外婆家餐饮连锁机构战略管理分析

第一篇：外婆家餐饮连锁机构战略管理分析

外婆家餐饮连锁机构战略管理分析

外婆家餐饮企业经过几年的发展，如今已经成为杭州餐饮业的龙头。那么外婆家的成功到底只是一个偶然，还是经过了精心策划的管理典范呢？

核心竞争战略——成本领先战略

外婆家的经营理念一直主打高性价比高性价比新式杭帮菜，人均价位在40~50元。推崇物美价廉的消费概念，深入消费者的心理，这种站在消费者心理定价的方式使其在初期大获全胜。

品牌战略——多元化战略

“外婆家”（消费群体定位为家庭聚餐，1998）“速堡”（设在高端写字楼，2004）“指福门”（外婆家升级版，2007）“第二乐章”（年轻人消费主力军——精量少点不浪费、新鲜吃完不打包、每餐只到七分饱,2009）“运动会”（杭城首家运动风格主题餐厅，2010）

机构扩张战略——连锁经营，门店数量、市场覆盖

外婆家餐饮连锁共有40多家直营门店。其发展历程从1998年首家门店在杭州市马腾路问世后，凭借其“超预期价值”的经营理念，实现多家门店连锁经营，并由此开始了中式餐饮定员、定额、量化生产的尝试，厨房标准化、前厅流程化操作的方案也制定实施。2008年，外婆家迈出跨区域发展步伐，成功进入无锡、苏州等长三角一线城市。直至今日，机构另辟新地，旗下扩张了针对不同层次消费者的不同品牌门店，且均获得好评。

选址战略变化——外婆家餐饮连锁的店面选择从住宅区到城市综合体过渡。

2002年，外婆家就在绿城的兰桂花园和桂花城开出门店。2003年，又进驻了当时的南都江滨花园。然而之后，外婆家就再也没有和住宅地产有过合作，反而在今天，我们可以在万象城、印象城和杭州大厦这样的大型城市综合体中找到外婆家的招牌。外婆家的选择是不仅是因为他们看到了住宅餐饮的两个弊病：经营上的不平衡性和业主、开发商和商家的三方矛盾。而且对于城市综合体项目而言，其已经完全考虑到了招商环节商家的需求，能为餐厅带来海量的非目的性消费，一系列的公共事业支持也相当到位，而最关键的优势是在盈利上，也优于住宅餐饮。

第二篇：餐饮连锁股改再造管理战略

餐饮连锁股改再造管理战略

一、背景情况：

G餐饮连锁经营有限公司1996年成立，总部位于Z市高新技术开发区，主营食品为云南过桥米线及各种地方特色小菜，是中国快餐连锁百强企业。目前公司旗下连锁餐厅近百家，餐厅遍布北京、上海、天津、河北、内蒙古、江苏、安徽、四川及山东十七地市。

随着公司规模的不断扩大，扩张速度的不断加快，异地管理也开始大规模产生，公司已经从一开始人管人看得见的管理变为了必须依靠制度来进行的间接管理，也引入了一些比较先进的管理理念。但由于激励制度的相对落后，使得公司的管理制度无法发挥应有的效果，公司规模扩大，经营业绩却开始出现下滑。于是公司引进了许多优秀的职业经理人来加强管理，制定了很多先进的管理制度，但是效果都不甚理想。

公司总经理，自称是为老婆打工的（老婆是董事长），参加了第二十期成长型企业股权激励方案班，方案班结束之后，总经理又带着财务总监回到了郭总的方案班进行复训，并且与郭总以及方案班的专家进行了反复的沟通与交流，最后，决定从2012年1月1日开始，正式在公司实施股改。

二、落点的三大纠结： 方案落地前，总经理往返北京多次，不断与股改班的指导老师以及之前落地成功的学长相互探讨和交流。但是总经理心中还是有几个比较纠结的地方，一直搁不下。总经理称之为三大纠结：

第一是区域经理究竟要不要参与的纠结：在G餐饮，采用的是总经理-运营总监-区域经理-店长-店员的传统垂直管理方式，区域经理直接管理着下属门店，属于非常重要的岗位，他们是否需要作为重点激励对象参与这次股改，总经理一直在犹豫。

第二是店长能力不足的纠结：由于过桥与一直坚持按照传统的区域经理+店长的管理模式，因此店长的主观能动一直受到很大的限制，一直都是按照上级指示在办事，经营的思维几乎都是按照区域经理的指示，固化的。在G餐饮过去几年的快速扩张当中，人才的储备相对有些欠缺，因此很多店长都是非常年轻，就提拔为店长。总经理在这种情况下，对于店长的能力就有一定的怀疑态度，如果店长能力达不到，激励他们是否能有效果呢？

第三是门店核算如何确定的纠结：公司除了50多家直营店之外，还有一个配送基地，和一个总部，总部作为费用中心，是无法产生利润的，他们的费用如何承担，配送基地的费用如何消化，这也是股改前总经理纠结的一个问题。并且门店费用当中，折旧摊销年限的不同，可能导致门店利润的大幅上升或者下滑，如何处理，才能让店长清楚明白，这也是总经理比较纠结的第三个问题。

三、建议： 针对三大纠结，总经理与郭总以及方案班指导老师进行了多次深入的探讨，郭总也给出了自己的建议。

G餐饮属于典型的人合型企业，每个门店是一个独立的利润中心，因此如何让每个门店的店长，成为模拟老板，注意自己门店的开源节流，是本次股改的关键所在，门店店长自然就成为了本次激励的重点。而对于区域经理，是因为店长的积极性不足，能力不够，所以我们才需要配备区域经理去监督他们，等到激励落地之后，店长的主观能动性将会大大提高，不用别人监督，他们也会好好干活，因此区域经理的作用就会因此大大降低，职能就会发生根本变化，不需要再进行激励。另外，如果股改之后他们的作用还是很重要，但是因此门店事先有了股改，我们根据他们所管理的门店股改后的利润情况去给他们定量，也会更加有标准，因此第一轮股改，就是针对一线店长，区域经理不参与。

以往店长的能力不够，是分为二类，一类是实际有能力，但是因为激励制度不对，所以没有发挥出来，看上出没能力。这一类人一旦我们实施了股权激励，利润的大头能够给到店长，他们自然就会把能力发挥出来了，就从没有能力变成了有能力。第二类是确实没有能力的人，这样的人我们实行了激励之后，有可能他通过自己的努力，能力能够得到提升，也有可能他因为先天因素，能力无法提升，但是只要提自己用心一些，积极性更高一些，能力没提升，态度比以前好，也会比不股改要强得多，并且对于快餐来说，重要的就是态度和用心程度，对能力并不是特别的依赖，所以这个问题也不用太过于关注。股改了，自然比不股改要好，至少不会变差。

对第三点，建议总经理根据每个门店的不同情况，将每个门店的核算方式进行了新的调整，将门店不可控费用全部转化为固定费用或者直接由总部承担，而门店可控费用就计入门店自身的费用，保证门店的利润，店长和核心员工能够清清楚楚的了解，明明白白的可控，这样才能发挥激励的最佳效果。

四、激励方案：

按照建议，结合企业的实际情况，总经理最终确定了自己的激励方案： 第一，就是按照郭总建议调整核算方式。

第二，在核算方式调整之后，总经理根据不同门店制定了不同的利润指标（这个指标一般是在上年利润的基础上适当下浮），而超过指标部分的利润，拿出60%作为对门店经营团队的身股激励。其中，40%是作为店长个人分红，另外20%由店长年底提出分配比例，公司统一发放给核心员工。

