《扭亏为盈的洛杉矶奥运会》论文（范文模版）

第一篇：《扭亏为盈的洛杉矶奥运会》论文（范文模版）

扭亏为盈的洛杉矶奥运会

1978年，当美国的洛杉矶获得1984年奥运会主办权时，当地爆发抗议怒潮——洛杉矶不欢迎奥运会！原来，在1984年之前，奥运会的举办费用由举办城市和国家承担，商业运作被排除在奥运大门之外。至于奥运会收支平衡的维持，依靠的是个人捐献和会场的门票收入。可再往后，由于奥运会比赛项目的增多和规模的扩大，奥运会对技术和生活服务设施的要求也越来越高，主办城市面临着越来越沉重的经济负担。

此时，美国人彼得·尤伯罗斯拯救了“奥运生存危机”。担任洛杉矶奥运会组委会主席后，尤伯罗斯用自己的100美元开了个银行户头，开始筹钱之道。奥运会结束后，盘点奥运会收益时，除去一切开支，洛杉矶奥运会组委会最后节余2.5亿美元。于是，这2.5亿美元使此届奥运会成为近代奥运会恢复以来，真正盈利的第一届奥运会。尤伯罗斯：经营洛杉矶奥运会出新招

自从1932年洛杉矶奥运会以来，奥运会越办越大，越办越豪华，这就使每一个举办奥运会的城市面临一场财政上的“灾难”。1976年蒙特利尔奥运会亏损高达10亿美元，1980年莫斯科奥运会更是耗资90亿美元。但是，1984年的洛杉矶奥运会却出现了重大转机，它不但没有亏损，而且赢利1.5亿美元。这是因为，这次奥运会找到了一位天才的经营大师尤伯罗斯，他一反过去的做法，采用了一种新的思路：经营奥运。

一、白手起家，创建信条

尤伯罗斯在几千名候选人中脱颖而出，于1979年正式就任洛杉矶奥运会组委会主席。当时，组委会连一个银行户头都没有，甚至办公室、办公桌和电话也没有，一切从零开始，白手起家。尤伯罗斯用100美元立了一个户头，临时租了两间房子。60天后．组委会搬到库尔氏大街一幢由厂房改建的建筑物内落了户。从此，有关洛杉矶奥运会策划的“产品”开始从这里诞生。

首先，尤伯罗斯查阅了1932年洛杉矶奥运会以来所有奥运会举办情况的材料，他从浩瀚的资料中看到了奥运会财政“灾难”及其产生的原因，也独具慧眼地看到了另一个不赔钱的“窗户”：不再大搞新建筑、充分利用现有的设施，同时直接让赞助者为各项目提供最优秀的设施。他把这作为组委会工作的信条，并公开宣称：政府不掏一分钱的洛杉矶奥运会将是有史以来财政上最成功的一次。

其次，尤伯罗斯采用欲擒故纵的手法，对赞助者提出了很高的要求。例如，赞助者必须遵守组委会关于赞助的长期性和完整性的标准，赞助者不得在比赛场内、包括空中做商业广告，赞助的数量不得低于500万美元，等等。这些听起来很苛刻的条件反而使赞助具有更大的诱惑性。有什么办法呢?如果不参与赞助，此企业的赞助权就会被他企业夺去，从而失去一次展示本企业形象的大好机会。于是赞助者纷至沓来，一时竟成热门。也有不买账的，如著名的柯达胶卷公司一直是奥运会的热心赞助者，但这一次却无论如何不肯接受组委会不得低于500万美元的条件，只同意赞助100万美元和一大批胶卷。尤伯罗斯没有退让，他还亲自飞到柯达公司总部劝说他们接受组委会的条件。但“心胸狭窄和傲慢”的柯达公司没有同意，他们满以为尤伯罗斯会反过来俯就他们，没料到尤伯罗斯一气之下，立即把赞助权转让给了日本富士公司。后来，柯达公司付出了几倍的努力，还远远达不到富士公司在这次奥运会上所产生的影响。

最后，尤伯罗斯以5个赞助者中选1个的比例选定了23家赞助公司，数额最大的一笔交易是与美国全国广播公司做成的。事前尤伯罗斯研究了前两届奥运会电视转播的价格，又弄清楚了美国电视台各种广告的收费，然后开出了2.5亿美元的高价。许多人

