《HRM外包的利弊分析与权衡》（样例5）

第一篇：《HRM外包的利弊分析与权衡》

人力资源管理（HRM）外包的好处和风险

人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的HRM主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧，绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到HRM的体系中。HRM由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时，随着政府社会保障政策的出台与完善，HRM的事务性工作越来越繁杂，HR人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。

一般来说,公司的人力资源部门员工有60%的时间用于管理（即我们这里说的事务性工作）,30%的时间用于咨询,仅有10%的时间用于战略思考。我们也经常听到来自人力资源经理的一个说法：“我只能在五点之后才能处理核心业务，在五点之前我都被行政性事务给湮没了”，得HRM在支持企业战略决策中的作用大大下降。HRM职能重心的转移与事务性工作不断繁杂使得HR外包成为可能。

所谓HR外包，是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以专注于HR的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。国际数据公司（ＩＤＣ)的资料表明，2000年美国在人力资源服务方面的花费超过了227亿美元，其中，HR是该领域中增长最快的部分，2000年美国HR外包达到25亿美元。而国际数据公司对美国人力资源管理服务市场的最新预测表明，人力资源服务方面的收入到2006年将达到560亿美元，且HR外包将继续是人力资源服务消费中增长最快的领域。HR外包受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐。

尽管HR外包可以给企业带来诸多利益，但是实践中也不乏失败的案例，这说明企业在实施HR外包的过程中也存在风险。

(1)、外包服务商选择方面的风险。选择HR外包服务商的目的是为了降低企业运营成本和提升核心竞争优势，企业的生产流程都相对严谨，它要求外部资源能面向企业实现共享和优化，并且要保证信息的真实传递。但由于信息的不对称，企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致外包前未能筛选合适的外包商，造成逆选择的结果。外包后，外包商也可能发生未尽力执行受托工作的道德危险。

(2)、文化差异的风险。企业文化的形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。HR外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。此外，目前在我国虽然有较多外资HR外包商，但是由于政治、经济、文化上的差异,他们常常“水土不服”。

(3)、来自企业经营安全方面的风险。外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的，例如，在培训过程中，那些具有战略意义的项目，如企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况、根据调查得出的市场需求和发展趋势等一系列与保密和特色有关的内容，一旦泄漏将给企业带来不堪设想的后果。另外，在我国，目前尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包行业的运作，如果出现外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。这些不确定的因素和随时都有可能发生的问题都给企业增加了经营安全上的风险。

(4)、来自员工方面的风险。外包对于企业及员工而言确实是一种变革，原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，自然他们产生各种顾虑和猜疑也是在所难免的，然而这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突，不利于企业各部门开展

业务，使得企业的生产、销售等各环节的效率下降。另外，还应该注意内部员工和外部人才的平衡问题。由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，这样的后果将十分可怕。

第二篇：IT外包的利弊分析

IT外包的利弊分析

John Eckhouse

大部分IT主管希望通过外包来节省时间和成本，提高运作效率。但在管理控制的同时，还是需要注意回避一些风险。

大部分的信息主管将IT部分功能外包，或至少认真地考虑过这一问题。对大多数业务来说，IT外包在财务上更有意义，特别是当削减成本成为企业的首要目标时更是如此。但这种传统想法正确吗？看一下传统想法的某些缺陷，并与现实的实际做法做一比较。

比较一：外包的业务范围

传统想法：合适的外包是将员工不想处理的业务或没有竞争力的领域外包。

实际做法：研究表明，外包首选的是应用程序开发，因为它太费时又复杂，而许多国外和国内的外包商又精于此道。与其让自己的员工多年从事某个项目，还不如让外包商去做这种开发工作，还可增加灵活性。桌面计算机PC支持和互联网服务也位于外包的前列。

