奇瑞汽车市场营销战略分析

第一篇：奇瑞汽车市场营销战略分析

奇瑞汽车市场营销战略分析

市场营销战略是企业市场营销是否成功的一项重要内容。企业的市场营销包括市场细分，目标市场和市场定位三方面内容。它们是不可分割的一个系统，大多数企业在开发市场或者巩固市场时都会计划和实施这三项任务。

随着我国汽车产业的不断发展，汽车市场的营销市场逐步走向成熟。下面对我国汽车领域近几年发展较快的奇瑞汽车股份有限公司做一下市场营销战略分析。

奇瑞汽车与1997年由5家安徽国有投资公司投资12.57亿元投资注册成立，1997年3月18日动工建设，1991年，第一辆奇瑞汽车下线。2001年，奇瑞轿车正式上市。在十几年的时间里，奇瑞汽车有限股份公司实现了跨越式发展。奇瑞汽车产品销量在自主品牌汽车产业中遥遥领先。

一、市场细分

近几年，中国汽车市场出现了“井喷式”增长，全年汽车的需求增长了51.6%，其中乘用车也是增长了51.6%，微型客车增长85.7%，商用车增长35.7%，特别是商用车，全球也没有增长这么快的。总得数量增长了465万辆，465万辆的概念是全球第三大汽车市场日本去年全年销售总量是461万辆，中国的增量是465万辆。

中国汽车业市场，竞争十分激烈。不仅有国内的夏利、长安、奥拓、昌河、松花江这样的汽车品牌，还有如宝马、别克、奔驰、丰田等这样的外国品牌，都在争夺有限的消费者市场。奇瑞汽车要在激烈的市场竞争中占据优势地位，不得不通过市场调研，将汽车市场依据的需求和欲望、购买行为及购买习惯等方面的差异，把汽车市场分成具有相似需求的市场或子市场。

（一）地理细分

由于我国的城乡的发展速度，经济水平，人口规模都存在着很大的差异。因此汽车市场细分按照城乡细分市场。对于城市经济生活水平较高，家庭的收入水平也较高，家庭里的人口较少。因此，要强调“微型时尚化”

推出高品质，彰显身份，迎合城市消费者的虚荣心的中高等汽车。要特别针对一线城市中的单身白领，要强调年轻、时尚、智能化、超前体验。对于农村经济水品较低，家庭收入水品较低，而且家庭中的人口较多。要强调经济实用、宽敞的车厢、外观大方稳重、性价比高的中低档车。

按照地理因素细分市场有利于更能满足不同地区消费者需求，开拓区域市场，在激烈的市场竞争中领先。地理因素是一种静态的因素，处于同一地理位置的消费者仍然会存在很大的差异，因此还必须同时依据其他因素进一步细分市场。

（二）人口细分

1、人口年龄构成按购买人去年龄层面划分，可以大致分为三类：第一，即30岁以下的购买人群，此类人群大多是一些时尚的，并且有一定资金积累的80后人群，主要强调的是个性化，以及经济时尚。第二，30-40岁的购买者，此年龄段的人群处于相对稳定的经济地位、事业小成、家庭生活美满、性格日趋成熟。主要强调的是时尚不乏雅致，尽显精品车之锋芒、自然流畅而不张扬的时尚元素。第三，40岁以上的购买者，此年龄段的人群应该是已在事业上取得成就、物质生活丰富、性格稳重的中上层人士。主要强调宜家宜商、美观耐用，高贵典雅的高端车。

2、人口性别差异

一般女性轿车消费者是一些追求时尚、追求品位的年轻女性;强调车身的美观、时尚、雅致。而男性轿车消费者则更多追求一种事业的成功与人生目标的自我实现。对于车子的性能、配置的要求更高。

3、人口的家庭结构

家庭是汽车消费和购买的基本单位，是影响汽车市场营销的重要因素之一。随着经济的发展和家庭观念的更新，家庭规模趋于小型化。

4、人口的社会构成（主要是经济方面）

按经济能力划分，可分为高收入阶层（年收入10万以上）、中等收入阶层（年收入5-10万）、中低收入阶层（年收入5万以下）。

随着80后逐渐成为国内新车市场的主要购买人群，国内汽车市场针对消费者的个性化信息服务，预计也将在未来两年内逐渐被中国消费者所接受。奇瑞也是正是在经济、时尚、个性化这几方面在吸引着这些年轻的时尚一族，以及中等收入阶层的讲求舒适经济车型的消费者们。

（三）心理细分

按照消费者的心理特征来细分市场成为“心理细分”。消费者心理因素十分复杂，包括生活方式、个性、购买动机、价值取向以及对商品供求形势和销售方式的感应程度等变量。随着人们生活方式的变化，奇瑞汽车也在改变自己的生产、营销方式。随着人们的环保理念的提高奇瑞汽车也在不断的生产低排量的小型汽车。针对那些“三高”群体收入高，学历高，职位高，其工作成就高，平时感性，爱好健身，喜欢旅游追求时尚超前体验的白领人群。奇瑞推出了奇瑞QQ3和奇瑞瑞虎。针对收入稳定、事业有成70后的新一代商务人士。奇瑞推出了奇瑞瑞麟系列和威麟。针对那些正在创业，刚刚成立家庭的80后奇瑞推出了奇瑞风云和旗云系列。近些年来奇瑞在不断的根据消费者心理的改变在调整自己的生产理念。逐渐从低端汽车像中高端发展。

（四）行为细分

奇瑞进过十几年的努力，有很好的消费群体基础和较高的品牌认

知度。人们受爱国思想的影响以及国产品牌质量的提高，对于国产品牌的忠诚度不断提高。而奇瑞是在所有国产品牌汽车多的最好的。因此，奇瑞汽车销量不断的提高。那些追求时尚，正在创业的年轻中低收入者是奇瑞品牌的主要消费群体，那些年轻，追求时尚的城市白领也是奇瑞汽车的中量消费者。

（五）受益细分

根据消费者追求利益不同来细分市场成为“收益细分”。对于汽车市场，消费者更加追求安全、省油、豪华、贵族、运动、时尚、经济实惠等。排量小于或等于一升，属于微型车；排量大于1升且小于或等于1.6升，属于普通级轿车；排量大于1.6升且小于或等于2.5升，属于中级轿车；排量大于2.5升属于高级轿车。一般排量越大的轿车，功率越大，加速性

能越好，车内的装饰也越高级，其档次也就越高。从奇瑞汽车本身的产品特性来看，奇瑞汽车在中小排量经济型汽车占主要产品的生产份额。按轿车的时尚与实用、豪华与经济来划分，奇瑞大多产品属于经济时尚型轿车，同时也有部分经济实用型轿车。特别是奇瑞新推出的QQ3奇瑞汽车实现了“轿车小型化”向“微型时尚化”的过渡。

二、目标市场选择和市场定位

针对消费者市场进行了细分后，选择适合自己产品汽车的目标受众，并具体根据自己的资源优势制定出一套完整详实的方案，是将目标市场营销战略付诸实际的下一步措施。

汽车定位战略是在众多的市场机会中，根据消费者的需求，寻求具有竞争力和差异化的品牌与产品特点。通过适当的传播手段，使品牌在消费者心理占据理想地位的一种市场战略。奇瑞汽车主要采取的是差异营销。

下面我们对奇瑞生产的不同系列汽车进行目标市场的选择和市场定位进行分析

【奇瑞QQ系列——占据年青时尚购买人群的市场】

以上已经提到，随着80后的逐渐在事业上的崭露头角，这样的一个追求个性化的人群成为国内新车市场的主要购买人群。个性化、时尚化，是特别能够吸引这群主要新车购买者的因素。

而奇瑞推出的QQ系列的汽车，就是针对这一市场主要人群而生产的一系列品牌，在2003年在刚上市的时候，北京亚运村汽车交易市场9月8日至14日的单一品牌每周销售量排行榜上,奇瑞QQ以227辆的绝对优势荣登榜首。

奇瑞QQ能在这么短的时间内拔得头筹，归为一句话：“这车太酷了，讨人喜欢。”在北京街头已经能时不时遭遇“奇瑞QQ”的靓丽身影了，虽然只是5万元的小车，但是“奇瑞QQ”那艳丽的颜色，玲珑的身段，俏皮的大眼睛，邻家小女儿般可人的笑脸，在滚滚车流中是那么显眼，仿佛街道就是她一个人表演的T型台！

在品牌个性方面：QQ被赋予了“时尚，价值，自我”的品牌个性，将消费群体的心理情感注入品牌内涵的品牌个性，将消费群体的心理情感注

入品牌内涵。引人注目的品牌语言，富有判断性的广告标语“年轻人的第一辆车”、“秀我本色人的第一辆车”，及“秀我本色”等流行时尚语言配合创意的广告形象，将追求自我，意的广告形象将追求自我，张扬个性的目标消费群体的心理感受描绘得淋漓尽致，与目标消费群体产生情感共鸣。心理感受描绘得淋漓尽致，与目标消费群体产生情感共鸣。

奇瑞QQ系列针对的就是一些热爱时尚的青年，还有一些单身的潮流女性以及一些心态年轻的中年消费者。对于他们强烈的个性化需求，QQ系列正是用这个突出的外表，以及5万多价格的经济性，成功在汽车行业树立起了一系列产品，占据了30岁以下购买者的大部分市场。

【奇瑞旗云、风云以及A系列——占据经济实用车的市场】

对于奇瑞的另一系列产品——旗云、风云以及A系列，是占据经济适用市场的主要系列品牌。有人称旗云是“汽车高价时代的终结者”。旗云上市之前，中国汽车业还处于高价时代。彼时，合资企业生产的汽车占领绝大部分市场份额。对于国内消费者来说，想要拥有一辆私家车，必须承受高价的购车成本。这种情况下，旗云横空出世，不仅终结了高价汽车时代，还将“ABS+EBD”作为标准配置引入9万区间，促使这项当时的“高端安全配置”成为国内A级车的主流标配，让众多消费者们在享受强劲的动力性能和良好的操控性能的同时，有了更多的安全保障。