认为全国广播公司不会接受，谁知该公司竟欣然接受了!该公司负责体育节目的副总经理对尤伯罗斯在谈判期间所表现出的谈判艺术和工作效率表示十分钦佩。尤伯罗斯还以7000万美元的价格把奥运会的广播转播权分割卖给了美国、欧洲、澳大利亚等，从此打破了广播电台免费转播体育比赛的惯例。

二、审时度势，经营有方

距洛杉矶奥运会开幕不足3个月的时间了，这时却发生了苏联等东欧国家宣布抵制这届奥运会的事件。这一突然袭击使尤伯罗斯苦心经营的组织工作面临严峻的考验，尤伯罗斯的敌人则毫不掩饰地幸灾乐祸。

尤伯罗斯的工作因此而变得富有戏剧性，他经常作为一名少有的“穿梭外交家”往来于各国之间，显示出了他杰出的外交才能。尤伯罗斯以及国际奥委会主席萨马兰奇最终未能说服苏联等国家参加洛杉矶奥运会。但此时洛杉矶奥运会的成功看来已是不可逆转的了。奥运会日益迫近，整个洛杉矶市开始呈现出浓郁的气氛，由各公司赞助整修和新建的各种设施已经焕然一新。国际奥委会主席萨马兰奇在视察了这些之后说:“洛杉矶奥运会的组织工作是最好的、无懈可击的。”从五彩缤纷的开幕式开始，因抵制而给奥运会带来的阴影便一扫而光。来自世界各地的运动员和观众以及东道主美国的观众都表现出空前的热情，把洛杉矶奥运会推向了巨大的成功。

140个国家和地区的7960名运动员使这届奥运会的规模超过了以往任何一届。整个奥运会期间，观众踊跃，门票畅销。同时，几乎全世界都收看了奥运会的电视转播。在奥运会结束的记者招待会上，尤伯罗斯，宣称本届奥运会有1500万美元左右的赢利。一个月后，详细数字是尤伯罗斯预计的10倍，即赢利1.5亿美元。在奥运会气势壮观的闭幕式上，尤伯罗斯佩带着象征奥林匹克最高荣誉的金质勋章，聆听国际奥委会主席萨马兰奇对他的赞誉之词，卫星电视使他成了全世界家喻户晓的策划大师。

奥运会给洛杉矶市带来的经济利益有多大？据加利福尼亚州立大学洛杉矶分校的教授格列格•安德罗诺维奇统计，洛杉矶因奥运会获得了96亿美元的旅游收入，其中大约有1.4亿美元收归当地政府和加州州政府。奥运会结束后，其2.2亿美元的利润中，有9000万美元流入洛杉矶地区的青少年体育基金组织。20年后，南加州的青少年体育运动仍然从这笔资金中获益匪浅。

而实现这一切的前提，仅仅是由私人资金兴建的4座新体育场馆和一座位于UCLA校园内的办公楼，外加一个200人的组委会团队。

三、奥运会，从巨亏到狂赚

1984年洛杉矶奥运会直到今天，更值得咀嚼的无疑是其所取得的商业上的巨大成功。从那一天起，我们的记忆中有了五环上的巨大火炬和装束如宇航员的空中飞人⋯⋯当然，我们也对一种叫可口可乐的碳酸饮料，一种名为柯达的胶卷，或是一个叫耐克的体育用品有了第一印象。

1896年，皮埃尔•顾拜旦创办了现代奥运会。他的目标是恢复古代奥运会最重要的传统：来自世界各地的业余运动员汇集到一起，为了对体育的热爱和参与精神而竞争。至于收支平衡的维持，依靠的是个人捐献和会场的门票收入。

在1984年洛杉矶奥运会之前，主办奥运会是一个国家巨大的荣誉之一，但在短短17天后，其留下的巨额账单却让主办国吃尽了苦头。1976年蒙特利尔奥运会主办国加拿大至今仍在偿还当年的亏损。而当尤伯罗斯加入洛杉矶1984年奥运会的筹委会时，筹委会正处在破产边缘。

但最后的事实却是，洛杉矶不仅办成第一届没有赤字的奥运会，还留下了难以想象的2.2亿美元赢利。这一切，都是因为可口可乐、柯达、耐克，还有更多“招摇”在奥运赛场上空的名字。

