主要写本文的主要内容和采用的研究方法或手段，一般还应该有关键字。单独一页。

3、目录。根据各自的情况选择插入一级、二级标题及页码或者一级、二级、三级标题及页码。页码从正文开始，封面不能有页码，摘要和目录的页码不能和正文页码共用（如摘要和目录用I，II，III，而正文用1,2,3），目录还应该插入摘要的页码。单独一页。

4、正文。正文里面不能再加报告的题目。正文分为以下几部分：模板一：

一、绪论（在文章中此处顶格，不要首行缩进，下同）

（一）、研究背景与意义

1、研究背景

2、研究意义

（二）、国内外研究现状

（三）、研究内容与方法

二、某某研究的相关理论（视自己的题目而定）

（一）、某某理论

（二）、某某理论......三、此部分就是本文的重点，主要在某公司的实际应用,题目自拟

（一）、某公司介绍

（二）、某公司在本文研究方面的问题

（三）、提出改进措施......四、全文总结

本文调查取得的成果以及调查的不足。

参考文献（居中，另起一页，不能和正文同在一页）致谢（选用，居中，另起一页，不能和参考文献同在一页）

模块二：

第1章 绪论（在文章中此处居中，下同）1.1研究背景与意义（在文章中此处顶格，下同）1.1.1研究背景（在文章中此处顶格，下同）1.1.2研究意义 1.2国内外研究现状 1.3研究内容与方法

第2章 某某研究的相关理论（视自己的题目而定）2.1某某理论 2.2某某理论......第3章 此部分就是本文的重点，主要在某公司的实际应用,题目自拟 3.1某公司介绍

3.2某公司在本文研究方面的问题 3.3提出改进措施......第4章 全文总结

本文调查取得的成果以及调查的不足。

参考文献（居中，另起一页，不能和正文同在一页）致谢（选用，居中，另起一页，不能和参考文献同在一页）以上格式为大致框架，有些细节需要根据自己的论文进行调整，请大家自行把握。格式要求自行参照学校统一规定的毕业设计格式要求。

第三篇：项目开发大致流程

第一部分，房地产开发公司的准备工作

在报行政机关审批之前，房地产开发公司应办理好土地出让手续，委托有资质的勘察设计院对待建项目进行研究并制作报告书,应附有详细的规划设计参数和效果图，并落实足够的开发资金。

第二部分，行政审批部分

根据我国当前法律、法规、规章，房地产建设项目的行政许可程序一般共分六个阶段：1）选址定点；2）规划总图审查及确定规划设计条件；3）初步设计及施工图审查；4）规划报建图审查；5）施工报建；6）建设工程竣工综合验收备案。

一、选址定点阶段。此阶段一般办理以下事项：

1、计委审查可行性研究报告和进行项目立项。

2、国土资源局进行土地利用总体规划和土地供应方式的审查。

3、建委办理投资开发项目建设条件意见书。

4、环保局办理生产性项目环保意见书（表）。

5、文化局、地震局、园林局、水利局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。

6、规划部门办理项目选址意见书。

二、规划总图审查及确定规划设计条件阶段，此阶段办理以下一般事项：

1、人防办进行人防工程建设布局审查。

2、国土资源局办理土地预审。

3、公安消防支队、公安交警支队、教育局、水利局、城管局、环保局、园林局、文化局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。

