集团企业财务管理集权程度的权衡[五篇范例]

第一篇：集团企业财务管理集权程度的权衡

集团企业财务管理集权程度的权衡

摘要】随着企业不断的发展壮大、收购重组，原先的小企业逐步成为拥有众多分公司、控股多家子公司的集团公司。如何加强集团型企业财务活动的内部控制，如何减少财务风险，提高营运效率，如何保持企业长久、稳定、健康发展，是公司财务管理的重要课题。

【关键词】集团企业 财务管理 集权和分权

一、企业集团的财务管理模式

1、集权型财务控制模式

集权型财务控制模式是指企业集团中的母公司集中统一子公司的所有财务决策权。在该模式下，母公司财务部门成为企业集团财务的中心，不仅参与决策和执行决策，而且在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司的所有重大财务决策事项拥有直接决策权，如子公司的资本增减、对外投资、资产重组、对外筹资、收益分配、内部审计、业绩评价等。另外，母公司还拥有对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权。子公司的财务部门成为母公司管理总部的派出机构，母公司对其财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。可见，在集权财务管理模式下，集团公司能全方位地控制子公司的财务行为使得财务管理效率提高。同时，集团公司比较容易调动内部财务资源，便于实现资源共享和合理配置，而且集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。但这种模式的缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性，因为最高决策层母公司远离经营现场，信息掌握不完整且易造成决策低效率甚至失误。集权模式也制约了成员单位理财的积极性和创造性，从而遏制了成员单位的生机和活力；很难应付复杂多变的环境，由于决策集中，效率下降，应付市场变化的能力大为降低。因此，在集权型财务控制模式下，集团管理总部要想对集团的各个方面做出卓有成效的决策并实施全方位的管理，首先要求集团决策管理层必须具有极高的素质和能力，同时能够高效地汇集子公司的财务信息，否则便可能导致盲目臆断，以致出现重大的决策错误。

２、分权型财务管理模式

采用分权型财务管理模式的企业集团，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。分权型财务管理的重心在于强化结果的考核，公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，如子公司的资本增减变动权，重大投融资项目最终审批权，股利分配决策权和子公司经营者任命权等；日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在财权上，子公司在资本的融入和投出、财务日常收支与费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争、抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

这种管理模式的优点包括：一是子公司有了充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商机、增加创利机会；二是减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。

这种管理模式的缺陷主要有：一是企业集团内部财务目标不协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害集团公司整体利益；二是弱化了母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；三是难以有效地约束经营者，企业资源调动受限制，容易导致企业集团整体实力和市场竞争力的下降。

３、集权和分权结合型财务管理模式

极端地集权，子公司没有灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度地分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司的风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。

二、集团财务管理集权程度的权衡

绝对的集权和绝对的分权是没有的，企业集团必须对财务管理权限的集中程度进行权衡，相对集中的财务管理模式对大多数企业集团来说是比较合适的选择。相对集中的财务管理模式强调分权基础上的集权和结果的重要性，但同时对可能出现的财务控制点倾注力度，实行关键点控制。这些关键的财务控制点包括财务人员控制、资产变卖控制以及重大的资金调度控制，等等。这种模式不同于集权模式，它不是过程控制，而是点的控制；同时它又强调结果控制，汲取了分权模式的优点。在集权方面，母公司主要是在方向性、战略性的问题及关键财务控制点上进行管理；在分权方面，子公司主要应对具体性的、战术性的问题，如成本管理、费用控制、运营资金管理等，各自运作过程的管理由集团给予宏观指导。具体地，对财务管理集中程度的权衡主要体现在以下几个方面。

１、资金的集中与集权

资金是企业的血液，资金管理则是企业财务管理的中心。对企业集团而言，母公司只有控制了其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。资金管理包括集团内部暂时闲置和分散资金的集中管理和重大筹资管理权的集中。子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集暂时闲置和分散资金，再以发放贷款的形式将其分配给需要资金的企业。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用，即子

公司向母公司借款时支付利息，这样既满足了部分企业的需要，又减少资金的沉淀，降低整个集团的资金使用成本，控制了资金的低效使用；子公司的筹资活动改变了资本结构，相应增加了母公司的财务风险，需由母公司统一协调、管理。母公司根据年度批准的预算，统一拨付子公司业务经营所需的货币资金，监控资金的使用方向，子公司则有偿使用母公司提供的资金。

具体操作上，企业集团可通过设立企业内部银行集中和控制资金，从而直接掌控成员企业的经济活动；可形成资金池，集中财力办大事；可增加银行信用，以备不时之用；可有效调剂内部企业资金余缺，减少外部借款或其他负债费用的支出；可有效提高企业资金的管理水平。

