人力资源外包风险与规避

第一篇：人力资源外包风险与规避

人力资源外包风险与规避

一、人力资源管理外包风险分析

人力资源外包风险，大体可以分为两个类型。一类是外包项目的效果。如果不能够达到预期的效果，不但会造成资源的浪费，更重要的是可能因为错过时机丧失获取竞争优势的机会；另一类风险就是在外包项目过程中可能引发的对企业经营的负面影响，如造成企业自身人力资源管理能力薄弱，以及企业信息外泄等。

（一）来自外包动机的风险

企业的人力资源为何外包，是应该首先明确的。有的企业往往忽视了选择外包的真正动因，将重点放在了“节约成本”与“省事”上，选择信誉低、服务质量差的承包商，这就完全背离了外包的宗旨，也就会导致外包最终失败。

（二）经营安全的风险。

由于人力资源管理外包出现较晚，国内市场发展还不太成熟，市场竞争不规范，在外包过程中，企业需要向外包商透露企业的有关信息，在这个过程中存在着企业的机密泄漏的风险。

（三）来自外包服务商选择的风险

目前国内市场上人力资源外包服务商的数目众多，但是这些机构的水平参差不齐，企业很难对服务商的背景、资质准确了解，而真实的水平往往在过程中才能被准确评估。人力资源外包服务的质量和效果与服务提供商的优劣有直接关系，因此服务商选择的决策风险不可忽视。

二、规避风险及克服障碍的对策分析

虽然在实施人力资源管理外包方面存在一些风险和障碍，但只要找到规避风险及克服障碍的对策，中小企业就可以充分的利用外包的优势来服务本企业。主要对策有：

（一）完善企业人力资源外包的立法

为了规范、维护人力资源外包市场秩序，降低人力资源外包风险，国家必须尽快制定出台相关政策法规，以求企业的权益得到法律的保障，降低经营风险。

（二）选择合适的外包服务机构

外包服务机构的选择应考虑以下几个因素：第一，企业文化。第二，专业技能。第三，职业道德。外包服务机构应诚实守信，妥善处理一些涉及企业商业机密的问题。

（三）做好对员工沟通，营造变革氛围

文化差异上，企业应与外包商密切沟通，发现问题及时解决，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源业务。同时，在选择外包商时应注意对其文化的考察。消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为，树立外包共赢的理念。

（四）对承包商进行有效的监控

由于企业与外包商是一种协作关系，必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为。在签订外包合同时，双方将所要外包的职能进行细分好，并及时与承包商进行信息反馈与沟通。

第二篇：浅析人力资源招聘外包的风险与防范

浅析人力资源招聘外包的风险与防范

摘要：随着经济全球化发展，人才成为企业发展和竞争的重要内容与因素。招聘作为企业人力资源管理活动的重要职能活动，为企业增加人力资源总量、改善人力结构的主要渠道而备受关注，新的招聘渠道——人才招聘外包更是成为了目前人力资源管理界探讨的热门课题，文章在阐述招聘外包含义、发展的基础上，分析了招聘外包风险因素，并提出了防范招聘外包风险的措施。关键字：招聘外包 风险 风险防范

现代企业间的竞争，不仅仅是商品、服务的竞争，更是企业人的竞争。为了获得相对人才优势，企业开始尝试运用不同以往的新兴招聘方式引进人才，招聘外包就是其中备受青睐的式之一。目前，世界500 强企业中的绝大多数都在使用招聘外包，在中国，招聘外包虽然是新生事物，但是正在被越来越多的企业所接受，外包服务的需求也将大幅度增加。

一、招聘外包的含义

招聘外包，即用人企业将全部或部分招聘、选拔、甄选工作委托给第三方的专业人力资源公司，专业人力资源公司利用自己在人力资源、评价工具和流程管理方面的优势来完成招聘工作的一种方式。人力资源部门专注于自身的核心职能，以更多的时间和精力参与企业整体战略规划。招聘外包是人力资源管理从综合化走向专业化的表现。以前人力资源管理部门要做招聘中各个环节的工作，事务繁杂，效率低下，现在每个环节的工作都可以外包给专业的机构运作，方式多种多样，效率也提高很多，人力资源部门可以集中精力于战略性工作中。

招聘外包既有把所有招聘业务全包出去的，也有部分外包的。一般来说，招聘低层次的员工会采取全包的形式，因为他们与公司的核心业务关联度不大。招聘中高层员工会采取部分外包的形式，比如只是把简历筛选、笔试环节和结构化面试外包出去，而最终决定权依然在企业重要领导手中。人们熟悉的猎头公司就属于部分外包，即专业人力资源公司向企业推荐几个符合要求的候选人，由企业决定最终人员的录用。

二、国内外人力资源招聘外包的发展

“外包”先在企业管理领域中兴起再拓展到人力资源领域。所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。

（一）企业管理中的外包模式的由来

资源外包这种管理模式首先是在实践领域兴起的。最早出现于20世纪60年代的美国，1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。柯达与IBM的契约为10年，合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时，将计算机设备出售给IBM，将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上，年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间，美国出现了大量的外包现象，企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期，外包影响到日本、欧洲，全球外包业务急剧增加，外包成为一股潮流。