五、落地效果： 方案落地后，效果十分明显，门店业绩迅速提升。（因公司要求，具体数字不做公布），同时，总经理的三大纠结也随之烟消云散。股改之后，总经理建立了一个QQ群微信群，里面只有店长和自己，其他人一律不得加入，然后每天和店长进行交流，将各个门店的优秀想法在相互间进行传播和宣传。短短一个月时间，公司里面那些80后90后小店长的精神状态，积极性发生了根本变化，用总经理的话说，从来不知道这堆小东西这么有想法，也不知道他们这么有能力。

青岛一个门店，因为在宣传页上印上了“最终解释权归G餐饮公司所有”，被工商部门宣布，要罚款3万元。按照以往的处理方式，遇到这种事情，一般都是店长上报区域经理，区域经理上报公司总部的公关部，公关部派人在找到相关负责人，沟通交流之后处理，费用一般会在一两万之间。因为里面少不了一些公关费用。但是这次不一样了，这个92年的小店长，自己花2000块钱解决了。区域经理没管，公关部也没参与，总经理觉得很纳闷，就一直询问，小姑娘一语道破：“七个字，一哭二闹三上吊。反正自己才20岁，一个小姑娘，有啥好怕的，天天去说，说不过就哭，领导都哭烦了，就算了，自己再买点小东西一送，还不能送贵的，自然就解决了。“

北京一个店，面积只有200平米，生意一直很好，股改后，利润一下子上去了3万多，总经理纳闷了，这是怎么上去的，位置就那么点，营业额和利润从哪里提高的呢，一问，这才明白，这个小区周围都是写字楼，但是写字楼都有保安负责，外卖进不去，以前公司叫想办法，店长和区域经理想了好多年，一直没想出来。这刚刚股改，总经理没说，人店长自己就行动了，自己G餐饮进不去，但是有能进去的公司，双方一合作，每盒米线提多少钱，一下子外卖就打开了。

这样的例子还很多，股改之后，总经理自己都愣住了，这还是自己以前那些店长吗？看来以前他们都是藏着掖着，有力没往外使。

而区域经理的职能，在不知不觉中也发生了根本的变化，从以前的监督考核职能，慢慢变成了服务职能，更多的是将门店需求信息，创新信息收集之后，在总部经过专门的整理优化之后，在其他门店进行推广。而且在以前，区域经理都是店长的领导，区域经理让店长干嘛就干嘛，现在换过来了。用总经理的话说：“以前总部的人和区域经理是大爷，现在是变成服务员了，从高层到中层都有了要好好服务下面的餐厅的意识，因为一旦反应慢了，人家店长老板不愿意，耽误人家赚钱啊！现在公司流行一句话，不好好干就让你做区域经理。”

六、方案总结：

这个方案是总经理自己落地的案例，方案十分简单，店长一看就懂，十分清楚明白，效果自然就会好。

同时，这个案例的落地，对于对于G餐饮未来的发展以及对中国连锁企业未来的发展都具有十分重要的意义。连锁企业的发展，最重要的就是一线的店长，只要一线店长抓住了，积极性调动起来了，其他的事情都能够解决了，这就是我们所追求的夫妻店的效率。而总部需要做的就是将这种机制和门店的优秀模式进行复制，通过集中采购、集中配送来获取沃尔玛的规模。在这样的情况下，连锁企业的发展才能有出路。否则，按照传统的靠区域经理的监督管理来执行的时候，不光管理成本会大幅度增加，而且区域经理的监督管理又有谁来执行呢？加上他们长期不在一线，不了解客户需求，凭什么来管理一线的店长呢？

G餐饮以往的管理，是典型的中国传统连锁型企业的管理模式，最高权利机构是公司总部，总部属于管理部门、决策部门，中间是区域经理，属于监督考核型，而门店属于简单的执行层，是一种典型的上传下达的模式。因此菜品的研发、服务的标准化、营销计划的制定，都是由总部来制定、决策，由区域经理负责传达到门店，门店负责执行。同时，门店的考核，也是由总部来制定，来负责，这种做法存在的问题主要有两点，一是容易滋生腐败，总部缺少制约机制()，很容易导致总部寻租现象的产生；二是总部不在业务一线，所做出的决策活动很容易与一线脱节，做出的研发、营销活动与客户的需求可能会出现矛盾，最终导致公司整体效率、产品质量的大幅度下降。就如同中国古代朝代的衰败，几乎都是由于总部的臃肿、腐败导致。

而门店实施股改之后，G餐饮的治理结构从根本上发生了变化。营销活动、菜品研发主要的意见来源，不再是高高在上的总部，而是天天与客户打交道的一线门店。因为一线门店处于对利润的追求，会自发的开源节流，怎么样的决策对于提升门店业绩有利，他们就会怎么样做，而不是按照原来如何做省力如何做，因此由原来简单的执行层变成了决策层。加上门店才是真正与客户接触的层面，对于客户需求的把握才是最准确的，因此他们提出的要求才最符合客户实际需求。而总部只需要将门店的这些要求落实解决，把单个门店的优秀经验收集整理，推广到其他门店就行。这样的决策机制，就很容易对总部的职能与工作质量进行考核与监督，因为以前是老板一个人在考核，在要求，现在是一群人在监督，从而使得整个公司的运营在一种大众化的监督之下进行，一旦出现问题，就不是老板个人在反对，而是一个群体在集中反对，因此对于整个公司效率的提高，流程的优化，具有十分重要的作用，对于国内连锁行业未来的发展，也具有十分重要的作用。

第三篇：关于餐饮连锁企业扩张战略问题分析

关于餐饮连锁企业扩张战略问题分析

在改革开放的30年内，我国餐饮经济的增长基础经历了根本性的变化，餐饮经济已成为经济体系中最具创新性的增长点，每年营业额以两位数递增的唯有餐饮企业。可以预料，我国餐饮连锁企业的发展将对经济增长和提高人民生活质量产生越来越大的影响。

随着中国国民生活水平的日益提高，国外的餐饮连锁企业垂涎于中国广阔的市场和强大的消费能力，纷纷进驻中国。在市场经济格局下，中国本土餐饮和国外餐饮展开了激烈的博弈。中国传统餐饮和国外餐饮两种完全不同经营理念的思想经历了激烈的碰撞，随之产生了截然不同的局面。世界最大的餐饮连锁企业——百胜餐饮集团旗下的肯德基、必胜客、麦当劳纷纷进驻中国，在中国逐渐站住了脚步，发展至今已成为快餐行业的排头兵。他们在盈利的同时还把自己的饮食理念和文化带到了中国，受到了消费者的追捧。而中国的传统餐饮企业如：小肥羊、巴贝拉、德克士等，虽经营良好，但道路曲折，良好深层隐藏的危机却让人担忧，始终遭受外国餐饮连锁企业的高压。国外餐饮连锁企业在中国市场内发展的如火如荼，他们到底采用了什么样的竞争策略？相反，中国本土餐饮企业苦苦经营，市场份额却始终超越不了外资餐饮连锁企业。这其中的差异又是什么？

（一）中国餐饮连锁企业的发展状况

在中国餐饮连锁企业的样本中，我选择了德克士、巴贝拉和小肥羊作为分析对象。他们分别代表了中国餐饮连锁企业的各个类型，基本上算是中国餐饮连锁企业的缩影。

1、选择德克士、巴贝拉和小肥羊的原因

德克士是舶来品，它模仿肯德基、麦当劳模式，而又与肯德基、麦当劳争夺市场份额，是当今中国餐饮连锁企业的一个代表性现象，所以选择德克士作为研究对象很有必要；巴贝拉是模仿必胜客模式，但又不全是，在带给消费者美味的同时，也把自己的特点带给了消费者；小肥羊是传统中式餐饮走向世界的典范，在业界创造了一个又一个奇迹，是中国餐饮连锁企业的典范。这三个餐饮连锁企业分别处于不同的市场竞争环境下，基本包涵这个环境下中国餐饮连锁企业的所有特点。