２、利润的集中与集权

利润的集中是将各企业形成积累的资金集中上来，同时也把各企业积累的可支配利润的使用权集中上来。这样总公司可以集中财力，确保集团战略的实施。所以说白了，总公司对利润的使用是资本营运的集权管理。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团收益的核心内容。母子公司以控股方式形成关联，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所获利润要按一定的比例分配给母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉，也是集团长远发展的基础。

３、会计核算的集中与集权

为了确保会计信息的真实和完整，避免基层单位会计出现假账和错账，会计核算的集中是非常必要的。它可较好地监控各单位的会计信息，及时发现问题、解决问题，有利于集团公司实现税费管理、财务预算控制、财务会计管理的集权管理体系。而利用现代网络技术，可以较方便地实现这种管理。具体操作上：在没有全部实现网络操作的情况下，分公司的会计采用集中办公的办法，即各分公司只设出纳，会计集中到总公司核算；待网络操作健全后，总公司可直接查阅、监控、汇总分公司的各项财务数据；子公司会计采用委派制，由总公司派出德才兼备的会计人员担任财务主管。从而使整个财务核算体系处于良性运行的状况之下。

有条件的企业集团应统一财务软件，实现信息技术环境下的会计集中核算与控制管理。由集团总部统一设立“一帐式”会计帐簿，统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团统一结帐，编制会计报表。这种模式的改变实现了集团公司的会计集中核算，使集团公司能够实时查询与处理相关信息，实时生成合并报表和帐务数据，并能实现跨帐簿、跨企业和多维的数据统计和分析；统一核算平台与核算口径，适时掌握各子公司经营与财务情况，加强财务监控的力度，通过相对集中管理，实现企业集团价值的最大化的最终目标。

４、财务经营责任的集中与分散

财务经营责任化，以责任中心的形式进行管理，也是目前很多企业集团实施的财务管理战略。具体方式有以下几种：１、整个集团公司作为一个投资中心，对其所拥有的全部资产及其使用效益负责，拥有对外筹资和投资权，并负责整个企业集团的财务管理；２、集团公司总部作为一个成本中心，对其直接管理和使用的资产负责，对其可控成本负责；３、下属非独立核算单位分公司均作为利润中心，对其管理和使用的全部资产及其使用效益负责，不具有对外筹资和投资权，接受集团公司的管理；４、子公司和控股公司均作为投资中心，对其管理和使用的全部资产及其使用效益负责，具有在规定数额以下的对外筹资的投资权，但需接受集团公司的核查，不具有超过规定数额的对外筹资和投资权。

5、财务人员的控制权衡

企业集团的财务管理最终是要通过财务人员来具体实施的，对财务人员的控制尤为关键。建立健全财务人员控制系统，集团公司可以通过向子公司委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，而财务总监的人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。这样做不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到比较完全的贯彻和实现，而且能了解子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护集团公司的权益。其次也可以将子公司的财务机构作为母公司财务部门的外派机构，负责子公司的财务管理工作。

三、结语

集团公司财务管理模式是建立现代化企业制度、建立符合市场经济要求的现代企业集团的关键之一。构建与企业集团组织框架相协调的财务管理模式，其根本目的是使集团公司内部纵向各层次之间的财务关系得到妥善处理，实现资、权、利关系的制度化，使集团公司经营最终目标得以实现，使企业价值最大化，为整个集团公司健康发展奠定基础。总之，集团企业财务管理的集中与集权是一个较为复杂的话题，尤其在股权结构复杂、市场经济复杂的情况下，更为棘手，常常会出现一抓就死，一放就乱的现象。这就需要我们不懈的思考、规划，探索出一套适合本企业的财务管理方法，并在实践中不断完善。

【参考文献】

[1] 何永：集团公司财务管理模式问题研究．特区经济，2005，（3）。

[2] 李祥富：企业集团财务管理模式及其完善．财会研究，2005，（7）。

[3] 苏卫忠：我国企业集团财务管理模式的选择．发展研究，2005，（11）。

第二篇：企业集团集权式财务管理探讨论文

[摘要] 以我公司实行集权式财务管理为例,浅谈集权式企业集团财务管理的优势及如何实施提出的几点措施。

[关键词] 财务管理 集权式 措施

一、实行集权式财务管理具有的优势

就目前而言,我国集团企业财务管理的主要形式归纳起来主要是集权式和分权式两种。综观众多企业集团的财务管理模式的运行效果,集权式管理更具有优势。集权式财务管理是在企业统一筹划、监控之下的运行系统,通过建立有序的运行机制、有效的激励机制和科学的约束机制,对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理和监控,充分发挥集团资金的整体优势,使企业真正实现规模经营和规模效益。