（二）HR外包的产生、界定及发展现状

所谓HR外包，是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以专注于HR的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。

人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的HRM主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧，绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到HRM的体系中。HRM由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时，随着政府社会保障政策的出台与完善，HRM的事务性工作越来越繁杂，HR人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。一般来说,公司的人力资源部门员工有60%的时间用于事务性工作,30%的时间用于咨询,仅有10%的时间用于战略思考。得HRM在支持企业战略决策中的作用大大下降。HRM职能重心的转移与事务性工作不断繁杂使得HR外包成为可能。

（三）招聘外包的发展

招聘作为人力资源管理的起点工作，在人力资源管理中占据重要位臵。得人才者得天下，招聘人才的质量直接关系企业的存亡，招聘外包是人力资源外包的重要组成部份。

现代美国著名的管理大师P〃杜拉克曾指出：“在10 年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”1997 年，Mckinsey 公司调查研究表明。全球财富500 强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%～30%。近几年“, 临时雇员”公司和PEO公司也逐渐进入国内,并积极拓展业务。现在，外包已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段，其中招聘外包作为人力资源管理外包的一个新兴发展方向与良好商机，更是受到了广泛关注。51job、中华英才网、智联招聘三家大型招聘网站占据了招聘外包业务的主要部分，其外规模较小招聘网站以及地区性专业招聘服务机构如杭州人才网等的蓬勃涌现也说明了招聘外包服务的趋势。

三、招聘外包风险分析

招聘外包在国内已经发展相当成熟，在国内尚处于起步阶段。招聘外包提供专门化的服务，能使企业减少招聘成本和培训成本、降低和转移招聘风险，有利于提升企业的核心能力。但与此同时也带来了一定的风险。

（一）人力资源服务商选择方面的风险

选择人力资源派遣服务的目的是为了降低企业运营成本和提升企业核心竞争力。但企业在选择但由于信息的不对称,企业在开始进行业务选择的时候无法获取足够的信息去了解服务商的经营状况、社会声誉、成本结构等与自己利益息息相关的信息,导致错误的选择服务商,反过来给企业带来风险。

（二）用工企业在选择人力资源业务模块方面的风险

在企业的竞争战略选择中核心竞争力是重要的因素。成功的企业都通过将资源集中在核心竞争力上,使其竞争者无法同步,从而扩大企业的竞争优势。人力资源成本历来都是企业经营成本的一项重要因素,但在选择人力资源派遣的业务模块过程中,企业在存在获取益处机会同时,也有可能因为选择接受人力资源派遣业务模块的不当而使核心竞争力降低的风险。

（三）企业经营安全方面的风险

在企业接受人力资源派遣的过程中,因为外来人员的到来有关企业的信息透露是必然的。例如,企业的战略性项目,企业先进的管理方式、团队建设方法、人才培训和发展计划、产品技术创新、一些市场调研

资料和企业发展趋势等一系列属于企业保密性的信息,也存在泄露的风险,一旦被对手获取将会带来灾难性的后果。

（四）来自监控外包服务商招聘过程的风险

企业将招聘工作外包给外包服务商并不意味着完全放权。但是，由于外包服务商非隶属于企业，企业对外包服务商的控制是有限的。如果过于强调外包的独立性，降低监控力度，则招聘效果难以保证，然而过多地监控对方，会引起外包服务商的不满，导致外包服务商不被信任感产生，这样会直接影响之后整个招聘工作的效果，给企业带来损失。

（五）企业双方文化差异方面的风险

企业文化是企业在长期发展过程中形成的一种由企业员工共同认可的价值观,其特点是形成后就很难改变。人力资源派遣是企业与服务商之间的一种合作经营行为,由于派遣员工的进入必然产生文化方面的差异,同时服务商和企业之间由于互相之间企业文化的不同,在运营的过程中由于两个企业的文化差异也难免 产生摩擦。比如外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化,则会造成服务质量与效率的下降,必然会引起发包方企业的不满。

四、招聘外包风险防范

企业在生产经营过程中面临着各种风险，招聘外包的资源是人力，而人力作为企业管理中最活的一部分资源能为企业带来价值，但更是能带来巨大风险。在风险之前预防风险，在风险来临之时有效控制风险是现代人力资源管理的一项任务。

（一）慎重选择外包服务商

企业应根据自己的经营状况、企业文化、经营环境等情况，对外包商进行评估。，一是企业必须详细了解各候选外包服务商的服务理念、企业文化，确保与企业自身文化相匹配。二是对各外包服务商的报价进行评估，在实力强、信誉好的前提下，本着节约成本的原则，选定外包商。确定合适的评估流程。

（二）做好企业内部宣传和沟通

为了规避来自企业内部员工的风险，在外包招聘业务前，企业要做好宣传工作，发布公告向员工表明，增强员工对招聘外包的认知度，降低因员工不清楚招聘外包的前因后果造成恐慌、误解而给企业带来的不良影响。同时，在招聘外包过程中还要做好与员工，尤其是因变动而被解雇员工的沟通。与这些员工的沟通要及时、诚恳，为其提供相应的离职补偿，并协助其尽快找到新工作，尽量使这些员工因离职造成的损失减到最小。