2德克士、巴贝拉和小肥羊简介及市场发展状况

德克士隶属于台湾顶新集团，系1996年顶新集团董事长魏应行购自美国。之后再北京、上海等一线城市对麦当劳、肯德基进行争夺，但势单力薄，最后退居二三线城市进行发展。2009年，顶新集团的德克士重归各大一线城市，并联合顶新旗下康师傅私房牛肉面、吉野家日式快餐进行战略配合，意图：德克士任发炮手打头阵，搅乱西式快餐；康师傅私房牛肉面任辅炮手防两翼，掠杀中式快餐；吉野家任填炮手加强火力，进军日式快餐——顶新正在从食品制造第二产业，向快餐服务第三产业迅速延伸！

巴贝拉餐厅是上海巴贝拉意舟餐饮管理有限公司经营的一家连锁餐饮品牌。巴贝拉以“女性+大众化的价格”为主要战略，在上海、北京等一线城市对主要竞争对手展开了激烈竞争。2007年，巴贝拉获得了世界著名风投凯雷德1亿元人民币的投资，使巴贝拉逐步发展壮大，现如今已包涵火锅、甜点、中餐和西餐在内的众多品牌。

内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司是一家以自然人做发起人的股份制企业，公司于 1999 年 8 月诞生在草原鹿城——包头市，以小肥羊特色火锅连锁为主业。于2008年6月12日在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业，被誉为中华火锅第一股。2002 年公司通过了 ISO9001 ： 2000 国际质量管理体系认证及国家绿色食品认证。几年来陆续获得“全国餐饮企业百强第二名”、“中国成长企业百强第一名”、“中国营销创新奖”、“内蒙古名吃”、“中国名火锅”、“中国企业 500 强”等三十多项荣誉。2004 年 11 月 12 日 “小肥羊 LITTLE SHEEP 及图”商标又被国家工商行政管理总局商标局认定为“中国驰名商标”，为“小肥羊”进一步做大、做强、做长久奠定了更加所扎实的基础。

（二）外国餐饮连锁企业的发展状况

本部分主要选择百胜餐饮集团为主要研究对象。从广义的范畴来说，本部分就百胜餐饮集团在中国这样的发展中国家直接投资的经济影响，以及溢出效应，从样本企业角度进行一些探讨；就狭义而言，则我们试图选取百胜餐饮集团规模化进入的典型案例，以小看大，由典型延展至一般，考察百胜餐饮集团在中国的经营策略，寻找百胜餐饮集团的成功之处。

1、选择百胜餐饮集团作为研究样本的原因

第一，百胜餐饮集团旗下各企业所处行业为典型的劳动密集型行业，不仅涉及的经济影响面颇为广泛，而且社会效应同样存在； 第二，百胜餐饮集团在中国实现的业绩，已经不是一般的进入成功，寻常的市场存在，而是大规模的网络连锁和强力扩张所达到的几乎主导所在行业的境界。因此，无论从时间长度上，还是在市场势力（Market Power）上，它都具有研究的典型性；

第三，更重要的，是我们这项完全是微观层面的研究，获得了一些百胜餐饮集团上游配套供应商、百胜餐饮集团在各地中方合资伙伴的直接协助甚至数据支持，所以我选定百胜餐饮集团作为我们的典型案例研究。

2、关于百胜餐饮集团

百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和100万多名员工。其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、A&W及Long John Silver's(LJS)五个世界著名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。百胜全球餐饮公司总部设在肯德基州的路易斯维尔市。百胜餐饮集团中国事业部为百胜全球餐饮集团中国总部，于1993年在上海成立，它为包括中国台湾、泰国在内所有独资、合资和特许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送、塔可钟、东方既白餐厅提供营运、开发、企划、财务、人事、公关事务以及特许经营等服务。

3、百胜餐饮集团的市场运作

百胜餐饮集团在中国进行多品牌运作方式，充分占领多个餐饮领域的市场份额。肯德基炸鸡因其独特的配方和烹制工艺，以及外表金黄、鲜嫩多汁的品味赢得中国消费者消费者的青睐，无人能够仿制。有着60多年烹鸡经验的肯德基不断创新，不断推陈出新，充分控制炸鸡市场。顾客还可在中国的肯德基餐厅内品尝到近400多种食品。

必胜客欢乐餐厅主打披萨，主要面向中高端消费群体。必胜客以其温馨的环境和美味的披萨深深的抓住了年轻人和注重用餐环境的中高端消费群体。在必胜客，顾客可以根据自己的口味和爱好点相应的披萨。

东方既白是百胜餐饮集团针对中国人餐饮需求非常多样化的特点而开发的，把中式快餐按照肯德基的标准推广给消费者，同时形成了最好的规模效益。这迎合了中国人对中式快餐的需求，虽然东方既白在现在开的分店不多，但单店的红火景象已证明了他的成功。

4、百胜餐饮集团的市场发展现状 至2008年3月底，百胜餐饮集团中国事业部已成功地在中国大陆开出了超过2,100多家肯德基餐厅，超过350多家必胜客餐厅，60多家必胜宅急送餐厅，14家东方既白和3家必胜比萨站，员工人数超过16万名。公司多年来一直被商务部评为中国餐饮百强企业第一名。2007年中国百胜的营业额为215亿人民币，是百胜全球餐饮集团中增长最迅速的部分。

（三）对比结果

通过对中外餐饮连锁企业在中国市场内的法装状况进行分析，发现中外餐饮连锁企业在各自领域内均有一定的发展。但从经营规模和市场占有率来看结果的话，外国餐饮连锁企业略胜一筹.餐饮连锁企业的经营策略

（一）餐饮连锁企业的连锁模式

1、连锁加盟

连锁加盟是指主导企业把自己开发的产品，服务的营业系统（包括商标，商号等企业形象的是，经营技术，营业场合和区域），以营业合同的形式，授予加盟店的规定区域内的经销权或营业权。

连锁加盟的特点：有一个特许权拥有者，即为加盟连锁的品牌持有者;品牌持有者拥有特许权，特许权可以是产品，服务，营业技术，商号，标示，以及其他可带来经营利益的特别力量;品牌持有者和加盟者以合同为主要联结纽带;加盟者对其店铺拥有所有权，店铺经营者是店铺的主人;品牌持有者的总部，加盟者必须完全按照品牌持有者总部的一系列规定经营，自己没有经营自主权;总部有义务教给加盟者达成目标的信息，知识，技术等一整套经营系统，同时授予加盟店使用店名，商号，商标，服务标记等一定的区域的垄断使用权，并在合同期内，不断进行经营指导;加盟者要向品牌持有者交付一定的有偿费用，通常包括一次性加盟费，销售额或毛利提成等;品牌持有者是纵向关系，各加盟者之间无横向关系。

加盟连锁的优点：发展速度快，通过加盟连锁可以将连锁机构迅速铺张于一定区域市场，能够有效地借助社会资源加速扩张；提高品牌知名度。

加盟连锁的劣势：监管力矩比较远；标准化容易走形。所以加盟连锁必须运用统一培训的方式，强调人才所有权和使用权分离。

2、直营连锁

直营连锁是指指总公司直接经营的连锁店，即由公司总部直接经营、投资、管理各个连锁店的经营形态。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的连锁店，连锁店也必须完全接受总部指挥。

直营连锁主要特点：所有权和经营权集中统一于总部。其所有权和经营权的集中统一表现在：所有成员企业必须是单一所有者，归一个公司，一个联合组织或单一个人所有；由总部集中领导、统一管理，如人事、采购、计划、广告、会计和经营方针都集中统一；实行统一核算制度；各直营连锁店经理是雇员而不是所有者；各直营连锁店实行标准化经营管理。