以“高价汽车时代的终结者”姿态驶入车市的旗云，加快了汽车走进大众生活的进程，让众多国内消费者得以提前享受便利的汽车生活。由此，“高性价比”、“经典国民车”的形象深入人心。

因其超高性价比，发展6年以来，旗云行销全球七十余个国家和地区，在国内销售总量突破80万辆，“旗云品牌”已被大众广泛接受和喜爱，到目前为止，旗云车型在市场上表现优异。目前无论在国内市场还是在国际市场，旗云都几乎占据了奇瑞汽车销量的半壁江山，源于此，奇瑞决定以“旗云”作为整合后的品牌名称进行继续打造，而有如此良好的市场成绩及消费者口碑，旗云品牌可谓基础夯实，起步乐观。

对于“旗云品牌”发展的规划，奇瑞公司对旗云进行做好了三个阶段的规划：“第一阶段，也就是2010年，旗云要‘成为经济型轿车的重要品牌’；第二阶段，到2013年，成为经济型轿车的主力品牌；第三阶段到2015年，成为经济型轿车的领导品牌。”

【奇瑞瑞虎系列——兼顾多功能车市场】

对于CROSS车的市场，奇瑞还是用瑞虎系列在该市场占据了一席之地，仍然以其经济性的优势在竞争中充当着不可忽视的作用。多功能车即MPV车（Multi-Purpose Vehicle）的意思，而瑞虎的优势不仅仅是其明显的价格优势（昨天【6月3日】我查的报价8.48万到12.38万），还有就是其SUV的属性，即Sport Utility Vehicle——融入运动元素的轿车。

一是运动性，也就是要能跑，不仅加速快、极速高，而且通过性要高，适应能力强；二是功能多，也就是说不仅能载人，具有较强的舒适性，而且载货能力强，并具有较强的牵引能力。

常见的SUV车都是富有阶级的标志之一（克莱斯勒SUV，奥迪Q7，宝马X5），瑞虎这一举动又是让普通中层人士也能享受SUV的做法，让“国民车”这样的品牌继续深入人心。

第二篇：奇瑞汽车案例分析

题目范围:从一个商业案例透视商业文化差异性,可以选择一个案例(竞争/合作等等),论述商业文化的表现/成因/结果等方面.演讲及PPT要求: 8页或者16页,各小组4人合作演讲,时间8分钟.图表为主,标题为主,文字字数控制,注明参考资料及来源.第六届国际徽商大会在合肥举行 奇瑞成新徽商代表

2010年6月22日讯 昨日，第六届中国国际徽商大会在安徽合肥举行，此次，奇瑞汽车携旗下奇瑞、瑞麒、威麟及新能源共33辆展车亮相大会主会场，参展车辆规模堪与北京车展媲美。作为安徽工业的一张名片，奇瑞汽车在徽商大会上全方位展现了中华民族汽车工业的最高发展成就，让人们看到了一个技术领先、品质卓越并初步具备全球品牌影响力的奇瑞汽车。

中国国际徽商大会是安徽省最具影响力的品牌经贸盛会之一。本次大会，安徽省将重点推介外资项目投资总额在1000万美元以上、内资项目投资总额在1亿元人民币以上的项目1000个；安排外资项目投资总额在3000万美元以上、内资项目投资总额在2亿元人民币以上的大会集中签约项目60个，规模超越了过去历届大会。作为一个国际性盛会，徽商大会对于安徽的产品、品牌和企业走向世界，开拓全球市场，其作用和意义越来越重要，这也是奇瑞汽车非常重视徽商大会这个平台的原因。

奇瑞汽车新闻发言人金弋波表示：“奇瑞汽车是安徽现代工业的代表，也是现代徽商的典型代表之一。一直以来徽商以其锐意进取，吃苦耐劳，敢于挑战的冒险精神，以及富有激情和创造力的整体形象影响着中国商界，这也正是奇瑞人的精神写照。如今奇瑞汽车已经成为了安徽人的骄傲，奇瑞将进一步通过加大技术研发投入力度来不断增强自身的技术实力，强化作为“中国汽车工业名片”的品牌形象。”

自主品牌汽车产业一直是安徽重工业的中坚力量。汽车产业作为技术附加值高、产业链较长的产业，对于地方经济增长有着非常明显的拉动作用，也是一个区域工业发展水平和实力的象征。作为安徽汽车工业的龙头企业，奇瑞一直重视产品的自主研发，2010年更是将研发放到了一个战略高度，“精耕技术”成为奇瑞“精耕2010”战略的重要组成部分，今年上半年，随着CVT无级变速器、GDI发动机等核心技术的突破以及国家级节能环保工程试验室的即将落成，如今的奇瑞已经成为我国唯一一家完全掌握底盘、发动机、变速器和发动机电子管理系统(EMS)四大关键技术的汽车企业。这一系列的突破，使得中国汽车产业在核心部件领域从此不再受制于人，开创了一条独立自主的发展道路，实现了当初“市场换技术”战略没能达到的目标。

(本文来源：中国经济网)

过去徽商、“大包干”是穷则思变；现在奇瑞、科大讯飞是自主创新。二者共通之处是求真务实、创新创造，这应当是安徽文化精神的生动写照！

奇瑞自身的提高和调整——————国内市场

尹同耀：奇瑞汽车管理的的幕后故事

2009-7-28 16:50

中国第一家自主品牌轿车年销量突破30万辆公司的幕后故事

当尹同耀还在长江边上的一所中学上学时——那是1970年代末的中国，德国大众正在和这个国家的政府谈判是否能引入一条轿车生产线——中国汽车工业的圣地是北方的长春，和长江上游的武汉。很快地，尹从安徽巢湖出发，成为省会合肥一所工科院校的汽车制造专业学生，并随后进入一汽集团成为一名工艺员。1996年，当他离开一汽与大众的合资公司时，在中国市场上，自主品牌汽车还难得一见。

45岁的尹同耀，现在是奇瑞汽车有限公司董事长兼总经理。与10年前相比，这位汽车工程师的命运发生了惊人的转变。几乎在一片荒原上，他和他的同伴建起了一座年产销量超过30万辆的庞大汽车城堡，并成为中国第四大汽车制造商和最重要的出口商。2004年以来，奇瑞不仅度过了行业萧条，摆脱了跨国企业知识产权官司的羁绊，并且成为政府鼎立支持的自主创新榜样企业，还将产品打入53个国家和地区，成为最炙手可热的中国自主品牌汽车公司。而有点书生狷狂气质的尹，还保持着一个汽车迷的习性：喜欢闻汽油那种清刚明亮的味道，喜欢穿工作服胜过西装，且对那种每周工作7天、每天工作15小时、呆在办公室吃盒饭的生活乐此不疲。

但是，一些分析人士认为，就一家希望进入欧美发达国家市场的中国汽车制造商而言，奇瑞目前拥有的技术和经验还不足以支撑起一个在世界各地销售、推广和维修汽车的全球性业务。“每个厂商都努力以它们所能的最快速度发展，以成为竞争的幸存者之一。”曾经高调宣称将把奇瑞汽车带入美国市场的马尔科姆·布鲁克林(MalcolmBricklin)在去年11月公开说，这使得中国公司很少有时间来考虑在美国及欧洲市场上销售所需要达到的苛刻的环保及安全要求等问题。

这可能点中了令尹同耀寝食难安的“死穴”。2006年开始，尹同耀与往年一样，以他特有的说“狠”话的方式，强调了质量。今年初，在奇瑞质量大会上，尹又再次强调，质量工作处理不好会是奇瑞最大的瓶颈，做好了可以让奇瑞“冲”上去；做不好也许就是一瓶“毒药”，会害死奇瑞。

“在中国达到30万辆，已经是一个不小的数目，可以支撑奇瑞发展，品质今后更是奇瑞重中之重的工作。”尹同耀告诉记者。

新征程已经开始。对奇瑞来说，未来最需要的是更优秀的管理人才、更完善的管理模式、更出色的生产模式，这种软实力的提高对奇瑞未来的发展至关重要。

亚洲汽车资源公司总裁迈克·邓恩(MichaelDunne)回忆起他到奇瑞参观时的印象：“每次我到他们那里去，都看到他们为汽车工程的某个方面增添了新的设施，这表明，他们的确想造出世界一流的汽车。”

救火队长

在奇瑞，有一条明文规定，每周一下午4点，两个轿车厂必须召开质量会议，把一周的质量问题进行公布，并探讨解决方法。

尹同耀只要在芜湖，都尽量参加这个会议，工程师出身的他更喜欢下车间，给自己的产品找毛病。“质量工作做不好已经不是被同行超越的问题了，而是能否生存的问题了。”尹告诉下属。

在奇瑞，每个月末还要召开一次大的质保会，公布各车型质量状况和各个部门的考核情况，12名经营管理委员会成员必须全部参加。在奇瑞内部报纸上，还定期公布质量抽查情况。

2006年，这个质保会上突然出现了一个多数人没有见过的身影。

尹同耀力邀徐爱民

徐爱民，个子不高，但精力充沛，在武汉一家合资汽车企业积累了10年零部件管理经验。2005年11月，受尹同耀力邀，徐爱民从武汉来到芜湖，尹同耀给他的这位大学同学的任务只有一个，把好产品质量关。

徐爱民首先负责的是采购部，当时是奇瑞最重要的质量环节，对奇瑞产品质量产生重要影响。采购部是一个大而全的机构，而采购质量控制又是门很深的学问，奇瑞的供应商群体庞大，水平参差不齐，要保证每个零件达到奇瑞要求，很难。

不过，依靠以前的管理经验，徐爱民还是搭起了采购质量新的控制体系。几个月后，他成立了现场批量科、发动机科、项目科等新建制，对所有进入奇瑞的零部件质量开始进行细分性控制。机构细化了，职责细化了，考核强化了，零部件质量开始得到改善。

而最让徐爱民惊讶的是，他发现奇瑞过去发生因质量问题的赔付时，总是由奇瑞自己承担，但很多问题实际是因供应商零部件导致的，因为没有把责任延伸到供应商身上，后者既不用承担赔付代价，改进质量的动力也不足。