1.强化集团整体资本经营。随着企业集团的发展和多元化战略的实施,子公司不断成立。企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司,从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度,使集团从更高层次参与下属公司的管理,强化了资本经营。同时,有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识,促进各所属企业注意经济核算,合理有效地运用资金。

2.加强内部监控。企业集团一般所属企业众多,组织层次复杂,管理链条长,如何有效地监控集团内各级企业的经营运作,尤其是资金运作,确保其经营行为规范、安全和高效,是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。企业集团的财务集中管理可以使集团通过编制准确的资金计划、利用网络实时监控资金流动情况、不定期的内部审计等手段来达到监控所属企业资金使用的合法性、安全性和有效性,确保资金合理有效地使用,从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。

3.降低财务费用。企业集团的财务集中管理使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。在同等投资和生产规模情况下,对银行的资金需求量相应减少,特别是可以减少长期信贷,从而减少因对外借款而支付的财务费用。集团以短期的信贷满足下属公司的长期使用,降低了公司高负债经营的风险。

4.提高公司信贷的信用等级,扩大信用。企业集团进行财务集中管理后,集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系,而是以企业集团的名义进行信贷活动,因为企业集团经济实力、社会影响,以及政府的支持,银行不用担心其偿还能力,从而扩大了企业集团的对外信用,集团可以较容易地从银行获得融资,为公司的发展和提高竞争力提供资本。

5.为企业集团的发展目标和方向的制定提供信息。实施财务集中管理可以把各子公司的财务信息集中到集团总部,使其及时了解各子公司组织的生产、经营情况以及执行集团总部政策实施效果及计划的完成程度,或者根据子公司发展的实际情况对企业集团的计划作出战略性的调整,进而使母公司对子公司的资金、成本进行更有效地控制,确保子公司的生产、经营顺利进行,从而保证母公司对子公司实施有效的控制,确保子公司的一切活动为整个企业集团的利益服务,以实现公司目标利润的最大化。

二、实施集权式财务管理应采取的措施

1.将实现集团企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的总目标。实施集权式的集团企业财务管理,首先要明确并统一财务管理的总目标,并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。集团企业的财务管理应始终围绕利润最大化这个总目标,根据各所属企业的具体情况,采用相应的财务手段,实现集团持续发展的利润最大化。

2.以产权为纽带,加强财务管理。集团企业应明晰各所[文秘站:]属公司或机构的产权关系,建立以产权为纽带的财务管理制度。

3.实行集团内部会计委派制。集团公司作为所属公司产权所有者,可对所属公司实行会计委派制。具体形式有两种:一是由总公司向子公司派驻财务总监,进入公司董事会,承担监督资产营运、重大投资决策以及审查会计报表等职责,对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度;总公司对被委派的财务总监定期考核和轮岗。另一种情况是由总公司向子公司委派财务经理,财务经理受集团公司财务总监的管理。我公司采取的是派财务主管和会计人员到子公司,财务总监不定期的到各子公司,对其财务进行审核监督。

4.加强资金的统一管理,充分发挥结算中心的作用。集权式财务管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理,这样才能充分发挥集团公司这一组织形式的优势。我公司在经营和资金管理上,主要产品全部销售给集团公司,大综原材料也由集团公司统一采购,这样不仅有将客户撑握在集团公司内,采购上也降低了采购成本,而且将资金统一起来,通过现代的网上银行,快捷的调配资金。起到合理筹资、调剂余缺、控制流向、确保收回的作用。

5.融资上,因各子公司有产品都买给集团公司,集团公司统一对外销售,资金就统一回到集团公司,集团公司实行统借统贷,这不但可扩大企业的信用等级,还可利用短期充足的资金,进行一系列的理财活动。如我公司在今年在生产不满负荷生产情况,短期内资金过剩,存放在银行的活期年利率为0.36%,而办理全额承兑汇票存放着,在需资金时用汇票支付或贴现,一方面,不但为银行做了回报,提高信用等级,还可以降低贷款利率,增加企业效益;另一方面,将活期存款利息收入转换为半年定期存款利息入,增加利息收入5.5倍。

6.严格实行计划管理。集团公司应从公司的长远利益出发,对所属公司的情况进行全面、细致、客观的研究、分析和预

算,建立一套涵盖企业主要发展指标的预算指标体系,将集团的财务总目标层层分解,与经营者和全体员工的个人利益挂钩。在实现目标利润的过程中,对所属公司的完成情况及时进行监控,严格激励与约束机制。只有这样,才能有效控制集团公司朝着既定的目标前进。

