HR的外包政策：挫伤员工士气如何解决？

第一篇：HR的外包政策：挫伤员工士气如何解决？

HR的外包政策：挫伤员工士气如何解决？

三个月前，日本某电子制造公司深圳工厂将生产线的工人采取了逐步转移外包的方式，将一线工人的招聘、管理等都外包给了深圳一家颇有名气的HR外包服务提供商。原本认为是帮助解决生产课长用工难题的做法，却引来生产课长的不满。

“由于这几个月恰值生产旺季，工厂生产非常紧张，偏偏整体生产效率出现了下降的趋势。生产课长认为这都是HR坚持的外包政策所致，但却又拿不出明显证据。”人事课长张彤在和生产课长一场激烈争论后，倍感委屈无奈。

STRONG都是外包惹的祸？

STRONG2006年初，痛感一线工人招聘难、管理不易的张彤，建议公司：将一线工人外包给专业的HR服务提供商，既可确保招聘到理想的工人，也降低了公司的招聘与管理成本。

“近三年来，在珠三角地区，工人越来越难招已经是一个不争的现实。为解决这个难题，人事课每年初都要到内地的中专或技校招聘毕业生。这种方式一方面无法确保获得稳定的员工来源，另一方面成本极高。”张彤说，“而且，员工的管理成本也是居高不下，人事课要负责招聘、管理他们的生活起居„„给人事课的压力太大。”

在张彤看来，如果将一线工人转移外包后，专业的外包提供商负责提供合格的工人，在这些工人的管理方面也有相当的优势：一些工作时间较长在公司内又无合适发展空间的员工可平稳转出到其他工厂，既有助于这些工人的职业发展，也帮助公司消化了一些薪酬成本极高的老员工。张彤的建议得到了日籍总经理的赞赏，让她拿出详细方案后，立即执行。

“考虑到工厂有800多名工人，我们采取了逐步外包的形式，用三个月的时间完成转移外包。”张彤的想法得到了生产课长的同意，在与生产课长进行会商后，张彤拟定了方案。

就在一线工人完成外包转移后，生产课长对外包的支持开始发生了转变。“最重要的原因在于，从这段时期开始，生产压力增加，他认为，有数据表明实施外包后员工的生产效率降低了。”张彤说，“但我们从外包商那里拿到的及我们自己所做的有针对性的调查数据却显示，外包后，由于薪酬与福利待遇并没有发生任何变化，外包商的管理服务也非常周到，一线员工的士气并没有因外包而受到影响。”

但生产课长拿出的数据也让张彤感到为难：每月的工作报表显示，一线工人的生产效率的确不如以往。这显然是一个有点矛盾的数据。

“但据此就认为是外包惹的祸，肯定是不合理的。”张彤据理力争，生产课长则以影响效率为由，坚持慎重对待外包政策，全面检查外包商的服务。双方都不愿让步，总经理也云里雾里，最后责成张彤在半个月内找出原因并提出建议。

STRONG士气低落谁之过？STRONG

经过几次调查、访谈后，张彤发现，生产线的基层管理人员的工作态度在一线工人实施转移外包后发生了极其微妙的变化：士气大幅下滑，工作热情极度低迷，甚至有些基层管理人员在生产线上班期间心不在焉的情况。也正是这批直接管理一线工人的基层管理人员的低效率，导致了整体效率受到了影响。

张彤分批与这些基层管理人员进行了一对一的面谈，“我非常意外地发现，这些基层管理人员普遍都有一种担忧：一线工人被外包后，马上要将他们也外包出去。而外包之后必然影响自己的收入与福利。”张彤说，“其实，在实施外包之前及之后，HR在各种场合都强调了将一线工人实施外包的获益，一再重申公司只转移外包一线工人。但显然这并没有减轻这些从一线工人中提拔起来的基层管理人员的压力。”

发现这一情况后，张彤分析了员工担忧的来源：一是这批基层管理人员尽管重要性不小，属于公司生产部门的核心员工，但在职位上仅仅高于一线工人，在一线工人被外包后，难免会对自己的职业产生焦虑；二是生产课长经常在不同场合强调外包对公司的收益，无形加大了这些管理人员对自己即

将被外包的担忧；三是尽管公司一再强调只外包一线工人，但却没有注意到这些职位仅高于一线工人的基层管理人员的心态，在外包期间没有与他们做任何形式的沟通，使他们怀疑自己的价值已经被公司低估，被外包出去是迟早的事情。