2006年初，徐爱民申请成立索赔科，专门负责分析销售部门的索赔情况，厘清因供应商质量问题而造成的赔付。

此外，为了加强供应商管理，徐爱民还制定了更加完善的供应商管理手册，条款多达180多条，“以前不管是好供应商还是坏供应商，出现问题说说就完事了，现在要把他们的质量管理起来。”徐爱民告诉记者。

具体来说是强化了奖惩制度。比如针对安全件的供应商如果造成奇瑞停线一分钟应该罚多少钱等，都制定了清晰的条款。对于罚款这种方式，徐爱民考虑了很久，合资企业对供应商不实行罚款，而是实行红黄牌制度，两次红牌便取消供应商资格，“开始我也不想罚款，但我发现奇瑞很多供应商的基础差，不罚款不能推动他改进”。

不过，2007年，徐爱民正在考虑改善这项决策，希望通过罚款能够帮助到供应商，而非仅仅作为事后惩戒。徐的设想是，用供应商交来的罚款为其请相关专家深入供应商的生产线，帮助它们改善产品质量，还给它们做培训，把罚款变成“学费”。

而从去年一季度开始，徐爱民又兼任了质量保证部综合管理部部长。

质量保证部是一个更为庞大的机构，对奇瑞来说质量工作关系身家性命。徐爱民依然借鉴以前的经验，首先理顺机构职能，目前质保部已有五个机构：综合管理部、质保一部、质保二部、质保三部、质量技术部，以及即将成立的质保五部，分别对发动机、三个生产工厂以及研发设计流程进行监管。

徐爱民的这个工作并不好干，毕竟奇瑞生产工人太年轻了，而且其中有相当部分是实习生，员工流动性比较大，必然会对产品质量提出挑战。

不过，对质量保证部来说，除了检查督促，更重要是做培训学习，鼓舞员工提高质量意识，全员参与质量改善，其实这就是奇瑞正在推行的AUDIT（整车质量评审）、TPM（全面生产管理）和TPS（丰田生产模式）。

TPM最早在日本企业中推行，提倡从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，强调从最高领导到第一线作业者全员参与，整个活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”等6方面组成，对企业进行全方位的改进。除了进行TPM考试，奇瑞要求所有员工在生产中发现问题，解决问题，不断改善流程，并为此坚持不懈。

与此相配合的，是生产管理专家寺田真二推行的丰田生产模式（TPS），这位来自日本三菱汽车的专家在奇瑞成立了TRMS小组推行TPS，最初选择东方之子生产线作为示范线。这是一项琐碎而单调的工作，就是反复地教学徒们操作动作，一遍一遍，要把每一个人的动作习惯培养到最优，还要让学徒们养成良好的协调与问题解决方案。

据说，在寺田真二身边长期都有10-20个学生，每天围着他学习操作和流程中的点点滴滴，看他如何操作，也看他如何把技能交给别人，看他如何处理员工正常生产中出现的问题；什么时候寺田觉得谁及格了，就到生产线当班组长，然后公司立马再挑出一批来，把这名额填满。目前，TPS已经开始在所有的奇瑞生产工厂导入。

实际上，奇瑞正在试图将TPS和TRMS等生产管理与模式进行融合，通过不断探索标准化作业流程，形成自己的CPS（中国生产模式）。在他们看来，CPS就是追求物质制造的合理性、彻底排除浪费、达到降低成本。

奇瑞轿车一厂涂装一车间见习主管张肄飞说：“标准化作业是以人的操作为中心去考虑的，没有多余程序的、反复进行的最有效的生产方式。它是把人与设备最有效地利用起来，用以提高安全、质量、效率以及降低成本的综合性指标。”

尽管做了这么多，尹同耀对目前奇瑞产品的质量还是不满意。2007年质量大会上，他提出了一个长征性的质量工作目标，表示今后的工作一定要以质量作为第一要素，“要打十年质量战。”

这对徐爱民来说压力巨大。他告诉记者，来到奇瑞1年半，他已经创造了三个第一：第一次在火车上过年；第一次动手术；长出平生第一根白头发。

多平台，精细化

奇瑞要继续提高国内市场份额，并最终进入国际主流市场，需要有一个怎样的研发体系支撑？

一般来说，汽车质量问题源于三方面，第一设计是否存在缺陷，第二零部件采购质量是否过关，第三装配过程优劣。

奇瑞早期，由于很多结构出于反求，导致验证充分性不足，所以最先上市的几款车存在一些小毛病。为改善质量，尹同耀发现必须逐步把逆向开发转变为正向开发，一方面严格开发流程，另一方面引入跨国公司人才。2003年初，奇瑞汽车建立了奇瑞汽车工程研究院，对汽车技术进行全面深入研究。

初期，汽车工程研究院既是一个研发单位，也是一个技术管理机构，可以根据自己需要整合国际技术资源，把一些研发委托给外部机构，进行技术集成和积累。通过这种方式，奇瑞展开了几十款车的同步开发，研发投入一度占到销售收入的10%。

事实上，奇瑞之所以能一年推出四五款新车，很大程度上得益于这种独特的研发模式，拼命自主研发的同时，充分集成国内外的技术资源。汽车咨询公司CSM亚洲分析师张豫告诉记者，奇瑞的产品规划做的是最好的，今天推出的车型都是从很早开始规划，除了量产车外，更多车型在做尝试，以提高设计能力。

不过，设计能力的提高说到底是一个长期积累过程，难以一蹴而就。因此，直到如今，由于设计而造成的质量隐患仍然存在。2007年奇瑞质量年会上，尹同耀表示，提高奇瑞产品质量要从设计入手，从生产准备入手。

基于此，研发部门的调整一直在不断进行。2006年中，稳定了3年的奇瑞研发体系发生了第一次大调整，汽车工程研究院一分为四——汽车工程研究院、乘用车工程研究院、商用车工程研究院以及汽车试验中心。2007年初，奇瑞的研发体系再次调整，内部出现了包括动力总成研究院、传动系统研究院等，动力总成研究院又下设两个分院，乘用车研究院则按平台划分成了三个分院，对产品研发进行精细的分工。

调整之后，最早的汽研院集中于基础技术开发，整车开发全部交给乘用车研究院，商用车交给商用车研究院，其它分院负责专门的汽车技术研发。奇瑞汽车副总经理、汽车工程研究院院长陆建辉告诉记者，奇瑞研发体系调整是为适应奇瑞自身的变化，生产规模越来越大，项目越来越多，必须实行平台化，精细化。

2006年初，奇瑞创造性地组建了一个新机构——商品改进部，由奇瑞元老、副院长鲁付俊负责，今年初改为“商品技术中心”，这是一个专门负责已上市车型改进工作的机构。奇瑞新车型上市三个月后，相关资料以及研发过程中的一些核心技术人员都会转移到商品技术中心，由它们负责这些车型的改进工作，包括功能的提升，功能的扩展，更新换代等。

具体流程是，销售公司售后服务部会从全国500多个下属服务站收集故障信息，找出每款车最集中的几个问题点，比如QQ的水箱散热问题。随后，这些不同车型的市场反馈和故障报告到达商品技术中心，商品技术中心牵头组建项目组，限期整改，一般来说三个月改进一次，大问题的改进在半年以上。

奇瑞销售公司副总经理秦力洪认为，新产品开发部门和已上市产品改进部门分开的优势在于，乘用车研发部门可以专门做新车型开发，而不必分散精力做改进，这样两条腿走路，可以加快奇瑞的产品研发速度。

他举例说，QQ6去年9月上市，先在东北进行试销，改进以后才进行全国推广。QQ6的核心人员有两个，一个是悬架专家，一个是内饰造型专家，当时认为QQ6在这两方面改进空间比较大，于是车型上市后就让这两个人加入商品技术中心，经过两轮改进后，QQ6已经非常适应市场。

技术研发部门的细分体现出奇瑞独立奔跑的野心。奇瑞未来会倾向于集成内部研究院之间的创新与成果，更多的设计与研发将交给这些名目繁多的研究机构来做。

面对国外市场的困难及措施

在国外销售不好，原因是以下黄色部分，个人认为最好是说他质量不过关，那么和后面的方法可以相对应。绿色部分是方法。我找的图表你们看看能不能扯上去，应该可以的截至11月30日，奇瑞公司今年已累计出口汽车114718辆，比去年同期增长164.7%。再次以辉煌的业绩成为国内乘用车第一大出口商，这已经是连续五年蝉联出口冠军的宝座。

“宁可结果错，过程一定要对”

毫无疑问，从设计到生产，这些为质量改进计而做出的种种努力，最终要拿到有着更严苛要求的国际市场上进行检验。但过于急迫的心态，让奇瑞也为此付出了一定的代价。

2004年10月，张林刚来到奇瑞担任国际公司总经理，就遇到了一件大事——与美国梦幻汽车负责人布鲁克林谈判进入美国市场，双方很快达成了协议，授权布鲁克林在北美市场销售奇瑞汽车，谈判结果让张林十分激动。

不过，随着事情的推进，困难却越来越多，资金问题、质量问题、排放问题个个都不好解决，事情一直拖到2006年11月，双方正式宣告分手。

“布鲁克林的事情反映出我们的一些问题，两年前，我们在国际化思路上还不成熟。”张林告诉记者，现在奇瑞已经确立了有步骤的国际化战略，先新兴市场后主流市场，实行“农村包围城市”。他认为，奇瑞先进入发展中国家市场，把队伍建立起来，把体系建立起来，积累经验，提高产品质量，之后再进入美国市场更合适。

俄罗斯市场的销售状况让张林感慨万千。之前，张林与外国经销商谈判，别人给画个大饼，一看计划销售这么多车，“就赶快签，心里高兴的不得了”。但后来他才发现，签单只是开始，很多合同签了不一定能履行。尽管如此，奇瑞在此还是有所斩获：2005年，奇瑞与俄罗斯加里宁格勒阿芙达托尔公司（AUTOTOR）签署组装奇瑞汽车的合同，宣布进入俄罗斯市场。2006年4月，奇瑞在阿芙达托尔公司组装的瑞虎和旗云下线，正式上市销售。