四、金牌授予奥运赞助企业

如果顾拜旦被称为现代奥运之父，那么，给尤伯罗斯冠以“奥运会企业赞助之父”的头衔，一点也不为过。

借助企业赞助，尤伯罗斯把财政赤字变成了巨额收入，把奥运会变成了一个巨大的商场。43家企业被授予“销售奥运指定产品”的特权，9家企业获得了“指定赞助者”的称号，并共同赞助了1亿美元。

为了表达对尤伯罗斯在谈判桌上绞尽脑汁、劳苦功高的感激之情，美国时代周刊把他评为1984年的风云人物。

从此之后，企业赞助奥运会的规模飞速增长。1992年巴赛罗纳奥运会，企业赞助

1.5亿美元；1996年亚特兰大奥运会，赞助费增至3亿至4亿美元。尽管赞助费用达到了天文数字，各家公司还是心甘情愿地付出这笔市场花销。因为他们知道，由其带来的经济收益是不可估量的。

目前，奥运会的收益主要集中在现场直播、企业赞助、门票销售，以及发行纪念册和邮票等。其中，现场直播和企业赞助提供了绝大多数资金，而后者更是变成了驱动奥林匹克运动的主要动力。

赞助费被用来支付奥运会筹委会的支出，或者通过国际体育联合会来发展世界体育运动。除此之外，这笔收入还被主办国的国家组织委员会用来保障各国运动员前往主办国参赛。

虽然有很多人表示，企业赞助磨灭了“重在参与”的精神，但人人都清楚地意识到，没有赞助，奥运会的规模将大打折扣。国际奥委会的市场总监迈克尔•佩恩(Michael Payne)也直言：“没有企业赞助，全球只有不到30个国家能够负担得起前往奥运会的费用。”

五、以资金作交换，企业赞助，对奥运会有利，对主办国有利，对运动员和观众也有利，但赞助奥运会能否给那些企业带来期望的回报？

企业要求奥委会选定其公司作为同行业中“唯一指定厂商”。同时，这些企业可以在会场和各种相关媒体中获得优惠广告价格，用来促销自己的产品。在充分利用这样一个可以接触全球顾客的机会后，企业从赞助奥运会、开展市场宣传获得的收益，很难用传统市场宣传渠道的模式来计算清楚。

“赞助”这种市场宣传方式到底能给企业带来多少收益？美国加州大学洛杉矶分校安德森管理学院的市场学教授桑吉•苏德教授指出，同大多数通过非传统渠道(电视广告、印刷品等)进行市场宣传的公司一样，对赞助企业而言，赞助奥运会也存在一定风险。换而言之，这并不是项一本万利的买卖。

品牌是企业最宝贵的资产之一，苏德教授认为，从品牌价值看，如果奥运会充斥了药物丑闻、基建设施不齐全等反面因素，赞助奥运会很可能给企业品牌造成负面影响。虽然近年来的世界杯、奥运会等赛事都算成功，但各企业还是尽量避免把广告费用花在一些形象不是很“健康”的个人身上，而是重点放在整体赛事上。无论如何，赛事上出现的任何意外事件，都会令投入巨额赞助费的企业面临不同程度的风险。

从产品特性而言，并不是所有产品都能借助奥运会达到预想的市场宣传效果。英国的坎德伯雷公司试图通过赞助该国运动员而获得散发促销巧克力产品传单的权利。但英国食品委员会指出，鼓励食用巧克力与鼓励青少年参加体育运动的宗旨相违，该公司的市场活动只好作罢。

在费用方面，每家赞助企业都需要经过缜密计算，预定在多长时间内能通过产品销售达到收支平衡，确保其在奥运会宣传期间的市场活动是有的放矢，从而达到预期销售目标。对于现代企业经理人而言，奥运会就是一场各商家在自由市场的经济竞技场上各显其能的盛事。

根据与“届”俱增的赞助费和趋之若鹜的厂商来看，赞助奥运会显然是有利可图的。

第二篇：物业管理扭亏为盈秘诀

物业管理师考试经营管理资料：物业管理扭亏为盈秘诀

2010-9-17 14:42 来源于网络 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

物业管理扭亏为盈秘诀

秘诀A：业主自治与专业化服务相结合的“共管式模式”