比较二：外包的意义

传统想法：外包为IT部门节约时间和部分金钱。

实际做法：时间与金钱是大多数经理们为企业寻求外援的主要原因，尽管如此，他们却经常得不到想要的结果，那么，如果你不能大量节约成本，又期望能从外包中得到什么呢？

●关注核心竞争力。

●更快地实施项目。

●无须雇用或进行培训，就能得到新的技能和最先进的技术。

●经验：外包商可能已成功处理了困扰你员工的棘手问题。

●低投资成本：外包商可以取得你的基础设施的部分所有权和管理。

●补充支持：供应商可以将规模经济转到你的组织中来。

●控制运行成本：供应商协议清楚地表明了费用，消除了臆测的成分。

●改进了服务，以及对客户、业务伙伴和内部使用者的支持。

比较三：外包的成本分析

传统想法：外包是行得通的，因为让具备特殊技能的外包人员处理一个项目，比雇佣或培训员工更廉价。

实际做法：外包的意义不仅仅是节约成本。双方在计算成本上会有一些出入：为了赢得合同，外包商经常夸大成本削减的可能，而发包方常常忽视了外包可节省一些额外的成本。

进行成本-效益分析时要充分考虑以下几点：

●雇佣：减少招收新员工的高成本。

●效率：外包商可以利用规模经济，实现你公司无法实现的成本节约。

●培训：一项网络研究表明，要赶上用于大型网络系统的思科最先进的路由器的变化，每人每年要花5,000美元，这笔开支完全可以通过外包节省下来。

●多供应商：这一点与培训类似，因为供应商越多，你拥有的技术种类就越多，人员配置的费用就越高。

比较四：外包合同的灵活性

传统想法：决定要慎重，因为一旦你签了合同，就不能回到原来的状况了。

实际做法：大多数外包合同中包含取消条款，或是合同期短到足以让不满意的客户在定期审议后将某些外包功能拿回来。情况和需求可以是变化的，IT的预算可以增加，从而使得再去做先前外包出去的工作变得可行。

要在一个动态的基础上，对供应商工作做定期评估，可以问以下问题：

●供应商按照承诺的做了吗？

●合同是否是经济有效的？

●外包是否比预期的，或比你能节约的占用了更多管理时间？

●你的IT预算以及业务前景如何？

●外包是否引发员工的信心问题？

比较五：外包效率的提高

传统想法：外包带给许多公司相当大的红利，所以它是值得的。应当考虑将其作为在必要时采用的一个可行的工具。

实际做法：这一想法在很大程度上是对的，然而，不幸的是，大多数经理们认为事实并不尽如此。

IT经理Rainer Mueller说：“有时候，在合同结束后，事情出错了，但是我们不能再把外包商招回来，不得不再请别人来解决问题，”但总的来讲，根据他的经验，外包是有利可图的。

如何提高成功概率？

●与外包商一起工作，不要只是告诉他们该做什么，然后就甩手走了。

●定期对服务协议进行评估，确保它们仍然与你的目标和期望相吻合。

●不要对利润太过计较。

比较六：外包关系

传统想法：什么事都不会出错，我们拿到了“铁板钉钉”的合同。

实际做法：Dun & Bradstreet最近调研发现，大约25%的外包关系在两年之内破裂，而在5年之内有一半破裂。这其中的主要原因是，许多外包商不能完全实现他们被雇佣时所要求做的工作。

那么，如何避免这一缺陷呢？

●在外包前对需求进行评估。

●确保在合同中明确地表达需求。

●订立服务水平协议，明确供应商业务、每项服务的价格、预期结果、绩效标准，以及未达目标时的惩罚措施。

●定期地对绩效进行评审。

●将业务目标放入服务水平协议，从而让供应商理解你的优先需求。

●考虑签订随满意程度而变化的工资率合同，向供应商提供激励手段。比较七：评估外包商

传统想法：合同看上去很好，因此，我们与这家公司合作很有信心。

实际做法：不要匆忙做任何事情。如果你想让一切都有一个完美的结局，那么，对未来的合作伙伴多点时间与精力进行评估。

确定的合同期、服务水平协议以及绩效保障，应是业务技术人员与外包供应商谈判时首先考虑的问题。在签合同前，还要评估几个事情，包括：对你行业的了解程度，供应商的管理技能；将要安排在你的项目上的人员；以及技术专长（供应商可能有好的人员，但他们得到最新的培训和技能了吗？）。