“在外包期间维持核心员工的士气是一个很大的挑战。实施外包后，肯定会使留下来的员工士气严重受挫，他们都会担心自己在未来一段时间的雇用问题，开始怀疑自己的价值是否已经被企业低估。”张彤说，“实际上，这批基层管理人员对生产线的正常运作非常重要，培养成熟也非常不容易。公司从来就没有考虑过将他们外包出去的问题。”

了解到这些情况后，张彤调动了人事课的各种资源，试图改变基层核心员工场所低落的困境，包括一对一的面谈、让公司高管强调外包措施已经结束等方式。但让张彤失望的是，这些措施都收效甚微。

STRONG实施外包后保持员工士气的四个步骤STRONG

公开性的沟通。转移外包过程中，沟通是关键，包括哪些岗位必须外包出去的决策前后的沟通。在做出外包决定后，HR应采取定期的会议形式，让员工知道外包决策的来由。高管团队及中层管理人员，都要认识到外包期间，沟通是推动士气与效率的重要因素。在本案例中，张彤实施重要的转移外包，没有推动高管人员参与到公开性的沟通中来，让基层的核心员工疑虑重重。

采取走动式管理的基本策略，证明公司仍然重视员工。眼看着自己身边的下属分批被外包出去，基层核心员工的顾虑自然是不可避免。HR可推动高管及中层管理人员以走动管理的方式，接触和倾听员工的希望与声音，让员工感觉到自己仍然得到了公司的关注与认可。在员工士气低落期间，管理人员必须向员工证明他们有耐心倾听他们关注的问题。在这段时间，这些基层的核心员工需要更多的倾听，他们希望得到公司的重视，尽管他们知道自己可能并不会被外包出去。

张彤在发现问题的症结后，并没有推动高管人员及中层管理人员共同参与来解决这个问题，而是由人事课单独试图承担和解决。核心员工对公司是否将他们外包的决定其实只是疑虑，他们需要的是一种感情渲泄。

表达关注。管理人员要证明公司的确非常关注员工，就必须对员工关心的问题给予及时、准确的答复。这并不意味着公司需要对员工做出任何承诺，只需了解这批核心员工的真实诉求，让高管人员在合适的场合下公开表态，以公开的、积极的行为方式向员工传递组织对员工的关注，有助于恢复对员工的士气。

构建团队士气。当员工认为企业不关注员工时，是不会100%地努力付出的。这时就需要通过构建团队精神可以抵消这个问题，即构建平易近人的管理风格、良好的倾听习惯等。人事课可提醒生产课长，注意与基层管理人员的沟通，把这批核心员工聚拢成一个核心团队来建设。

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第二篇：如何激励员工士气

打电话气氛不好？

人员不稳定？：可能会看到其它部门气氛不好，坚持自己决定，不要受其它人影响。我来这里是做什么的？脱离草根阶层。机会

建立信心：现场成交30多套。一个客户下定8套

制造员工表现的机会：让他们自己表达

公司制度：请假、报备、奖励、上班工作时间、气氛：严格管理

职业化管理

第三篇：HR外包管理之效

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HR外包管理之效

人力资源外包已成为一个流行趋势。将一部分常规性人力资源工作外包出去的公司越来越多，外包的业务范围和内容也越来越广。欧美国家作为这项业务诞生和开展较早的地区，人力资源外包管理已经发展到一个相当成熟的阶段。而在亚太地区，人力资源外包管理作为公司管理中的一项新兴内容，正日益显示出高速的成长性和市场潜力。

大外包与小外包

人力资源外包管理简单而言，即指公司委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源工作。由于公司规模、人力资源要求、战略规划不同，人力资源外包在不同公司实际开展的程度有很大差异。对于亚太地区的企业而言，人力资源外包管理旨在降低成本和聚焦核心能力。

许多公司的实践表明，外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司服务：公司核心业务，即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包；常规事务性的工作才能外包。这就给人力资源外包提供了相当大的拓展空间。

人力资源管理牵涉内容众多、庞杂。若企业邀请咨询公司评价其专业技术与能力，就人力资源管理的涵盖内容如人员的配置、培训与发展、薪酬福利、绩效考核、企业架构及岗位设置进行重新设计，就是所谓的“大外包”。