1991年，该公司在惜鉴国外同行经验的基础上，率先在天景花园推行由业主参与小区物业管理，成立了国内首家业主社团法人组织一一“业主管理委员会”。

秘诀B：“寓管理于服务之中”的模式

1994年公司率先在荔景大厦推出“酒店式服务”，安全员身着迎宾服装，使出入大厦的业主（来宾）感受到一种和谐、温馨、亲善、愉悦的人文气氛。

秘诀C：“无人化管理”模式

公司率先在万科城市花园营理处推行“无人化管理”。“无人化管理”可以简单用一个公式概括为：“无人化管理”=“智能化”+专业化服务程序。“无人化管理”不仅可以节省人力成本开支，更重要的是可以避免许多由于人与人之间接触所导致的矛盾。

秘诀D：“个性化管理服务”模式

在刚刚接手管理的万科地产开发的楼高160多米，被公认为国内领先并达国际水准的深圳顶级超高层豪华住宅一一“万科俊园”，首次推出“个性化管理服务”管理新模武。个性化管理服务是一种新型管理服务模式：是对原有模式的延伸。作为一种服务模式，其宗旨不仅在于针对业主的某些个性需求策划一些特别的服务，重要的是改变一种管理服务与策划的观念与方法，开拓一种新的管理模式而不单单是提供一些服务项目，模式的建构是要建立一种个性化服务项目能动式的孵化机制，建立信息（包括业主需求信息）输入或服务输出的动态循环系统。

秘诀E：人才理念和顾客理念一一“以人为本”

“以人为本”包括两方面：对顾客，强调“尊重顾客，善待顾客，让顾客满竞容是朋友”的原则，并明确提出“我们的使命是持续超越我们的顾客不断增长的期望。”对员工，公司秉承万科集团的人才理念一“人才是万科的资本”，提倡“员工第一”、“先有微笑的员工，后有微笑的顾客”，“健康丰盛的人生”等等。

秘诀F：共管式（业主自治与专业化服务相结合）

和“中国海外”同样齐名的，是“中国海外”组建的物业管理公司——中海物业管理公司。在“中海物业”有这样一个量化标准：凡是“中海物业”管理的小区，大厦标准层墙面瓷砖使用白色纸巾擦拭60厘米长后，纸巾无污染。了解多了发现，“中海物业”还有一堆的量化标准：小区内绿地草坪高度保持在4一8厘米；道口岗亭保安员对进出车辆换证时间不超过20秒钟；维修组24小时上班，按听电话铃声不超过3声，并在25分钟之内赶到现场一一“中海物业”作为香港著名上市公司的下属物业管理公司，充分掌握了港式物业管理的特点，并且还吸收了物业管理设备上现代化高效率的特点、日本式物业管理理程序严谨一丝不苟的精

神、新加坡“共管式”的物业管理模式，“中海物业”毕竟是中国人办的公司，所以也十分准确地掌握中国国内物业管理法规及运作程序，能够恰当地处理物业管理中的各种问题。秘诀G：经营理念一一运用创造性思维

公司理念体系中明确提出“争足够的利润支持公司的成长，并且提供实现公司其他目标的资源；同时，作为公民，在我们有经营业务的任何地区，都要成为对当地经济有贡献的社会财富，以尽我们对社会的义务”这一发展目标。

秘诀H：管理理念一一规范化宫理

1996年，公司顺利通过1S09002国际质量认证，是公司实施规范化宫理迈出的关键的一步。1999年，公司又率先在物业管理行业中执行“季度管理报告制度”，按季度公开管理处各项管理服务工作内容及费用，并在公司互联网站上公布各小区的管理费标准，进一步提高管理服务的透明度。

第三篇：药店如何扭亏为盈

药店如何扭亏为盈

药店亏损的具体表现为客单数少，客单价低；结果表现是费用率大于毛利率。造成药店亏损的原因有很多种，归纳起来有以下几个方面：

一种情况是新店开业就一直亏损，这种情况一是由于前期开店缺乏科学调研，过于乐观；或是前期预估时考虑到开通医保的销售，但医保又迟迟未开通；或是出于战略考虑，抢占目标市场位置，处于市场培育期的亏损。第二种情况是老店周围开的新店越来越多，市场竞争越来越激烈，导致客流量流失，客单数下降，造成亏损。第三种情况是由于门面租金与人工费用上涨,成本费用大幅度增加，但销售在竞争中又没有提升，导致亏损。