（三）健全法律法规 我国尚无一项保护人力资源外包业务的法规，目前主要依据法律有《劳动法》《民法通则》《技术合同法》《反不正当竞争法》等零星条文，企业应及时建立商业秘密管理体系，将本企业核心技术和关键信息加密，纳入法律保护范围。与外包商签订保密合同，并在协议中明确企业秘密范围及相互间权利与义务，同时对外包商中熟悉商业秘密的人员离职等作出规定，避免离职人员导致信息泄露时外包商推卸责任。为更好完成此项措施，人力资源部应在签订合约时由本公司律师顾问对合约内容进行审核。

（四）加强对外包商监督

人力资源招聘外包后并不意味着人力资源部可以放手不管。人力资源部作为外包活动最重要的部门，应对外包商行为全程监督。一，定期对外包商的工作评估，了解外包商招聘任务完成情况，衡量与既定目标发展方向是否一致。二，对员工外包招聘过程中提出的合理建议与外包商沟通，同时对外包商遇到的题给予解答帮助。三，为避免机密信息泄露，人力资源部应与各部门协作建立文件管理和信息安全保障机制。四，了解外包商运营状况，防止外包商破产、解散等造成企业损失并做好预警措施。世纪90 年代以来，激烈的市场竞争和构建企业核心竞争能力的需要使资源外包业务逐渐成为潮流。人才竞争的让人才招聘外包的需求日渐强烈。虽然人才招聘外包企业和外包机构之间的成功合作，由于外包市场的成熟度、竞争环境的不确定性、技术更新、政治、经济、法律等因素的影响，还存在一定的风险，但人才招聘外包的蓬勃发展，不仅是当前人力资源领域的发展趋势，也是人才招聘渠道的一次变革。

第三篇：中小企业人力资源外包风险与对策分析

陈祖武

（福建师范大学 协和学院，福建 福州 350108）

摘 要：随着世界经济的快速发展和市场竞争的日益加剧，企业要想在经济的洪流中站稳脚跟，就必须专注于自己的核心业务，提高自己的核心竞争力。而对于中小企业来说，由于规模和资金的限制，不少企业没有设置专门的人力资源部门，更没有战略性的人力资源规划，为了招到合适的员工，提高员工的工作成效，不少中小企业选择了将人力资源的工作外包出去。然而，我国的人力资源外包服务仍处于起步阶段，有不少的问题亟待解决，因此也就构成了人力资源外包的风险。研究人力资源外包的风险与对策，对企业减弱风险，加强风险的应对能力具有非常重要的意义。

关键词：人力资源外包；风险；中小企业

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1673-2596（2012）11-0084-03 在21世纪，企业与企业之间的竞争实际是人才的竞争。随着社会分工和世界市场的逐步形成和完善，以及经济的全球化，如何充分利用和整合社会资源，形成企业独有的核心竞争力成为了企业在经济洪流中制胜的法宝。于是，外包策略应用而生，而其中最为重要的则是人力资源外包。因此，从上个世纪90年代以后，人力资源外包这一新型的管理模式日益得到关注和应用。人力资源外包（human resource outsourcing）是指企业通过将人力资源管理工作的部分或全部外包给外部专业公司，强化人力资源管理工作者的核心业务、提高效率、充分利用外部专业化资源优势、实现资源共享的新型管理模式。

目前，我国中小企业的数量已占全国企业总量的99.3%，我国的GDP、社会销售额、税收等有50%以上是由中小企业创造的，全国75%以上的城镇就业岗位也是由中小企业提供的。可见，在我国社会经济发展中，中小企业发挥了巨大的作用。然而，与大型企业相比，由于受规模和资金的限制，不少中小企业没有专设人力资源部门，没有系统的人事制度，不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，所以很难招聘到高素质员工，并且导致关键人员流动率高，员工满意度差。为此，中小企业应该根据实际情况，对自身的业务进行梳理分离，将一些对企业贡献价值小的业务外包出去，以达到最大限度利用资源和缩减成本的目的。人力资源外包正是其中的途径之一。

一、中小企业人力资源外包的现状

早在上世纪80到90年代，受“把不懂的业务全部外包出去，我们只做我们熟悉的”这一管理思潮的影响，人力资源外包理念应运而生。据《2007年中国人力资源外包调查数据报告》，目前中国有76%以上的企业还没有使用过HR外包服务，其中有近8%企业正准备使用；有18%的企业正在使用HR外包，也有6%的企业已经放弃使用外包。由此看来，目前我国中小企业人力资源外包的现状可以概括为：相当多的企业、公司、机构已经对其表现出浓厚的兴趣，人力资源外包在中国具有广阔的市场和发展前景；同时，中小企业人力资源外包外包的水平还比较低，覆盖面还比较窄，存在不少问题，急需理论指导。

第一，外包服务机构的整体水平不高，服务单一，多以提供基础性服务为主，没有统一的收费标准。目前在我国境内，开展人力资源外包服务的主要是一些人才中介机构、人才市场等，专业的人力资源服务机构比较少，并且这些机构的服务单一，多以提供基础性的服务为主。