在完成人力资源管理体系的设计后，通常企业仍然需要聘请专业外包公司来实施日常烦琐的操作和管理，如薪资福利管理、能力评估、人员培训与发展等，这就是所谓的“小外包”。

这样一来，企业把一些重复的、烦琐的事务性工作、不涉及企业秘密的技能性培训、高层次人才招聘、社会福利管理等工作外包给专业机构，其他一些涉及公司机密的职能依然由企业内部的人力资源部门管理，内外分工明确合理。

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围绕核心业务开展工作

对于公司领导而言，他们最想了解的是：人力资源外包服务究竟能为公司带来什么益处？具体来说，人力资源外包管理对公司业务有以下三个方面的提升作用：

一、帮助企业集中精力开展核心业务。许多企业的实践证明，如果将所有人力资源工作都由企业内部的人力资源雇员来完成，一方面耗费成本较大，另一方面由于人力资源部门人员花费了大量时间在这些事务性、常规性工作上，以至于没有足够的时间精力来规划公司的人力资源战略。

二、有效控制和降低运营成本，实现一流的高效运作和服务。第一，外包服务商可以凭借服务于众多企业的规模效应有效控制成本，并可以博各家所长，积极采用市场上最佳的操作方案与操作体系。第二，外包服务商可以通过多种不同渠道的沟通方式为企业及员工提供迅捷、即时的反馈与服务，如呼叫中心、凭借因特网提供的员工自助服务等，从而有效地提高员工对人力资源基础服务的满意度。第三，市场上的人才竞争促使公司内部的薪酬福利制度设计更加复杂，外包服务商可以帮助企业在最短的时间内按需调整薪酬福利管理的操作流程，免除企业在这方面的后顾之忧。

三、改变管理体系。企业上市前对正规运作有更高要求，人力资源管理的战略性意义更加凸显。外包为企业迅速建立健全完善的管理体系提供了可能，体系的建立过程也是培训公司人员的好机会。

外包的推动力是多方面的，如对公司人力资源管理的战略需求、管理流程的规范化等。相比之下，根本之处还是在于人力资源部门职能定位的变化。

必须处理好几个问题

在中国，人力资源外包管理概念被引进不久，正处于起步阶段。有调查显示，约75%的30家分公司覆盖四川.重庆.贵阳…

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本土公司还没有实施任何人力资源管理信息化解决方案。不过，相当多的跨国公司、中国本土公司，以及有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣和关注度。为了使外包达到预期的效果，翰威特人力资源专家建议至少必须处理好以下几个问题：

计划的完善性及可行性

首先要明确目标，制定完善的外包计划，并对计划和方案进行可行性分析。作为企业，首先应认真分析哪些部分工作最适合外包出去。

选择合适的外包服务供应商

外包是一个长期的决策与投入。这就对外包服务供应商的资质提出了更高的要求。企业在选择外包供应商的时候，不能仅仅着眼于成本考虑，还应对外包服务商对于此业务是否有长期承诺，是否有实质性的投资投于硬软件的建设、是否具有丰富的操作经验、是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考量。

执行力

每一项变革都需要有公司管理层、执行层的全力支持，但这种推动力不是简单的动员大会和对外包结果进行评价就能实现的，而是需要管理层、执行层的具体参与。强有力的执行力是人力资源外包成功的基础。

沟通

与员工进行合理有效的沟通，取得他们的信任，将信息和新的策略传递到公司的各个层面，以解释、指导和推动外包工作的顺利进行。通过沟通，可以让员工清楚地认识到外包不仅是为公司利益着想，而且是为员工利益考虑的，让员工意识到实行外包是一种真正多赢有效的方式。

第四篇：HR核心业务外包利与弊

HR核心业务外包，利与弊

作者：北大纵横管理咨询集团 顾问 赵兰坤

近年来，事务性的人力资源业务外包已经成为国内企业人事外包的主流。这种人事外包的一个基本前提是：其

一、事务性的、繁杂的工作占据了人力资源工作的大部分时间，使得人力资源管理者无法从琐碎的工作中抽出时间，来考虑与企业发展相适应的人力资源管理的策略性问题，即战略性人力资源管理问题。其

二、最大程度地利用社会资源和社会化的服务，提高企业的管理效率，降低管理成本。但是，许多企业将事务性的工作外包后，人力资源管理者并不能如企业所期望的那样，从战略的高度来开展工作的能力，他们甚至会发出“外包之后我们做什么”的疑问。