药店亏损就要扭亏，个人认为，药店要扭亏，得从如下三个方面来进行：

一是改变经营方法（换思想）。通过对亏损程度、周边环境、消费群体及竞争状况的调研，分析它的毛利率、费用率、人效、坪效等指标，商品品类、品种结构、动销率、周转率等情况，以及评估店长及团队能力，就可以找出该门店亏损的真正原因，只要把好脉，找出了亏损的真正原因了，就好对症下药。

根据调研结果，在现有的状况下，改变经营方式，如调整商品品类、品种结构，调整价格策略，调整薪酬激励机制等；同时裁减过多的人员，缩小店面，调整店堂布局，改变店面形象，通过降低成本费用，改头换面，再通过各种促销活动拉动销售。

通过以上的调整，一般情况下会有明显的改观和效果。如本人在以前的经营工作中，于2005年收购了怀仁大药房在当地与别人合作的两家亏损店，通过分析，针对一家门店位于刚改造的商业街，门面租金高、客流量大、客单价低的特点，把原四空门面转出两空，缩小店面经营，不仅赚得了一笔18万的转让费（收购时四空门面的转让成本为5万），缩小店面后租金降了一半，客单数却并没有下降多少，很快实现扭亏；针对另一个门店位于该市蔬菜批发大市场门口，郊区菜农送货与交易集中在清晨，竞争激烈的特点，调整该店的作息时间，把每天上班的时间提前到6：30，同时针对菜农的消费水平调整该店的商品价格策略，该店每天成交的客单数有了明显的提升，经过一段时间的努力也实现了扭亏为盈。

二是换人。根据自己工作和实践经验，药店亏损有很大部分原因就是工作没有做细，工作没有做到位，造成经营和管理混乱，服务质量低下，最终导致顾客流失，造成亏损，这就是执行力不强的表现，是人的因素。而作为一个店来讲，最关键的人就是店长。俗话说的好，“不换思想就换人”，如果通过对店长能力的评估与考核，认为因为店长的因素左右了该店的发展，就必须毫不犹豫的更换店长，以提高该店的执行力，增强团队凝聚力和活力，改变团队与经营状态。这并不等于否认该店店长的能力，从另一个角度来讲，每个人都有自己的优点与劣势，有的店长稳重，适合于守，有的店长思想活跃，能够自动自发的进行创新性工作，适合于攻；适当的进行换人，主要还是要把合适的人用到正确的岗位，充分发挥其特长。如上述举例的那家在蔬菜批发市场门口的亏损药店，通过调研和调整经营策略，先后换了两位在其他店做的不错的店长来执行，但都没达到目标效果，最后本人破格提拔了一个思想活跃、“经常不按常理出牌”、销售能力比较强的大店营业员去当这个店的店长，通过她的观察与执行，把工作时间做了调整，才有效提高客单数，实现扭亏。

由此看来，对于亏损药店来说，选择用什么样的人是非常重要的。

三是迁址。如果对亏损门店既实施了改变经营方式和方法，又针对性的调整了执行人员，都没办法实现扭亏为盈，这就说明该店在当地已基本丧失了竞争力，这种情况多发生在受竞争对手“围剿”且自身实力（包括店面、品种品规数、消费满足率等）明显处于劣势的小店，或是店铺位置有严重问题，缺乏一定消费群体支撑的“偏店”，这种店子既然扭亏无望，就要提前选择周边新的有可行性开店的“码头”，进行迁址。

通过迁址，既保留了在当地的市场份额，又维护了自己的品牌；同时，既然原店周边有不少的竞争者，就说明当地必定有不错的消费潜力，通过迁址开新店，有针对性的提升自己的竞争力，再次参与竞争，胜算一般还是较大。这也是对亏损药店进行转换和扭亏的一种方式。