张林说，他们正逐步扩建网路，经销商每个月都在增长，前期在莫斯科、圣彼得堡等主要城市，现在开始在二级城市铺开，产品供不应求。

在两年前，奇瑞开拓国际市场是按区域划分的，每个区域派几个人，找到合适经销商便签单出口。现在则不同，张林更重视职能部门、规划部门建设，比如建立国际营销部、市场部、规划部，让这些部门对市场进行前期研究，并根据各个市场的共性形成一套作战方法，包括进入策略是什么，用什么样的产品组合进去，目标实现的可靠性有多少等。

目前，国际公司已经把各地市场做了划分，分为核心战略市场、重点市场和一般市场。对于战略核心市场，奇瑞会更多地参与进去，借鉴俄罗斯全资销售子公司的形式，管理市场营销，进行市场推广，布置销售网络，去体会第一手的市场脉搏；重点市场则是高挑战性市场，暂不直接进入；一般市场主要是出口，做好经销商管理和售后。

张林目前推崇的是日本人的战略，有节奏、有步骤、有层次地进入国际市场，“做国际市场不是一天两天，你不按正确的方式做，短期的量可能上来了，但可能把品牌败坏，必须有结果和过程的平衡，宁可结果错了，但过程一定要对”。

当然，这其中最重要的就是加强海外质量的掌控能力，目前奇瑞在海外已经有7个组装工厂，每一家都有国内派驻的生产技术人员在现场，生产必须按照奇瑞质量标准及检查程序进行。此外，徐爱民主管的质量保证部的海外质量科，专门对发往海外的KD件进行监控，确保质量以及包装不受损坏，而且质量保证部正准备将质检员派往各个海外工厂，以真正确保对质量的控制。

“奇瑞国际化还是在摸着石头过河，但现在对河水的冷热深浅有了更多了解。”张林坦承。

奇瑞精神和文化

从奇瑞精神看新徽商崛起

■来源：中国国际徽商网

日期：2006年7月6日

内容提要：以开拓创新为核心的商业精神是徽商雄踞商界300年的内在动力。奇瑞汽车的核心技术和自主品牌两大概念资源，实质上就是这种精神在中国和安徽经济发展新阶段条件下的弘扬光大。奇瑞精神折射了新徽商的基本内核，奇瑞现象预示了新徽商的崛起，它既是安徽在中部地区崛起的结果，也是重要原因。

芜湖作为徽商在安徽省内最主要的商业活动地点，也是安徽近代较早受到现代商业文明洗礼，是当代对外开放时间较先、范围较广程度较深的地区，必然也是新徽商当先涌起的区域。奇瑞精神和奇瑞现象，就是徽商传统精粹、芜湖区域特色和中国、安徽经济发展新阶段相结合的产物。深刻挖掘奇瑞精神，弘扬奇瑞精神，对于重振徽商雄风，造就新徽商，培育安徽职业企业家队伍，促进安徽崛起，具有重要意义。

徽商精神“浴火凤凰”凝聚于芜湖奇瑞

令人倍感欣慰的是，中国在经历许多挫折之后，于20世纪70年代末期走向了对外开放道路。在这种背景下，曾一度辉煌后又衰落的区域性商帮也获得了东山再起的机会；而新的商帮也风起云涌。但是，在这次浪潮中，各商帮的命运则发生戏剧性的变化。与大海零距离接触的，具有悠久商贸历史的沿海地区首先发展起来。反映在商帮上，自然就是中国五大商帮的命运变化：浙商、苏商、粤商首先重振雄风，而一度辉煌的徽商和晋商则仍然是历史概念。温商、沪商等新商帮逐渐形成且影响迅速扩大，闽商也渐露头角；随着高科技产业的崛起，京商也逐渐为世人所注目。东部振兴战略的实施使东北商人的崛起出现了历史性机遇。但是，在中部地区崛起战略等因素影响下，安徽获得了崛起之机会。与此一致，新徽商也必将重新振兴。可以预料，那些继承徽商精华、抛弃其糟粕、克服其缺点，并与国家、安徽历史使命最佳结合的企业和地区，将是新徽商形成并崛起的突破口。位于安徽武芜湖的奇瑞汽车，就是这样在这种背景下出现的。

为什么会是奇瑞？新徽商的崛起，除具备上述区域条件外，它还需要将徽商的下列传统与当前安徽和中国经济的发展实践结合起来: 在经营区域上，它是面向全球的，必须是工业和商业的结合，而不局限于商贸流通；在市场定位上，面临着激烈的国际国内竞争，需以迂回方式占领市场；在中国外贸重点从加工向品牌转变的历史阶段，核心技术和自主品牌作为最基本的竞争手段；在组织管理上，突破徽商的家族管理模式而建立现代企业制度；在与政府的关系上，它既希望政府从外部提供良好环境和必要的政策支持，更抛弃依赖政府干预市场竞争结果和市场条件的行为。从外部环境看，最重要的是，它和徽商一样，所生产和交易的产品，有着巨大的市场潜力，而且能够不断进行品质和结构升级，从而获得持续性的利润来源。

第一、奇瑞的开拓创新精神。显然，以“追求世界一流技术，拥有自主知识产权，打造国际知名品牌，开拓全球汽车市场”为奋斗目标的奇瑞，就是这样最佳结合点。在宏观经济方面，已经进入由需求决定增长的新时期。汽车，这种唯一“零件以万计”、“产量以百万计”、“保有量以亿计”的“第一商品”，将成为中国居民的重要消费品，而汽车产业已经并将继续成为中国的支柱产业。因此，在产品创新上，安徽芜湖选择的奇瑞汽车，就和徽商所经营的生活必需品一样，市场潜力巨大。

在市场策略创新上，面临国际国内汽车业巨头激烈而残酷的市场竞争，故而它必须像徽商一样，紧紧结合国家和安徽外向型经济和整个经济的瓶颈，进行市场细分，必须创造一个新的市场，并以此为基础，在主流市场上杀出一条血路。出口贸易中，中国正在简单的加工向品牌战略转变，知识产权、自主品牌成为外贸的瓶颈。在国内，能源和生态问题成为经济可创新发展的瓶颈，高效、节能、清洁，成为主流追求。奇瑞正是抓住核心技术，抓住最容易创建自主品牌的高效、节能、清洁、“小生境”等战略要道，而进行开拓创新的。在国际汽车巨头和国内合作企业的市场竞争面前，奇瑞避其锋芒、避实就虚、声东击西、围魏救赵的竞争战略，在市场领导者（leader），市场竞争者（competitor）、市场追随者（follower）和市场补缺者（niche）之间，选择了最后一种市场策略作为切入轿车市场的起点。，采取了小生境的策略[18]：它首先以QQ 和 NEW CROSSOVER等迅速进入中国轿车的低端市场（边缘型市场）。在区域营销战略上，以出口整车、在海外建CKD（散件组装）[19]、委托国外厂商为奇瑞进行贴牌生产（OEM）和为跨国公司进行贴牌生产等方式迅速提高知名度，并逐渐进入国内外中高端市场。QQ轿车等正是通过“小生境”这个自主品牌汽车“伊甸园”而进入被跨国公司所退出或被它们所忽略的价格低于一万美元这一低端市场，从而迅速提高了奇瑞的国际知名度[20]。更重要的是，QQ等轿车所创造的低端市场，它不但使奇瑞获得了具有极大市场价值的概念资源即自主品牌，而且，从长期看，它还是自主品牌汽车进入高端市场的小生境：它通过培育市场赢得消费者的信赖和知名度，而且它也随着消费结构的升级而自然进入高端市场。当然，要实现概念资源的战略化、并形成技术优势，提高自主品牌的附加值，需要核心技术作为支撑。奇瑞创造小生境市场的洞察力、想像力和理解力，自然也表现在这一方面。

第二、奇瑞的核心技术：开拓创新精神在科技领域的拓展。在市场经济条件下，科技是第一生产力。市场经济条件下开拓创新的关键和核心领域就是科技创新。无论对国家还是对企业来说，都是如此。奇瑞人和徽商一样，都非常关心科技和知识的。但它们之间的差别也是本质性的：徽商从封建伦理那里寻找企业文化、从历史知识哪里学习经营策略，学习知识主要是扬名和入仕，而不是改进交易和生产技术；奇瑞坚持长期战略与短期策略相结合的市场理念，始终把科技尤其核心技术作为提高竞争力的关键手段，让技术真正起到第一生产力的作用。奇瑞对核心技术的重视，也在专利方面体现出来：2002年获67项专利、2003年获82项专利，已经成为中国汽车行业中拥有自主知识产权最多的企业之一。当然，与“小生境”市场策略不同，奇瑞以生产最先进的发动机即动力总成和整车来控制战略制高点，占据价值链的高端。在这方面，奇瑞的主要经验有三个。一是在科技资源整合上，奇瑞着眼睛于全球范围，成立了汽车工程技术研究院和工厂规划设计院，研发人员达1258，占总职工人数的16％以上，其中许多来自于美、日、德等国的汽车专家。在投入上，奇瑞每年的引研发经费超过当年销售收入的8％。二是在整车开发的理念上，结合国情，并紧紧跟踪世界前沿。在整车方面，奇瑞的各种标准均达到欧美发达国家法规要求，前景十分广阔。鉴于我国石油等能源紧张的现实，奇瑞承担了国家“863”计划项目中的“纯电动轿车”和“混合动力轿车”的研制工作；对生态环境的责任意识使奇瑞成立了“国家节能环保汽车工程研究中心”，并着手启动“新型节能环保汽车”项目。此外，加大核心技术研究和开发力度，在国家科技部和省委省政府的支持下，准备成立“国家汽车工程技术研究中心”。三是在重点研制动力总成和关键零部件。2001年，奇瑞与国际著名的李斯特发动机研究所（AVL）合作开发在油耗、排放和效率等主要指标都达到世界先进水平的发动机。它的发动机排放达到1V标准，汽油机升功率最高达72KW，柴油机达到50KW。这些指标比自主品牌的国产主流产品高出将近一倍，与合资企业相比也具有优势。在国家征收燃油税的情况下，奇瑞发动机的优势将尤其醒目。