导致这一现象的主要原因是：事务性、行政性的人力资源业务外包后，现有的人力资源管理者的素质和能力是否能满足这种转变的要求。目前我国人力资源工作者现状有两种 ：一种是有较丰富的人事管理经验，但缺乏现代人力资源管理的理论知识，另一种是接收过系统的人力资源管理理论的教育，却又缺少丰富的实践经验和跨行业的管理视野。因此，这些人力资源管理者还不具备从战略的高度来开展工作。在这种情况下，企业将核心人力资源业务外包来实现稀缺资源的共享，进而迅速提升人力资源管理水平，获得核心竞争优势就成为多数企业的必然选择。

核心人力资源业务是否能够外包以及外包什么，是企业人力资源管理面临的一个最主要的问题。一般认为，企业的事务性、行政性的工作，由于不涉及企业的核心机密，影响有限，可以外包。而涉及企业薪酬考核政策、人力资源规划、职业生涯规划、人才梯队建设、企业文化建设等战略性的、核心的人力资源管理工作不能外包。实际上，核心人力资源业务是否外包，需要从企业自身的人力资源管理水平、高端人力资源人才的可获得性、企业培养高端人才的机会成本、第三方机构提供服务的优势等几个方面来进行分析。笔者在作如下探讨分析后，管理者可以权衡利弊。

探究一——外部招募

人力资源高端人才专业化，往往是企业提高自身人力资源管理水平的第一选择。因为这种选择在有效提升人力资源管理水平的同时，最大程度上保障了企业核心人力资源政策的保密性、可行性以及操作实施的便利性。但这种选择是有限制性条件的。

一方面，寻找这类人才必然意味着较高成本的付出。首先是招聘的机会成本。即无论是企业自行招聘还是通过猎头公司招聘，招聘的质量（被聘人才的能力是能满足企业的需求、被聘人才是否能与现有的文化相融合等）都需要通过实际工作来检验，而这种“试错”机制需要企业在时间、成本等多方面的付出。其次是高端人才的聘用成本。许多国内企业，尤其是中西部整体工资水平还不高的企业，聘用具有相当资历的高端人力资源管理人才，需要付出高于企业平均工资几倍甚至几十倍的成本。在未能确保人才质量的情况下，企业管理者往往会对这笔支出心存疑虑，或者是因为对被聘人才期望过高而急于看到管理改进的成效。这种心态无形中又增加了被聘者的压力，最终可能导致招聘失败。

另一方面，战略性人力资源管理需要从企业的高度去着眼。也就是说，人力资源的高端人才不仅要能够全面掌握并不断更新人力资源管理技术、有丰富的人力资源管理经验，而且要有企业运作经验，能够从整个企业的业务运作角度去分析人力资源管理的需求。从这个意义上来讲，人力资源管理的战略性课题就是从管理性的职能转变为服务性的职能，从传统的人事控制者转变为企业业务有效运作的保障者、服务提供者和决策的参谋者。因此，招聘的人才必须具备企业宏观管理的能力，而这种人才的复合性需求在一定程度上增加了高端人才专有化的难度。

探究二——内部培养

从内部人才培养的角度来看，满足上述条件的高端人才的培养需要一个长期的过程。高端人才之所以高，并不完全取决于掌握了多么深奥的理论，而更多的是能够解决企业的实际问题。这在两个方面对人力资源管理者提出了具体的要求：

一是系统性问题。人力资源管理者能否具备系统性的思路，靠的是对人力资源管理知识的融会贯通，而不是理论式的教条。所以，个人理论基础和对理论应用的熟练程度，决定了现有管理者的管理水平。

二是可行性问题。人力资源管理既要着眼于解决实际问题，又要从一定的高度考虑是否能够满足企业未来发展的需要。例如：对业务需求的全面把握，能够从业务的角度做出人力资源政策适用性的判断；能够跟上人力资源管理技术的更新并将这些技术有效地应用到实

际工作中去；能够站在企业战略的高度并不断拓宽自己的管理视野等等。所以，看似简单的人力资源管理，实际上需要人力资源管理者掌握全面的信息并做出可行的判断。当然，并不是因为具备这种能力存在一定的难度就不去培养人才，而是企业应该着眼于在不影响发展的情况下，处理高端人才培养与迅速提升人力资源管理水平之间的关系。