第二，企业对人力资源外包褒贬不一。虽然说，人力资源外包既可以解决人力资源管理工作中繁琐的事务性工作，又可节约成本，但也有的企业对人力资源外包持反对态度。他们认为，如果将太多的企业内部事情交由他人来办理并不合适，企业人力资源管理往往会牵扯到企业的秘密，而且从员工的发展角度来看，容易使企业人力资源管理人员的业务生疏，不少企业对人力资源外包仍心存疑虑。

第三，立法滞后。我国尚无相应的、完善的法律法规来规范外包服务机构的具体运作，相关部门也没有相应的政策法规来规范企业与外包服务商的行为，因此要保证外包服务行业的健康有序发展，政府部门应该充当好“裁判员”的角色。

二、中小企业人力资源外包存在的风险

人力资源外包作为一种新型的管理模式，虽然能够帮助企业节约资源，使企业更加专注于自己的核心业务，但其在实施过程中也存在多种风险，且风险贯穿于整个过程中，不同的阶段面临不同的风险。

（一）业务决策阶段

1.外包内容决策失误的风险

人力资源外包，是将企业部分人力资源业务交给外包商去做，也就意味着企业对该项业务的控制权降低。外包商的权力越大，企业对该项业务的控制能力就越低。因此，企业在将人力资源工作进行外包时，首先要确定何种业务适合外包，何种业务不能外包。如果企业将具有战略性意义的业务外包出去，则会导致企业对外包商形成过度的依赖性。另外，如果外包商将企业的核心内容卖给竞争者，那么企业的竞争优势将会面临重大的威胁，这些对企业的发展来说都是不利的。

2.潜在的高额成本支出的风险

人力资源外包成本包括显性成本和隐性成本两个方面。一般情况下，企业都能对显性的成本，如：薪酬福利、办公设备、场地租赁等进行深入、全面的分析。但对一些隐性成本，很多企业却重视不够。从表面上看，人力资源外包后企业确实因为减少了人员、机构设置而节省了开支，降低了运营成本。但在外包过程潜在的高额成本依然存在，主要表现在以下几个方面：（1）时间成本。为了制定出更加适合外包企业的方案，外包企业往往需要花费大量的时间来帮助和辅导外包商，以增进对企业的了解。（2）转换成本。由于服务商需要对企业的外包业务进行重新的整合，因此外包之后并不能保证立即从外包商那里获得专业化的好处。而且，服务商提供的方案不一定能够满足企业的需要，致使在方案的执行过程中，可能因为错误的导向造成相关的损失。

（二）选择外包服务商阶段 1.外包商选择不当的风险

外包服务商的选择是整个人力资源外包工作中最为关键的一环，外包服务商选择的正确与否将直接关系到企业与之合作是否成功。由于我国人力资源外包服务尚处于起步阶段，行业进入门槛低，加上缺乏相关部门监管，从而导致外包服务的水平参差不齐。尤其是在近几年，虽然人力资源外包机构有了突飞猛进的发展，但同时也带来了许多负面的影响。外包商的规范经营和专业化程度、从业人员的素质以及一些非法中介机构的违规经营，都使服务商的诚信度大打折扣，因而导致有接近6%的企业放弃使用外包服务。2.企业与外包服务商之间信息不对称的风险

在外包过程中，企业和外包服务商之间形成一种合作伙伴的关系。但由于企业的目标、管理模式和组织文化等方面存在差异，因此在此过程中，必然会出现信息不对称的情况。主要表现在以下两个方面：（1）逆向选择。由于存在信息的不对称，企业无法真正了解到外包商的经营状况、社会声誉、发展状况等与自己利益相关的信息，从而导致在外包前未能准确选择外包商，造成逆向选择的后果。（2）败德行为。外包商在有契约保障的情况下，可能采取一些不利于企业的行为，从而损害企业的利益，如外包业务的不及时或者外包质量下降。3.企业商业信息泄密的风险

企业在与外包服务商合作的过程中，必然会透露一些企业信息，这其中有很多都属于商业秘密，而这些秘密一旦泄露给竞争者，将会给企业带来极其不利的影响。虽然双方合作时会签订保密协议，可以提供一定程度的信息安全保障，但我国目前尚无完善的法律来规范、约束人力资源外包行业的运作，一旦出现外包商出卖企业商业机密或因经营不善而倒闭，企业的合法权益将得不到保障。

（三）外包关系维持阶段

1.企业与外包商文化冲突和沟通困难的风险

文化是员工在企业的成长过程中所形成的共同的价值体系。每个企业都有自己独特的文化、价值体系，这些是由企业的历史以及企业初创者的风格等因素决定的。文化方面的风险一方面体现在外包服务商能否深刻理解、适应合作企业的企业文化；另一方面，这种适应还包括企业对外包服务商的适应。如果双方的文化冲突剧烈，就难免会在外包过过程中出现沟通障碍，甚至造成外包项目的失败。2.企业内部矛盾激化的风险