第三、以体制创新奠定发展基础。奇瑞由于顺应了中国和安徽产业结构升级、国际贸易增长方式转变、突破和解决国家能源和生态瓶颈这些历史潮流，紧紧扭住节能、环保、核心技术、自主品牌这些与国家命运密切相关的战略据点，因而也得到了国家和安徽地方政府的外部支持。01年来，奇瑞公司先后被评为国家高新技术企业、国家“863”计划成果产业化基地、“全国专利试点企业”。国家科技部全力支持奇瑞的自主品牌战略，对奇瑞的研发给予了高密度的支持。安徽地方政府也在资金、项目和政策上从外部给予支持。然而，奇瑞人虽然管理的是具有国家战略意义的企业，但它始终保持了职业企业家的核心本质：对政府的定位始终是在扶持高科技、基础性行业等公共产品的边界内，没有通过政府之手去改变市场规则，也没有让政府承担市场后果。奇瑞人这种职业企业家精神集中体现在体制创新方面。它充分认识到体制创新在完善治理结构，健全激励机制，促进科技进步和人力资源开发，从而在保证公司长期发展方面的基础性作用。早在2001年12月，安徽奇瑞第一次股东大会按照现代企业制度的基本规则成立董事会和监事会。2004年，奇瑞公司制订了上市方案。随着将来上市的完成，奇瑞进一步完善现代企业制度，彻底摆脱旧徽商组织的封闭性缺点。

第四、奇瑞的开拓创新精神赢得了市场和政府的双重认可。奇瑞轿车自2001年3月投放市场至今，已经在国内销售数量超过23万辆，是同期国内销售量最多，影响最大的自主品牌轿车，成为国内汽车唯一国产名牌企业，将和吉利、波导、奥克斯、比亚迪等一起承担着扛起国产汽车自主品牌大旗之重任。当前，奇瑞现有整车能力为年产35万辆，发动机产能为年产40万台，市场份额超过6％，04年居第九位。在出口方面，奇瑞没有步入中国汽车业的汽车的两个怪圈：引进－落后－再引进－再落后；越依赖越没有能力－越没有能力越依赖，而是走出了一条核心技术－自主品牌－持续发展－核心技术„„良性循环道路，而实践也证明了奇瑞的远见。2001年10月，奇瑞实现了第一批轿车的出口（叙利亚），2003年出口汽车1200多辆，2004年实现出口（包括整车和散件组装）9000辆（含组装），整车出口占全国的比重超过80％。05年的出口订单已经超过5万辆。

奇瑞企业文化

腾讯蓝房网-百姓自己的购房顾问 2010-10-20 16:22:45来源：新浪博文

核心理念

自主创新，世界一流，造福人类； 用户第一，品质至上，效益优先； 目标管理，规范流程，持续改进； 以人为本，诚信合作，勤俭廉洁。

企业文化方针

创新、敬业、诚信、勤俭、廉洁、和谐

企业精神

以“自立、自强、创新、创业”为核心的“小草房”精神

奇瑞人品质

钢 铁 般 的 意 志； 大 海 般 的 胸 怀； 冰 山 般 的 冷 静； 初 恋 般 的 激 情。

奇瑞两大战略

“自主创新”战略和“国际化”战略

产品理念

更安全 更节能 更环保

质量方针

“顾客满意”是公司永恒的宗旨，向顾客提供“零缺陷”的产品和周到的服务是公司每个员工始终不渝的奋斗目标。

人才理念

以人为本------用真挚的情感留住人，用精彩的事业吸引人，用艰巨的工作锻炼人，用有效的学习培养人，用合理的制度激励人。

六个一工程

我给大家上一课 我为公司节约一分钱 我把效率提高一秒钟 我为公司献一策 我给大家露一手 我为他人做一件好事

2009年4S店奇瑞各车型最新价格

系列 车型 MSRP

QQ3

0.8MT基本型 3.08万元

0.8MT标准型 3.38万元

0.8MT舒适型 3.68万元

1.1 标准型 3.70万元

1.1-A/MT 舒适性 4.78万元

1.1-A/MT 豪华型 5.08万元

1.1MT 豪华型 4.40万元

1.1MT 舒适型 4.10万元

东方之子

1.8MT 豪华型 9.18万元

1.8MT 舒适型 8.18万元

2.0AT 豪华型 10.88万元

2.0AT 舒适型 9.88万元

A5

1.5MT 标准型 5.23万元

1.5MT 精英型 5.53万元 1.5MT 华贵型 6.13万元 1.5MT 豪华型 6.43万元 新旗云

1.5L标准型 4.33万元 1.5L豪华型 4.53万元 1.5L舒适型 4.53万元 A3 1.6L标准版 8.18万元 1.6L精英版 8.98万元 1.6L舒适版 8.58万元 1.6L驾驭版 8.98万元 1.6L华贵版 9.68万元 QQ6 1.1标准型 3.98万元 1.1豪华型 4.58万元 1.1舒适型 4.28万元 1.3L舒适型 4.78万元 QQme 1.3MT 舒适型 5.80万元 优雅

1.3MT 标准型 4.88万元 1.3MT 舒适型 5.48万元 1.3MT 豪华型 5.88万元 瑞虎

1.6手动舒适型 8.06万元 1.6手动豪华型 9.1万元 1.8手动舒适型 8.73万元 1.8手动豪华型 9.68万元 风云2 1.5L手动实力型 5.28万元 1.5L手动进取型 5.68万元 1.5L手动豪华型 5.98万元 1.5L手动尊贵型 6.18万元

第三篇：中国奇瑞汽车股份有限公司竞争战略浅析

中国奇瑞汽车股份有限公司竞争战略浅析

摘要：中国工业自建国以来经历了数十年的发展，基本形成两条两大趋势，一条是韩国道路, 通过自主开发, 发展民族汽车工业, 成为跨国公司的竞争对手。另一条以拉美国家为代表, 走合资道路, 沦为跨国公司的附庸。国产车中走自主研发创新道路的几大巨头分别是奇瑞、吉利、比亚迪等，而奇瑞作为国有控股品牌具有相当大的潜力和市场竞争力。奇瑞的竞争战略定位为其赢得广泛的市场做出了重大贡献，本次分析是基于奇瑞既定战略的不足点，运用迈克尔·波特的五力模型给与个人建议和见解。

关键词：汽车，奇瑞，竞争战略，五力模型

一、潜在的行业新进入者

（一）国内市场

奇瑞公司主打车型仍然集中于中低端市场。2010 年，乘用车销量占公司乘用车总销量的90% 以上仍然是单价10 万元以下的车型，奇瑞公司单车利润水平一直远低于国内主。从目前国内行业发展现状来看，奇瑞任然面对行业中潜在三大进入者，一是国产品牌，而是国外品牌，三是中外合资。在这三者中最为明显的竞争对手是中外合资企业，特别是这几年国内汽车工业在外来技术的影响下，催生出了多种款式相角逐的格局，较为出众大致有吉利新帝豪系列、上海汽车、长安汽车、长城的哈佛（Haval）系列、比亚迪新能源车比亚迪S7系列等都在激烈的争夺国内中低端市场。除自主品牌意外，中外合资企业中主要以日系车为主的中低端车型，任然占据者我国市场的较大份额。

（二）国外市场竞争

奇瑞在俄罗斯、乌克兰、伊朗等15 个国家和地区建成12 个工厂、在建4个工厂，并有一批海外工厂在筹建中。将面临出口国本国汽车工业发展的压迫，由于我国国内汽车市场逐渐趋于饱和,因此大量国外品牌将进入亚非发展中国家争夺中低端市场,这对于奇瑞的海外开拓之路来说是一个巨大的挑战。而与此同时，吉利等自主品牌也加大海外市场扩张的步伐，更面临以比亚迪为代表的电动汽车的市场压迫。

二、现有企业之间的竞争

（一）国内市场

奇瑞的竞争对手仍然分为：一是自主品牌，如中国一汽集团、上海汽车工业集团、东风汽车公司、长安汽车集团股份公司、比亚迪股份有限公司、浙江吉利控股集团有限公司、长城汽车股份有限公司、安徽江淮汽车股份有限公司、江铃控股有限公司、北京汽车集团有限公司、广州汽车集团股份有限公司等较为突出；而是合资品牌，如上海大众、一汽-大众、上海通用、上汽通用五菱、一汽通用、北京现代、东风悦达起亚、长安福特、广汽丰田、广汽本田、北京现代、东风日产、一汽丰田、东风标致、东风本田、华晨宝马等市场份额较大，近乎占据了我国汽车市场的65%的份额；三是外资品牌，如大众的奥迪及子品牌、戴姆勒的梅赛德斯-奔驰及旗下所有子品牌、宝马、日本的丰田和本田、日本的雷诺日产联盟、法国的雪铁龙、美国通用的凯迪拉克及子品牌、美国福特系列、标志雪铁龙、韩国现代等外方品牌也占据了我国汽车市场的小部分份额。

（二）国外市场

随着近年来, 合资汽车企业进一步进军国内经济型和低端市场, 中国自主品牌汽车企业的生存和发展空间遭受进一步挤压。尽管市场规模不断增长,然而市场份额的瓶颈, 使得中国自主品牌汽车企业无法充分实现汽车产业的规模经济, 无法充分推动规模经济与技术研发的相互促进, 最终无法形成中国人自己的品牌价值。奇瑞的对外直接投资起始于2007年, 均为新建投资,其中2007 年对乌拉圭和伊朗以及2008年对马来西亚的对外直接投资,都只是与当地公司成立合资公司,合资建厂组装从国内进口的散件, 而2010 年则是在巴西独资建厂,在当地生产汽车。接地气是奇瑞规避风险的一项举措，也是避免海外直接竞争的战略。