探究三——租个“外脑”

如果说人力资源业务外包在数年前，还是新兴事物，那么发展至今，无论是理论还是实践经验积累，业务外包已具有完全可以操作的体系。近年来，在中国，一方面基于全球化的发展规划，越来越多的外国独资、合资企业需求外包合作；另一方面，许多海外公司亦瞄准这一商机，积极开拓中国市场，提供外包服务。本土有识之士也纷纷争抢市场，各种各样提供外包服务的公司。在这些业务外包合作项目中，人力资源管理的业务外包发展相当成熟。首先，众多颇具规模人力资源公司和专业化机构的建立，为外包服务提供了可能；其次，愈来愈多的企业特别是中国本地企业的经营理念也越来越倾向于人力资源业务发包。据调查，在目前的国内咨询市场上，企业人力资源核心业务服务占据整个咨询服务26%的市场份额，而且多年来一直处于咨询服务的第一位。这表明，目前国内许多企业采取了人力资源核心业务外包的方式。

所谓的人力资源核心业务外包，是指在现有的人力资源管理人员，不能很好地满足企业提升人力资源管理水平的高端需求的情况下，企业通过专业机构的指导和协助来寻求解决方案的一种管理方式。

核心人力资源业务外包的优点在于：这种模式的本质是稀缺资源的社会性共享。通过共享，可以使人力资源管理的高端人才同时为多个企业服务，从而在一定程度上解决了企业内部缺少先进的人力资源管理技术、缺少新观念和系统的管理思路等问题。同时，由于第三方的专业咨询人员在工作过程中能够遵循客观、独立、公正、保密的工作原则，也比较好地解决了第三方作为企业“外部人”不能像企业“内部人”一样工作的问题，甚至从某种角度上来说还产生了优于“内部人”的效果。比如：第三方专业咨询机构能够保证与企业管理者的话语权，能够占有企业全面的信息和资料包括“老板听不到的声音”，能够有跨行业的管理视野等等。而所有的这些优点，都是专业咨询机构有效地为企业服务的基本保证。因此，越来越多的企业将核心的人力资源管理内容包括薪酬绩效体系建设、企业文化建设、胜任

能力模型的开发等外包给专业的咨询公司，寻求人力资源的高端服务。

在成本方面，尽管短期内企业需要向人力资源外包项目支付较高的成本，但是总体上来说，企业的成本支付水平并不像直观显示得那么庞大。换句话说，人力资源外包是否有利于降低企业的成本，提高管理效率，应该从综合成本效率的角度来判断。判断的基本思路为： 企业支付的咨询项目成本：是否等于（或大于和小于）企业要达到咨询效果而支付的人员引进成本，包括：企业人力资源管理水平提升到能够满足企业需求的状态所需要的人员培训成本及时间成本；引进和培训过程中的机会成本；人力资源管理者的人力资源技术更新和维护以及管理视野拓展的成本。

另外还要考虑企业核心信息外泄的风险成本（包括核心信息外泄可能给企业带来的直接或间接损失、咨询公司为信息外泄而承担的责任、咨询公司和咨询人员专业声誉的损失），和咨询公司在项目过程中为企业贡献的价值（包括解决方案的价值、咨询过程中为企业提供的培训、后续的跟踪服务、企业因咨询而在同行业中获得的品牌和声誉的提升、企业管理者旧观念的转变、新观念新想法的获得、管理思路的系统化等）

假设这个公式的每一项内容都可以计算，以目前的国内咨询项目收费水平，在保证项目质量的前提下，企业的收益远远大于因咨询而付出的成本。另外，企业在选择外包机构的时候，不能仅仅着眼于成本考虑，还应对专业咨询机构对于此业务是否有长期承诺，是否有实质性的投入建设、是否具有丰富的操作经验、是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考量。

基于以上分析，笔者认为，在专业的、诚信的、具有良好的职业操守的专业咨询机构的不断努力下，企业通过将人力资源核心业务外包进而迅速获取人力资源管理竞争优势的迅速提升，将成为国内企业提升人力资源管理水平的主要选择之一。正如许多接受人力资源业务外包服务的企业管理者所说：企业在短期内支付了较多的成本，但是从长期看，却获得了核心能力和竞争优势的迅速提升，而这种提升是无法用现金来衡量的。