4、规划部门对规划总图进行评审，核发《建设用地规划许可证》。

5、规划部门确定建设工程规划设计条件。

三、初步设计和施工图设计审查，此阶段办理以下一般事项：

1、规划部门对初步设计的规划要求进行审查。

2、公安消防支队对初步设计的消防设计进行审查。

3、公安局交警支队对初步设计的交通条件进行审查。

4、人防办对初步设计的人防设计进行审查。

5、国土资源局进行用地预审。

6、市政部门、环保局、卫生局、地震局等相关部门对初步设计的相关专业内容进行审查。

7、建委制发初步设计批复，并对落实初步设计批准文件的要求进行审查。

8、建委对施工图设计文件进行政策性审查，根据业主单位意见，核发技术性审查委托通知单。

9、建委根据施工图设计文件审查机构发出的《建设工程施工图设计文件审查报告》，发放《建设工程施工图设计文件审查批准书》。

四、规划报建图审查阶段，此阶段办理以下一般事项：

1、公安消防支队进行消防设计审查。

2、人防办进行人防设施审查。

3、建委、市政部门、园林局、环保局、卫生局按职责划分对相关专业内容和范围进行审查。

4、规划部门对变更部分的规划设计补充核准规划设计条件，在建设单位缴纳有关规费后，核发《建设工程规划许可证》（副本）。

五、施工报建阶段，此阶段办理以下一般事项：

1、建设单位办理施工报建登记。

2、建设方对工程进行发包，确定施工队伍。招标类工程通过招标确定施工队伍，非招标类工程直接发包。

3、建委组织职能部门对工程开工条件进行审查，核发《建筑工程施工许可证》。

六、商品房预售许可阶段，此阶段办理以下一般事项：

由房地产管理部门办理预售登记，核发《商品房预售许可证》。

开发企业申请办理《商品房预售许可证》应当提交下列证件（复印件）及资料：

1、以下证明材料：

（1）已交付全部土地使用权出让金，取得土地使用权证书；

（2）持有建设工程规划许可证和施工许可证；

（3）按提供预售的商品房计算，投入开发建设的资金达到工程建设总投资的25％以上，并已经确定施工进度和竣工交付日期。

2、开发企业的《营业执照》和资质等级证书；

3、工程施工合同；

4、商品房预售方案。预售方案应当说明商品房的位置、装修标准、竣工交付日期、预售总面积、交付使用后的物业管理等内容，并应当附商品房预售总平面图、分层平面图。

七、建设工程竣工综合验收备案阶段，此阶段办理以下一般事项：

1、建筑工程质量监督站（机构）对建设单位提供的竣工验收报告进行备案审查。

2、财政部门对建设项目应缴纳的行政事业性收费和基金进行核实验收。

3、规划部门、市政部门、水利局、环保局、文化局、卫生局、公安消防支队、园林局以及其他需要参加验收的部门，按照法律、法规、规章的有关规定对相关专业内容和范围进行验收。规划部门根据上述部门和本部门验收情况核发《建设工程规划许可证》（正本）。

4、建委综合各部门验收、审查意见，对符合审核标准和要求的，出具建设工程项目竣工综合验收备案证明；不符合标准或要求的，作退件处理并要求限期整改。

第三部分 房地产项目权属初始登记阶段

1、由房管局核准新建商品房所有权初始（大产权证）登记。

2、开发商应提交材料：

（1）申请书；

（2）企业营业执照；

（3）用地证明文件或者土地使用权证；

（4）建设用地规划许可证；

（5）建设工程规划许可证；

（6）施工许可证；

（7）房屋竣工验收资料

（8）房屋测绘成果；

（9）根据有关规定应当提交的其他文件。

以上几个阶段，需增加或减少的相关事项及时限，各地根据实际情况，会有不同的差异。各

个程序的办理时间，绝大部分都少于15天，一般在7天内。所需要的费用，由于相当部分属于地方收费，所以就不再明细列表，更何况相对于房地产开发所获得的利润，行政审批费用可以忽略不计

工程项目的整个程序如下：

1、办理两证一书：选址意见书、用地规划许可证、工程规划许可证；

2、办理环评报告书，申报环境评价的审批；

3、申报建设用地预审并获得批文；

4、编制可行性研究报告；

5、申报可研报告评审与立项批文；

6、编制设计任务书，编制地勘报告（并组织审查）、建设方案设计和初步设计并组织设计审查；

7、申报建设方案审批；

8、编制设计概算，申报概算评审（俗称财评）；

9、施工图设计、组织施工图审查（含消防、防雷等单项审批手续的办理）、编制预算与标的（招标控制价）；

10、申请招标备案；

11、进行工程招标（含货物招标、监理招标）；

12、签订施工、监理、货物采购合同，向相关机构申报合同备案；

13、办理建设规划许可证、公共绿化建设备案、建设工程质量监督及行政监督申报（含白蚂蚁防治、新型墙体材料、散装水泥、建筑垃圾处理、定额费用、人防费用等申报缴纳）、开工手续（领取施工许可证）；

14、测量建设场地控制点高程；组织施工方、监理方、设计方召开技术交底会、施工交底会；

15、下达开工通知（如果需要报批，应编制开工申请报告，报建设局下达开工令）；

16、办理国土证；

17、业主方项目管理（贯穿工程全过程）；

18、组织竣工验收，编制竣工决算报告；

19、资料归档；

20、办理房产登记。

21、工程移交。

第四篇：人力资源管理师二级考点--培训与开发

第三章

培训与开发

第一节 企业员工培训规划与课程设计：

第一单元 员工培训规划的制定：

一、员工培训规划的概念：

它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所做出的统一安排。

员工培训规划具有承上启下的作用，（关系到培训需求分析成果的落实和整个培训过程的顺利实施和运行）。员工培训规划的准确性、实用性和可行性，即精密详细、科学合理的程度，决定了企业人力资源培训与技能开发的成败。

二、制定培训规划的要求：

培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须达到以下几点要求：

1．系统性；就是要求培训规划从目标设立到实施的程序和步骤，从培训对象的确定到培训内容、培训方式方法的选择、培训师的指派，乃至评估标准的制定都应当保持统一性和一致性。

2．标准化；就是要求整个培训规划 的设计过程，确立并执行正式的培训规则和规范，这些规则和规范体现了员工培训活动过程的客观规律性，它对培训的每一细节做出明确统一思想的规定。

3．有效性；要求员工培训规划的制定必须体现出：1）可靠性

2）针对性

3）相关性

4）高效性。4．普遍性。就是要求培训规划制定必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要。

三、培训规划的主要内容： 1．培训的目的； 2．培训的目标； 3．培训对象和内容； 4．培训的范围； 5．培训的规模； 6．培训的时间； 7．培训的地点； 8．培训的费用；

1）直接培训成本：培训者与受训者的一切费用总和，如：教师费、学员交通住宿费、设备、教材等。2）间接培训成本：企业所支付的其他一切费用总和，如培训设计费、管理费、工资福利、培训评估费等。9．培训的方法； 10．培训的教师； 11．计划的实施。