直营连锁的优点： 能够有效实现对成员点的掌控，更好地将其标准化模式复制到每个分店；可以统一调动资金，统一经营战略，统一开发和运用整体性事业； 作为同一大型商业资本所有者拥有雄厚的实力，有利于同产业链打交道； 在人才培养使用、新技术产品开发推广、信息和管理现代化方面，易于发挥整体优势； 众多的成员店可深入消费腹地扩大销售。

直营连锁的劣势： 成员店自主权小，积极性、创作性和主动性受到限制；需要拥有一定规模的自有资本，发展速度受到限制； 大规模的直营连锁店管理系统庞杂，容易产生官僚化经营，使企业的交易成本大大提高。

所以直营连锁的关键在于：如何有效地执行总部的管理规则、如何标准化堤复制工作方法到直营店。

（二）中国餐饮连锁企业的主要策略

1、挖掘传统饮食文化

中国餐饮连锁企业基本以满足中国消费者为己任，充分挖掘中国传统饮食文化，把传统饮食做大做强。因中国地域广阔，各地区人民的饮食习惯和口味不同，可以推广的饮食项目很有局限。小肥羊火锅就是从大草原走出来的，通过小肥羊的苦心经营和变革，逐步被全国消费者接受。

2、跟随策略 跟随性战略是中国餐饮连锁企业常用的策略，通过对竞争对手在食品品种和选址上的跟随，以达到夺取市场份额的目的。跟随性策略有很高的风险，企业缺乏自己的核心竞争力，如果引起竞争对手的大肆反击，往往会遭受重创。

德克士在北京、上海一线城市的失败使德克士充分认识到了这个问题，所以德克士在经过调整之后，转变了自己的经营策略，避重就轻，进入二三线市场进行蛰伏，现在德克士羽翼渐满，已向一线城市重新发起进攻；跟随性选址使巴贝拉缺乏自己的选址标准，而随着商业地产的日益紧俏，巴贝拉可能面临无法跟随竞争对手，或者跟随竞争对手成本太高的问题，这些都迫使巴贝拉必须自行选址，建立自己的选址标准。

3、粗放式管理

中国餐饮连锁企业大多数是采用粗放式管理，管理模式粗犷，不能够真正的形成管理方法，管理随意性很强。没有制度化，完全是人治，而不是制度治。

（三）外国餐饮连锁企业的主要策略

1、标准化策略

“CHAMPS”冠军计划——肯德基全球推广的标准化服务方案：企业的各个生产要素都在理论论证和实践检验后形成最优的组合，从而形成一套标准化的流程，最终制成一米高的《营运手册》。肯德基所有的经营方法都写在这本手册里，它要求一切必须循规蹈矩，从餐厅里面先开哪个灯，后开哪个灯，到服务员擦桌子时两种抹布的握法。没有任何一件事情是随意的，所有的事情都有一个标准。如此详尽且可操作性极强的细节让每位员工都感受到企业莫大的凝聚力和自己背负的责任感，也正是这种严格的标准化服务造就了今天成功的肯德基世界。在任何一家分店里让顾客感受到的是一种精神享受，一种品位的象征。服务生要遵守标准化清洁制度——“随手清洁”及“四步清洗法”，比如楼梯都是蹲下用小毛巾先放洗涤剂擦，再用清水擦。真诚友善的接待以101%的顾客满意度为服务宗旨，这1%就是要超出顾客期待接待和服务。为给携带婴幼儿的父母提供儿童座椅，开辟有儿童天地，主动为看上去身体不适的顾客递上热水。

在所有的员工训练，各种岗位竞赛中会从无遗漏的重复强调。准确无误的供应为了做到这一点，在顾客点餐之后，服务员会复诵顾客点餐内容，并且在备齐餐品之后双手轻抬餐盘向顾客一一说明，收款和找零时也会大声复诵确认。维持优良的设备所有网点的内外装修都按统一的七套图纸进行，无论店开在哪里都有统一的装修形象，餐厅设备呈系列化，收银机价格比一般的要高出不止十倍，因为它可以为经营者提供详细的销售信息，以发现问题或提出改进。还应提及的是其产品的新鲜度是受严格控制的，比如，制成后超过一个半小时的炸鸡，超过10分钟的汉堡包，半个小时后的咖啡等都会被毫不犹豫地扔掉。快速迅捷的服务这个要求作为一个整体的概念，包括点餐，交易和备餐三个环节，要求在一分钟内完成，并遵循“服务五步曲”。为了保证“快捷”的名副其实，肯德基实行了许多行之有效的办法。

2、非凡策略

充分运用广告的力量，进行宣传，定期对肯德基、必胜客的新品进行宣传推广。肯德基更是在上海适时适势适地的推出首家“K－咖啡”；拓展具有中国特色的早餐市场；设计“新年套餐”、举办“儿童生日餐会”、定义“白手套奖”的公共宣传和丰富多样的促销组合，定期发放的优惠券等多种形式的公益营销营运管理。

3、人本文化

激励文化方法多种多样，“星光墙”用来表彰员工，“鼓励认同卡”用来传递同事之间的鼓励和感谢，对增强团队合力及企业凝聚力非常有效。群策群力，共赴卓越不仅企业要成长，个人，连同协作厂商，合作合资伙伴都能有机会成长，通过沟通，彼此积极配合共同努力，达到整体绩效大于个体绩效的结果。注重细节以“不惜任何代价地把所有的工作标准化到每个微小的工作细节上”为原则，百胜餐饮集团也以实际行动证明它做到了，并在一如既往地继续。

4、多品牌运作

百胜餐饮集团充分运用多品牌运作模式，充分占领各个饮食领域，通过这样的运作提升了其市场占有率和品牌知名度，同时也造就了百胜餐饮集团华丽的销售额。肯德基利用自己在炸鸡方面的优秀经验，又拓展了早餐、饮料等饮食内容；必胜客利用自己在披萨上的成功，又拓展意大利面类等饮食项目。

餐饮连锁企业应该如何选择有效的经营策略

（一）餐饮连锁企业经营策略提出

餐饮连锁企业经营通常会面临两种情况：一是企业如果选择了不利的经营策略，即使是在市场情况良好的状态下，依然可能得不到令人满意的利润；二是即便处在优越竞争地位的企业，由于运用错误的经营策略，因而收效甚微，即使努力改善其地位也无济于事。由此对餐饮连锁企业经营者提出了一个个非常严峻的问题：如何选择企业的经营策略至关重要。

经营策略的选择由两个中心问题构成，第一个是行业吸引力，所谓行业吸引力是指由长期赢利能力和决定长期赢利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引力。各个行业并非都提供同等的持续赢利机会，一个企业所属行业的内在赢利能力是决定这个企业赢利能力的一个重要的要素。经营策略的第二个中心问题是竞争地位，在大多数行业中，不管其平均赢利能力怎样，总是有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益。

研究这两个中心问题中的任何一个都不足以完成对经营策略的选择。而且这两个问题中任何一个都不是静止不变的，行业吸引力和竞争地位都在动态地变化着。随着时间的推移，行业的吸引力会增加或减少，而竞争地位哦则反映出竞争者之间的一场永无休止的竞争，甚至唱的稳定局面也会因竞争的变动而突然告终。

行业吸引力和竞争地位都可以被企业加以改变，这也正是经营策略的选择具有挑战性和刺激性的地方。行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些外部因素，而通过经营策略的选择，企业却可以在相当的程度上增强或削弱一个行业的吸引力；同时，一个企业也可以通过对其经营策略的选择，显著地改善或削弱自己在行业内的地位。因此，企业经营策略不仅是企业对环境做出的反应，而且是企业从对自己有利的角度去改变环境。