随着欧美日等国汽车工业的发展，发展中国家的市场必然是其争夺的对象，也是新的利润增长点，企业转型的契机点，对奇瑞这样刚起步的自主汽车品牌都是一个不小的威胁。吉利等自营汽车品牌海外市场争夺也是值得注意的方面，东南亚国家市场仍然有较大空间。

三、替代品的威胁

替代品的威胁主要还是新能源汽车，这也是目前全世界汽车工业发展的趋势，无论是中国等发展中国家还是欧美等发达国家都致力于开发以电为主的清洁能源的汽车，我国有比亚迪电动系列车型、美国有特斯拉汽车公司的EV-1等，都代表着新兴的替代品的威胁。

四、买方的讨价还价能力

作为中低端市场的消费者，在面对弹性较低的汽车商品是价格限定较为牢固，可获得的价格优惠相当有限，然而市场竞争的加剧，厂商为获得更多的市场份额，不得不做出退步，给予消费者更多优惠，以期得到消费者的信赖和回购，通过消费者的口碑来达到销售的目的。奇瑞的市场营销战略是基于更多的消费者需求，在增加自主创新的同时，也更多的站在顾客角度思考设计。

奇瑞审时度势, 顺应市场发展的潮流而动, 从用户的角度出发, 以用户体验为终极目标, 提出了集合快捷、高效、周到、满意、快乐等核心元素的服务品牌——— “快· 乐体验”。奇瑞差异化服务的焦点从“无忧”转向“快乐”。经过潜心的酝酿和周密的规划推出的奇瑞“快· 乐体验”将注定与众不同。它不仅继承了原来奇瑞服务的可信赖感, 而且更具亲和力, 与消费者的距离更近。它以“更便捷、更便宜、更满意”的差异化服务, 引发了竞争激烈的服务市场新一轮的变革。

五、供应商的讨价还价能力

在国内奇瑞发展的整体架构是后向一体化，安徽芜湖集聚了一批以奇瑞整车生产为核心的汽车及其零部件生产企业, 产业集聚非常明显。该地区围绕汽车及其零部件产业集聚所产生的弹性生产和创新, 形成了区域竞争的优势, 具有一定时代代表意义。与合资企业不同，奇瑞公司自成立之初在制度设计上保持了独立性和灵活性。一是产权制度架构保障了公司决策的独立性和统一性。

对于海外竞争，奇瑞更注重因地制宜，主要以资本投资为主，辅之以建立自主厂房和基础生产设施。技术以自主研发为主，零部件依靠出口国生产，具有较大的灵活性，也对本地产生较大依赖。由于没有跨国公司的合资背景,奇瑞公司在自主发展过程中始终面临着来自跨国公司的技术封锁和各种干扰。随着奇瑞公司产品层次不断升级，与跨国公司正面竞争的领域不断扩大，因而，也面临来自跨国公司更加严密的技术封锁，整合国际资源难度日益加大。

六、建议

（一）集中差异化战略与进一步强化低成本和差异化整合战略并进

奇瑞公司的起步和扩张都是以中低级别家用车作为发展和竞争的重点。这一战略是着眼于适应中国汽车市场起步阶段的需求。在这一阶段，家用车是市场需求的重点，需求量最大的又是中低级别的家用轿车，低成本和差异化整合最适合新企业“新产品的市场竞争。中低档车并没有严格的界限，继续保持较低价格的同时，不断提高技术和质量的潜力是巨大的。这种物美价廉策略的重心须逐渐以“价廉”为重心转向以“物美”为重心。在实施此战略的同时，紧紧抓住中国汽车市场的机遇，在几年内形成较大的规模，并成为初步具备国际竞争力的优势企业。

应该及早规划集中差异化战略。目前轿车企业的竞争仍主要集中在中低级别市场，虽然中高级别的轿车竞争已在逐步展开，从未来的市场发展看，加快发展高端产品更有利于确立企业的品牌形象以至领导地位。

（二）引入价值创新战略

从奇瑞公司来看，就是要在当前的轿车市场中发现尚未被满足的需求，从而推出具有全新属性的产品或服务，大幅度提高顾客的知觉价值，从而获得市场竞争优势，研发一直是奇瑞的战略支撑点，但在一个阶段内”技术创新成果总是较为有限的，必须用价值创新战略来弥补其不足，索尼公司的便携式录音机开创了其电器微型化的先河并获得了巨大的成功。

因此，假如奇瑞在轿车的跑车功能、休闲功能&、会议功能、保健功能、信息资讯功能等方面选择适合其公司特点的发展方向，通过经营创新来提高其轿车产品的竞争力，有着极大的现实意义。

（三）加大引进人力资源

1、完善人才培养机制。加快教育体系改革步伐，逐步建立面向经济发展需要的多层次教育培训体系，增加高素质、高技能、具备创新意识的人才供给，尽快缓解产业发展高端人才不足的局面。

2、积极促进现有高校、社会培训机构和中等职业学校专业设置调整，发展多层次、多类型的专业教育。提高职业教育质量，培养出一批符合企业需要、具备合格工作技能 的技术工人。

3、积极支持企业从国内外引进高层次的技术和管理人才，特别是各专业紧缺人才。参考文献

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第四篇：浅谈奇瑞汽车的企业的经营战略

浅谈奇瑞汽车的企业的经营战略

国家级学术杂志《城市建设理论研究》2011年10月中旬

日本桃山学院大学研究院 博士前期经营学研究科

摘要：随着经济全球化、我国经济的快速发展以及我国市场经济的日趋成熟，中国汽车行业的市场竞争也越来越激烈。一个企业要想持续健康成长，就必须有正确的发展战略为指导。本文通过对奇瑞汽车企业经营战略分析，谈谈本人对企业管理的看法。

关键字：奇瑞汽车

企业管理

背景：

2005年中国汽车市场继续保持平稳较快增长，全年生产汽车570.7万辆，销售国产汽车575.82万辆；加上全年进口汽车16万辆左右的销量，中国汽车市场以近592万辆的总规模超过日本本土的580万辆，跃居世界第二位，仅次于美国。2006年汽车行业将继续保持平稳发展，增速将在10-15%，产销量将达到650万辆左右。

然而，当今的中国汽车市场仍是国外汽车品牌的天下。“虽然我国对汽车产业有1000亿元巨额投资，甚至存在产能过剩，但除了奇瑞、吉利等极少数外，却没有几个叫得响的汽车自主品牌，这不能不说是一个很大的遗憾。” 在经济全球化的背景之下，中国还没有一个世界级的自主汽车品牌，没有一家世界级的汽车企业，中国大多数汽车企业选择的是走合资道路，理由是“拿市场换技术”。结果却未必。拉美国家的“前车之鉴”告诉我们，合资的最终结果是沦为跨国公司的附庸，技术没换来，市场却丢失了。中国的汽车工业还有很长的路要走。第一，中国汽车产业要紧紧抓住科技创新这个环节，推动中国汽车产业掌握更多的核心技术，制造更多的核心零部件，从而使中国的自主品牌水到渠成，瓜熟蒂落。第二，中国要发展自己的汽车产业，就必须加强与全球汽车跨国企业的合作，使中国汽车产业成为主流的汽车产业，实现中国汽车产业的跨越式发展。第三，由于中国劳动力具有竞争能力，再加上市场很大，因此现在出现了全球产业向中国的大转移，其中也包括汽车产业。中国企业要抓住这次机会，使中国成为世界企业产业链中的一个重要环节，而且要逐步成为全球汽车产业链当中的关键环节。

奇瑞公司的简介及现状：

瑞汽车股份有限公司于1997年1月8日注册成立，现注册资本为38.8亿元。公司于1997年3月18日动工建设，1999年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线；以2010年3月26日第200万辆汽车下线为标志，奇瑞进入打造国际名牌的新时期。目前，奇瑞公司已具备年产90万辆整车、90万台发动机、40万套手动变速箱及5万套自动变速箱的生产能力。

奇瑞公司旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子品牌，产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。目前，奇瑞已有12大系列二十六款车型投放市场，并且实现了“研发一代、生产一代、储备一代”的良性循环，保证了技术和产品的不断升级换代。奇瑞以“安全、节能、环保”为产品发展目标，先后通过ISO9001、德国莱茵公司ISO/TS16949等国际质量体系认证。

2010年，奇瑞实现全球销量682058辆，同比增长36.3%，连续10年蝉联中国自主品牌销量冠军。多年来，奇瑞不断推进国际化战略，目前已跨入了“具有国际化远见的、技术先导的、值得信赖的中国汽车品牌”的品牌发展阶段，产品受到全球消费者青睐，2010年出口9.2万辆，同比增长93.2%，累计出口已超过50万辆，连续八年成为中国最大的乘用车出口企业。

奇瑞公司的发展战略：

汽车市场格局不是一成不变的，奇瑞的比较优势正在慢慢消失：一方面，经过一轮又一轮价格战，合资企业的产品价格与奇瑞的差距日益缩小，而其品牌含金量又高于奇瑞；另一方面，其他本土汽车企业正在迅速崛起，无论是品牌知名度还是产品品质都有了较大提升，和奇瑞的差距日益缩小。

换句话说，以前奇瑞可以采用“以点突破”的游击战术来打开市场，但现在它只有“整体突破”一条路可以选择。整体突破，靠的是整体战斗力。而要形成整体战斗力，奇瑞必须制定一个整体性的发展战略体系――在公司层面、业务层面、职能层面上形成一个战略体系。

一、奇瑞汽车战略发展目标和目标市场定位

奇瑞成立至今，逐步拓展企业的生存空间，以制造具有国际水准的中国汽车为己任。1997年至2004年在奇瑞的第一次创业中，以年产销超过10万辆，并初步形成完整的产品线，具备整车、发动机、变速箱三大核心技术，进军中国汽车行业第一军团。2005年至2010年是奇瑞的第二次创业阶段，企业从产品关注层面的“品质、科技、我的时尚”转向更具人文关怀的“更安全、更节能、更环保”的造车理念，优化管理使人力资本成为企业的核心竞争力，掌握世界汽车核心技术的主动权，研发并生产更具国际市场竞争力的产品。