[能力要求]：

一、制定培训规划基本步骤：（方法详见P147，5月考过）

1． 培训需求分析：明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。2． 工作岗位说明：收集有关新岗位和现在岗位要求的数据。

3． 工作任务分析：明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难。4． 培训内容排序：排定各项学习内容或议题的先后次序。5． 描述培训目标：编制目标手册。

6． 设计培训内容：根据培训目标确立培训具体项目和内容。7． 设计培训方法：根据培训项目的内容选择培训方式方法。8． 设计评估标准：选择测评的工具，明确评估的指标和标准。9． 试验验证：对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进。

二、制定培训规划应注意的问题。

1、制定培训的总体目标；主要依据： 1）企业的总体战略目标； 2）企业人力资源的总体规划； 3）企业培训需求分析。

2、确定具体项目的子目标；包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。

3、分配培训资源；按轻重缓急分配培训资源。以确保各项目标都有相应的人力、物力和财力的支持。

4、进行综合平衡。

1）在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。2）在企业正常驻生产与培训项目之间进行平衡。3）在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。4）在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。5）在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。

第二单元

教学计划的制定（新）

一、教学计划的内容：

1、教学目标；

2、课程设置；

3、教学形式；

4、教学环节；

5、教学时间安排。包括以下因素：

1）整个教学活动所采用的时间； 2）为完成某门课程所需要的时间； 3）周学时设计； 4）总学时设计；

5）教学形式、教学环节中涉及的各类课程的讲授、复习、实验、参观、讨论、自习、测验、考查等各环节的时间比例。

二、教育计划的设计原则：

1．适应性原则；要求企业培训的教学计划应与各类受训学员的工作、知识、技能的现状及发展要求相适应，与我国的经济、科持和社会进步的发展需要相适应。

2．针对性原则；针对不同岗位的工作性质和特点、不同的培训对象、不同的培训层次，合理安排教学进度环节，正确选择培训的方式方法。

3．最优化原则；抓住最主要和最本质的东西，优化程度=培训效果/时间

4．创新性原则。教学要充分发挥企业培训的职能作用，其教学内容要充分反映科学技术的发展趋势、新的科学理念、知识、技术的需求，[能力要求]

一、国外常见的几种教学计划设计程序：

1、肯普的教学设计程序：（早期培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式）

强调：1）学什么达到怎样的熟练程度、2）教学程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现培训目标、3）使用什么手段来评价学习结果。

优势：将学员的特点、学习内容和开展教学设计所涉及的辅助服务加以综合考虑统筹安排。

2、加涅和布里格斯的教学设计程序：把教学设计程序分为系统级、课程级和课堂级共14个步骤。

3、迪克和凯里的教学设计程序：偏重于行为模式的教学设计程序，该程序更加注重对学习内容的分析和鉴别，强调从学员的角度收集数据以修改教学。

4、我国常用的教学设计程序：适用于于一门课程和一个教学单元的设计，又适用于一节课的教学设计。

5、第三单元

培训课程的设计

一、培训课程的要素：

（一）课程目标；

（二）课程内容；

（三）课程教材；

（四）教学模式；

（五）教学策略；

（六）课程评价；

（七）教学组织；

（八）课程时间；

（九）课程空间；

（十）培训教师；

（十一）学员。

二、培训课程设计的基本原则

6、培训课程设计要符合企业和学员的需求。

7、培训课程设计要符合成人学员的认知规律。

8、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。

三、课程设计文件格式：（P154）

1、封面

2、导言

3、内容大纲

4、开发要求

5、交付要求

6、产出要求

[能力要求]：

一、培训项目计划：

（一）企业培训计划；

（二）课程系列计划；

（三）培训课程计划；

二、培训课程分析：

（一）课程目标分析；

1、学员分析；（学员分析报表P156）；

2、任务分析；（任务分析报表P157）；

3、课程目标分析：（明细P157）三个要素：操作目标、条件、标准

（二）培训环境分析；

1、实际环境分析；

2、限制条件分析；

3、引进与事合；

4、器材与媒体可用性；

5、先决条件；

6、报名条件；

7、课程报名与结业程序；

8、评估与证明。

三、信息和资料的收集：

（一）咨询客户、学员和有关专家；

（二）借鉴其他培训课程；

四、课程模块设计；

五、课程内容的确定；

（一）课程内容的选择；

1、使学员掌握生产技术和技能。

2、适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合。

3、满足学员在时间方面的需求，开发不同进间跨度的课程组合。

4、根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式。

（二）课程内容的制作；

1、购买现成教材。

2、改编教材。

3、自编教材。

（三）课程内容的安排。

六、课程演练与试验；收集学员、同事、专家的意见方式如下：

1、应脑风暴法，让参与者自由讨论，主持者记录下各种建议，提炼出修改意见。

2、问卷调查法。

七、信息反馈与课程修订；总结预演结果，准备试占的工作包括以下：

1、检查课程目标并修改课程内容；

2、修改活动。

3、核查资料。

4、调整培训风格。

八、课程设计的应用实例。

1、第一部份 课程教学说明；

1）课程任务；

2）教学对象；（P163教学对象和教学要求）3）教学方法与教学形式；

2、第二部分 媒体分配和教学过程设计；

3、第二部分 教学内容和教学要求；

[注意事项]

