《HR解读》——薪酬外包管理

第一篇：《HR解读》——薪酬外包管理

《HR解读》——薪酬外包管理0

什么是薪酬外包管理

随着薪酬职能的变化，薪酬方案日益纷繁复杂，用于支持这些方案的管理系统日趋强大和繁琐，其维护成本也日趋昂贵。企业内部的薪酬专员及人事专员愈发走俏，而高级管理层则不断要求薪酬部门担当企业的战略合作伙伴.因此，一些企业的人力资源部门开始与第三方服务机构签约，寻求薪酬外包管理。可以采用薪酬外包管理的的公司要符合下述特征：大量的管理活动，通常与市场数据息息相关;承诺妥善地管理薪酬计划;期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行与薪酬设计相关的经营问题;尝试和体验过外包管理其它人力资源工作。

企业在思考薪酬外包管理时，需要评估要素

明确目标

探讨外包管理之前，关键是明确定义薪酬部门及整个公司将如何从中受益。由于薪酬外包管理所需的成本未必低于增员，因而，必须明确外包管理所能为企业创造的价值。较为理想的做法是，针对合作关系而设立的绩效标准应表明外包管理能否实现企业经营目标及其实现目标的方式。

明确职责与义务

外包服务机构应负责实现外包服务目标。企业应制定绩效标准和评估尺度，以便明确、持续地评估外包服务机构的绩效及合作伙伴关系所取得的成功。

明确的过渡管理计划

经过最初6至12个月的努力之后方可过渡到外包管理。过渡开始阶段，薪酬部门将工作重心由日常管理转向策略规划，人员配置需求通常将发生相应的变化。卧龙阁(wolonge.com)致力于开发以职业交流与评价为交汇点的社交网络平台。内部角色不再侧重于数据分析和项目管理，而是侧重于与薪酬相关的广义的经营问题。

明确彼此对长期合作伙伴关系的期望

薪酬外包管理是一种商业伙伴关系，旨在促使相关各方从中受益。若迫切期望建立长期关系，合作伙伴关系将最为成功，外包服务承办机构也可以建立起一定的知识基础并提供相应的资源，以便拓展客户公司薪酬部门的职能。

企业薪酬管理外包的条件

20世纪80年代末，某些企业的人力资源部门开始与第三方服务机构签约，管理人力资源计划中更具操作性的内容，例如：维护退休计划记录和管理福利计划。据翰威特咨询公司显示，93%的公司将一部分人力资源工作进行了外包管理，其中最常见的内容包括保健与集体福利(95%)、既定缴纳计划(91%)和既定福利管理(68%)。

对许多企业而言，上述发展趋势迫切地要求他们重审内部薪酬计划的职责、工作重点与职能。为此，许多企业正在寻求薪酬外包管理，由此解决这些问题并实现其经营目标。

公司进行外包管理的其它原因

公司进行薪酬外包管理源于诸多方面的原因，其中最常见的原因是确保其内部人员着重进行那些与公司经营息息相关的战略性活动。卧龙阁(wolonge.com)致力于开发以职业交流与评价为交汇点的社交网络平台。据翰威特咨询公司所进行的人力资源外包管理调研，经理们汇报说他们约花费5%的时间来进行战略性经营规划，而合理的做法或许是应投入20%以上的时间来进行战略性工作。

其实，进行薪酬外包管理的另一个主要原因是在不增员的情况下获取额外的技术专长。

1、将技术投资转向外部服务机构;

2、更好地管理薪酬成本;

3、更好地控制管理成本(薪酬外包管理成本可能超过或低于当前的成本，取决于公司希望提高服务、质量或技术专长的幅度)。

公司最适合进行薪酬外包管理

对某些企业而言，薪酬外包管理是一种重要工具，但并非所有企业都适合于采取这一举措。总体而言，具有下述特征的公司：

1、大量的管理活动，通常与市场数据息息相关;

2、承诺妥善地管理薪酬计划;

3、期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行与薪酬设计相关的经营问题;

