战略和定位的思考

第一篇：战略和定位的思考

战略和定位的思考

@郎咸平

国务院马凯称支持光伏草案已经完成。他强调银行对光伏骨干企业必须支持。2010年国务院以大跃进方式推动光伏,该产业曾是18省和100个市的一把手工程。结果却是该行业几乎全线崩溃,95%产能过剩,全行业巨额亏损。目前全世界光伏发电量只等于两个上海,几乎没有市场需求情况下,国务院能够挽救大跃进烂摊子吗(215)| 转发(3266)| 评论(1456)12月15日17:32

定位，不仅是企业生存与否，战略成败的关键，也是国家品牌，国家经济战略的关键。国家经济发展战略规划，缺乏对市场的需求分析，“人定胜天”“敢叫日月换新颜”的思维模式不丢弃，我们就不能融合于自然，把握发展趋势，掌握自身的发展命脉。

国内由于企业经营管理的知识传播途径和理念的局限性，致使现今的企业主们还处于欧洲工厂时代的落后观念之中。缺乏对市场的敬畏和尊重，最终使自己陷入危局。国人动辄以谋略论成败，藐视人类社会的情感要素，不过是在滥觞智慧。

不能运用定位，理顺和摆正自己在行业或市场中的位置，不能清晰地了解市场态势关注把握，如何能顺应市场，并抢先预测和占领市场呢？按照中国古典理论而言，得道是一瞬间的事，并非是物理时间的先来后到能左右的。关键在于企业人能否止骄躁，而静观内外，知内外。我们连什么是品牌？什么是管理？什么可以称为资产？什么叫做营销？等基本商业概念都没有弄清楚，如何驰骋于商战的战场？

第二篇：重新定位中国企业家的战略思考

新产业观

我们已经见识了麦肯锡的一些研究未来企业的发展必然是构筑核心产业、成长产业、未来产业三个层次的产业，只有企业在这三个层次的层面，上面同时投入同时发展企业才可以拥有更辉煌的未来才会拥有一条越来越粗的现金流。产业之间一个完美序列的成长，逐渐向高地向更高利润流的成长，那么这样一种产业的构筑，其实只是未来产业观中的一种未来产

业观当中，还有更新的一些比如说用卡位的方式知道未来会呈现这样一种产业知道产业的方向，从哪个方向走？但是以你目前的人力资源以你目前的能力，你达不到那样的一个高度那么你怎么办？还是有办法就是努力的来构筑，一个更大的现金流努力的完成，一个更大的积累完成积累之后，跳跃似的切入到那个产业中去，运用资本等等方式切入进去，为抢先到你看中的产业前面去等他。那么除了卡位之外，最新的一些研究证明更新更稳定的赢利，来自于另外的一些方式那就是隐性冠军，隐性冠军的一些代表者们往往，是这样的他们是生产啤酒瓶瓶贴的。但是赚的比啤酒厂更多，他们是生产博物馆当中的展览柜的，赚的比博物馆更多等等。我们的问题是这样狭窄的一个市场，可以养活一个企业吗？然后我们的另外一个问题是在这样一个狭窄分布在全球这样散乱的一个市场可以通过一个企业独家的努力把他组织起来甚至可以成为里面的佼佼者吗？我们答案是是的，仅仅在德国就有三百多家，在全球居于前列，他的定位非常狭窄，非常遇到的挑战，非常少的这样一些企业。我们把这样一些企业叫做隐性冠军，他们的隐性就在于他们不和那样一些定位于这样一些产品的消费者来抢市场，他们不和那些生产快速流通品，生产这样一些技术更低的一些产品的一些企业来进行来竞争，他们瞄准的是一些狭窄的市场，瞄准的是一些希奇古怪的这样一些需求，他们认为如果能够这样持续的满足这样一些需求而且和这样一些客户，建成一个牢不可破的关系那么就可以构筑一个真正的长寿企业，企业也将会获得一个非常稳定，非常长久的现金流这样的话，这种治理方式就是一种长远的增长。不管这样一种隐性企业观将怎么样影响未来的发展，我们相信他毕竟是一种方向，未来一定会出现更多的地位，与狭窄的定位做一些独特产品的企业这样一些企业