一、课程内容选择的基本要求。

1、相关性；

2、有效性；

3、价值性；

二、课程内容制作的注意事项：

1、培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力。

2、凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。

3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。

4、应将课外阅读资料与课堂教材分开。

5、教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作。

6、制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。

三、不同企业发展阶段采取不同的培训内容。

1、创业初期：集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。

2、发展期：提升管理能力。

3、成熟期：提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。

第四单元 企业培训资源的开发

一、培训中的印刷材料；

1、工作任务表。作用如下：

1）强调课程的重点。

2）提高学习的效果； 3）关注信息的反馈。

2、岗位指南。作用如下：

1）迫使有关专家对理想的操作做出界定，进一步明确培训的目标。2）有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后的工作中随时查阅。3）有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本。

3、学员手册；

4、培训者指南；

5、测验试卷；

二、培训教师的来源；

（一）外部聘请培训师。

1、外部聘请师资的优点：

1）选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源。2）可带来许多全新的理念。3）对学员有较大的吸引力。

4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视。5）容易营造气氛，获得良好的培训效果。

2、外部聘请师资历的缺点：

1）企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。

2）外部教师对企业界及学员缺乏了解，可能使培训适用于性降低。3）学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。

3、外部培训班资历源的开发途径：

1）从大中专院校聘请教师； 2）聘请专职的培训师； 3）从顾问公司聘请； 4）聘请本专业专家、学者； 5）在网络上寻找并联系培训教师。

（二）开发企业内部矛盾的培训师。

1、内部开发途径的优点：

1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果。2）与学员相互熟识，能保证培训班中交流的顺畅。3）培训相对易于控制。4）内部开发教师资源成本低。

2、内部开发途径的缺点：

1）内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训班中的参与态度。2）内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍。

3）内部教师看待问题受环境决定，不易开发出高质量的教师队伍。4）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。

[能力要求]

一、设计合适的培训手段；培训手段的可行性，要考虑以下几个方面：

1、课程内容和培训班方法：

2、学员的差异性；

3、学员的兴趣与动力；

4、评估手段的可行性。

二、开发培训班教材的方法：

1、培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料。

2、资料包的使用。

3、利用一切可开发的学习资源组成活的教材。

4、尽可能地开发一切所能利用的信息资源，利用现代科学技术的先进成果，把单一的文字扩充到声、像、网络，以及其他各种可利用的媒体。

5、设计视听材料。

三、培训教师的选配；

1、具备经济管理类和培训班内容方面的专业理论识。

2、对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。

3、具体培训授课经验和技巧。

4、能够熟练运用培训班中所需要的培训班教材与工具。

5、具有良好的交流与沟通能力。

6、具有引导学员自我学习的能力。

7、善于在课堂上发现问题并解决问题。

8、积累与培训内容相关的案例与资料。

9、掌握培训内容所涉及的一些前沿问题。

10、第五单元 企业管理人员的培训设计

一、管理人员的层次等级：

1、高层管理人员；应具有广阔的视野，系统地把握当今全球的社会、政治、经济形势；具有洞查力，能洞查企业内外的影响因素；要有全局的战略眼光，能对企业的战略目标和方针进行创造性的规划、决策和控制。

2、中层管理人员；指企业各组织能部门管理人员，承担企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组只领导和控制工作，是企业的中坚力量。

3、基层管理人员：指在企业生产、销售等经营活动一线招待管理职能的直接管理人员，其管理水平直接影响到企业员工的积极性的对企业的忠诚度。

二、管理人员的技能组合：

专业技能：是指对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握； 人文技能：是指在组织中建立融洽人际关系并作为群体一员的有效工作能力； 理念技能：是指从整体中把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力；

1、对高层管理人员：理念技能最重要，占到其能力的42.7%；

2、对中层管理人员：人文技能最重要，占到其能力的42.4%；

3、对基层管理人员：专业技能最重要，占到其能力的50.3%；

[能力要求]

一、企业管理人员的一般培训：

1、知识补充与更新。

2、技能开发。

3、观念转变。

4、思维技巧。

二、企业高层管理人员的培训：

（一）高层管理人员的培训方式：高级研习班、研讨会、自学等；到相关院校参加MBA、EMBA等到教育；出国考察等。防止走过场。

（二）接班人的教育培训：

1、在企业内部矛盾进行教育培训；

2、参加公司外部的各种研讨班；

3、到国内外高等到学校的工商管理学院进修； 搬有培训热情和教学愿望。

4、到子公司实习，获得作为领导者的决策体验；

5、将上述若干种培训方式综合起来的“三明治”式培养课程。

三、企业中层管理人员的培训：

（一）中层管理人员培训的目标：提高其胜任未来工作所必须的经验、知识和技能；使其适应不断变化的环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培训个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。

（二）中层管理人员培训班的内容：开发任职能力，提高业务决策能力、计划能力，理解现代管理体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力。