人力资源外包对企业和员工来说是一种变革，原来的管理流程、权责分配及员工的职业发展定位都会有不同程度的改变，员工随之会产生各种顾虑和猜疑，心理上的不稳定性增加，从而造成企业优秀员工外流，企业的运营效率下降。另外一方面，当员工在无法清晰了解自身的利益，或者是将外包决策看作仅仅是对组织有利的一种方针时，他们将会对外包变革产生抵制，从而影响企业的稳定和发展。

3.对外包商的服务过程缺乏有效监控的风险

由于外包服务公司是一个独立运作的法人实体，与企业之间属于“委托-代理”关系而不是隶属关系，因此，企业对外包服务商的监控是有限的。如果没有对外包服务商进行有效的监控，服务商的工作很容易偏离正常的方向，从而影响外包项目的按时完成及效果，甚至会直接导致外包失败。

三、中小企业人力资源外包风险的对策

（一）业务决策阶段

1.根据企业的外包目的，选择合适的外包项目

企业在进行人力资源外包决策时，需要谨慎考虑外包项目，确定哪些内容适合外包，哪些不适合外包。一般来讲，涉及企业核心竞争力以及商业安全性的业务，如高层员工招聘、人力资源规划等不宜外包。但是对于一些常规性的职能，比如低层员工招聘、员工培训、薪酬福利发放等工作可以考虑进行外包。因此，企业在进行人力资源外包前，必须认真研究自身的状况和潜在能力，充分分析和评估自身条件，进而选择合适的外包内容，避免外包涉及企业商业机密或威胁核心业务的业务。2.正确进行成本收益分析

大多数的企业在做人力资源外包决策时，都会关心支付的成本和得到的投资回报。企业在进行成本收益分析时，不光要核算现有人员完成某项特定任务的成本，如员工薪酬、福利、办公设备等，还要将此成本与外包成本进行比较，同时要注意一些隐性成本，如时间成本、转换成本、企业员工未来的工作能力、员工与管理人员对外包服务的满意度等可能引起的损失。

（二）挑选外包服务商阶段 1.挑选合适的外包服务商

在进行外包商的选择时，要有详细的目标计划，广泛地收集外包服务商的信息，建立资料库，重点考察外包商的要价、信誉、质量、可靠性等。选择企业曾经合作过或熟悉的外包服务商，这在一定程度上能够减少企业机密的泄露，减少磨合期。如果从未用过外包服务商，可以选择外包服务行业中实力雄厚、信用记录好的公司，或者通过其它正在进行人力资源外包的企业了解相关服务商的信息。在这些前提下，外包服务商当然还要能够提供有竞争力的价格，通过各项比较，企业从中挑选出合适自己的外包服务商，切忌盲目地追求大公司，那样会使外包的成本过高。

2.与外包商签订完善的外包合同 由于企业与外包商不属于行政隶属关系，所以必须要用具有法律效应的外包合同来约束双方的行为，这是企业和外包商合作的基础，是直接关系到外包成败的关键因素。由于信息的不对称，外包企业处于相对劣势的地位，因此在签订合同时，应提高合同的完善度和针对性，规定好外包的具体业务、承接各种业务的价格、双方的职责范围、合同期限、工作进度、预期达到的目标、违约条例等等。另外，企业向外包服务商提供的信息中有相当一部分属于商业机密，这些信息一旦泄露，可能会使企业丧失竞争优势，因此，企业在实施人力资源外包策略时，既可以单独签订保密合同，也可以在人力资源外包合同中附加保密条款，通过保密条款或保密合同，限制外包服务商对企业商业机密的使用。

（三）外包关系维持阶段

1.保证企业在外包过程中的参与和监控能力

企业将人力资源外包出去后，虽然在某种程度上减轻了企业管理者和人力资源部门的负担，但不少的人力资源工作者会担心自己未来，此时规划好人力资源部门的定位至关重要。通过定位，使人力资源部门参与到外包过程中去。通过不断的参与，保持和提高企业自身的人力资源管理能力，提高人力资源部门的员工满意度，减少人员流失。最重要的是，作为与外包服务机构接触最为密切的部门，人力资源部门要承担起对外包服务的监控和评估职能。2.建立外包的风险预警机制

在我国法律体制不完善的前提下，企业在作人力资源外包决策时，应建立未雨绸缪的风险预警机制，对外包过程进行全面的策划，着重分析外包中可能发生的风险，估计风险的发生概率，估计其可能产生的后果，界定责任的承担者等。通过这种预警机制来预测和分析外包实施中的风险，加强前馈控制工作，从而使可能出现的外包风险降到最低。3.加强与外包服务商的沟通

外包合同一旦签订，企业与外包服务商便成了战略合作伙伴的关系。因此，企业内部相应的工作人员应积极地与外包服务商的人力资源代表进行沟通，主动配合，建立和维持良好的双方关系。与此同时，针对双方协议签订后存在的道德风险，企业除了用正规高效的手段对外包商的工作成效进行监督，以确保服务质量外，还应采取一些激励措施，使企业与外包商共担风险，共享利润，从而使双方合作更加密切。