走的是完全差异化道路他不和普通的企业来竞争，甚至他希望只有他一家在某一个领域里面生产，只有这样的一个隐性企业观才可以丰富和完善我们。企业的如何构筑产业的认识，那么不管是三层次论还是隐性企业的观点，卡位的观点都将丰富我们对产业的看法，我们会发现产业不再是什么？我们认为是什么就是什么，不再是认为生产的这样一个产品的所处的行业构成了，这就是我们的产业观

新战略观

我们必须研究一个新的战略观如果说我们过去的战略就是订下一个目标并且用一个路线达到这样一个目标的话，那么新的战略观不再是那么一回事：新的战略观认为战略是一连串的尝试行为和试错行为，这就是新的战略观。如果说过去我们认为战略是一个运用组织和各种能源达成我们目标的一个手段手法的话，那么，新的战略观已经成为一些支离破碎的试错行为一般是毫无头绪甚至是半理性的管理行为。但是这样一种新的战略观的背后是对复杂的认识，对总裁对挑战的认识还有使总裁对一个深刻的商业逻辑在不同的层面上来，表示出来表面上面支离破碎但是从根本上讲他们有内在的关联性。

大生意观

古往今来以国家为单位来做生意的吕不韦也许算一个，近代的李嘉诚可以算一个，那么这样的一些人他们有。一个生意观这种生意观严格，区别于那种犹太似的生意观，他们不是以现金回报或是以生意的利润为导向，他们是以这样第一笔生意做下去，以后会引起怎么样一个反映反映，会不会被放大？会不会成为一个连锁反应？那么我从这个连锁反应当中可以得到什么，这样的一个思考点指导他的经营行为这样的一个生意精，我们把他叫做新的大的生意观。

只有拥有了大生意观以后，我们会发现既然生意有赔有赚，既然每一个产业的利润高低都会有一个曲线的变化，那么我为什么要去追求利润的最高点,这样的一种经营行为毕竟是困难了。在丰年也想丰收，荒年也想丰收的话，那一定是非常困难的，我何不随着自然的节奏来随着他漂流，在这个漂流过程里面来思考，什么可以把我的利润放大，只有拥有了这样一种大的生意观以后不再是与外界的经营环境与经济的节律为敌，而是以他为友有意的看到有赔有赚有意的看到经济的发展这样一来会更长远。只有立足于长远，可以把我之前，所有的亏损所有的未能赚到，钱在最终终于可以赚回来的话，只有这样的一种观点才是更大更新的一种生意观。

新利润观

未来企业的经营将不会确切的，认为他的利润如果说一个企业的经营，就是为了获得利润的话，我们说他的企业的基础战略思考是十分不完善的。因为未来的企业必将完成这么一个转换他的每年的经营只获得了隐性的利润，而隐性的利润，通过种种经营的努力转化为显性利润，显性利润就是金钱就是盈余等等的一些

东西，那么所谓的隐性利润是什么那就是你的客户关系，你的员工的能力，你的管理能力，你的核心竞争能力，你的学习速度，你的变革速度等等等等这些东西，构成了隐性的利润我们把这件事情如果准确的来描述的话，你就会看到企业的经营努力构成了企业的隐性利润。就好象，把一个水存到一个水库里面，然后这个水库放出来的水就是所谓的显性利润这里面。我们必须注

重两点一点是很多高科技企业里面出现了隐性利润过大显性利润过小的这么一个情形那就是这个企业里面出现了一种这个隐性利润的转化能力他的转化能力，取决于你的管理能力，你的执行能力等。