奇瑞汽车正朝着“造世界一流的汽车产品、打造成世界一流的汽车企业、做世界一流的中国汽车人”的明天迈进！目前，东方之子、瑞虎、A5、旗云、QQ等车型均在各自细分领域扮演着“标杆先锋”的角色。ACTECO系列发动机的成功上市，更是标志着中国汽车技术发展历史中的一个重要里程碑的诞生，它的面世向世界宣告了中国人已经掌握了汽车的核心技术，中国的民族汽车工业受制于人的历史宣告终结。

今天的奇瑞，在中华民族汽车工业中乃至世界汽车格局中已占有重要的一席。对奇瑞而言，汽车研发过程已不再神秘，但奇瑞仍需一如既往的大胆探索，积极整合国际、国内资源，进一步深化管理，加快改革发展的步伐，精益求精，朝着以人为本、永续经营的目标进发。

奇瑞公司将以“更好的产品、更好的质量、更好的服务”来构建奇瑞未来的市场架构，给客户和社会更多的回馈。

奇瑞的市场定位为国人首选的家用车、回报率最高的出租车、实惠大方的公务车。奇瑞旗下的QQ、风云、旗云、东方之子、瑞虎五大系列基本含盖了整个中低端轿车市场。以上五个品牌的销量分别占奇瑞汽车总销量的61.62%、21.92%、9.05%、4.76%、2.64%。从品牌的市场定位来看，瑞虎定位于10～15万元的市场，东方之子定位于10万～20万之间的市场，风云定位于10万元左右的市场，旗云定位于5～10万元之间的市场，QQ定位于5万元以下的市场，市场定位十分明确。

从短期来看，奇瑞的主要竞争对手还是国内的一些主流合资企业。前些年，奇瑞利用自己的成本优势，抢占合资企业不太重视的中低端轿车市场。但经过这几年车市的洗礼，一些合资企业对中国汽车市场有了更深刻的认识，在成本控制方面也下足了工夫，加上外方看好中国市场，把最优质的资源如车型、技术、研发体系等都向国内的合资企业倾斜。在这种情况下，奇瑞面临的压力将越来越大：包括品牌含金量不够高；产品品质要进一步提升。三是研发水平及实力尚有一定距离；销售服务网络需要完善等。

二、奇瑞公司的竞争战略及发展趋势

1、进一步强化低成本和差异化整合战略，同时规划引进集中差异化战略

奇瑞公司的起步和扩张都是以中低级别家用车作为发展和竞争的重点。这一战略是着眼于适应中国汽车市场起步阶段的需求。在这一阶段，家用车是市场需求的重点，需求量最大的又是中低级别的家用轿车，低成本和差异化整合最适合新企业、新产品的市场竞争。定位于中低级别，但在技术、质量上做中高档的配置，这在相当一段时间内(预计3-6年)仍是非常有效的。中低档车并没有严格的界限，继续保持较低价格的同时，不断提高技术和质量的潜力是巨大的。这种物美价廉策略的重心必须逐渐以“价廉”为重心转向以“物美”为重心。在实施此战略的同时，紧紧抓住中国汽车市场的机遇，在几年内形成较大的规模，并成为初步具备国际竞争力的优势企业。

应该及早规划集中差异化战略。目前轿车企业的竞争仍主要集中在中低级别市场，虽然中高级别的轿车竞争已在逐步展开，从未来的市场发展看，加快发展高端产品更有利于确立企业的品牌形象以至领导地位。目前国内市场真正意义上的高档产品只有奥迪(A6,A4)和华晨宝马，而中国经济进一步繁荣后对高档产品的需求是非常巨大的。对奇瑞公司而言，提高技术开发能力和产品增值能力应当成为下一阶段的发展重点和追求的目标，总体上要分阶段向产业增值链高端过渡。与优先发展中低级别家用轿车战略相似，奇瑞应在高端领域的技术上率先突破，并形成先发优势。由于市场尚未成熟，高档车仍未成为竞争重点，此时奇瑞若能及早进行高端产品的开发，2-3年后推出市场，将占有战略的优势。东方之子2.4虽然规划为奇瑞车系的中高级轿车，但其附加值仍偏低。可将奇瑞的高端产品定位于介于广州本田与奥迪A6之间，重点占领企业和高收入阶层这个特定细分市场。

2、引入价值创新战略

价值创新理论是钱吉姆和莫泊奈教授所提出的一种新的竞争战略理论，价值创新战略为企业如何在动态竞争环境中营造竞争优势提供了新的思路。价值创新不是瞄准某个既定的细分市场，而是在市场上更好地满足顾客的需求，它是在广阔范围内识别顾客需求，最大限度地利用顾客的共同点，进而实现重新划分市场的创新活动，其目标是努力超越现有产品或服务的价值标准，具有激变型创新的特点。价值创新既可以是足以引发产业变化的重大技术的创新，但更主要的还是指不以技术变革为前提的经营模式创新。成功的价值创新主要依靠经营者的智慧，并不仅靠一些新奇的想法和点子。

价值创新源自顾客需求，因而创新的目的是要显著地提升顾客的“感知价值”和“期望价值”，使顾客感到物有所值或物超所值。从奇瑞公司来看，就是要在当前的轿车市场中发现尚未被满足的需求，从而推出具有全新属性的产品或服务，大幅度提高顾客的知觉价值，从而获得市场竞争优势。

汽车企业的竞争正全面转向了技术研发的竞争，奇瑞公司也不例外。研发一直是其战略支撑点，但在一个阶段内，技术创新成果总是较为有限的，必须用价值创新战略来弥补其不足。索尼公司的便携式录音机开创了其电器微型化的先河并获得了巨大的成功。从创新的成功事例来看，许多重大创新都是以满足顾客更高层次的需求来提升顾客价值，通过发掘更高层次的需求来赢得顾客。

因此，假如奇瑞在轿车的跑车功能、休闲功能、会议功能、保健功能、信息资讯功能等方面选择适合其公司特点的发展方向，通过经营创新来提高其轿车产品的竞争力，有着极大的现实意义。

三、奇瑞公司的品牌战略

没有品牌就没有未来，面对国外跨国公司的挑战，企业要想制胜，创立自身品牌变得非常重要。好的品牌不仅可以使企业赚取更多利润，还可在产品延伸及利用品牌进行资本运营等方面得到利益。因此，创品牌从来都是企业长期发展的重要策略，因为品牌是无形资产，包含着一种文化和感情。中国企业只有创立出自己的拳头产品，才能在世界经济舞台上占据一席之地，从而发出有中国特色的经济回响。从而提升一个城市乃至国家的核心竞争力。

企业拥有了自主品牌，就掌控了生存和发展的自主权利，不再受制于人。自主品牌具有独立自主的知识产权，这是一笔巨大的无形资产，充实了企业发展壮大的基础。如果没有自主品牌，生产出来的东西贴别的厂商的品牌，那么企业的生产计划、技术选择和利益分配等就会处处听从别人的决策。更为重要的是，没有自主品牌的企业只能在产业链条中处于低端的位置，得到的回报远远低于拥有高端品牌的企业。

奇瑞打出中国汽车自己的品牌，竞争国际市场。品牌如同一个民族自己的文字和语言，如果一个民族没有自己的文字和语言，这个民族迟早会被消融掉，同样，一个民族如果在国际市场上没有自己的品牌，结果不言自明。

目前中国的汽车行业还是国外品牌的天下，奇瑞要发展自主品牌，提高品牌知名度，还有很长的路要走。奇瑞在创建自主品牌方面，先后打出了一系列牌：通过持续不断的价格战来提高市场关注度，奇瑞风云是“国民车”，拉近和消费者的心理距离，打的是“情感牌”，等等。这些都有炒作意味，只能提高企业的知名度，对提升品牌的含金量并无实质性帮助。今后，奇瑞必须制定科学的品牌战略，并对品牌发展进行科学规划，持之以恒，方能有所收获。

而奇瑞在技术方面的进步，打破了汽车行业的技术神话，更为自主品牌的成长提供助力支持。车展上将M14跑车、B13的MPV、NEWCROSSOVER、S16概念车以及面向家庭的中型轿车A21五款车集中亮相，更展出代表奇瑞3个系列18款发动机所拥有的出色技术的以3.0V6为主的六款发动机以及CVT自动变速箱，突出自身技术实力，同时提升了品牌价值。

自主品牌的重要性不言而喻，我国如果没有自主品牌，在各大世界汽车巨头的核心技术保护下，中国的汽车行业将始终受制于人，位列附庸。因此，发展出自主品牌，才会支撑起我国汽车行业未来发展的脊梁。

四、奇瑞公司的国际化战略

汽车业是当今国际化经营程度最高的行业，所有的汽车巨头都在世界各地建立了众多制造基地，产品在世界范围内广泛销售。国际化战略是成为跨国汽车巨头的必由之路。

打造“国际名牌”是奇瑞的战略发展目标。奇瑞从发展初期就注重开拓国际、国内两个市场，积极实施“走出去”战略，成为我国第一个将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备出口至国外的轿车企业。2006年奇瑞被国家商务部、发改委联合认定为首批“国家汽车整车出口基地企业”；2011年，奇瑞获得了中国首批汽车出口AAA级企业信用评价。目前，奇瑞正全面推进全球化布局，实施从“走出去”向“走进去”扎根发展的转变，逐步通过产品本地化，人员本地化，合作方式本地化等来加深海外市场的深层次合作。目前，奇瑞产品面向全球80余个国家和地区出口，已建或正在建的海外16个CKD工厂，通过这些生产基地的市场辐射能力，实现了全面覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场，累计出口销量已达到50万辆，位居国内汽车企业第一位。

毫无疑问，大步走向海外市场是中国本土汽车企业的必然抉择，一方面，它可以避开国内车市最惨烈的竞争，另一方面，“中国制造”的低成本优势将成为本土汽车企业攻占海外市场的最有力武器。但如何走向海外，却需要国内的汽车企业慎重思考，像华为等企业多个都给汽车行业提供了正面案例。