比较八：外包决策的参与方

传统想法：只有最高IT主管能够对是否外包做决策。

实际做法：从IT角度看，外包也许是一个战术决定，但由于它会影响企业战略，两种观点都需呈现在决策层中。

所有的持股人应参与进来，公司的许多部门可能依赖于即将外包的功能，因而应该商量着办。另外，要检验所有的优点和缺陷。外包可能节省资金，但其它因素，比如对客户的影响，可能比对金钱的考虑更为重要。

要想成功，外包必须是一个双赢战略，雇用外包商应给组织带来价值。在你开始这一过程前，要做一个深入的成本-效益分析。如果分析结果有保障的话，那就考虑外包。

本文经许可摘译自Optimize杂志2002年1月号。CMP Media LLC，Optimize Magazine 版权所有。陆卫军译。

第三篇：我国中小企业人力资源外包利弊分析

我国中小企业人力资源外包利弊分析

一、人力资源外包的概念

人力资源外包是各种业务外包中的一种，它随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如员工招聘、培训与教育、福利、人力资源管理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构，而对其他一切涉及企业机密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。

在一个企业里，要设置配套的各种专业人力资源管理人员，代价是相当庞大的。如一个规范的企业，应当配备相应专业的人事管理人员，如“薪资管理专员”、“招聘专员”、“组织服务专员”等等。但是，众多中小企业没有人力资源部，即使有，也没有系统的人事制度，不能为员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性人力资源规划。因而优秀员工招聘困难，关键人员流失严重，员工满意度低下，这些都是制约中小企业顺利发展的“瓶颈”。而如果采用中小企业人力资源外包，就可以借助外部资源，大幅度提高自身人力资源管理水平，增强市场竞争力。

二、人力资源外包带给中小企业的优势

1.有助于中小企业留住优秀员工。人才安全问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题，如何留住关键性人才是中小企业发展所面临的最大挑战。由于中小企业不能提供与大企业相当的福利待遇、竞争性的薪酬，不重视员工培训等系统化制度建设，所以不是人才招不来，就是留不住。而优秀的专业公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户做更为有效的人力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。

2.降低成本，节约时间，提高效率。由于人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时间，企业要为此耗费大量的人力、物力和财力，而且中小企业的员工流失现象很严重，企业不得不疲于应付新员工的招聘、培训等工作。如果外包给专业的公司来做，企业就可以从这些繁琐的事务中解脱出来，裁减不必要的人员，从而使企业关注于附加值高、对企业影响更大的专业工作。

3.集中资源聚焦核心能力。在激烈竞争的市场环境下，中小企业受人、财、物等资源的限制，不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的竞争优势。比如，对于一个生产性企业而言，生产技术可能是它的强项，而人力资源管理工作可能是它的弱项，而外包后企业就可以充分利用有限资源，集中力量于企业的战略核心环节。

4.有效地降低人才招聘的风险。由于所处环境的限制，中小企业对人力资源市场的了解远比不上专业公司。中小企业常常花高薪聘请某方面的专业技术人员，如果此人确实能够为企业创造出附加价值，那结果自然是皆大欢喜，但如果是一个平庸之辈，那雇佣此人的成本对于中小企业人力资源外包来说将是一笔不小的开支。如若通过专业公司，则不必花费太高的成本，就可以获得一个较好的专业技术人员，即使这个人不合适，专业公司则有不可推卸的责任，所造成的损失不会由企业自己来承担。

三、中小企业人力资源外包的项目

一般来说，中小企业人力资源外包服务，主要有以下几种：

1.员工招聘。即代企业寻找、招聘合格员工。对于中小企业来说，招聘的员工数量较少，因而平均每一个员工的招聘成本相对较高，导致企业总成本提高，从而直接影响到企业利润。因此，将员工招聘外包出去有助于降低企业成本。