另外一种情况则是相反表现为隐性利润过小，你的品牌喜好度过低，你的顾客的忠诚度过低

你的经销商对你的营销通路支持力度过低等等等等。隐性利润过低反而显性利润过高的这样一种情形就是你的利润，你的现金流非常好那么后者这种状况下我们可以肯定这个企业几乎立即会发生崩溃的现象，因为他的隐性利润不足以支撑他的显性利润。那么你这显性利润的获得肯定是透过一些认知的手法获得的更长远的来讲的话，一个企业的发展必定是靠着隐性利润的堆积，构成了一个非常厚的基础这么些厚的基础。释放出显性利润，那就是金钱等的因素，一一些财务上的东西，那么这样一个转化过程，构成了我们今天的新利润观，所以企业在治理他的企业的时候，不管是用平衡记分卡还是其它的一些手段。事实上都已经看到了这样一个过程，那就是先把你的隐性利润的大厦堆的越来越高，从隐性利润里面通过一个良好的管理，获得更多的显性利润，这就是企业未来的利润观。也就是说未来的企业将思考今年获得了什么利润的时候，他将思考我的隐性利润是什么，我的显性利润是什么，同时新的利润观给我们一些思路就是说你必须科学的设计获得隐性利润的这样一个工作方法和流程。而过去我们企业治理过程当中如何获得显性利润、税前利润、税后利润如何获得经济值上面的一整套手法，直接把企业的管理过程我们所获得的显性利润连接起来现在来看正是这种思路，导致了企业的整体价值的流失和企业的未来不明至少使企业的后劲不及如果想改变这种过程的话，就在企业的运营和管理过程和企业的隐性利润，两者结合构建起一个桥梁，然后在隐性利润与显性利润之间构建起一个桥梁而且你的经理班子必须确切的看到的是两种完全不同的治理过程。将企业的管理过程转变成为隐性利润的过程，和将隐性利润转变成显性利润的过程是截然不同的两种治理手法和两种不同的工作体系尽管他们之间有着千丝万缕的乃至于分不开的这么一些联系，但是毕竟你要意识到他们之间是有着绝对的差别的这就是新利润观给我们的启示。

新竞争观

新竞争观的核心就是企业将不会再以产品来竞争，甚至企业不再以企业的整个形态来竞争。在新的竞争观之下，企业将表现为两个竞争，两个竞争是供应链上的竞争，将表现为两个产业链上的竞争等等等等。那么两个供应链上的竞争，我们可以举一些例子：表面上是格兰式和美的在竞争。但背后是格兰式优秀的采购能力和上游供应商对他的支持这么一条供应链。在和美的的采购能力以及美的的上游对美的支持之间的竞争，这里面很有意思的是格兰式的很多上游厂商和美的的很多，上游厂商事实上是重合的不管他们重合度多高。但是我们仍然可以清晰的说是美的和格兰式的两条供应链在竞争，除了美的和格兰式两条供应链在竞争我们仍然可以把他示作成两个产业链在竞争，在一个消费者决定要买DVD或者VCD的时候，事实上是VCD和DVD两个产业链上在竞争在一个消费者决定必须决定到底是出门去旅游，还是做一些健身活动的时候，事实上是旅游这么一个产业链和健身这么一个产业链之间在进行竞争，未来的竞争将不再是我们所理解的足够支持之下的产品和企业的竞争。而是我们刚才所谓的产业链和供应链之间的竞争，甚至有人认为未来的竞争是生活形态适应性方面的竞争，也就是说任何一个产品任何一个企业事实上，他都是根治于人性的，他是对人性一种需求的表达的挖掘，也因此任何一个产品任何一个受到追捧。正在有生命力的产品和企业一定是有着一种对生活形态的理解。那么不同的产品不同的企业沿着这条路抒发自己，对这种生活形态的理解，那么我们也就可以说竞争就是不同的生活形态的竞争。就是你的企业你的产品对这种生活形态到底有多适应，那么这是搜狐的胜出，网易的胜出，我们很多人都知道都是靠着短信，而胜出才第一次有了利润那么短信的产生事实上也正是表现了一种对生活形态的适应性的这么一个表现。

第三篇：东方航空公司战略定位

东方航空公司战略定位

摘 要

随着经济全球化和国内市场化的深入，重组后的东方航空面临着巨大的挑战，在这种情况下，制定一个明确的战略定位意义重大。

本文通过运用战略管理的部分方法，从详细分析东方航空公司的内外部环境入手，总结出东方航空公司所面临的机会与威胁、存在的优势和劣势，然后运用SWOT分析对东方航空公司的战略选择进行匹配，最后给出东航的总体战略定位，并对达到战略目标，实现战略定位的实施手段进行了初步的探讨。

文章前半部分主要是对东方航空公司的外部环境因素：经济、政治、自然、社会、文化、技术、竞争因素的分析。在竞争因素分析中采用的是麦克尔·波特的竞争结构分析法。由于竞争因素的分析格外重要，所以与其他因素分开来放在第三、四章讨论。而五种竞争力中的行业内竞争状况分析，由于既描述了东航的机会与威胁，又包含了内部能力的分析，给出了东航的优势与劣势，同时还确认了东航的主要竞争对手，内容与其他四种竞争力不同，也更加的重要，所以单独在第四章中讨论。销售渠道由于具有购买者的特征，故纳入五种竞争力中买方一节的分析范围。