四、企业基本管理人员的培训：（图P174）

五、管理技能开发的基本模式：

（一）在职开发。（工用中进行）

（二）替补训练。（在完成自己本职基础上熟悉其直属上级的职责）

1、优点：训练周密，极大地增强开发者的积极性和主动性。

2、缺点：难以平衡上级与下属，以及下属之间人际关系。

（三）短期学习。（短期学习班）

1、优点：可以全力以赴地学习；有针对性、有深度、效果较好。

2、缺点：管理人员脱岗一段时间，对工作带来一定影响。

（四）轮流任职计划。

1、通过作业轮换，管理人员将逐级学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题；

2、轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位。

3、公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。

（五）决策模拟训练。（“解决和处理问题方法训练”）

指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，提高决策的有效性。

（六）决策竞赛。步骤如下：

1、参赛者分组。

2、假定一种公司里普遍存在的，典型的，需要做出决策的问题。

3、在指定时间内，针对各方面采取的措施做出决策。

4、收集决策数据，并记录。

5、测算各决策对公司的影响后果，并反馈给比赛者，让他们重新决策。

6、重复4、5步，直到结束。

7、召开评比会，对每个参赛组的决策进行讨论和评价。

（七）角色扮演。

1、把一组主管人员集合在一起。

2、选取某种情境。

3、从参与者中选取人员进行扮演角色。其他成员在一旁观察。

4、组织全体讨论。

（八）敏感性训练。是直接训练管理人员对其他人的敏感性培训，强调的不是训练的内容，而是训练的过程。不是思想上的训练，而是感情上的训练。

针对：如何体察下情，对各种人的情感注意到什么程度，公司的某一目标或计划如何影响各种人的态度和追求，争论、命令、讨论、协商等如何进行。

（九）跨文化管理训练。了解各国的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。分以下三阶断：

1、使受训管理人员掌握各种文化背景知识。

2、改变受训者的态度，消除受训者的偏见。

3、使受训者掌握与不同文化背景的人打交道。

第二节

企业员工培训班效果的评估；

第一单元 培训评估系统的设计；

一、培训效果与培训评估的含义。

员工培训效果评估是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段。它是通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效的实施等到进行全面 的检查、分析和评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制定修订员工培训计划，以及进行培训需求分析的依据。

二、培训效果评估的作用和内容。全程评估可以分为三个阶段，即培训前的评估、培训中的评估和培训后的评估。

（一）评估的作用和评估内容。

1、作用：

1）保证培训需求确认的科学性。2）确保培训计划与实际需求的合理衔接。3）帮助实现培训资源的合理配置。4）保证培训效果测定的科学性。

2、评估内容：

1）培训需求整体评估。

2）培训对象知识、技能和工作态度评估。3）培训对象工作成效及行为评估。4）培训计划评估。

（二）培训中评估的作用和评估内容。

1、作用：

1）保证培训活动按计划进行。

2）培训执行情况的反馈和培训计划的调节器整。

3）可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需地，从而为下一轮的培训提供重要依据。

4）过程监测和评估有助于和科学解释培训的实际效果。

2、评估内容：

1）培训活动参与状况监测。2）培训内容监测。

3）培训进度与中间效果监测评估。4）培训培训环境监测评估。5）培训机构和培训人员监测评估。

（三）培训效果评估的作用和主要内容。

1、作用：

1）可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标。2）受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身。

3）可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置。

4）可以较客观地评价培训者的工作。5）可以为管理者决策提供所城的信息。

2、评估内容：

1）培训目标达成情况评估。2）培训效果效益综合评估。3）培训工作者的工作绩效评估。

三、培训效果评估的形式。

（一）非正式评估和正式评估。

1、非正式评估：是指评估者依据自已的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。

优点：

1）可以使评估者能够在培训对象不知不学的自然太度下进行观察，从而在某种意义上，增

强了信息资料的真实性和评估结论的有效性和客观性； 2）方便易行，成本收益高；

3）可以更真实而准确地反映出培训对象的态度变化。

2、正式评估

正式评估具有详细的评估方案、测度工具和评判标准。

优点：在数据和事实的基础上做出判断，使评估结论更有说服力；

更容易将评估结论用书面形式表现出来，如记录的报告等； 可将评估结论与最初计划比较核对。

（二）建设性评估和总结性评估。

1、建设性评估：是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。（非正式的主观评估）

优点：有助于培训对象学习的改进，帮助培训对象明白自己的进步，从而使其产生某种满足感和成就感。

2、总结性评估：是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。（是正式和客观）

适用于：作为决定给予受训者某种资格，或为组织的决策提供依据时才采用。

只能作为用于决定是否给予受训者某种资格，而无助于受训者学习的改进。（评估者是否能够全面受训者所学习的全部内容。评估者要不定期限地对受训者进行相隔不算太长的阶段性测试。）

注意：培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰的，这不仅对培训者而言，同时也包括受训者。（可以通过书面测试或通过小型座谈会的形式，使受训者了解培训目的）。

[能力要求]

一、做出培训评估的决定：

（一）评估的可行性分析：

1、决定该培训项目是否交由评估者评估；

2、了解项目实施的基本情况，为以后的评估设计奠定基础。

（二）确定评估的目的：

1、了解有关方案的情况，包括培训项目是否有利于增进组织员工的绩效，培训项目是否能进一步改进。

2、使管理者知道方案已确实提供并实施，如果没有提供，则要让管理者明白采取何种措施来代替这个方案。

3、就继续还是中止、推广还是限制该 方案一事要作出决策。

二、制定培训评估的计划。

（一）选择培训的评估人员；分内部评估者和外部评估者。

1、内部评估者优势：对培训项目的运作过程、有关项目执行者的情况及培训项目提出的原因等方面比较了解；并可以借助内部关系，容易取得培训项目有关人员的信任、合作与支持。