4、尝试和体验过外包管理其它人力资源工作;

公司最不适于进行薪酬外包管理

相反，具有下列特征的公司最不适于进行薪酬外包管理：

1、将管理视作一项核心能力(单独或针对薪酬部门而言);

2、认为薪酬管理过于机密化或过于独特，外部供应商难于提供有效的支持;

3、未经历过外包服务或不喜欢这一理念;

4、难于有效地管理外部服务机构或不希望与第三方建立合作伙伴关系。

第二篇：HR外包管理之效

专注社保代理12年

30家分公司覆盖四川.重庆.贵阳…

HR外包管理之效

人力资源外包已成为一个流行趋势。将一部分常规性人力资源工作外包出去的公司越来越多，外包的业务范围和内容也越来越广。欧美国家作为这项业务诞生和开展较早的地区，人力资源外包管理已经发展到一个相当成熟的阶段。而在亚太地区，人力资源外包管理作为公司管理中的一项新兴内容，正日益显示出高速的成长性和市场潜力。

大外包与小外包

人力资源外包管理简单而言，即指公司委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源工作。由于公司规模、人力资源要求、战略规划不同，人力资源外包在不同公司实际开展的程度有很大差异。对于亚太地区的企业而言，人力资源外包管理旨在降低成本和聚焦核心能力。

许多公司的实践表明，外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司服务：公司核心业务，即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包；常规事务性的工作才能外包。这就给人力资源外包提供了相当大的拓展空间。

人力资源管理牵涉内容众多、庞杂。若企业邀请咨询公司评价其专业技术与能力，就人力资源管理的涵盖内容如人员的配置、培训与发展、薪酬福利、绩效考核、企业架构及岗位设置进行重新设计，就是所谓的“大外包”。

在完成人力资源管理体系的设计后，通常企业仍然需要聘请专业外包公司来实施日常烦琐的操作和管理，如薪资福利管理、能力评估、人员培训与发展等，这就是所谓的“小外包”。

这样一来，企业把一些重复的、烦琐的事务性工作、不涉及企业秘密的技能性培训、高层次人才招聘、社会福利管理等工作外包给专业机构，其他一些涉及公司机密的职能依然由企业内部的人力资源部门管理，内外分工明确合理。

专注社保代理12年

围绕核心业务开展工作

对于公司领导而言，他们最想了解的是：人力资源外包服务究竟能为公司带来什么益处？具体来说，人力资源外包管理对公司业务有以下三个方面的提升作用：

一、帮助企业集中精力开展核心业务。许多企业的实践证明，如果将所有人力资源工作都由企业内部的人力资源雇员来完成，一方面耗费成本较大，另一方面由于人力资源部门人员花费了大量时间在这些事务性、常规性工作上，以至于没有足够的时间精力来规划公司的人力资源战略。

二、有效控制和降低运营成本，实现一流的高效运作和服务。第一，外包服务商可以凭借服务于众多企业的规模效应有效控制成本，并可以博各家所长，积极采用市场上最佳的操作方案与操作体系。第二，外包服务商可以通过多种不同渠道的沟通方式为企业及员工提供迅捷、即时的反馈与服务，如呼叫中心、凭借因特网提供的员工自助服务等，从而有效地提高员工对人力资源基础服务的满意度。第三，市场上的人才竞争促使公司内部的薪酬福利制度设计更加复杂，外包服务商可以帮助企业在最短的时间内按需调整薪酬福利管理的操作流程，免除企业在这方面的后顾之忧。

三、改变管理体系。企业上市前对正规运作有更高要求，人力资源管理的战略性意义更加凸显。外包为企业迅速建立健全完善的管理体系提供了可能，体系的建立过程也是培训公司人员的好机会。