文中的第五章把前面对各种因素的充分描述与分析进行了一个总结归纳，提炼出东航所面临的机会与威胁、优势和劣势，为东航的战略定位做好准备，起到承上启下的作用。第六章利用第五章归纳的资料，运用SWOT分析的方法，对东航的战略进行选择匹配，然后全面

总结东航的各种战略选择，给出东航的总体战略定位——“以东西向为主，立足国内，连接海外；构建以干线支线相互连接的中枢辐射航线为主，城市对航线为辅的航线网络；以多层次的，优质的服务，向广大旅客提供最有价值的航空旅行选择。”为了支撑东航的战略定位，本文接着对东航战略的实施手段进行了初探，给出了实现战略目标九条途径。

我相信通过正确的战略定位和有效的战略实施，东方航空公司必然能在未来的竞争中争取全面的主动。

关键字：东方航空公司，战略定位，外部环境因素分析，行业竞争结构分析，SWOT分析，中枢辐射航线

THE STRATEGIC POSITIONING OF CHINA EASTERN

AIRLINE

ABSTRACT

Along with the globalization of Economics and the penetration of

domestic market, China Eastern Airline after restructure is facing fierce competition.It is crucial to establish a clear strategic positioning under such circumstances.By using the methodology of strategic management, the thesis analysized both inner and outer environment of China Eastern Airline, and

summarized the opportunities, threats, strengths and weaknesses of the

company.After that, the thesis also give a SWOT analysis to different strategy choices and finally came out the basic strategic positioning.Furthermore, the thesis conducted a elementary discussion on how to achieve the target and implement the strategy.In the first half of the thesis, the outer environmental factors are analysised including economics, politics, natural resources, cultures, technology and competition.During the analysis of competitive factor, Michael Porter’s Competitive Structure Method are elaborated separately in Chapter 3&4 due to it is of great importance.Within the five competitive factors, the competition in aviation industry is more

complicated than others therefore are discussed in Chapter 4 including SWOT analysis, infrastructure capability analysis and key competition analysis of China Eastern Airline.The sales channel is brought into the buyer factor section because it has the character of buyer.In Charpter 5, the thesis summarized all the SWOT that China Eastern Airline are facing, and established the foundation for further strategic positioning.Different strategic choices are discussed in Chapter 6 and finally came out the basic strategic positioning : Establish hub-spoke web with point to point airlines as supplement and base upon domestic market to develop oversea transportation service finally mainly shape east-west direction skyway;Provide excellent and the most valuable services to

satisfy vast various passenger’s demand, and built a predominant image of the company.In order to support this positioning, the thesis also further discussed the implementation method and provided 9 possible ways to achieve the target.The thesis reckon that China Eastern Airline will strive for the predominating position in the future competition through the right strategic positioning and effective implementation.KEY WORDS: China Eastern Airline, strategic positioning, outer environmental factor analysis, industry competitive structure analysis, SWOT analysis, hub-spoke web.前言

二十多年的改革，中国的经济建设跌宕起伏，波澜壮阔。置身于其中的中国航空公司也经历着从无到有，由小到大的历程。在此间，中国的民航企业由政府的各民航局改制形成，从小飞机、小机队开始作起，经历90 年代初的飞速发展，也经历了90 年代末全面衰，落1998 年全行业亏损24.4 亿元。为了迎接入世后，国外航空公司的竞争，也为了改变中国民航业混乱的竞争状况，2002 年中国民航总局对民航业进行了大的改组，将民航局与企业彻底分离开将原来总局直属的九家航空公司合并为三大航空集团公司中国南方航空公司中国国际航空公司中国东方航空公司研究了中国民航业的资料后可以发现民航业全面效益滑坡的根本原因在于航空公司的战略定位不清大量规模较小的公司拥挤在有限的客流丰富的航线上经营而中国广阔的航空市场并没有得到挖掘航空业存在着结构性的重叠问题当然造成这种现象的深层原因来自中国逐步向市场转型的经济体制和政治体制但随着这些深层问题的解决中国的航空公司将进入真正的市场化竞争同时随着世贸组织的加入中国的航空公司也面临着全球化的巨大压力如何应对这些挑战呢首先各航空公司应该认真分析自身的情况然后根据自身的内外部情况制定自己的战略定位最后通过有效的手段达到各自的目标形成多样性的竞争者这样就可以形成有序的航空市场竞争东方航空公司作为中国三大骨干航空公司之一肩负着振兴中国民航的重任而东航自身存在着许多问题与同行业别的公司比有很多不足因此一个通过认真分析自身内外部环境而得出的清晰的战略定