2、外部评估者优势：评估过程中遇到的技术难题有较强的处理能力，能比较熟练地进行评估的操作；对培训中存在的问题反映上比较客观，不受内部关系的影响。

（二）选定培训评估的对象；

1、新开发的课程应着重于培训需求、课程设计、应用交果等方面；

2、新教员的课程应着重于教学方法、质量等到综合能力方面。

3、新的培训方式应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面；

（三）建立培训评估数据库；

1、硬数据：是对改进情况的主要徇标准，以比例的形式出现，是易于收集的事实数据。分：产出、质量、成本和时间。

2、软数据：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。

（四）选择培训评估的形式；以评估的实际需要以及这种形式评估所具有的特点为依据。

（五）选择培训评估的方法：包括课程前后的测试、学员的反馈意见、对学员进行的培训后跟踪、采取的行动计划以及绩效的完成情况等。（针对不同的评估内容选择相应的评估方法）。

（六）确定方案及测试工具。（评估方案和测试工具与培训项目、培训对象的匹配程度直接决定了培训评估的成功。

三、收集整理和分析数据。培训效果评估的基本步骤：

1、在适当的时候收集数据，预先确定的数据收集进度计划也要到位；

2、对数据进行分析，以及对分析的结果进行解释。

四、培训项目成本收益分析。

投资回报率=培训项目产出/培训项目投入*100%

五、撰写培训评估报告。（要客观公正地撰写评估报告）。

六、及时反馈评估结果。向相关人员反馈：

1、培训管理人员。

2、高层的领导者。

3、受训员工。

4、受训者的直接主管。

第二单元 培训评估标准的确立。

一、评估培训成果的标准：

评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一尺度和规范。

二、培训成本的层级体系。

美国培训专家柯克帕特里克 提出划分培训成果的四个基本层级的框架体系：

1、第一层：受训者对培训的反应；

2、第二层：受训者的学习收获；

3、第三层：员工态度、行为的变化；

4、第四层：受训者的实际成果。

三、培训效果的四级评估：

（一）反应评估

反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。包括肯定式意见反馈和即定计划的完成情况。

（二）学习评估

学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。优点：给培训者和学员压力，让他们更认真地授课和听课。

缺点：压力可能造成报名不踊跃，所采用的测试方法并不是最好的参考指标。

（三）行为评估

行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。优点：反映培训效果；并让高层领导看到效果取得对培训的支持。

重要性：涉及培训和开发人员、区域培训师或地方经理；目标涉及重要在岗活动。

难点：花费较多时间精力；，可能大家配合度低；问卷设计重要却比较难做；难以剔除不相干因素的干扰。

（四）结果评估

结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。优点：可以指导培训课程计划，把有限的培训经费用到最能创造经济效益的课程上来。

缺点：时间长；相关经验少，评估技术不完善；必须取得管理层的合作；多果多果，必须分辨哪些结果与要评估的课程有关。

***（P186）四个评估层级的主要特点

四、制定培训评估标准的要求。

（一）相关度

标准的相关度是指衡量培训的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。

（二）信度

信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果是长期稳定程度。

（三）区分度

区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。

信息在受训过程中收集

工作实践中收集

（四）可行性

可行性是指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。

[能力要求]

一、培训评估标准的应用举例：

对培训效果的评估除了应当提高评估标准的相关性、可靠性、区分度和切实可行性之外，还应当从培训成果四个层级体系出发，根据认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率五大亲培训的成果，提出具体的评估标准和衡量的方法。[P188表3-12] 二、五种培训成果的评估：

（一）认知成果。（第二层级——学习评估）

认知成果可以用来衡量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等到所理解、熟悉和掌握的程度。

（二）技能成果。（第二层次——学习评估和第三层次——行为评估）

可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等到所达到的水准。

（三）情感成果；

可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。

（四）绩效成果；

可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为人力资源开发及培训费用计划内等到决策提供依据。

（五）投资回报率；

指培训项目的货币收益和培训成本的比较。

投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成）/培训项目成本*100%。***计算题（P191-192）

第三单元 培训效果评估的方法

一、培训效果的定性评估方法

培训的定性评估法是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法。这种方法的特点在于评估的结果只是一种价值判断。如“培训整体效果较好”之类的结论。适合不能被量化因素进行评估，如员工态度的变化。

优点：简单元易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。

缺点：受评估者主观因素、理论水平和实践经验的影响很大。不同评估者经验不同对同一总是可能做出不同的判断。

定性评估法有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈。

二、培训效果的定量评估方法

可以对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释。通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。从定量分析中得到启发，然后以捆形式来说明结论。

所获得的成果主要是硬性指标，如成本收益分析，生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。

[能力要求]

一、问卷调查法

主要用于对培训师、培训场地、培训教材等到主要环节的调查。如检查培训目标与工作任务的匹配度，评价赏罚分明在工作中对培训内容的应用情况，了解学员偏爱的学习方法，了解学员对培训师所使用的教学方法的态度等。