餐饮连锁行业的吸引力是显而易见的，它的增长速度和赢利能力也一直吸引着热钱的涌入。所以，当下餐饮连锁企业首要的问题是选择怎样的经营策略去改变企业的竞争地位。

（二）经营策略须符合企业现状

每一种经营策略都意味着为获取成功需要不同的技能和要求，它们一般又转化为企业结构和企业文化上的差异。所以生成了各种各样的企业形态和不同的竞争地位。所以企业选择的经营策略应该与企业结构、企业文化和企业自身情况相适应。

每一种基本经营除了所意味的企业差异化通常包含着许多含意，正因为企业在同时获取多于一种的基本经营策略时常带来经济上的相互抵触，企业不会愿意其相互抵触的具体措施的综合结果造成企业机构降为次优。较为通常的做法是将经理人员的选择对业务单元“任命”的激励联系起来，通常表示为建立、保持或获取市场份额。

这些问题也是一直困扰餐饮连锁企业的选择，在赢利能力和市场长久竞争优势的选择上，多半企业会选择前者。只看到短期的赢利能力，而忽视了企业的长久竞争地位，细分下，明显是很不明智的。

（三）经营策略应与企业的目标消费群体适宜

消费群体是指某一种或某类产品的目标消费者，通常以群体方式出现且具有一定的群体特征。因为企业所做的一切经营战略的实现都在企业的目标消费群体身上体现，目标消费群体的反应是检验企业经营策略成功与否的关键。

所以，企业在选择经营策略的同时必须主动向目标消费群体的需求靠拢，以目标消费群体的需求为主要目的，只有满足目标消费群体的需求，企业才能够赢利。企业在选择和制定经营策略应主动了解目标消费群体的构成、年龄、消费特征以及其它个性化需要。

百胜餐饮集团的肯德基和必胜客牢牢把握住了年轻消费群体的消费观念和需求，他们年轻有活力，崇尚时尚和快速的饮食观念。所以肯德基就以自己独有快餐将快速饮食理念带给年轻消费者；必胜客以其温馨的环境和优越的服务带给了消费者别样的享受；所以他们的成功也就不言而喻。

巴贝拉作为中国餐饮连锁企业的一个典范，它以女性为主要目标消费群体。巴贝拉有两个非常明确的关键词：“女性”和“大众化”，这其实是两位一体——女性消费者人群及其可以影响的人群，使得巴贝拉具有明确而广泛地目标消费群，而价格竞争优势，则是打动这个人群的一大关键要素，这同时也构成了巴贝拉的核心竞争力。

（四）突破管理瓶颈

餐饮业做大了，管理也必须随之变化。不是我们想要这么做，而是市场要求我们这么做。从整体上看，目前餐饮业内部管理的规范化、现代化水平还不高。缺乏专门从事研究开发、企业管理、市场营销、品种研究的人员，管理不完善，经营的效益自然不会很好，发展也便成了难题。所以餐饮连锁企业要想有跨越式发展，就必须突破管理瓶颈。

（五）选择科学、有效、合理的人力资源战略

餐饮从业人员素质偏低，是因为整个社会餐饮教育出现了问题，而我们现在还没有意识到，或者虽意识到却无动于衷。餐饮业的用人危机严重，特别是基层的、前线的人员招聘非常困难。现在整个社会教育文化水平提高，人们都向往好的、受人尊重的职业，而餐饮服务业恰恰在此呈现出弱势，在争取人才上竞争力不足，因此招工难，招到的人员素质也不高。

餐饮连锁企业的人员流动性特别大，这也是制约餐饮连锁企业的瓶颈之一。肯德基和必胜客的管理人员基本上都是从基层工作岗位上递增上来的，这首先给基层工作人员很大的鼓励。同时肯德基和必胜客也十分注重员工培训，不定期的给员工进行各种各样的培训，以其让他们能够得到最新的服务意识。德克士在做这方面的工作时，也很不错，充分地继承了肯德基和麦当劳的精髓。

巴贝拉为了提升自己的人才素质，主动挖了一些同行精英来提升其服务质量和公司管理水平。比如，帮助一些不知道薯条和“土豆条”是相同产品的服务员们进行标准化服务的营运总监，就是来自对手公司的前必胜客培训总监。除此之外，来自联合利华、绿箭口香糖的财务总监、来自欧莱雅的物流总监、来自肯德基的人力资源总监等六大总监也构成了巴贝拉的全明星阵容，这一做法也是吸取了巴贝拉创始人陈伟兴早年创业的沉痛教训。

（六）注重新品推出的速度

餐饮连锁企业必须思考一个问题，那就是：能否打造一个新的商业模式，既保证传统餐饮锁提供的稳定、安全、美味、快速、便捷的优势，又要不断推出新的产品，而不再独孤一味，每个月让消费者有新东西吃，这样更能得到消费者的喜爱。所以，这就要求餐饮连锁企业注重自己的新品推出速度。

百胜餐饮集团在新品推出速度上一直是行业的佼佼者，其每个月基本上都会有新品推出，已经形成一个组合：通过不断推出新品而加强与消费者的沟通、提高消费频率。当然推出新品也对餐饮连锁企业是一个巨大的考验，它设计一个非常复杂的系统。这个系统包括复杂的市场研究和产品开，不标准的自然原材料采购的绝对安全，生产工艺以及标准的制定，物流的协同及复杂的促销活动。巴贝拉经营者要让巴贝拉成为车轮上的沃尔玛，满足城市人群一切关于吃喝的需要。所以巴贝拉把其他餐饮项目也引进了巴贝拉的餐厅，使巴贝拉成为了涵盖中西餐的多元化餐厅。

同时，不断推出新品也是对企业的锻炼，企业开发新品要与越来越多的供应商合作，并必须保证原材料的绝对安全。餐饮连锁企业如果能保证新品推出的速度，从侧面来看，对其企业管理水平也是一个提升。

所以，餐饮连锁企业提高自己的新品推出速度，具有很长远的意义。

（七）增强服务意识

经营也是一种服务，餐饮管理者不但要为客人服务，更要为员工服务，使其更好地为客人服务。在企业竞争力的要素中，经营实力和市场占有率都是一时的，而以顾客为导向策略所创造的“忠诚顾客”则是永远的。服务就是为他人做事，客人是我们最应该尊重的人。如今餐饮业全部工作的核心是为顾客服务，让顾客满意。有效服务与无效服务的差别，在于感受、诚意、态度和人际关系技巧的不同。服务是一种美好境界的创造活动，我们不但要在第一次同客人接触时使客人满意，而是每次都使他们满意，这是培养客人忠诚度的关键。服务的“真经”是上级为下级服务；二线为一线服务；上道工序为下道工序服务；员工为客人服务。为员工服务才能留住人才，留住人才企业才能发展，个人价值才能得以体现。这个世界上没有完美的个人，只有完美的团队。

（八）创新意识

餐饮经营和管理不能以不变应万变，而应该以变应变，适应市场变化的需求。“创新要付出代价，不创新代价更大。”餐饮连锁企业生存的最大风险就是安于现状，企业活下去的唯一出路就是谋求发展。“在经营中创新，在创新中经营”。管理创新、营销创新、服务创新、菜点创新是赢得餐饮市场的四大法宝。如：建立一个出品质量控制体系，实施末位淘汰制；组建营销团队，实行绩效挂钩，利用“插位”策略，赢回流失顾客；变“微笑服务”为“让宾客微笑”的人性化服务；粗菜细做，细菜粗做，美味加营养，面向大众的“无敌组合”等。要自以为非，不要自以为是，变是世界唯一不变的规律。靠固有的成功经验去打拼天下无异于“刻舟求剑”。不断地否定自我，完善自我，提高自我，才是良策。只有“自以为非”，才能感觉到压力，只有“自以为非”，才能激发创新的动力，只有“自以为非”，才能重现企业的活力。