第四篇：中小企业人力资源外包的风险控制

中小企业人力资源外包的风险控制

刘宏波

2012-12-17 14:07:52来源：《企业改革与管理》2012年第3期

人力资源外包，作为一种有效提高企业人力资源管理的方式逐渐被企业所接纳，在我国由于人力资源外包市场刚刚兴起，处于起步阶段，中小企业由于对人力资源外包内容以及模式缺乏深入的认识和实践经验的积累，在从事人力资源外包过程中面临诸多的风险。中小企业如何进行风险控制？本文给出一些针对性的建议。

一、人力资源外包发展的背景

所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少核心能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。

美国著名的管理大师P·德鲁克曾指出：“在10年至15年之内，任何企业内只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提高向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”

人力资源外包是各种业务外包现象中的一种，随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如员工招聘、培训与教育、福利、工作分析与岗位描述、人力资源管理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构，而对其它一切涉及企业机

密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。

近年来，人力资源外包在世界范围内日益兴起，渐成风潮。在欧美国家，人力资源管理外包已经发展到相当成熟的阶段，甚至已成为管理外包的领头羊。人力资源外包这一新兴产业，在20年前才初见端倪，现在却以年均30%的惊人速度迅速成长。著名研究机构Yankee Group的调查报告显示，全球人力资源外包市场的年复合增长率将超过12%。

对于我国企业来说，人力资源外包是舶来品，尽管国内企业的人事管理向人力资源管理转变刚刚起步不久，但现代人力资源管理理念和方法在国内还是得到了较快的普及。人力资源管理外包作为现代企业人力资源管理的未来之路，在国内企业中发展迅速。根据有关部门对北京、上海、广州、深圳等四个地区数百家企业的调查，59.2%的企业认为，人力资源外包可以提供高质量的人力资源管理服务；55.1%的企业高层管理领导认为人力资源外包是一个很好的人力资源管理方式。

二、中小企业人力资源外包的必要性

中小企业对我国的经济发展至关重要，然而，由于中小企业发展历史短、管理经验少、企业规模小、资产实力薄弱，从而导致很多中小企业没有专设的人力资源管理部门，人力资源管理的认识仍处于模糊状态，没有系统的人事制度，不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，很难招聘到高素质员工，关键人员流动率高，员工满意度差。而借助专业化的人力资源服务商，则完全可以解决目前中小企业面临的种种问题。

1.可以有效降低企业的运营成本。专业化的人力资源服务商，由于规模化的运作可以大幅度降低企业的用人成本。由于外包服务商可以提高人力资源管理程序的效能，并且公司不必持续投资维护先进的人力资源管理体系和服务平台，经营成本因此全面下降。

2.可以获得专业的意见和指导。利用专业的人力资源服务商提高自己人力资源管理水平，提高员工的满意度，制定适合自己的人力资源战略规划。在当前国内外企业人力资源管理外包发展大趋势下，如果中小企业能先行一步，利用外部资源弥补自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业抗衡。同时中小企业可以借助人力资源服务商先进的、专业的人力资源理念来制定自己的人力资源战略规划。

3.可以专注于自己的主营业务与核心优势。在激烈竞争的市场环境下，中小企业受人、财、物等资源的限制，不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的竞争优势。这样对于中小企业来说就可以把资源集中到企业更擅长更有市场竞争力的方面。

三、中小企业人力资源外包的风险与控制

1.中小企业欠缺正确判断自己的核心能力，不能正确选择外包的内容和决定外包的深度。由于外包在我国刚刚起步，中小企业由于实力所限，没有专门的人力资源方面的人才，在人力资源外包方面欠缺判断和取舍能力，外包了一些涉及企业核心竞争力等战略性的深层次的内容，从而导致自己核心能力的流失或是商业机密的泄露。企业如果想做人力资源外包业务，必须有能力正确判断企业的核心能力。首先，要判断到底哪些功能适合外包哪些不适合外包，作为企业的决策

者不妨把每项功能细分成具体的活动，然后考虑每一项活动的战略意义。其次，确定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企业自己来做，细化所要外包的职能，企业在外包前最好将所要外包的职能进行细分，列出每一步骤的细节并给出预算成本，然后让外包商说明将对整个过程中每一步如何改善，以及从中获取的收益。

2.中小企业人力资源外包时，内部部门之间和员工之间欠缺充分的沟通和交流。要和企业员工充分沟通进行人力资源外包的必要性以及人力资源外包给企业带来的诸多好处。同时要积极做好外包员工的思想工作，不要因为不是自己企业的员工而疏于沟通和管理。要积极处理好外包职工与自己聘用的员工的关系。人力资源外包影响了一部分员工的自身利益，如由于人力资源外包可能会使一部分员工解雇、转岗或者转入外包服务商，那些仍留在本部门的员工会觉得自己的晋升机会受到了很大的限制，从而导致部分在岗员工失去对公司的归属感和责任感。另外，在人力资源外包时如果忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，甚至导致人才流失。企业应根据实际情况妥善安置好那些由于外包而产生的冗余人员，为其留意更适合他们的机会。要与员工进行合理有效的沟通，让员工了解其在外包中所应扮演的角色，以便更积极地做好本职工作，以推动外包工作的顺利进行。