位对东航来说格外重要只有通过正确的定位和有效的战略实施东航才能在下一轮竞争到来之前超越对手获取未来竞争的主动

第四篇：VIVI品牌定位战略

VIVI“V”系列品牌定位战略

一、市场营销调查

（一）受众需求：价格低，配置高，外形美观，系统操作流畅。

（二）同类型产品特点

魅族手机在配置高的情况下价格要比VIVO手机更低，而OPPO手机则主打拍照功能优于VIVO,小米则定位中低端市场营销手段比较强势，华为定位高端市场和商务型消费人群。

（三）竞争对手分析：不仅有国产手机占据中低端市场，还有苹果、三星、索尼等国外手机占据高端市场。

二、SWOT分析

（一）优势

1.产品外观精美 2.价格定位较低

3.强大的音乐服务（HiFi）4.手机外壳质量好

5.功能稳定

（二）劣势

1.产品系统软件方面不够完善 2.发展较晚，不够成熟

（三）机会

1.全球人们的消费水平提高

2.国内法律对手机市场的逐步完善

3.信号网速的显著提升

（四）威胁

1.全球手机品牌之间竞争激烈

2.核心技术掌握不够

三、产品的细分市场

（一）市场细分

需选择差异性的消费群体，为进行有效的市场竞争，能利用有限的资源，进行最大化的利用。VIVO专为年轻、时尚的城市主流年轻群体，打造拥有卓越外观、专业级音质享受、极致影像的智能产品，并将敢于追求 极致创造惊喜作为VIVO的持续追求。

VIVO手机从定价方面来看：在智能手机同质化的背景下，VIVO以精品化、差异化异军突起，以音乐细分市场撬动了全局。更为难得的是，VIVO主打中高端机型，突破了国产手机天花板3000元大关，在3000+市场销量可观，既“脱身”于国产手机的价格战，避免了恶性循环，又保持了一定的品牌溢价空间。在2000+的终端市场也相当有竞争力。

（二）目标市场

首先应该评价目标市场的，最后对目标市场进行确定。VIVO手机对各代人的消费进行了广泛的分析。70后及其以上：生活压力大，生活节俭，更愿意消费实用的产品；80后：生活压力相对较小，乐于享受，追求时尚；90后：求学阶段，不具备购买力<除大学生以外> 从而对我国手机消费市场有了一个初步的了解。并确定将其产品目标市场定位于后80后和90后，特别是当代的大学生。

（三）产品地位

“V系列”是专为年轻群体而生的新产品系列，希望结合目标人群的喜好或行为习惯，用他们喜欢的方式和内容，将“V系列”介绍给学生族群，增加新系列的知名度和好感度，从而带来销量上的提升。

（四）产品策略

VIVO智能手机利用步步高本身做mp3、mp4的优势打造最动听的音乐手机。采用BBE音质还原技术，有效解决了高频相位延时问题，听感更加的真实，完美还原现场感。这项技术可以对音乐手机文件的高低频进行补偿，让低音更饱满，高音更通透。同时还加入了SRS吟唱还原技术。这个鲜明的品牌个性让VIVO在消费者心中留下深刻的印象，实现了产品差异化。

四、品牌的品类归属

品类：数码产品，手机

五、品牌的共同联想及差异化联想

（一）共同联想：打造自身品牌的特点，传播品牌的文化。

（二）差异性联想：营销方式的差异，受众人群的差异。

六、产品的项目策划

（一）产品

为满足全球时尚活力的年轻群体对更高效、更流畅、更时尚、更精致、更好的影音娱乐体验，更高品质智能手机产品的需求，vivo 推出了新的产品线 —— “V系列”。

V3&V3Max在外观方面采用一体化金属机身，搭载3G运行内存，操作流畅体验愉悦，彻底告别不畅快的使用体验；背面加入指纹识别模块，支持指纹解锁，指纹支付功能，急速瞬间解锁；V3Max采用VIVO定制的高密度闪充电池，带来两倍于普通手机的充电速度，更快更稳定。九重充电防护系统，带来安心、安全的闪充体验。