（九）增强竞争意识

激烈的餐饮市场竞争如“逆水竞舟”，不进则退。竞争中没有退路，竞争中没有借口。市场竞争是客观存在不以人们主观意志为转移的。无论你是否承认，输与赢，成与败，生意兴隆或关门转让，两者只能选其一。“有市场，有效益，才是硬道理。”锁定你的消费群体，了解他们需要什么；锁定你的竞争对手，了解他们的长处。不要拿自己的短处与别人的长处竞争，要学会发挥自己的长处才能赢。世界上没有永远的“蓝海”，任何“蓝海”终将变成“红海”，持续竞争优势的获得对一个企业而言更为重要，一个时期“蓝海”的获得并不意味着会获得持久竞争优势，持续竞争优势就是我们不断的开创出广阔的“蓝海”。

对中国餐饮连锁企业的建议

目前，我国餐饮业正处于调整市场定位的过渡时期，经营方式的多样化蔚然成风，也有很多借鉴西方经验发展餐饮集团，以餐饮超市和连锁快餐的经营模式占据一定的市场。我认为，强化本民族的餐饮业竞争力不仅仅是通过生搬硬套西方的那种集团化或连锁式的经营模式，而应结合实际，虚心学习西方的先进经营理念，保持自身的民族特色，充分体现民族饮食文化的独特魅力。笔者有以下建议：

（一）建立和发展餐饮集团是一个可取途径

西方快餐方兴未艾，已经形成了强劲的内在潜力。我国也必然克服体制上的制约，以直营连锁，特许连锁，加盟连锁或自愿连锁等形式，形成品牌性强的连锁餐饮集团。

（二）科学化将是引导餐饮连锁业的主流

形成以信息化为生产和销售的科学化餐厅，进行全方位服务以及增强厨房的透明度。推销健康食品，增添“合理改变菜单”或“增加健康食谱”的服务，设计各具特色的营养餐。引进健康信息，搭配原料，借鉴西方理论，进口“科学”产品；引进先进机械，以机械生产逐步代替手工制作，制作标准化产品，尽量减少食品污染。

（三）产品的科学化是拓展的另一方向

健美食品，主要是指能预防肥胖以及胆固醇升高，保持人体生态平衡的食品；绿色食品，即安全，无害，受污染少，绝对新鲜的食品；营养食品，即能补充人体所缺乏的各种微量元素，具有增强体力和开发智力的产品。

（四）树立理念，铸就品牌

麦当劳和肯德基作为世界餐饮连锁业的两个“巨无霸”，成功的秘诀并不仅仅在于统一的口味和标准化的服务，打造品牌，树立核心经营理念也同样重要。

（五）完善内部管理，发挥连锁优势

早在20世纪90年代，肯德基、麦当劳等洋快餐的连锁经营方式，也引起了国内餐饮业有识之士的关注，全国许多地方都出现了一些富连锁式餐饮企业，但发展到今天，情况并不容乐观。最突出的矛盾就是，许多企业虽然形成了集团化管理和连锁式经营，规模壮大了，但经营优势却发挥不出来。究其原因，主要是这些企业没能健全、甚至没能形成规范化、标准化、制度化的管理模式。

（六）保持民族特色，不断创新产品

在中国，洋快餐的经营者们，面对中国人的传统的饮食习惯，在热卖洋快餐的同时，又卖起了中式快餐，开始了洋餐饮的本土化拓展，并且其产品款式的创新仍不断开发，这种创新，在很大程度上是围绕着中国人的饮食习惯，吸收中国的饮食文化。而中国消费者民族性极强的消费心态，使中国餐饮市场形成了相对稳定的民族个性。正如绝大多数人宴请亲朋好友，都会选择中国风味的餐馆，原因也就在于此。中国餐饮企业的经营者更应在中国风味菜点的创新上下功夫，保持民族饮食风格，不断变化菜品款式，迎合消费者的需求。

第四篇：连锁餐饮管理系统

星火电脑科技有限公司是一家全国范围专业从事软件开发、网络施工安装和服务的科技企业。公司下设：研发部、工程部、客户服务部、大客户部、事业部、网络部、财务部、办公室等职能部门，并于2004年注册成立了星火燎原网站，为企业网站进行注册、推广和维护。各部门间的默契配合及与客户的随时沟通，使得我们的产品更具有实用性、科学性和易操作性。

1、团队（包括旅行社/公司）信息管理

* 团队档案信息: 记录团队名称、编号、联系人等信息。

* 团队预定信息：预定到店、离店日期、房间类型、房间数、要求。* 团队消费信息：记录团队的以往消费情况，特别要求。* 团队物品管理: 团队遗失、租赁等信息管理。

* 团队价格：记录酒店与公司、旅行社签定的协议价格，预订时公司、旅行社的团队或客人自动按协议价执行。

* 团队佣金：记录公司、旅行社与酒店的佣金协议，可以根据协议自动计算出应返还旅行社的佣金金额。

2、酒店预订管理：

* 订单管理：通过电话或直接填写的订房单，或者是接待单位提供的团队信息，按其所需房间的类型、来店日期、离店日期及户藉信息输入散客订房单或团体订房单。可以修改、取消订房单。并可以事先输入团体成员的户籍资料，以便缩短团体客人的入住登记时间。

* 酒店房间可用房：可对酒店所有房类的可用房情况进行查询。包括每日入住、离店、可用房信息查询。

* 酒店房间可用性表：可进行五年内，酒店所有房间的预订、入住情况查询。* 多种方式快速预订：包括客史、在店、离店、模板、普通等六种方式可以自动调出相应的客人信息，包括客人单位、住址、电话、EMAIL、特殊要求、喜好、备注信息。避免重复输入，大大提高服务效率，同时给客人宾至如归的感觉。* 批量订房：一批宾客预定时，复制其相同的特性，快速实现预定。* 预定修改：修改或删除预定单。已删除的定单，可以恢复重新预定。* 宾客留言：记录预定时宾客的留言信息。

* 预订信息打印：可根据酒店要求自己定义可以打印在客人预订登记单上的客人信息，如：民族、入境口岸、从哪来、到哪去等等。并生成确认函，可通过传真和E-mail 发送。

3、前台收银模块：

* 预付金： 收客户的预付款。并可根据酒店的财务制度选择退房时押金全额退还或押金计入帐务两种处理方式。

* 房间结帐：可按房间进行离店结帐，也可按房间内帐户分别进行结帐。结帐前帐户封锁，防止逃帐，并可通过系统自动通知客房部查房，省去了电话通知客房给客人带来的时间耽搁。超过中午12：00系统自动提示加收半日房费。自动计算宾客的各项费用并进行结帐操作。有挂帐，转帐,自动转帐、单项结算，中间结帐,帐户结帐等。可以按客人要求进行费用分单，并分别打印帐单。结帐时可打印客人详细话单，可打印明细、汇总帐单及发票等。

* 复式记帐模式：酒店收入帐与宾客帐分开。酒店可以按客人要求调整帐单，但不会影响酒店实际收入。

* 协议单位：对协议单位进行付款，挂帐，打折，分单，调整等，结帐或转应收款。

* 团体结帐：对团体客人或散客同时开几个房间的客人统一结帐，公付款项自动进入公付帐户上。分别计算团体的应付金额和各房间应付的自费金额。团员可提前单独结帐。并可随时打印团队在店人员余额表，时时掌握团队的整体和个别消费情况。

* 不退房结帐：客人预期离店时，先进行结帐而不退房。

* 中间结帐：对住店时间较长的客人或长住客人，由于项目较多，可进行选结部分或全部帐单。

* 交易管理：宾客在大酒店产生的费用（交易），进行挂帐、结算等操作。可以把交易分挂在不同的帐单上，也可以将其转到其它宾客帐户上。对每一笔交易明细进行浏览，有权限的操作员可以进行修改、作废或移动。* 交易审核：每班交班时各种交易的审核。便于操作员进行自检。