2.员工培训。代企业进行相关的各种培训。在现代社会中，人们在求职时将是否

有培训机会作为接受一个工作机会的重要标准。然而对于中小企业人力资源外包来说组织培训的成本很高，它不仅包括培训本身的费用还包括因培训而耽误工作时间和进程的费用。因此，如果能将这块业务外包，不仅能降低培训成本，而且还可提高培训质量，从而以最少的费用最大程度地提高员工的素质和劳动生产率。

3.日常性工作。日常性工作包括代发工资、代交福利及人事档案管理。

(1)代发工资。目前有些行政单位采用银行代发工资的形式，这不是中小企业人力资源外包服务所指的代发工资，外包服务所指的是包括了绩效考核等之后代为计算薪酬的代发方式。这样的代发工资方式，在国内很多企业主都不能接受，他们习惯采用隐蔽的手段发工资。但是在国外，薪酬由第三方发放，无疑是加强中小企业人力资源外包管理、增加薪酬透明度和保证公平的一种方式。

(2)福利、四金交纳。一些基本福利保障和保险金等的交纳，也是当前国内企业所避讳的问题，但是由第三方代交相关福利及保险金可以保障企业不触犯《劳动法》等相关法律法规，使中小企业人力资源外包管理更加规范。

(3)人事档案管理。在现代人力资源管理中，人事档案管理不仅包含性别、年龄、出生日期、籍贯等常规内容，还包括企业员工的职业历程、各项技能以及在以往工作岗位上的表现情况。这些资料对企业非常重要，由专业的档案管理人员管理既安全、专业，又能降低成本。

4.人事相关咨询。包括薪资调查、政策咨询、员工满意度调查、组织规划等等。这些咨询和调查可以为企业决策提供宝贵的资料和依据，这些工作都可以外包给相关的咨询公司等。

此外，中小企业人力资源外包还包括人员外包，即人才租赁或人才派遣等。

四、我国中小企业人力资源外包发展的制约因素

1.中小企业对人力资源管理的认识。目前国内多数中小企业对人力资源管理依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业制度随处可见。很多企业认为人力资源管理本身不需要投入太多，随意化的管理带来的不仅仅是对公司的损失，同时也是对人才的浪费。

2.人事外包的收费状况。目前国内的法律法规不健全，没有统一的服务收费标准，各人才机构都是自行制订价格，价格的随意性较大。大多数中小企业没有规范人事管理的观念，自然也就不会在中小企业人力资源管理方面大量地投入了。因此对大多数企业来讲，人事外包的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，顾虑较多，因而颇为踌躇。

3.信息化、网络化的程度。信息化、网络化程度是否达到了要求，也是影响人事外包服务发展的一个因素。对于中小企业来讲，企业网络化程度，直接影响着人事外包服务的实施效果。如果企业在不具备条件的情况下，盲目地进行人力资源外包，会适得其反。

4.服务商的规范经营和专业化程度。虽然国内的人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。

五、我国中小企业人力资源外包过程中应注意的问题

尽管中小企业人力资源外包可以为中小企业带来很多好处，弥补其“先天性不足”，但是同时，它也带来了风险。例如，规范中小企业人力资源外包业务具体运作的法律法规还不完善，无章可循；许多企业迷信于外资咨询公司，但由于文化的差异，常常造成“水土不服”等等。这些问题如果处理不当，不仅会造成人力资源管理的混乱，而且还可能引发许多矛盾，甚至导致企业的死亡。但任何事

情都存在或多或少的风险，如果中小企业在实施人力资源外包时，能够对企业内部和外包商两方面进行综合考察研究，那么外包无疑会给企业带来巨大的收益，而风险却可以降到最低。具体来讲，中小企业人力资源外包中应注意以下问题：

1.正确判断中小企业人力资源外包的内容和范围。中小企业在人力资源外包之前要判断到底哪些工作适合外包，哪些不适合外包。企业人力资源工作，包括岗位需求分析、工作分析、员工招聘、培训开发、绩效考核、薪酬福利、员工关系等几大方面的内容，其中工作分析、员工招聘、薪酬福利等都是人力资源管理的基础性事务工作，完全可以外包出去。而企业文化、员工关系、绩效考核、重大决策等都是关系到企业核心竞争力的事务，也即战略性工作，不能轻易外包。作为企业的决策者，不妨把每项功能细分成具体的活动，然后考虑每一项活动的战略意义，最后再确定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企业自己来做。