弱能胜强，蛇可吞象。只要找准了市场定位，找对了方法，用正确的人把正确的事做正确，药店扭亏为盈不是难事。

第四篇：火锅店扭亏为盈案例

火锅店扭亏为盈案例

坐诊专家：许仁杰

患者：北京市赣乡情火锅

籍贯：北京市

年龄：2个月

体态：2000平方米

医生：许仁杰

北京风云餐饮职业经理论坛常务理事、北京市赣乡情火锅营运经理，曾任职石家庄市新东方商务酒店餐饮总监、北京秀兰餐饮管理公司常务副总、北京刚记海鲜长春地区营运总经理，擅长经营管理、企业文化建设与金牌服务培训、营销策划。

背景

赣乡情火锅位于北京市朝阳区，经营特色火锅，开业初期的活动吸引很多顾客前来就餐，但因其定位问题、缺乏整体营销方案、内部管理问题等导致人气不高，加之内部开销过大，企业出现亏损状况。症状

1.市场定位出现偏差，缺乏科学、准确的市场调研；

2.人气时好时坏，开业两个多月来财务一直处于亏损状态；

3.开业之初的优惠活动力度大、时间短，活动带来人气后就将活动停止，顾客无法接受价位骤高而流失；

4.菜品出品不够稳定，缺乏标准，生产成本过高。

诊断

我年初加入这家以云南为特色的火锅餐饮企业，开业两个多月来，生意一直不温不火。财务一直处于亏损状态，赤字高达20多万。我对该店观察分析后发现：

一、市场定位出现偏差，没有做出科学准确的市场调研，没有正确了解目标市场对性价比（环境、味道、服务和价位等要素）的真实要求，而只凭感觉做出了错误的判断。

市场定位不准的情况表现为：顾客对味道、环境、服务都很认可，但是定的价格超出了目标市场消费者的心理承受价位—人均消费90元以上，而目标消费者能接受的价位是60-70元（我通过半个月的内外部调研所得）。所以生意一直时好时坏。并且，企业的现状是房租高、人员工资高，费用也高，座位相对少，因此，只有提高翻台率才能确保营业额的提升。

二、开业之初的优惠活动力度大、短暂，很多优惠措施几天或半个月就结束了，客人由低消费（人均60-70元）一下子提升到了中高消费（90元以上），心理上无法接受。

我来这之前也存在这种情况：起初做了一个除锅底小料外打6.8折的活动，效果也不错，人气很旺。可能老板认为生意已经这么好了，活动没有必要再搞下去了，就戛然而止，生意马上就冷清了—造成了人气与消费者心理的“硬着陆”。

其实，出现这种情况的主要原因是他们不知道人均消费的虚高和顾客无法长期接受这个高价位的事实。所以没有采取正确的由低消费

到适度中高消费的过渡策略，使消费者心理实现“软着陆”，因此给企业与顾客之间的关系造成了“硬伤”。

三、菜品没有进行标准化与分类，导致很多外地空运过来的原材料变质，使出品成本急剧上升；缺乏统一的标准，导致味道、分量、质量都出现不稳定的状况；所有原材料都用一个标准，导致进货成本增高。

产品没有主次之分，导致员工对核心产品概念模糊不清；对所有品种的进货和验收都是一个标准；口味不稳定，主要表现在核心产品上—赣家酸汤锅，它的酸度总是稳定不了，要么过酸，要么酸度不够。因缺乏标准，导致分量也不稳定—时多时少。

处方

一、将企业重新进行市场定位：该店处在很多写字楼和一所大学附近，来就餐的顾客多以院校师生和白领为主；通过顾客调查单发现，很多人还是愿意来就餐的，但普遍反映价格太高，从而影响了客流量的稳定性。以前店里的目标客户群是以白领阶层为主，现在改成以周边消费为主，白领阶层为辅，人均消费定在60-70元。

策划系列营销活动，力度由大到小，同时逐步降低部分菜品价格，让消费价格逐步恢复到合理（企业和顾客都能接受的价位）。

营销系列活动：第一阶段，吃100返100代金券（锅底小料除外，满100返100代金券）。活动第一个月代金券回收率达到85%，代金券流失率仅仅15%（说明活动效果明显）。实际全单打了7.6折，实际人均消费69元，净营业额比活动前一个月增加40万元，加上收回的代金券部分营业额增加83万多元；第二阶段，吃100返50元代金券（同时对部分菜品的价格进行下调，对大部分菜品的分量适度上调，进而提高整体性价比）；第三阶段，吃100返30代金券。