步骤如下：

1、明确通过问卷调查要了解什么东西。

2、设计问卷。

1）问卷的顺序。从一般问题到具体问题，从不熟悉的问题到熟悉的问题，将同类的问题放到一起，按事件发生的顺序安排问题的顺序。

2）问卷的表达方式。有开放式与封闭式，前者能鼓励回答问题说出重要的观点，但是分析问卷需要花费很多时间；后者有若干备选答案，便于回答与分析，当问卷设计者无法确定答案范围时才用开方式问题。3）问卷的实际内容。就是问题，问题应紧紧围绕评估目的展开，问题的表述必须清晰明确，不能带情感暗示。4）问题的形式。主要有二选

一、多选

一、量表

3、测试问卷。

4、正式开展调查。

5、统计分析。编写调查信息报告。

二、访谈法

应用范围：了解赏罚分明对培训方案和学习方法的反应，了解受训者对培训目标、内容与实际工作之间的相关性的看法。检查受训者将培训内容在工作中应用的程度，了解影响培训成果转化的工作环境因素，了解受训者对培训的感觉和态度，帮助受训者设立个人发展目标，比较组织战略和培训之间的一致性，为下一步的问卷调查做准备。

步骤：

1、明确你要采集的信息。

2、设计访谈方案（提问清单）

3、测试言谈方案。

4、全面实施。

5、进行资料分析，编写调查信息报告。

问卷法与访谈法原理相同、步骤相似，不同的是，问卷法更适用于调查面广，以封闭式为主地调查；访谈法则相反。与以上两种方法相似的还有电话访谈，它更适用于调查面广、封闭式问题与开放式问题并重的调查。

三、观察法

是指评估者在培训结束后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果。一般只针对一些投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目。

四、座谈法

是将受训者召集到一起开讨论会，让每个员工讲述自己通过培训学会了什么，如何把所学到的知识和技能应用到工作中去，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题。不要培训一结束就举行，而应在培训结束一段时间后进行。过早的评估可能很难得到有效的信息。

五、内省法

由美国心理学家乔治。凯利研究出来的一种方法，是他的个性开成理论的一部份。内省法能使个人清楚地了解到自己人的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训效果。

（一）准备工作

1、确定分析主题。主题应与培训目标相关，如好的销售与坏的销售员的差别是什么？

2、准备6张50mm*50mm的纸片

3、做一份内省法打分表（如表3-20，P198）

4、根据主题选择6名人员，要求对每个人员有充分的了解，能够详细地说出他们每个人的工作表现。

（二）全面实施阶段

（三）排序计分阶段

六、笔试法

七、操作性测验

八、行为观察法 第四单元 撰写培训效果评估报告

撰写培训效果评估报告

1、评估报告的撰写要求

①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳 ②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果 ③必须观察培训的整体效果以免以偏概全

④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。⑥要注意报告的文字表述与修饰。

撰写培训评估报告的步骤： 1． 导言

2． 概述评估实施的过程 3． 阐明评估结果

4． 解释、评论评估结果和提供参考意见 5． 附录 6． 报告提要

第五篇：培训与开发

浅析人力资源管理的培训

随着竞争的日趋激烈，国际化和一体化的趋势使得企业之间的竞争表现在产业链和供应链之间的竞争，企业从全球的角度去考虑资源配置，与此同时，人力资源部门在企业中由“费用中心”的角色向“利润中心”转变，一方面是激烈的竞争增强了企业对人才的争夺，另一方面是大量跨国企业的进入纷纷加剧了对国内人才的抢占，使得企业纷纷加强了对人力资源部门的建设和对人力资源的系统管理。从理论上看，系统的人力资源管理主要职能包括人力资源战略与规划、职务分析、员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员工关系等，并从企业内部延伸到企业员工的离职管理等方面，密切关注员工的关系。

当前在相关的人力资源管理培训中，主要围绕在绩效管理、薪酬设计、平衡计分卡、员工职业生涯规划、招聘技巧等等方面，大多都是一些职能性的专项培训，还有一些是与管理技能有效结合在一块的。如对角色的认知，企业的高、中、基层管理者如何才能在工作中各尽其职、各尽所能，达成企业的经营目标。角色认知误区的表现为如何各尽所能、各尽其职；对时间的管理，培训良好的个人习惯、ABC分析法、重要和紧急的四象限划分法等；对管理沟通，沟通艺术的培训、沟通对象分析、沟通的几种方式分析、与上下级沟通的技能等；对目标的管理，包括目标管理的原则、设定目标的步骤、如何建立目标体系、目标的执行等等；有关激励、加薪、晋升等等方面，包括激励是什么、激励的方式方法分析、激励的策略、动态激励、静态激励等方面；对领导魅力和艺术的培育，如权力戒律、几种领导风格、下属发展的几个阶段、领导魅力和影响力的塑造等等；对于团队的建设，如如何打造雁一般的团队、团队的角色、组织角色与团队角色、处理团队冲突的方式等等。

一、对人力资源管理不同职能的分析

对于绩效考核，主要有考核方法比较、绝对的考核方法、相对的考核方法，还有尺度评价表法GRS；行为瞄定等级评价法BARS；行为观察量表法BOS；BSS考核法；目标管理MBO法等等。对于寻找考核中的KPI，常见的工具有价值树法；鱼骨图与头脑风暴法；关键结果领域法；关键成功因素法；目标策略法。推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；推行绩效管理在沟通上的难点；绩效管理与企业文化间关系等等。