外包的推动力是多方面的，如对公司人力资源管理的战略需求、管理流程的规范化等。相比之下，根本之处还是在于人力资源部门职能定位的变化。

必须处理好几个问题

在中国，人力资源外包管理概念被引进不久，正处于起步阶段。有调查显示，约75%的30家分公司覆盖四川.重庆.贵阳…

专注社保代理12年

30家分公司覆盖四川.重庆.贵阳…

本土公司还没有实施任何人力资源管理信息化解决方案。不过，相当多的跨国公司、中国本土公司，以及有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣和关注度。为了使外包达到预期的效果，翰威特人力资源专家建议至少必须处理好以下几个问题：

计划的完善性及可行性

首先要明确目标，制定完善的外包计划，并对计划和方案进行可行性分析。作为企业，首先应认真分析哪些部分工作最适合外包出去。

选择合适的外包服务供应商

外包是一个长期的决策与投入。这就对外包服务供应商的资质提出了更高的要求。企业在选择外包供应商的时候，不能仅仅着眼于成本考虑，还应对外包服务商对于此业务是否有长期承诺，是否有实质性的投资投于硬软件的建设、是否具有丰富的操作经验、是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考量。

执行力

每一项变革都需要有公司管理层、执行层的全力支持，但这种推动力不是简单的动员大会和对外包结果进行评价就能实现的，而是需要管理层、执行层的具体参与。强有力的执行力是人力资源外包成功的基础。

沟通

与员工进行合理有效的沟通，取得他们的信任，将信息和新的策略传递到公司的各个层面，以解释、指导和推动外包工作的顺利进行。通过沟通，可以让员工清楚地认识到外包不仅是为公司利益着想，而且是为员工利益考虑的，让员工意识到实行外包是一种真正多赢有效的方式。

第三篇：HR外包管理之效

HR外包管理之效

字号:小中大| 打印 发布: 2010-9-10 13:36作者: 罗萌来源: 国企查看: 462次推行人力资源外包其实是对公司的人力资源管理和整个组织机构运作施加外力，从而提高运作效率、降低成本。

人力资源外包已成为一个流行趋势。将一部分常规性人力资源工作外包出去的公司越来越多，外包的业务范围和内容也越来越广。欧美国家作为这项业务诞生和开展较早的地区，人力资源外包管理已经发展到一个相当成熟的阶段。而在亚太地区，人力资源外包管理作为公司管理中的一项新兴内容，正日益显示出高速的成长性和市场潜力。

大外包与小外包

人力资源外包管理简单而言，即指公司委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源工作。由于公司规模、人力资源要求、战略规划不同，人力资源外包在不同公司实际开展的程度有很大差异。对于亚太地区的企业而言，人力资源外包管理旨在降低成本和聚焦核心能力。

许多公司的实践表明，外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司服务：公司核心业务，即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包；常规事务性的工作才能外包。这就给人力资源外包提供了相当大的拓展空间。

人力资源管理牵涉内容众多、庞杂。若企业邀请咨询公司评价其专业技术与能力，就人力资源管理的涵盖内容如人员的配置、培训与发展、薪酬福利、绩效考核、企业架构及岗位设置进行重新设计，就是所谓的“大外包”。

在完成人力资源管理体系的设计后，通常企业仍然需要聘请专业外包公司来实施日常烦琐的操作和管理，如薪资福利管理、能力评估、人员培训与发展等，这就是所谓的“小外包”。这样一来，企业把一些重复的、烦琐的事务性工作、不涉及企业秘密的技能性培训、高层次人才招聘、社会福利管理等工作外包给专业机构，其他一些涉及公司机密的职能依然由企业内部的人力资源部门管理，内外分工明确合理。

围绕核心业务开展工作

对于公司领导而言，他们最想了解的是：人力资源外包服务究竟能为公司带来什么益处？

翰威特大中华区商务发展副总裁刘渊介绍说：“据翰威特在亚洲所进行的外包管理调研结果显示，大部分亚洲企业高管及人力资源经理对于HR管理实行部分外包持肯定态度，认为人力资源外包帮助公司实现真正的、长远的战略规划。在公司人员编制普遍控制严格的今天，外包将使公司更加集中精力围绕核心业务开展工作。”