2.细化所要中小企业人力资源外包的职能。在进行外包交易时，很多中小企业只是简单地告诉外包商希望通过外包控制的总体成本是多少，却不关心中间的具体过程，这很容易让外包商有机可乘，存在投机主义行为。企业在外包前，最好将所要外包的职能进行细分，列出每一步骤的细节并给出预算成本，然后让外包商说明将对整个过程中每一步如何改善，以及从中获取的收益。

3.选择合适的中小企业人力资源外包服务商。这是外包过程中非常重要的、关系到人力资源外包能否增强企业价值的一环。企业除考虑价格因素外，更应对外包商的整体能力进行综合评估。例如：外包机构的文化是否与本企业的文化有冲突；其所设计的方案是否真正为企业量身打造，并能够与企业的其他部分整合为一体；其在业界的声誉、以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务；其对本企业所在行业的了解程度等等。中小企业除事先对外包商以前的客户做深入的调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。

4.外包以后中小企业不是不需要人力资源管理了，而是提高了对人力资源管理部

门的要求。中小企业人力资源管理将更多地从事战略性人力资源工作。外包后，企业人力资源部已由原来的附属功能性部门逐渐转化为企业的战略部门。人力资源部将越来越多地参与企业战略，组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，同时担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产负责。因此，人力资源部应该从“权力中心”的位置上走下来，人力资源管理者也应逐渐从那种行政、总务、福利中心角色向学习组织者、教育推动者、高层主管顾问、管理职能专家和变革倡导者的战略性转变。

当前中小企业人力资源外包在我国还处于刚刚起步的阶段，与所有新兴行业一样，人力资源及相关业务的外包服务一定会走过一个艰难的磨合期，必然要经历沉浮和挣扎才能走向成熟。但是中国加入ＷＴＯ后，改革开放的力度进一步加大，对外交流与合作将日益增强，中小企业人力资源外包的重要性会得到越来越广泛的认同，对于规模小、资金不足的中小企业来说，较早地迈出人力资源外包这一步，将成为提升自身竞争优势的重要途径。

第四篇：人力资源管理外包的利弊分析与风险思考

人力资源管理外包的利弊分析与风险思考

王濂: 实战派人力资源管理专家！东北财经大学 人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计

作为中国服务行业的一个新兴事物人力资源外包，在我国好像一夜之间遍布大江南北。其实人力资源管理外包是企业众多外包业务中的一项。欧美国家作为这项业务诞生和较早开展的地区，人力资源管理外包已经发展到一个相当成熟的阶段。而在亚太地区，人力资源管理外包作为企业管理中的一项新兴内容，正日益显示出高速的成长性和市场潜力。

“外包”(outsourcing)一词最初来源于传统的“信息技术资源外包”(ITOutsourcing)。后来随着市场竞争越来越激烈，企业为了生存，不得不追求在最短的时间内以最低的成本获得最大的收益，于是应用服务外包便应运而生了。所谓“外包”，即企业在内部资源有限的情况下，将某项业务工作的部分或整体，委托给专门从事这种工作的服务商来完成，而自己则专注于其最具竞争优势的业务。在中国，有调查显示，目前的现状是约75％的本土公司还没有实施任何人力资源管理信息化解决方案，而人力资源外包管理这一概念还刚刚被引进不久，正处于起步阶段。但同时，相当多的跨国公司、中国本地公司以及有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣和关注度，尤其是随着经济全球化日益深入，服务贸易市场进一步开放，人力资源管理外包服务的内容将会得到进一步拓展，市场也会日益成熟，前景也会越来越广阔。尽管如此，目前就我国企业来说，实施人力资源管理外包却是利弊并存，需要企业认真辨别后做出选择。