（二）定价

凭借中端手机价格(1000-2500)打开年轻消费者的市场。这个价格区间一方面满足大多数消费者的消费心理和消费水平，另一方面又能满足不同消费者对不同功能的需求。受众主要是大学生。他们的经济水平总体而言一般，但是都喜欢追求潮流的高新科技的体验，所以这样的定价非常符合他们。

（三）分销

1、分销渠道宽度策略

VIVO采用的分销渠道有全国总代理和各省级代理，有自己的专卖店。在各级中间商，代理商的数量方面增加了很多，而且还增加了各种代销模式。同时VIVO智能手机的销售渠道也扩展到线上，即在互联网上建立自己的官方网站，在网站上推出VIVO的产品，进行网络销售。

2、分销渠道长度策略

对渠道进行了大幅度改革，既保留全国总代理，也采用省级代理制，同时强化了对零售终端的管理。步步高继续依靠一级代理商进行各地区分销市场组织，并改善与关键分销商的关系，做到重点突出，各司其职。同时在公司内部成立分销战略小组，直接督导、管理有关产品的分销活动计划，配合产品及其宣传，推动每个零售店的销售。

（四）促销

1、人员推销

加强VIVO手机销售员的业务知识培训，保证每一个销售员对VIVO每一个产品的熟练使用以及产品知识的讲解，让他们在手机体验店或者是商城的专卖店向消费者进行手机推销，刺激消费者的购买欲望。

2、营业推广

步步高手机在电视节目现场促销，通过促销人员的演示，和对步步高手机的各个功能的解说，来向消费者介绍产品的特点和使用方法来进行产品推广。

3、广告策略

（1）步步高手机与著名电视节目合作，如江苏卫视和湖南卫视等收视率高的电视台，赞助其有影响力的活动和节目。

（2）聘请形象气质较佳的明星给VIVO智能手机代言，且拍摄有故事有情调的广告。（3）通过POP广告、灯箱广告以及与中国三大运营商的合作等方式进行宣传。

4、公关宣传

为了配合“V”手机产品特点，VIVO同步推出了《寻找快朋友》的社交网络营销活动，寻找身边“快”的朋友，吃饭快、跑得快、睡觉快„激发大学生寻找朋友与周围人群参与活动的欲望，并借势引导成为VIVO手机的粉丝群体和忠实用户，对于VIVO本身的品牌文化传播和用户忠诚度提高都有明显的提升作用。

第五篇：台江县战略定位和空间布局

台江县战略定位和空间布局

一、战略定位

——着力建设能源基地、资源深加工基地、装备制造业基地、林产资源深加工基地，蓝莓、茶叶、魔芋、水盐菜等特色农产品生产加工基地，以银饰为主的旅游商品基地，输港澳鲜活农产品出口基地和贵州东南部重要陆路交通枢纽。——扶贫开发攻坚示范区。

——特色民族文化与旅游融合发展创新区。世界“返璞归真，回归自然”的国际旅游目的地首选地之一。

——全国开展自治州辖区行政体制改革先行示范县之一。

——以建设承接产业转移、旅游休闲度假、民族文化保护、生态文明建设示范县，建成民族团结进步繁荣发展示范县。积极扩大对内对外开放，推进东西合作共建产业园区，积极承接产业转移。加快发展特色型休闲文化旅游度假，打造国家级旅游休闲度假基地。先行先试加快生态文明建设的政策和机制，成为生态文明建设成效显著、具有引领和指导意义的典型示范县，打造长江、珠江上游台江境内重要生态安全屏障。

二、空间布局

加快融入凯里经济圈步伐。着力发展生态农业、休闲度假区，推进联合共建产业园区，通过产业转移，加快建设革一工业园区，强化生态主体功能县建设。——建设以“革

一、台盘”为核心，重点发展装备制造、电子、新材料、建材、民族医药、能源、新兴产业和现代服务业的承接产业转移示范县。

——生态农副产品发展区（台拱、排羊、方召）。重点发展农林产品加工、黑毛猪、魔芋、稻田养鱼等生态农副产品基地建设及深加工，建设面向港澳供鲜活农产品生产基地。

——生态功能区（施洞、老屯、南宫）。重点发展苗乡文化旅游，环雷公山户外旅游，以台江为节点，打造具有国际影响的原生态民族文化旅游区和国家级旅游休闲度假基地。