对平衡计分卡的培训，主要围绕从四个角度去分析：(1)顾客如何看我们？(顾客角度)；(2)我们必须擅长什么？(内部角度)；(3)我们能否继续提高并创造价值？(创新和学习角度)；(4)我们怎样满足股东？(财务角度)。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑，从企业利益相关者的角度分析。

对于工作分析与工作说明书设计，主要是革新工作说明书与业务流程；搜集职位分析信息；访谈法(如提问题库)；问卷法设计PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述职位的方法；确定任职者资格；进行工作职责设计分配的技巧，如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描述的难点；如何提高指标的质量(SMART等)等等。

对于员工的职业生涯规划，应从长期考虑，动态设计，能够让员工看到愿景，让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。建立基于战略的激励机制，用“情景人”的观点去实施人性化管理，不仅在经济方面的激励上，更应在精神、情感方面去激励，从细节方面去执行和考虑，从胜任力、敬业度等方面去培育员工，给予充分的发展空间和环境，让其发挥其主观能动性，使潜能发挥最大化。

对于薪酬的设计，目标是符合公司整体经营战略需要；保证公司的薪酬水平对外具有竞争性；保证公司的薪酬体系对内具有公平性；提供薪酬决策的管理工具。对于企业在设计营销人员的薪酬时，主要考虑的标准主要有：一是工作评价。工作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来确定一个组织内各种工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据；工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉及各项工作的成效怎样；工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。二是同行业水准。如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留可用的优秀人员；如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加人才成本。对于参考同行业水准，是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种工作仍有较大的差异，而且又不易获得可靠的资料。在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格，而是要综合考虑，如能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实现组织的战略目标。当然，确定薪酬水准时也要注意配合企业内其他工作的薪酬水准，特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。在具体的薪酬设计过程中，一般的薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、奖金、法定的福利与保险、总经理特别奖。但有些企业把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的功能：一是薪酬的标准符合多劳多得的分配原则；二是建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境；三是使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益。

对于员工培训与发展，主要包括培训体系的建立与实施、如何成为专业的内部培训讲师、培训人员和预算制定、如何实施培训与评估、培训追踪辅导技巧、如何进行职业生涯规划、自身职业生涯管理的指导方针、晋升和转岗管理；员工关系的处理主要包括公司政策与员工关系、员工争议与诉怨处理、部门内员工的沟通、员工入职与离职的访谈等

二、系统思考人力资源管理

一个企业的人力资源管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要的不仅取决于人力资源管理部门及其工作成效，更多的取决于企业各部门及部门经理在人力资源管理方面的意识和作为，非人力资源经理对人力资源部门的工作和人力资源管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部门配合得越紧密、交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。人力资源管理是一项系统工作，不仅仅是人力资源部门的工作，在一个不断发展的企业中，人力资源部越来越多的承担了人力资源政策的制定与推行，职能部门作为“人力资源”的最终用户，越来越多的承担了人力资源管理的执行的功能，从职位的设置、人才的选择、员工的发展与培养、考核等等保证部门目标的实现。在具体人力资源的管理工作过程中，应系统思考，站在企业的整体角度去考虑，如在薪酬管理过程中，由于员工不仅要横向比较，还要纵向比较，因此，在设计薪酬过从中：一是要考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。二是对于不同的企业，应结合自身实际和行业性质，采取不同的薪酬制度，如对于营销人员，针对工业客户的企业与针对最终用户的企业在营销模式上存在不同，因而应采取不同的薪酬制度；一些知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展；反之，如果一个企业处

于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。三是要具有灵活性，动态调整，在奖金发放的时机、量等的方面都要灵活可动态调整。如当前大多数企业采取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标70—75%的水平时，发放奖金能产生适当的推动力；等到100%完成目标时才发奖金，又会销售人员丧失信心。虽然在100%上下奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。为了使推动力最大化，最好的方法就是按季度或半发放奖金。但是，应该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额，又可以起到控制销售人员由于目标的压力而人为调整目标的完成。四是要建立合理考核指标，个性化的薪酬设计。在考核指标设计上将不同销售岗位的工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。然后，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。同时要具有个性化，对于不同的岗位采取不同的薪酬制度，如对于销售经理、总监一般采取年薪制办法；对于销售管理人员，一般采取混合工资制；对于内勤及新手，一般采用固定工资制，另外分配相应额外的奖金。

总之，对于人力资源管理，应在人性的假设上以“复杂人”、“情景人”的观点去思考，从整体考虑，不能分开，如薪酬设计与绩效考核是有效结合在一块的；员工的培训与开发又是与其工作的绩效相联的；岗位的设计与职责的界定又与工作的效率和绩效有关。同时要对不同的职能进行延伸，如在对员工关系的管理方面，要实施离职管理；对于员工的开发，要从长远去培育，学习教育后提升工作效率，同时又进一步培训和学习，突破自我，获取更大的成功，建立学习型的组织和个人，从在校期间就开始培育，在技巧、技能、企业文化、理念等等方面；对于激励，应该关注细节，关注人在不同阶段的需求和在同一阶段不同场合的需求，把握员工的心理，满足并引导其合理需求，塑造鹰一般的员工。