一、人力资源管理外包的优势

人力资源管理外包在短期内就受到了国内众多企业的青睐，是因为其具有多方面的优势。

1降低企业管理成本和风险。

企业的一大部分成本是由人力资源管理活动引起的，人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时间，而企业则要为此耗费大量的人力、物力和财力，特别是员工流失很严重的中小企业，企业不得不经常苦于新员工的招聘、培训等事务性的工作。而从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。根据富士通综合研究所的测算，业务外包降低成本的效果，虽然在不同领域不尽相同，但平均可以降低成本10％-20％。此外，人力资源管理工作职能的外包，随之带来的是支持这些职能的技术和设备(如计算机设备和专门的软件)等开支的减少，人员的精简和办公场所成本的降低等一系列软硬件成本的削减。同时，外包还为企业提供了以较低的费用获取电子管理信息系统的途径。如果和其他公司合作，所取得的规模效益也会使成本降低。另外，企业对人力资源的市场了解远比不上专业咨询公司，而企业也正越来越多地面临着法规、政策、金融、技术、公司治理等风险。若无法提供优质的人力资源管理服务，后果不堪设想。通过将部分人力资源职能外包给那些专业的人力资源管理咨询公司，企业不但可以获取先进的人力资源管理程序和服务，而且还可以降低和转移风险。

2促进企业管理的专业化、规范化。

作为人力资源管理外包的服务商，其优势在于其在人力资源管理方面既有专业知识和技术，又有丰富的操作经验。外包一方面能够提高企业人力资源管理的专业水平和能力。因为外包不仅可以使企业听到人力资源管理专家的意见，得到他们的指导，并能够运用外包服务机构的最新系统和技术，而且外包过程实际上也是对企业内部人事管理人员的培训过程，有利于其管理能力的提高。另一方面也能够促进企业管理的规范化，完善其人力资源管理制度。这一点对于管理资源相对不足的企业尤其具有现实意义。如由专业咨询公司帮助企业制定清晰的工作说明书和岗位规范，将员工考核记录及时归档，管理员工进出记录，建立人力资源管理信息系统等。现在，很多国内企业人力资源部门正处在由传统的人事管理向现代人力资源管理转变的过程中，更需要专业方面的意见和指导，外包正是获得这一指导的一个有效途径。

3增强企业的人才凝聚力。

一方面，外包服务商可以通过多种不同渠道的沟通方式为企业及员工提供迅捷、即时的反馈与服务，如呼叫中心、凭借因特网而提供的员工自助服务等，从而有效地提高员工对企业人力资源基础服务的满意度。另一方面，人力资源管理外包可以使某些涉及个人利益的工作(如员工的福利制度)外包出去，能有效地遏制不良现象的发生，进而加强员工对企业人力资源管理部门工作的信任度和满意度。

4有助于培养企业的核心竞争力。

企业的核心竞争优势应当基于其主营业务，尤其在激烈竞争的市场环境下，企业不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定方面的竞争优势。随着电子商务时代的到来，人力资源已从一般的行政管理职能转变为战略性的经营规划职能。外包服务供应商能够帮助人力资源从业人员从日常行政管理职责中解脱出来，把精力集中在企业高层的战略规划职能上。实践中，许多企业正在寻求将人力资源等非主营业务职能付诸于外包管理，与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系，通过外包管理机构为其提供全面的人力资源管理方案，确保突出经营重点和提高绩效。

二、人力资源管理外包的风险

尽管实施人力资源外包对企业有这样那样的好处，但由于影响其实施的因素是多方面的，故而存在着一定的风险，具体表现在：

1安全性风险。

在外包中，安全性是一个大问题，商业机密问题、互联网和内部网运行的可靠性等问题都是必须考虑的。在现代竞争激烈的市场中，寻找一个忠诚可靠的合作伙伴是至关重要的。目前，我国人力资源外包市场不够成熟，相关的法律法规尚未完善，猎头及其他外包行业的运作无章可循，所以，安全性风险是显而易见的。在外包过程中，存在着信息不对称现象，很多时候企业难以准确掌握反映外包商的真正实力的信息，外包商可能会向企业提供不充分或不真实的信息，使企业难以做出科学的外包决策。另外，在长期的合作中，外包机构会或多或少地掌握了企业信息、机密，他们可能以此控制企业，使企业不能自由选择服务商，陷入被动。外包商也可能与其他客户分享企业的信息，泄露企业招聘计划、薪酬、福利制度等极具敏感性的资讯，使企业丧失对某些人力资源管理关键技能和优势资源的独占性。