具体来说，人力资源外包管理对公司业务有以下三个方面的提升作用。

一、帮助企业集中精力开展核心业务。许多企业的实践证明，如果将所有人力资源工作都由企业内部的人力资源雇员来完成，一方面耗费成本较大，另一方面由于人力资源部门人员花费了大量时间在这些事务性、常规性工作上，以至于没有足够的时间精力来规划公司的人力资源战略。

二、有效控制和降低运营成本，实现一流的高效运作和服务。第一，外包服务商可以凭借服务于众多企业的规模效应有效控制成本，并可以博各家所长，积极采用市场上最佳的操作方案与操作体系。第二，外包服务商可以通过多种不同渠道的沟通方式为企业及员工提供迅捷、即时的反馈与服务，如呼叫中心、凭借因特网提供的员工自助服务等，从而有效地提高员工对人力资源基础服务的满意度。第三，市场上的人才竞争促使公司内部的薪酬福利制度设计更加复杂，外包服务商可以帮助企业在最短的时间内按需调整薪酬福利管理的操作流程，免除企业在这方面的后顾之忧。

三、改变管理体系。企业上市前对正规运作有更高要求，人力资源管理的战略性意义更加凸显。外包为企业迅速建立健全完善的管理体系提供了可能，体系的建立过程也是培训公司人员的好机会。

外包的推动力是多方面的，如对公司人力资源管理的战略需求、管理流程的规范化等。相比之下，根本之处还是在于人力资源部门职能定位的变化。

必须处理好几个问题

在中国，人力资源外包管理概念被引进不久，正处于起步阶段。有调查显示，约75%的本土公司还没有实施任何人力资源管理信息化解决方案。不过，相当多的跨国公司、中国本土公司，以及有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣和关注度。为了使外包达到预期的效果，翰威特人力资源专家建议至少必须处理好以下几个问题：

计划的完善性及可行性

首先要明确目标，制定完善的外包计划，并对计划和方案进行可行性分析。作为企业，首先应认真分析哪些部分工作最适合外包出去。

选择合适的外包服务供应商

外包是一个长期的决策与投入。这就对外包服务供应商的资质提出了更高的要求。企业在选择外包供应商的时候，不能仅仅着眼于成本考虑，还应对外包服务商对于此业务是否有长期承诺，是否有实质性的投资投于硬软件的建设、是否具有丰富的操作经验、是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考量。

执行力

每一项变革都需要有公司管理层、执行层的全力支持，但这种推动力不是简单的动员大会和对外包结果进行评价就能实现的，而是需要管理层、执行层的具体参与。强有力的执行力是人力资源外包成功的基础。

沟通

与员工进行合理有效的沟通，取得他们的信任，将信息和新的策略传递到公司的各个层面，以解释、指导和推动外包工作的顺利进行。通过沟通，可以让员工清楚地认识到外包不仅是为公司利益着想，而且是为员工利益考虑的，让员工意识到实行外包是一种真正多赢有效的方式。

第四篇：HR薪酬现状分析

HR薪酬现状分析

字号: 小 中 大 |打印发布: 2012-6-20 15:42 作者: 众达朴信研究院 来源: 众达朴信研究院 查看: 664

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一、人力资源角色定位仍需改善

近些年来，随着先进管理理念的引入和人才市场竞争的加剧，企业人力资源职能开始发生转变，从原来的人事管理，到职能辅助，慢慢过渡到现在的业务伙伴，但达到企业战略支持和变革先锋的角色地位，仍然任重道远。根据众达朴信调研数据显示，只有16%的参与调研企业把人力资源管理工作定位在战略合作伙伴，外资企业该数值为75.4%；超过半数的企业把人力资源管理者定义为人事管理和职能辅助。企业的人力资源管理着将会面临着从事务性管理逐渐向真正的资源管理和战略支持角色过渡的挑战；随着企业招聘工作难度增加，培训需求的不断提高，直线部门管理者对人力资源工作逐渐重视，近三分之一的企业认为业务伙伴是人力资源管理工作的重要角色定位，这一比例近三年以来不断提高。