二、除此之外，将网络营销也纳入进来。虽然以前也有或多或少的网络宣传，但没有实施规划和统一。我将几大“吃”网进行数据对比分析，再把网络宣传带来的顾客进行统计，重新规划出网络宣传的力度与时间，让其贯穿整个活动期，并穿插北京晚报广告进行弥补。

三、以菜品的重要性进行三个等级的A、B、C分类：突出具有企业核心竞争力的A类产品（如酸汤锅等独家产品），对其原材料的采购标准、制作流程和出品标准都做了严格的制定，确保A类的标准化生产；B类作为大多火锅店都有的、可比性比较强的价格稍微偏高的菜品，如牛羊肉类的，采购验收标准比A类稍微降低一点，但分量要足；C类菜品是很普通的价格最低的菜品，如蔬菜类。如果想把所有的菜品都做得很好，那不现实，因为企业的财力、物力、场地、精力等等都无法做到，所以只有把更多的精力投入到最具竞争力的菜品上去才会有更大的收益。

分量不稳定解决的办法相对简单：制定标准，严格训练，技能比赛等等，很快得到解决。

针对菜品变质的情况改进方法如下：根据每天的销售量确定从云南空运的发货量，每次少进，勤进；砧板档口必须根据上菜口的销售量的要求加工备货，不能图省事就一次大量加工。对于需要冷水浸泡的原材料（如豆腐）由原来一天换一次水改为一小时一换水，从而保

证其新鲜度和口感。

收效

一、以前顾客普遍反映菜量太小，经过调整，我将一些高毛利、顾客点击率高的菜品如牛羊肉、青菜、土豆等菜量加大。果然，顾客调查单上满意度逐渐增加，且回头率也在增加，营业额逐步得到提高。

二、通过营销系列活动的策划实施，在第一阶段就取得了很不错的效果—人气提升，出现排队等座现象；毛利率由原来的68%提升至74%由于上座率迅速增加，翻台率增加，再加上季节原因，所以毛利不降反升；营业额由55万提升到95万；财务由亏损20多万到盈利19多万元。

三、经过一段时间的培训和灌输，前后所有部门的员工都能用A、B、C去区分店内的招牌菜，工作也有了侧重点。菜品变质倒掉的现象减少了，成本也下来了，顾客也普遍反映菜量有所增加；酒店的整体毛利没有受影响，反而因翻台率大大增加而提升了毛利。

到第三个月时，该店进入平稳发展阶段，月平均流水持续在85-90万元，最高峰达100多万元。

经营问题|火锅店管理

第五篇：检修扭亏为盈措施

热电检修扭亏增盈措施

一、节约使用备品备件。

1、本着一切从紧的原则，严格控制成本，将各项费用指标分解落实到人、到班组，并与个人市场化工资挂钩。

2、严把材料、备件发放制度。做到交旧换新，做到能修理后继续使用的绝不换新。

二、消耗备件大的设备，制定有力措施。

1、严把备件质量关。与厂家沟通改变加工工艺，备件到货后仔细验货。

2、优化工艺操作。降低因工艺操作造成的设备损坏。

3、加大润滑管理。关键设备做到天天检查。

三、技术革新，大胆使用新型材料。

1、改造4#5#炉循环泵、硫铵泵机械密封为填料密封。降低备件费用，减少工艺、检修的工作量。

2、改造4#5#炉刮板给煤机主动轮转子。延长轴承使用寿命。

3、脂润滑油杯低费用改造。便于操作人员加油、从而延长设备使用寿命。

4、通过质询大胆使用新型填料、垫片。降低设备、管线漏点，减少材料消耗。

5、球磨机进出口做铸石防磨层。遏制磨机漏煤造成的煤粉损失，也降低了因检修所消耗的材料，同时也减轻了工艺、检

修人员的劳动强度。

6、主要蒸汽系统电动阀电动装置在开关阀门时，经常因行程原

因将阀门阀杆顶弯，同时因行程原因导致阀门不能完全关闭。车间通过大量工作选用新型电动装置，遏制了因阀门关闭不严造成的蒸汽损失，同时降低了阀门的检修维护费用。热电检修2010-07-23