2破坏企业文化的风险。

文化沟通的风险是企业人力资源管理外包中最大的障碍。每个企业都有其独特的文化、价值观念，这些是由企业的历史及领导者尤其是初创者的风格等因素决定的。人力资源部门在企业文化建设方面起着重要作用。人力资源管理职能的外包，一方面，使得企业失去了许多向员工传播和强化企业文化的机会；另一方面，当外包商与企业的一些理念存在差异时，就会导致不同价值标准问题，特别在目前我国人力资源外包市场参差不齐的状况下，国内许多咨询公司或服务机构从业人员素质、专业化程度较低，难以对外包主体企业文化产生积极影响。而国外比较有名气的咨询公司则由于不同的国情、不同的文化往往产生水土不服的后果，而且外来文化观念与企业已有的文化还有可能产生冲突。

3管理失控的风险。

作为一种对传统人力资源管理模式的深刻变革，人力资源管理外包意味着企业结构的重大调整、利益的重新配置，将引起失业等问题，难免会遭到来自员工尤其是人力资源部门等各方面的阻力，使得外包进程步履维艰，甚至导致人心涣散，员工工作积极性下降；将某些人力资源职能外包出去的企业可能失去对日常人力资源管理以及员工互动的控制。此外，外包商是一个外部独立运作的实体，双方是合作伙伴关系而不是隶属关系，因此，对对方的合作行为往往不易控制。同时，企业也不能忽视外包过程中的变革可能在公众中产生的反应，如果公众将企业的外包举措视为一种变相的裁员和缩减策略，就可能对其经营状况产生怀疑，这些都需要企业注意防范。

三、实施人力资源管理外包的思考

由上述分析可知，人力资源管理外包利弊共存、收益与风险同在，那么如何做到趋利弊害呢？关键的问题是企业要全面规划和分析企业的战略、资源及环境特点，谨慎选择外包的项目、方式以及外包商，使人力资源管理外包策略真正成为企业追求低成本、高效率的有效途径。

企业人力资源管理的内容非常丰富，包括人力资源规划、职位分析、招聘、甄选、培训、绩效考核、薪酬福利、员工关系、企业文化等方面。但并不是所有的人力资源管理活动都适宜外包。若按照与核心竞争力之间的关系划分，人力资源管理可以划分为边缘管理与核心管理。边缘管理是指对一些与企业核心业务和管理关系不密切的业务的管理，如工资发放、福利管理、非核心员工的租赁、代理等一些常规性的管理工作，与企业战略的关系不甚密切，外包风险较小；核心管理则是指与企业长期发展关系重大的管理，如一些涉及企业核心职能与核心员工的管理工作，与企业核心管理关系密切，其外包可能对企业战略有比较大的负面影响，如有可能导致创新动力减弱，核心技术和管理外泄的风险等。实际上，外包行为本身是一把双刃剑：如果仅将非核心业务外包，可能依靠企业自身的能力，难以获取和整合更多的人力和管理资源；如果将核心业务外包出去，则将使企业陷入市场风险之中。关键是如何预期不同外包行为的利益与风险，做好风险防范，并有效地处理好两者之间的关系。

通常，企业在做出外包选择时，首先必须明确几个问题：企业为什么要将人力资源管理外包出去？应该外包什么项目？实施外包能为企业解决什么问题？应该制定什么样的计划来保证外包目标的实现？如果企业对这些问题没有明确的答案，盲目实施外包将是得不偿失的。而一旦做出了实施外包的选择，企业就要做更细致的工作。