3.外包商的选择以及管理。首先，对外包商的整体能力进行综合评估。例如，外包机构的文化是否与本企业的文化有冲突，其所设计的方案是否真能为企业量身打造，并能够与企业的其它部分整合为一体，其对本企业所在行业的了解程度等等。企业除事先对外包商以前的客户做深入调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。其次，监控和评价外包商的业绩。企业应该在最初与外包商签订合同时就与之沟通双方期望达到的绩效水平并建立衡量标准，包括各个阶段标准和最终成果标准，以此作为依据来评价外

包商所提供服务的质量，一旦发现问题及时解决以使企业业绩得到持续改进。再次，退出外包的问题。如果外包商没有达到组织的期望值，或者企业遇到了更适合自己公司的外包服务商，或者公司想自己承担某项工作，那么就得解除与原外包服务商的外包关系。因此企业不要与外包商签订无限期合约，可以通过保密合同、灵活报酬支付方式等来避免因解除外包而导致公司人力资源信息泄漏或缺损等问题出现。

4.中小企业人力资源外包往往过分依赖人力资源外包公司，从而容易失去自己的人力资源长远规划。外包以后中小企业不是不需要人力资源管理了，而是提高了对人力资源管理部门的要求。中小企业人力资源管理将更多地从事战略性人力资源工作。外包后，企业人力资源部将由原来的附属功能性部门逐渐转化为企业的战略部门。人力资源部将越来越多地参与企业战略，组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，同时担当起员工宣传者和倡议者的角色。因此人力资源部应该从“权力中心”的位置上走下来，人力资源管理者也应逐渐从那种行政、总务、福利中心角色向学习组织者、教育推动者、高层主管顾问、管理职能专家和变革倡导者的战略性转变。人力资源部还必须对员工职业发展管理做更多的思考和筹划。

第五篇：企业人力资源外包风险及应对策略

企业人力资源外包风险及应对策略

一、企业管理中的外包模式的由来：

资源外包这种管理模式首先是在实践领域兴起的。最早出现于20世纪60年代的美国，比较典型的案例是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题，在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为10年，合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时，将计算机设备出售给IBM，将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上，年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间，美国出现了大量的外包现象，企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期，外包影响到日本、欧洲，全球外包业

务急剧增加，外包成为一股潮流。

所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优

势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。

二、HR外包的产生、界定及发展现状：

人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的HRM主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧，绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到HRM的体系中。HRM由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时，随着政府社会保障政策的出台与完善，HRM的事务性工作越来越繁杂，HR人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。一般来说,公司的人力资源部门员工有60%的时间用于管理（即我们这里说的事务性工作）,30%的时间用于咨询,仅有10%的时间用于战略思考。我们也经常听到来自人力资源经理的一个说法：“我只能在五点之后才能处理核心业务，在五点之前我都被行政性事务给湮没了”，得HRM在支持企业战略决策中的作用大大下降。HRM职能重心的转移与事务性工作不断繁杂使得HR外包成为可

能。

所谓HR外包，是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以专注于HR的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。国际数据公司（ＩＤＣ)的资料表明，2000年美国在人力资源服务方面的花费超过了227亿美元，其中，HR是该领域中增长最快的部分，2000年美国HR外包达到25亿美元。而国际数据公司对美国人力资源管理服务市场的最新预测表明，人力资源服务方面的收入到2006年将达到560亿美元，且HR外包将继续是人力资源服务消费中增长最快的领域。HR

外包受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐。

三、HR外包的优势分析：

HR外包之所以受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐是由于其至少有以

下四方面的优势。

（1）大幅度地削减了企业的业务成本。对于企业来讲，从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。1997年，Mckinsey公司调查研究表明，球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%—30%。

（2）HR外包也减少了HR经理人员花费的时间，使其有可能更集中力量于核心业务；国外HR人员与员工的比例通常是1比100，而在国内这个比例却在1比30左右。因为国外

企业已纷纷将部分HR工作进行外包管理，从而使得HRM摆脱了繁琐的事务性工作，企业将

注意力集中在核心工作上。

（3）专业咨询公司和HR外包服务商能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一

点对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。

（4）企业希望能通过人力资源服务公司给员工提供更满意的服务。他们之所以这样做，是把员工当成企业的内部顾客来对待，提高员工对企业的满意度与忠诚感。

四、HR外包的风险分析

尽管HR外包可以给企业带来诸多利益，但是实践中也不乏失败的案例，这说明企业在实施HR外包的过程中也存在风险。

（1）外包服务商选择方面的风险。选择HR外包服务商的目的是为了降低企业运营成本和提升核心竞争优势，企业的生产流程都相对严谨，它要求外部资源能面向企业实现共享和优化，并且要保证信息的真实传递。但由于信息的不对称，企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致外包前未能筛选合适的外包商，造成逆选择的结果。外包后，外包商也可能发生未尽力执行受托工作的道德

危险。

（2）文化差异的风险。企业文化的形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。HR外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。此外，目前在我国虽然有较多外资HR外包商，但是由