第五篇：《HR解读》——薪酬外包管理

《HR解读》——薪酬外包管理0

什么是薪酬外包管理

随着薪酬职能的变化，薪酬方案日益纷繁复杂，用于支持这些方案的管理系统日趋强大和繁琐，其维护成本也日趋昂贵。企业内部的薪酬专员及人事专员愈发走俏，而高级管理层则不断要求薪酬部门担当企业的战略合作伙伴.因此，一些企业的人力资源部门开始与第三方服务机构签约，寻求薪酬外包管理。可以采用薪酬外包管理的的公司要符合下述特征：大量的管理活动，通常与市场数据息息相关;承诺妥善地管理薪酬计划;期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行与薪酬设计相关的经营问题;尝试和体验过外包管理其它人力资源工作。

企业在思考薪酬外包管理时，需要评估要素

明确目标

探讨外包管理之前，关键是明确定义薪酬部门及整个公司将如何从中受益。由于薪酬外包管理所需的成本未必低于增员，因而，必须明确外包管理所能为企业创造的价值。较为理想的做法是，针对合作关系而设立的绩效标准应表明外包管理能否实现企业经营目标及其实现目标的方式。

明确职责与义务

外包服务机构应负责实现外包服务目标。企业应制定绩效标准和评估尺度，以便明确、持续地评估外包服务机构的绩效及合作伙伴关系所取得的成功。

明确的过渡管理计划

经过最初6至12个月的努力之后方可过渡到外包管理。过渡开始阶段，薪酬部门将工作重心由日常管理转向策略规划，人员配置需求通常将发生相应的变化。卧龙阁(wolonge.com)致力于开发以职业交流与评价为交汇点的社交网络平台。内部角色不再侧重于数据分析和项目管理，而是侧重于与薪酬相关的广义的经营问题。

明确彼此对长期合作伙伴关系的期望

薪酬外包管理是一种商业伙伴关系，旨在促使相关各方从中受益。若迫切期望建立长期关系，合作伙伴关系将最为成功，外包服务承办机构也可以建立起一定的知识基础并提供相应的资源，以便拓展客户公司薪酬部门的职能。

企业薪酬管理外包的条件

20世纪80年代末，某些企业的人力资源部门开始与第三方服务机构签约，管理人力资源计划中更具操作性的内容，例如：维护退休计划记录和管理福利计划。据翰威特咨询公司显示，93%的公司将一部分人力资源工作进行了外包管理，其中最常见的内容包括保健与集体福利(95%)、既定缴纳计划(91%)和既定福利管理(68%)。

对许多企业而言，上述发展趋势迫切地要求他们重审内部薪酬计划的职责、工作重点与职能。为此，许多企业正在寻求薪酬外包管理，由此解决这些问题并实现其经营目标。

公司进行外包管理的其它原因

公司进行薪酬外包管理源于诸多方面的原因，其中最常见的原因是确保其内部人员着重进行那些与公司经营息息相关的战略性活动。卧龙阁(wolonge.com)致力于开发以职业交流与评价为交汇点的社交网络平台。据翰威特咨询公司所进行的人力资源外包管理调研，经理们汇报说他们约花费5%的时间来进行战略性经营规划，而合理的做法或许是应投入20%以上的时间来进行战略性工作。

其实，进行薪酬外包管理的另一个主要原因是在不增员的情况下获取额外的技术专长。

1、将技术投资转向外部服务机构;

2、更好地管理薪酬成本;

3、更好地控制管理成本(薪酬外包管理成本可能超过或低于当前的成本，取决于公司希望提高服务、质量或技术专长的幅度)。

公司最适合进行薪酬外包管理

对某些企业而言，薪酬外包管理是一种重要工具，但并非所有企业都适合于采取这一举措。总体而言，具有下述特征的公司：

1、大量的管理活动，通常与市场数据息息相关;

2、承诺妥善地管理薪酬计划;

3、期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行与薪酬设计相关的经营问题;

4、尝试和体验过外包管理其它人力资源工作;

公司最不适于进行薪酬外包管理

相反，具有下列特征的公司最不适于进行薪酬外包管理：

1、将管理视作一项核心能力(单独或针对薪酬部门而言);

2、认为薪酬管理过于机密化或过于独特，外部供应商难于提供有效的支持;

3、未经历过外包服务或不喜欢这一理念;

4、难于有效地管理外部服务机构或不希望与第三方建立合作伙伴关系。