二、内外资薪酬差距明显

未来的竞争是人才的竞争，找到一个优秀的高级人力资源管理人才是在这场人才竞争战中抢占先机的重要条件。目前，60%以上的具有行业资深经验、掌握丰富管理技能和经验的人力资源管理者都选择在外资公司工作，较高的薪酬福利待遇是吸引人才的主要因素之一。从薪酬水平的角度可以看到内外资企业对待人力资源管理工作的不同态度。调研数据显示，以一类城市为例，中国本土外资公司人力资源总监总现金中位值为568042元，而民营企业该岗位的年薪中位值为286884元，相对差距近2倍；内外资薪酬差距体现在各个层级上，人力资源经理外资与民营的年薪收入中位值分别为284534元和155342元，相对差距在1.8倍以上；此外，人力资源主管的内外资薪酬差距在2倍以上，可以看到，内资企业对于基层人力资源管理者的定位很低。内外资企业对中高级人力资源管理者的需求将会越来越大，人才市场供不应求的局面短期内难以缓和，所以这类人才的薪酬福利水平将持续增长。

三、金融行业人力资源领跑

根据众达朴信薪酬调研数据显示，行业人力资源总监总现金金融行业独占鳌头，薪酬竞争优势明显。金融业是知识和智力密集型产业，随着金融全球化的加速，人力资源已逐渐超过物质资源而成为现代金融业的核心资源；房地产行业具有投资风险大、专业性强，投资回报期长和工作关系复杂的特点，对人力资源工作要求很高，以金融行业人力资源平均总现金收入为基数，房地产的薪酬系数为0.72；互联网和软件开发行业需要不断的探索和创新，从业者有年轻、知识层次高、“个性鲜明”的特点，流动率居高不下。优秀的人力资源管理者是以互联网和软件开发为代表的高科技行业稀缺人才，薪酬系数分别是0.74和0.71。

工程设计和建筑设计行业具有多项目人员配置和行业设计师人员流动率大的特点，人才严重不足，人力资源管理地位迅速上升，薪酬系数分别为0.7和0.69。新能源行业是中国未来发展的重点行业，行业人才布局展开，人力资源从业者走俏，薪酬系数为0.66；近年来，医药行业整合并购加速，并购后的企业人力资源整合成为重要课题，人力资源从业者薪酬系数为0.64；酒店行业和零售百货行业，基层人员用工荒严重，考验着人力资源管理者的业务能力，薪酬系数为分别为0.61和0.56。

物流行业有着区域分散、多层次化管理的特点，近年行业人力资源管理者薪酬水平涨幅较高，与高薪酬行业差距缩小，薪酬系数为0.59；此外，快消、汽配、服装纺织的薪酬系数分别为0.58、0.55、0.53和0.52。

四、企业规模决定人力资源年薪收入

从企业规模的角度来分析，随着公司规模的扩大，人力资源总监的薪酬水平也在增加，一方面是由于人员规模大，人力资源管理难度增加，无论是招聘，还是薪酬绩效管理，对专业技术和管理经验的要求都很高，另一方面拥有大型公司管理经验的高级人力资源管理人才严重不足，也是企业管理者挖角的重点对象。

调研数据显示，1000人以上的人力资源总监总现金中位值为387423元，75分位值年薪超过了60万；500-1000人规模企业，人力资源总监的中位值为255638元，在职能部门比较中也处于前列，与研发和销售部门的薪酬差距在缩