于政治、经济、文化上的差异,他们常常“水土不服”。

（3）来自企业经营安全方面的风险。外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的，例如，在培训过程中，那些具有战略意义的项目，如企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况、根据调查得出的市场需求和发展趋势等一系列与保密和特色有关的内容，一旦泄漏将给企业带来不堪设想的后果。另外，在我国，目前尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包行业的运作，如果出现外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。这些不确定的因素和随时都有可能发

生的问题都给企业增加了经营安全上的风险。

（4）来自员工方面的风险。外包对于企业及员工而言确实是一种变革，原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，自然他们产生各种顾虑和猜疑也是在所难免的，然而这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突，不利于企业各部门开展业务，使得企业的生产、销售等各环节的效率下降。另外，还应该注意内部员工和外部人才的平衡问题。由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽

视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，这样的后果将十分可怕。

五、HR外包的风险规避策略

（1）选择合适的HR外包商。A、要考虑外包商给出的价格，因HR外包的目的之一就是为了节约成本，只有当Ｒ/C＜1 时才应进行外包。（R、C分别代表企业不外包时所获得的收益和付出的成本）。B、为消除信息不对称产生的逆选择，企业应确立对外包商的合理选择流程。首先企业应当识别人力资源管理中具有与同行业企业相比处于劣势的业务，其次对这些业务是否适合外包进行评价。外包商的选择可以从信誉、成本、实力、行业知名度及与企业文化的兼容性等方面进行考虑，根据企业外包业务及企业实际情况的不同，企业选择外包商的侧重点也不尽相同，因此应当根据企业实际情况对不同业务的各指标设定不同的权重，为圈定的可选外包商综合评分，最后与评分高的外包企业签订外包合同。C、为降低道德危险，企业可以在契约中提供适当诱因，给予外包商一定激励措施，同时在外包后加强监

督，抑制代理厂商的机会主义行为。D、仅靠能提供低成本优质服务的服务商的信誉无法有效地降低外包的风险，企业必须用具有法律效力的外包合同来约束服务商的行为。外包合同是双方合作的基础，也是维护双方权利和义务的可靠凭证，它是外包成功的必要条件。E、企业亦需拟订退出机制与备援方案，以备在HR外包商的服务无法改善时，转换代理厂商或

收回自行处理。

（2）在文化差异上，企业应与外包商密切沟通，发现问题及时解决，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源业务。同时，在选择外包商时应注意对其文化的考察。

（3）为抵御来自企业经营安全方面的风险，企业应认真确定HR外包的具体项目。借鉴美国马里兰州大学学者David Le Park 和 Scolt Snell创立的人力资本雇佣模型理论,HRM各项活动可按照战略性价值高低和独特性的强弱进行划分，战略性价值越高越关系到企业的核心竞争优势和能力，独特性越强越需要较高水平的人际关系技巧。独特性强往往是指具有很强的企业个性特征,与企业的长远发展密切相关的活动，这种业务不易于普遍推广，对外包服务提供商不易达到规模经济，企业如果将其外包，必然引起成本的上升。独特性弱的活动，意味着完成这些活动不需要高水平的人际关系技巧，多数是一些事务性的、可以程序化的活动；战略价值高，意味着对企业推行竞争战略的能力有直接影响，这一类的人力资源管理活动虽然关系到企业的竞争优势但是可以通过人力资源管理软件或数据库升级逐渐标准

化因此适合外包。

（4）HR外包是对企业原来HR流程的一次变革，面对变革，不同的HR员工反应不一，企业应根据具体情况进行处理。在HR团队中，一些人习惯于事务性工作的处理，他们通常是HR外包的阻力，因为外包将可能使他们失去工作或损失相关利益。而另外一些人更偏好于HR战略性工作的思考与执行，但他们却常常被一些事务性工作缠身，这些人通常是HR外包的推动者。对于前者，企业应根据实际情况在其他部门为他们寻找事务性工作予以安置的同时，为其规划一个今后的发展方向，并为其留意更适合他们的机会。对于后者，企业在HR外包后，他们有更多的时间与精力回归HR的核心战略性活动，为企业高层决策提供借鉴。

六、HR外包中需要注意的几个问题：

（1）企业HR外包的项目应做动态调整。随着时间的推移，企业的经验曲线会越来越陡峭，越来越多的成本低质量高的HR工作可以从市场中获得。因此企业应根据HR及公司总体

战略对外包项目做动态调整。

（2）加强员工对HR外包的认识与理解。HR外包是一种变革，但有很多公司、很多人不太喜欢改变。即便现在的一些流程、一些管理出现问题，但他们如果觉得这些问题是可以接受、可以容忍的话，他们就很可能不会采取主动的姿态去改变一些

东西。特别是员工对HR外包有极强的抵制情绪时，外包效率将极大下降。

（3）对于同一项HR工作，在一个企业外包成功的复制到另外一个企业不一定适用。故企业在选择外包项目时，除了参考外包决策矩阵的原则外，还应综合考虑企业战略、员工特

点、企业文化等多种因素。

（4）HR外包并不是将工作负担移转给服务商，而是连结服务商的工作能量，为企业创造更大的价值。HR外包之后，企业还需要很多日常的管理工作，也需要适时监控外包服务

商的服务质量和水平。