* 快速挂帐：当有一批帐单需要挂入时，可用快速挂帐方式向不同帐户挂入批量的帐单。

* 自动挂帐：宾客的固定消费,如:加床、租赁等,在自动挂帐里定义此项消费,夜审时系统自动在该宾客帐单上挂上一笔帐。* 特殊付款：建立帐户与帐户的特殊付款关系。

* 自动转帐：对特殊付款所定义的转帐方式进行自动转帐处理。

* 灵活转帐处理：可根据散客和单位要求进行各种转帐。个人帐可以转个人，可以转协议单位，转团队帐，转后台应收帐。并根据实际情况选择余额整体转帐及明细转帐模式，也可仅转个别交易。可对转帐进行详细查询。对已结未平帐户帐单进行分单转帐处理。

冲帐处理：有权限的操作员可对误操作的帐单(如房客帐、团队帐、现金杂单)进行冲帐。所有冲帐记录均可随时查询，便于对操作员进行严格的冲帐管理。* 欠款管理：每天随时可打印宾客欠款报告。欠款额度可自定义。对于超限的客人，可以对其帐户进行封锁。不能进行挂帐操作。可以全部、部分封锁。有效地防止客人的透支消费，减少酒店的跑帐情况。

* 辅助功能：自定义帐单格式，支持中英文。帐单自动压缩,入帐自动压缩。任意的分帐和组帐。各种附加费的输入。预览帐单不打印帐单的快速结帐。在前台收银、餐饮收银、电话记费时能挂帐限额，超过挂帐限额时自动提示。双击每一笔交易可看到详细的。批量处理帐单到帐单的转移。建立永久帐号。对不同的付款方式指明信用限制。当日退房错误，可以恢复为入住状态，便于操作员进行帐务调整。根据汇率设置，支持多币种兑换。

第五篇：餐饮连锁物料管理

餐饮连锁企业营运手册店长手册物料管理）

主题五:物料管理

所谓损耗，就是指商品、材料物资帐面库存额（存货会计帐总金额）与实际盘点库存额中的差额。

本主题学习中，我们试图将门店涉及到的各种损耗原因内容，尽可能地详述，同时你可以在工作中发现日常防损的原因及改进措施来不断完善。□ 订货收货管理

□ 门店损耗原因及对策 □ 门店损耗种类

订货收货管理

正确执行食品、包装、营运物料的订货的工作是使门店（餐厅）正常营运的必备因素。无论订得过多或过少，均会对门店（餐厅）造成负面的影响。过多的订货，将会造成不必要的消费，可能因为原料的过期或因存货过多而导致资金的积压，同时由于餐厅的冷库，冰箱或干货室摆放超过原先设计的货物数量，影响执行先进先出及盘点。

过少的订货，将会造成门店（餐厅）的调拔频率增加，耗费时间，人力成本，并增加行政作业，更可能因调拔的运送状况不佳而导致原料的品质下降

一、订货负责人及其职责：

1、负责人

订货经理应该是店助以上（含店助）的管理人员。

2、订货经理职责：

 根据餐厅的营运状况，计划原料进货，存储数量。准时完成原料、半成品的订货工作；

 适时、准确地完成原料千元用量的计算及订货前的盘点；  依照历史记录与趋势预估营业额，并与店长进行沟通；

 监督与追踪借货、更改和紧急进货的次数与品项，及时采取改善行动，并做必要的沟通；

 监督原料与店内仓库的管理，如先进先出的执行，检查物品的保质期及是否能及时用完；  正确填写餐厅订货单；  及时完成订货评估表；

 相关资料与报表的保存和管理；  进货人员的需求及训练；

二、订货方法与要素：

目前在各餐厅采用的订货方式是补齐式订货，其公式是： 需求量_存货量=订货量

要有效的使用补齐式的订货，必须要考虑和注意以下六个要素：

1、进货周期

进货周期是指：相同的原料这次进货与下次进货的差异天数，一般进货周期为七天

2、相隔时间

相隔时间指：相同原料订货日与进货日之间的这段时间。因为门店虽然下了订单，但配送要隔几天才能把货送到，回此在考虑订货量时，就必须把这段时间的需求计算在订货量内。如果不考虑这段相隔时间，餐厅就会出现断货。例如：餐厅的订货日定在每周日晚上，需进货日定在第二周的星期三凌晨，那么这家餐厅的相隔时间就是九天。

餐厅的订货日定在每周日晚上，需进货日定在第二周的星期三下午，那么这家餐厅的相隔时间就是十天。

3、安全存量

安全存量是为了避免因为营业额及产品销售百分比的波动，而造成餐厅的断货所设定的预防措施。各餐厅应该依照个别状况设定个别原料合理的安全存量。

4、订货周期的营业额

订货周期的营业额就是：进货周期营业额+相隔时间的营业额+安全存量的营业额

5、千元用量

每1000元营业额所需使用原料的数量，以整箱为单位（通常算至小数点后4位）

公式：（原料的实际使用量/每箱的包装×1000）/实际营业额=千元用量 例：某餐厅四月份营业额为60万元，鲜肉大包的使用量为4.5万只（每格为50只）

鲜肉大包的千元用量=（45000/50×1000）/600000=1.5箱

建议：

 冷冻、干货、物料：每月调整一次，因为变化及影响性较小，但如有需要，应按实际情况作必要的调整。

 湿货：因原料保存期限较短，故建议每周调整一次，视实际情况及需要，也可每次进货前作调整

影响千元用量的因素：

 季节：天气温度将会影响冷热饮的产品销售百分比，例如夏季的碳酸饮料。（请注意：当餐厅碳酸饮料的用量增加时，除了考虑高速糖浆的千元用量，同时亦要考虑相关原料的千元用量，如冷饮杯） 新产品的推出时，会影响同类产品的销售情况；

 促销活动：当有促销活动时，促销的产品及其组合餐或同类的其他产品都会因此而造成销售的改变。也就是说，如果促销大包时，假如你预估大包的使用量会提升5箱，而订货周期的营业额预估为50千，则你可将千元用量表上写为：上周千元用量+0.1000.（千元用量表必须先传公司后再作调整。）如在促销活动进行或结束时，你可随时视实际的千元用量变化来了解预估的正确性，以做适当的调整。

 当有该原料调入产生时，可能是因为千元用量的增加。

 在进货时，尚有该原料的大量库存，可能是因为千元用量的减少所致。 如盘点不正确或计算错误也会影响千元用量。

6、存货量

是包含现在就在餐厅仓库及冷冻、冷藏冰箱内的物料数量（期末存量），再加上次订货尚未进餐厅的物料（未进货量）。通常以箱为单位（请计算至小数点第一位）。

三、订货的步骤

1、预估营业额

预估进货周期及相隔时间内每天的营业额。在预估营业额时要注意以下的事项：  参考前三周的营业额；

 参考去年同期时段是否有相同的趋势形态；

 季节改变，一般来说，当天气转冷，营业额会有下滑的趋势。从寒转热，营业额通常会有提升。雨季对营业额有负面影响，但是要熟识当地状况，因为如果是一个经常下雨的地方，那么下雨就很有可能不是一个影响因素，因为顾客都习惯了。

 节假日。考虑节假日的天数与假日发生的时间。如国庆假日两天，但是发生在星期三和星期四，则造成的影响较小；如两天假日发生在星期一或星期四和五，那么它的影响将不一样，因为星期