小。200-500人与200人以下规模企业人力资源总监年薪中位值分别为185634元和156782元，薪酬差距不明显。

五、上海地区人力资源薪酬水平具有竞争性

地区经济发展地位与薪酬水平呈线性关系，一线城市依然排名前四位。以北京地区人力资源经理薪酬水平为基数，上海、深圳和广州的薪酬系数分别为

1.18、0.95和0.92。华东地区是中国经济最为活跃的区域，人力资源管理理念较为先进，地区城市薪酬水平引领二线城市。以杭州、苏州和南京为例，薪酬系数分别为0.87、0.78和0.75；天津在华北地区薪酬水平处于前列，仅次于北京，薪酬系数为0.85，高级技术人才和管理人才往往从北京“挖角”；华中地区的武汉和郑州，薪酬系数分别为0.65和0.55。与华东和华北地区人力资源从业者薪酬差距明显；成都地区人力资源薪酬涨幅位于前列，薪酬系数为0.62，部分企业人力资源总监薪酬水平高于华中地区。东北地区薪酬水平较低，以沈阳和大连为例，人力资源从业者薪酬系数分别为0.48和0.6。

中国企业人力资源管理还有很长的一段路要走，人力资源从业者们也需要不断提高自己的专业技能，积累管理经验。未来人力资源部门在企业管理和发展中必将起到越来越大的作用，与此同时，人力资源从业者要适当的向公司经营者要权，承担更多的责任和职责。众达朴信人力资源顾问雷永表示，人力资源从业者要提高在企业内部的话语权，提高制定人力资源战略规划的专业能力，帮助企业战略落地，用人力资源数据说话，提高人力资源的决策效率。

第五篇：HR薪酬案例题

飞马信息科技有限公司是一家民营科技企业，1995年成立，几年时间公司从50万元的借款、10多人的小公司逐步发展为现在7250多万元总资产，170多名员工,年产值过2000万的高新技术企业，产品己销售全国十多个省市，在同类软件中名列第一，好评如潮。

市场部李经理95年10月加入飞马公司，他为人直率，性格外向，尤其擅长人与人之间的感情联络，这一点对做市场的人员来说非常重要。李经理带领市场部的人为公司立下汗马功劳。

近段时间李经理情绪很不稳定，几次提出辞职，原因是李经理的工资自从他加入公司到现在5年时间只加了一次薪，现为3000元/月，外加0.2％的业务提成,差旅费实报实销。李经理认为，公司正在创业时期，不顾个人利益得失，先干出成绩来，公司壮大以后老板一定不会忘掉他。可是，公司到现在都没有提到加薪的事。3000元对李经理来说有些拮据，每月只能留很少一点钱自己节约着用，大部分寄回给湖南老家的父母和妻子。2010年3月李经理收到一份同行业的聘书：

尊敬的李先生：

我公司衷心邀请您能加入创新软件公司，您的起步薪资为5000元加0.35％的业务提成，另给10％的股份，还可解决家属的户口及孩子的入学问题，详情请来面谈。

商祺！

董事长：梁××

创新有限公司

该公司是同行，竞争对手，在短短的两年时间市场份额占了20％，该公司的不断发展主要依靠了江南大学管理学院和医学院的有力支持，是一家非常有实力的企业。如果李经理改弦易辙的话，意味着飞马公司将失去许多客户。但是创新软件公司给他解决家属问题，这就等于解决他的后顾之忧，李经理的太太和孩子都在湖南山区老家，孩子要到4里以外的地方上学，想到这里，李经理终于呈交了他的辞职报告。飞马公司的薪资问题由来已久，之前公司员工为了加薪罢工半天。飞马公司的薪资制度的完善已是势在必行。

李总的秘书是两年前招聘的大学生，最近多次和他提到待遇问题，希望公司给她加薪。李总了解后发现，该员工经常在其他部门员工中间发牢骚，说自己和同学们聚会，发现大家的工资都比她高，想起自己在公司工作3年了，工作也很努力，也和上级提过几次待遇问题，但始终没有得到解决，觉得没什么发展前途，这次如果再不加工资就坚决走人。

李总评价这名员工是自己一手培养的，能够胜任工作，期间也按公司规定调过工资，但幅度不大，可能离她自己的期待值有一定差距。之所以没有给她额外加工资是因为希望她能够表现得更加优秀一些，为此也曾多次和员工本人沟通，但收效不大。这次到其他部门发牢骚，影响非常不好，如果给她加了，会给其它部门造成不好的印象；如果不加，又要重新招聘培养人，部门工作会受到影响。