奇瑞国际化战略实施： ①加强与海外公司进行合资合作； ②收购国外品牌和加快海外上市进程。

奇瑞汽车刚和马来西亚的合作伙伴签约，之后又和美国梦幻汽车公司签订进入美国市场销售的协议，可谓迈开了海外拓展的一大步；但是，美国是世界上竞争最充分的汽车市场，奇瑞必须尽快完成自身的角色转换，这种转换就是从技术、营销、服务以及管理等诸方面的全面提升，这将是企业发展过程中的关键点，抓住了，展现在世人面前的将是一个全新的奇瑞。

参考文献

【1】Arthur A,Jr.John E Gamble,Strategy:Winning in the Marketplace,2004 【2】迈克尔A.希特等著，吕巍等译，战略管理—竞争与全球化，机械工业出版社，2005 【3】小阿瑟·A·汤普森等著，段盛华等译，战略管理：第13版，中国财政经济出版社，2005 【4】阿比斯.F.阿克哈法吉著，张春萍等译，战略管理：制定、执行及动态环境控制，经济管理出版社，2005 【5】奇瑞汽车有限公司网站

第五篇：市场营销战略分析

华为技术有限公司市场营销战略分析

班级：2010级人力（1）班姓名：孙小春学号：2010950096成绩：

摘要：华为是总部位于中国深圳的一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。华为以核心技术为杀手锏，不断地致力于拓展和开发国际市场，在多年的苦心经营下，逐步赢得了国际市场的认可。其市场营销战略逐渐成熟，充满华为特色。是中国民营企业的领头羊，其产品使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。

关键词：华为国际市场营销战略

一、公司基本情况

华为科技公司于1987年由任正非创建于中国深圳，主要营业范围包括通信网络中的交换网络，传输网络，无线及有线固定接入网络，数据通信类电信产品，以及在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务、解决方案等。从成立至今取得了瞩目的成就地位，是世界第六大手机厂商，是全球最大的电信网络解决方案提供商、全球第二大电信基站设备供应商，是全球通信业具有领导地位的企业之一，是中国名族通信产业的杰出代表，在中国企业国际化进程中走在前列，同时也是世界500强中唯一一家没有上市的公司。在国内外等地设立了多个研究所，全球范围内建立了100多个分支机构，成为IP融合时代的领导者。2011年年营业额达2039亿人民币，是2011年中国民营500强企业的领跑者。

二、公司目标市场和产品定位

华为的市场定位是业界最佳设备供应商，华为在营销策略方面没有涉及所有的市场，而是始终在市场细分的基础上选择最具有发展空间的目标市场，最终华为选择了以发展中国家为主，发达国家为辅的营销方式。产品定位是构筑竞争差异优势，高性价比取得竞争优势的电信产品。将从政治环境、经济环境、社会文化、技术要素、消费者行为几个方面进行分析。

（一）政治法律环境：首先，中国政府支持通信行业参与国际化竞争，并且不断给予政策上的支持。其次、中国的和平外交政策，以及在国际上的地位不断攀升为其营造了良好的国际环境。最后，此外各国政府均有保护本国经济利益的 法规、政策，比如常见的进出日关税额度规定，本地化生产的要求和激 励政策，等等。这种要求一般来说对所有

1外国厂商是一致对待的，在具体调研的基础上做出相应的处理方式，这方面对华为的影响不大。

（二）经济环境分析：根据国民收入水平大致可分为发达国家和发展中国家。发达国家运营商不管是在基础网络建设的资本和技术投资上，在用户覆盖率(普及率)水平上，还是在 居民(最终用户)的信息消费意愿，对信息服务质量的要求，以及对最前沿的 信息服务的接受程度上，都是最高的，这也就给华为提出了更高的要求，虽然进军这些国家利润颇为丰厚但是也要面临国际电信设备巨头的竞争以及国内的保护，这也是华为在进军美国市场举步维艰的症结所在。发展中国家在电信设备的建设及要求程度上也各不相同，近年来的建设投资力度和电信服务的普及率稳步提升，运营商普遍上技术积累不深厚，在建设方案定案中，价格和成本因素占非常大的比重，终端客户对服务质量要求不高。由于经济发展的迫切要求，这部分国家从数量到消费总体需求上都大于发达国家。

（三）社会文化分析 ：社会文化相对于电信设备运营商来讲影响不是很大，但是也决不能忽视企业在国民心目中的形象，在海外不断扩张的同时，积极推进本土化进程有利于企业在海外稳固根基，为民众乃至国家所接受。

（四）技术环境分析 ： 在发达国家开拓市场时面临着本土提供商的竞争，但是这些条款相对开放和公平也不排除本国的政治影响，如美国投资委员会拒绝华为买下3leaf 产权。在发展中国家，这些市场上也面临着激烈的竞争但是竞争的透明度不高，关系营销较为重要。

（五）消费者行为分析：从华为经营的业务角度来分析华为的消费者有电信业务运营商、企业网用户、新兴互联网企业，其中最主要的为电信业务运营商，我们主要以电信业务运营商为例分析其行为。在电信运营业，规模是非常重要的，业务收入是反映运营商实力最重要的指标至 2008 年底，华为的产品和解决方案己经应用于全球 100 多个国家，全球运营商 50强中的 36 家。日前电信运营商的业务发展，随着电信设备技术的进步，也有了新的变化，就是固网语音业务进入衰退态势，移动业务成为拉动产业整体增长的次要动力。

三、公司市场营销组合战略

（一）公司的四大营销策略

1.农村包围城市，先全力抢占竞争对手无暇顾及的农村市场，然后再向城市和发达地区不断渗透。

2.低价格抢占市场，使用价格战淘汰市场处于劣势的企业。

3.以主要对手为标杆，华为的压强原则，重点打击主要对手。

4.编织客户关系网络，加强与顾客的关系，对竞争对手“虎口拔牙”，挖走他们的客户。

（二）、营销策略分析

1．产品策略：

华为的产品策略始终围绕一个原则：以顾客的需求为导向，推行产品差异化策略。正是由于在产品研发和生产的时候就尽力把顾客的需求全都从产品的性能方面体现出来，所以这些产品最终在市场上都取得了骄人的销售业绩。这使华为赢得了大多数的农村市场，一跃成为中国移动通信的主流设备供应商

2．渠道策略

华为很早之前就把渠道的建设作为企业产品营销的一个重要通路，并且在不同的阶段分别提出了不同的渠道策略：创业初期，华为很长一段时间都把直销作为自己唯一的销售渠道。后来随着向国际市场的不断进军，个户群体的不断扩大，原有的直销渠道不能为不同的客户提供差异化的产品解决方案，经过不断的完善，最终形成了分销商供应渠道的模式。这个分销体系包括第一级的高级分销商，以及下属的区域代理商、高级认证代理商、行业集成商、一级代理商、高级分销商等，旨在为客户提供端到端的产品一体化解决方案。华为的这个销售渠道经过扁平化处理，进一步加强了渠道功能的细分以及行业的覆盖率，代理商之间没有绝对的从属关系，享受同样的政策优惠，均依靠业绩积累和周转获得与华为产品品牌、性能、服务水平相当的利益。

3．定价策略

华为在发展的初级阶段，制定的是成本导向定价法中的损益平衡定价法，目的是保证企业长期的生存发展。在华为发展到一定阶段，在使用成本定价法的同时，还加入了竞争价格定价法。主要有四个步骤：（1）.和竞争产品进行价格对比。（2）和竞争产品进行质量对比。（3）在盈利平衡点的基础上制定价格。（4）根据市场需求变动价格。

4．促销策略

在国内和国际上通过各种媒体进行广告促销。在国内，只有少数的几家行业媒体和华为合作过。在国际上，国外的《金融时报》、《华尔街日报》、《财富》、《福布斯》等都来华采访过。在英国，华为甚至雇佣一家老牌的媒体广告公司为其宣传。

与此同时，华为也十分注重品牌和形象建设。通过优秀文化的渲染形成对市场全方位的品牌传播与渗透。

四、华为营销策略评价和建议

华为的营销策略，首先对市场进行了合理的细分、并且明确了目标市场和产品定位，这是华为市场营销成功的关键，再配以合适的产品、渠道、价格、促销策略，加上先进的管理理念和管理方法，使华为一路高奏凯歌，走向世界，走向巅峰。但发达的电信市场华为的市场地位尚未建立，与国际其他著名的设备供应商相比还有很大的差距。华为如果真正在国际上呼风唤雨立于不败之地还得尽量不依靠政府的支持和扶植，而是要不断提升综合实力，不断着眼于更为广阔的市场增长空间，不断研发出畅销未来的核心竞争产品，提高产品附加值，以质取胜。其次，华为在国际市场上以不服输的精神摸爬滚打屡败屡战，与客户建立良好的合作关系，不断提升自己的产品水平使其在国际市场上享有盛誉。但是华为在不断扩大海外战线，海外营业额不断突破新高的同时，其在国内市场上的地位在逐渐削弱，华为要努力控制和把握好国内和海外战线的平衡。再次，华为成功的销售源于理性的思考，系统的分析和具体的方法。而这一切不仅是几年销售经验的积累，更得益于销售中对销售本身更深刻的理解和认识。而华为的胜利也向我们全诠释了“观念的改变导致行为的改变，行为的改变导致结果的改变”的道理。最后，华为的“高技术含量，低价格”的策略使其迅速而又有效地打开了市场的大门，并且成功引领海外市场。但是这种策略会导致目标客户形成对华为“低价格，高质量”的心里暗示，正是低价格迎合了目标客户，华为在这种策略的引导下只有源源不断的生产低价值的产品才能使其获得丰厚的利润，如果从长期发展战略来看，华为应该慢慢的渗透和转变发展方式，使其成为真正的国际巨头。

参考文献：

1、郭国庆，钱明辉《市场营销学通论》第四版.[M].中国人名大学出版社

2、高晓万，周恒《华为营销策略（全新白金版）》[M].海天出版社