六、日也是假期，所以本来两天的节日就变成了四天，这对营业额和订货量都会有相当影响。

 社区活动。考虑餐厅在订货周期内的营业额将会因促销档期变动，都可根据以前的历史数据，来预估这些活动对营业额的影响。

 新产品的推出。通常在新产品的推出时期，均会搭配广告（平面或媒体）。广告推出的相对期限内将会使得餐厅营业额有所提升。 预估营业额应以千元为单位。

 将预估营业额填入餐厅营业额预估一览表上相对的栏位里。如： , 订货时间（星期________）, 进货时间（星期________）新鲜料, 星期日 22：00PM, 每天1：00AM（自下周三始）干货、物料, 星期一 2：00AM, 星期三 13：00PM , ，订货周期营业额预估一览表

星期, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 日, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 一, 二, 安全存量营业额, 订货周期营业额小计

日期, 5/12, 5/13, 5/14, 5/15, 5/16, 5/17, 5/18, 5/19, 5/20, 5/21, 5/22, 5/23, 5/24, 5/25, 5/26, , 营业额, 10, 10, 10, 10, 15, 25, 20, 10, 8, 10, , , , , , , 新鲜料, 10, 10, 10, 10, 15, 25, 10, 8, , , , , , , , , 干货、物料, 10, 10, 10, 10, 15, 25, 20, 10, 8, 10, , , , , , ，2、计算安全存量的营业额

决定安全存量时，请注意以下几点：

 干货及配料建议用周一至周五平均单日营业额为安全存量。 新鲜料建议用周一至周五平均十分之一日营业额为安全存量。

 安全存量的摆放可依照需求分在不同的进货日子里，但是各个天次的安全存量加总必须与订货周期的总安全存量相同，否则可能会造成货量过多，影响空间摆放及不必要的损耗。

 请注意安全存量的多寡会因市场、餐厅座落的商圈而有对等的变化，所以当您决定安全存量后，就与餐厅经理及值班经理达成共识。

 将安全存量的营业额填入营业额预估一览表上相对的栏位里，如：

星期, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 日, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 一, 二, 安全存量营业额, 订货周期营业额小计

日期, 5/12, 5/13, 5/14, 5/15, 5/16, 5/17, 5/18, 5/19, 5/20, 5/21, 5/22, 5/23, 5/24, 5/25, 5/26, , 营业额, 7, 7, 7, 7, 8, 12, 10, 7, 7, 7, , , , , , , 新鲜料, 7, 7, 7, 7, 8, 12, 10, 7, 7, , , , , , , , 干货、物料, 7, 7, 7, 7, 8, 12, 10, 7, 7, 7, , , , , , , 注：当完成订货周期的营业额预估，要与店经理沟通并取得他的同意。 计算订货周期营业额小计。

3、计算预估需求量

 各原料的预估需求量是以订货周期的预估营业额小计乘以该原料的千元用量得之（从整箱为单位）。

 预估需求量=订货周期营业额小计×该原料的千元用量

 注意事项：计算结果如果有小数点，依据原料规格大小各种类来判断进位或舍去。

4、计算存货量

 首先查询上次订货周期内是否还有未进货的原料。

 针对餐厅仓库、冷冻或冰箱内现存的原料数量进行盘点，单位化成箱。 注意事项：盘点时应检查原料的先进先出及摆放是否整齐。

如超过保质期的货物，需立即汇报店经理，登录、废弃并视需要调整订货量。

5、计算订货量

 预估需求量－未进货量－期末存量=订货量  注意事项：请准确地计算，并将数字清楚地填写。

6、计算进货量分配

进货量分配的计算方式按照进货日营业额占进货周期营业额之百分比进行分配。按5页新鲜料例：5/11晚肉包期末存量：0.5箱，千元用量：0.95，大包50只/箱。

肉包订货周期为：5/12___5/20 进货周期为：5/14___5/20

日期, 5/12, 5/13, 5/14, 5/15, 5/16, 5/17, 5/18, 5/19, 5/20 订货量, 7-1, 7-2, , , , , , , A、首先将相隔时间、进货周期及安全存量的营业额相加在此例中，相隔时间为5/12---5/13，其营业额总计为14千元。而进货周期为5/14---5/20，其营业额总计为58千元。

安全存量日期为5/

14、5/

15、5/

16、5/

17、5/

18、5/

19、5/20，其营业额总计为：（7+7+8+7+7）/10=3.6千元 订货周期为5/12__5/20其营业额总计为

相隔时间+进货周期+安全存量=14+58+3.6=75.6千元

B、将5/14营业额除以进货周期营业额算出分配百分比即7/58=12.07% C、再将预估需求量－未进货量－期末存量=订货量 即：75.6×0.95－11－0.5=60.32 D、将5/14之分配百分比乘以周订货量即为5/14订货量：60.32×12.07%=7箱 也就是5/14肉包的进货量为7箱

所以进货量分配的计算要非常仔细，而且分配量的总和需求量一致，否则会容易导致原料过多或过少。

另例：干货、物料5/14中午进货、5/11晚期末存量24袋，生煎专用粉千元用量1.15、单位4KG/袋 订货周期为：5/12----5/21 进货周期为：5/15----5/21 5/14生煎专用粉进货量计算为： 预估需求量=86.2千元×1.15=99.13袋 订货量99.13－24袋=75.13（75袋）

四、验收程序

1、检查货车  是否清洁；

 是否有保温功能（冷冻、冷藏）

2、查对数量

 每箱的包装是否破损、容器是否清洁；  数量是否符合订货量；

3、检查标记：在外包装上必须有厂商标记以便认定

4、检查生产制造日期：每箱/每包上均有正确的生产/制造日期/保质期

5、抽验10% 抽验内容：温度；规格（大小/重量）；包装（块数/个数）；外观

6、验收

短磅计算 每箱平均少磅数×总箱数=总共短少磅数

五、退货程序

1、退货原因  变质  外来物污染  规格不符  包装不符要求  外观不良  温度不符要求  超过保质期  超标

 无标记/生产日期/打印错误

2、退货程序  确认退回原因；  填写退货单；

 联络品控部、区经理、区域经理；  将退货品分类、装箱注明，堆放集中；  登录每日货物汇总表上 注意事项：各部门与厂商达成共识

原则的弹性运用

运用良好的沟通技巧

六、储存

1、新鲜料  先进先出  周转箱不可交替使用  相应的保存温度

 离地15cm，离墙5cm，货品间离2.5cm  每箱有时间卡，每批有标示牌  先储存冷冻---冷藏----干货  腌汁的烤鸡与其它分开放置

2、干货/包装用品/物料、干货室物品  按仓库订货摆放先进先出；

 轻的物品放置上层货架，重的放在中、下层货架

 常领用的物品放在靠仓库门的一方，不常用的放在仓库后的上层架上  米、面之类货品避免潮湿  货品排列按标示  防范鼠类

 保持通风良好，货物干燥  清洁用品放在下层货架  并远离食品和包装用品  保持清洁

3、仓库管理注意事项  定位的影响  季节性调整  仓库清洁/卫生/通风  进/补货人员的培训  安全/保全

 先进先出/进货日期打印  开箱原则

结论： 正确地执行订货系统可协助餐厅做到不积货、不断货。能给餐厅节省不必要的储存空间和避免不必要的损耗。请记住：存货就是存款，它可以用来投资，争取更多的利润。也可以堆放在仓里，变成没有贡献的原料。

门店损耗的原因及对策

在分析损耗原因之前，我们首先要了解两个相关概念，“损耗”与“损失”。“损失”不同于“损耗”。损失，可以分为两种，一是实质损失，包括降价损失、废弃损失、偷窃损失、储运损耗等；二是机会损失，是指因缺货而丧失销售机会而带来的无形损失。损耗通常仅指实物的损失，相当于实质损失中的废弃损失、偷窃损失和储运损耗。损失的范围更大，还包括降价损失和机会损失。实质损失和机会损失之间存在此消彼长的替代关系：实质损失减少，机会损失就会增大；机会损失减少，实质损失就会增加。因此，一般我们不能笼统地将“损耗”等同于“损失”，这里不将两个概念区分。