首先，要制定完善的外包计划，并对计划和方案进行可行性分析。

其次，要选择合适的外包服务供应商。企业在选择外包供应商的时候，不能仅仅考虑成本，更应对外包商的整体能力进行综合评估。例如：外包机构的文化是否与本企业的文化有冲突；外包商的声誉、实力、以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务；是否具有丰富的操作经验，是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等。企业除事先对外包商以前的客户做深入的调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。

再次，建立企业内部的人力资源信息系统。在外包合作中，通过系统载体把与企业有关的知识、信息整理、记录下来，转化成企业自己的知识。这样就不会出现某个外包商一走就把整个企业的“知识”带走，使企业的知识不会因外包商的变动而流失。

最后，做好企业内部的沟通工作。每一项变革都需要执行层的具体参与。通过沟通获得企业执行层的全力支持，这是人力资源外包成功的基础。同时，还要与员工进行合理有效的沟通，将信息和新的策略传递到企业的各个层面，让员工清楚地认识到外包不仅是为公司利益着想，而且也是为员工的利益考虑的，让员工意识到实行外包是一种真正多赢的、有效的方式，进而推动外包工作的顺利进行。

尽管当前人力资源外包在我国还处于起步阶段，但是随着中国改革开放的力度进一步加大，对外交流与合作日益增强，人力资源外包的重要性会得到越来越广泛的认同。较早地迈出人力资源外包这一步，将成为提升自身竞争优势的重要途径。

第五篇：HRM案例分析和对策

HRM案例分析和对策

---17号学员

马平华

企业基本情况介绍

温州永上不锈钢产业有限公司，是一家成立于1993年的民营企业。注册资金5500万元，在职员工300余人，专业生产不锈钢无缝钢管，年产能力7000吨。产品主要应用在化工、食品、石油、核电、航天等领域。由于企业重视产品质量和品牌营销，企业自九五年起就先后被温州市评为先进企业、石油行业入网企业、国家重点工程优质产品等称号，二零零三年“永上”被评为“浙江省名牌”，二零零四年实现销售收入2.5亿元，二零零五年初“永上”品牌被评为“浙江省著名商标”。

HRM问题全体案例

由于“永上”创业相对较早，加之温州企业主的聪明才智和吃苦耐劳精神和市场需求旺盛，企业产品供不应求，经济效益十分喜人。然而，创业之初的家族关系为企业初期的成效发挥了很大的凝聚作用，也为后来的发展带来了明显的制约因素。现在不少同行业后来者居上，已经在产业联合，技术创新和规范管理上将永上超越了过去。永上开始显现出发展后劲不足的局面。管理粗放，纪律松散，工资奖金分配按关系确定，做好做坏，全凭领导个人印象。因此，产品质量问题变得频繁，交货期逐渐延长，成本开始增加，效益逐渐下滑。。

问题产生的根源分析

究其原因，主要原因在以下几个方面：

一、主要表现在人力资源先天不足上，员工进厂的条件全凭亲情介绍和社会关系；

二、企业管理层普遍缺乏管理培训和规范经验；

三、被动销售，坐等订单，服务观念淡漠。

解决问题的方法和对策

面对不利的市场反映和竞争日益激烈的市场环境，企业显明感受到了与同行比较下的差异正在加大。公司高层领导终于认识到了人才危机给企业带来的不利影响。去年底，决定引进一批有规范管理经验的中高层人才充实管理队伍。通过认真分析，我们确立了以解决人力资源问题为突破口的基本思路，并采取了“以目标为导向，以薪酬为杠杆，以执行力为保证，以异常创新文化为持久动力”的系统方法。

一、制订企业经济和责任目标（指标），使各部门都有清晰的工作目标（见附件1）

二、制订切实可行的薪酬方案和业绩考核措施，有效激励员工（见附件2）

三、明确工作关系，进行工作分析，规范员工行为（略）

四、鼓励管理创新，促进良性文化形成（略）。

通过以上措施，新的管理局面正在逐渐形成，如能坚持改进，可以预见在不久的将来必然会从根本上改善企业的人力资源管理状况，从而提升企业竞争力。

案例对策中的附件均为实际操作方案，请老师予以指导为荷！谢谢！

课程《战略性人力资源管理》

教授：王端旭