我认为,目前大多数集团企业正处于由财务核算到财务管理的升级阶段,集团集权式的财务管理手段是一种必然的选择。随着资金管理、预算、财务等关键应用的管理模式相对成熟,集权式的集团财务管理优势将会更加突出。

参考文献:

[1]杨红英.信息技术时代企业集团财务管理体制探讨[J].云南财贸学院学报, 2005,(S1).[2]王旭明.企业集团母子公司财务管理若干问题的探讨[J].现代经济信息, 2008,(08).[3]徐正鹏.关于企业集团财务管理的几点思考[J].华章, 2009,(08).[4]王保林,苏雪.现代企业集团财务管理模式研究[J].天中学刊, 2007,(05).[5]许利波.企业集团财务管理模式选择问题研究[J].安徽工业大学学报,2005,(5).

第三篇：集团企业财务管理的新方向

集团企业财务管理软件的发展之路

摘要:市场研究表明，截至2003年，中国集团财务管理软件的市场规模已经达到了6.0亿人民币，市场增长率近两年来已经接近60%。专家预计，到2005年底，中国集团财务管理软件的市场规模将超过10亿元。对中国管理软件巨头们来说，这实在是一块不折不扣的诱人“蛋糕”。在市场规模不断加大的今天，怎样在实际中正确实施集团企业财务管理软件，怎样设计出符合客户需求的系统，是众多软件企业探讨的话题，本文将就这些问题展开讨论。Summary: Market research indicates that ,to 2003 ,the market scale of group financial department software in China has been up to 60 million RMB ,and the rate of increasing also been up to 60%.Experts suggested that ,the market scale of group financial department software in China will go up to 10 million RMB to the end of 2005.To the magnate of department software in China ,it is a very delicious cake.Today ,with the increasing scale of the market ,how to implement the financial department software in practice ,and how to design the system which can meet the needs of client, have becoming the hot topic in most of enterprises of software.Now we will begin our discuss on these issues.关键字：财务管理软件 核算会计软件 预算管理 资金管理

一．集团企业在财务管理上的新需求

在现代企业制度中，财务管理扮演着一个十分重要的角色。当今的财务管理已经完全超越了计划经济体制下的核算的范畴，而是从更高的层次参与企业控制、企业经营和企业管理。财务管理的地位越来越被企业的决策者所重视。企业的最终目的是所有者权益最大化，满足企业这个目的的最根本手段是“开源节流”，即增加企业的收入和降低企业的成本。从开源的角度，财务管理所面临的主要命题是如何加强资本运作；从节流的角度，财务管理所面临的主要命题是如何有效的控制成本。这两点都对企业的财务管理提出了更高的要求。那么在这样的一个集团化管理背景，对于集团财务管理有何要求呢？我们认为，集团企业对于财务管理的要求至少在以下几点：

1．可以根据公司对外的投资融资的活动，灵活的变换公司的组织架构；

2．出于集团管理的特殊需要，应该能够增加集团对于下属机构的财务控制能力，增加财务数据反馈的速度和透明度；

3．从集团企业的目标管理模式上考虑，集团财务管理应当支持对于企业的财务管理的事前计划，事中控制，事后分析的全面管理；防止集团公司内部计划和执行相分离的问题的出现；

4．从集团投资多元化，跨区域经营的角度考虑；应该支持多行业，多区域（甚至是跨国）的会计制度，同时支持不同会计制度之间数据交互；

针对这种集团化企业的财务管理需求，我们应该突破传统的以单一机构核算为主的，单纯记账的财务核算方式；建立基于事前、事中、事后的全面管理模式的软件系统；通过对于整个集团的资源进行集中管理，实现预算和执行，控制和分析的动态结合；更好的发挥集团整体财务管理优势，为集团企业在日后更好的发展打下扎实的基础；因此，我们可以定位于以下几个方案：定位于财务会计领域的账务核算解决方案，定位于管理会计领域的全面预算解决方案，定位与集团集中资金管理的资金管理解决方案，以及专门的财务分析解决方案，这些基本覆盖了现代企业在财务应用上的各个方向，有机地构成了面向大型企业集团全面财务管理的整体解决方案。

二．实行集团企业财务管理势在必行

在市场经济高速发展的今天，企业保证其内部的协调运作，保持企业内外信息交流的畅通显得由为重要。但是，传统财务软件难以满足集团企业新的需求。中国的财务与企业管理

软件在过去20 多年来几乎没有发生根本性的变化。从最初的核算型财务软件到最近的管理型财务软件, 虽然在功能上有了极大的增强, 但从产品本质来看, 还停留在功能的增减、界面的改变、产品的升级上。还没有形成质的飞跃。

集团财务管理软件是集核算和管理于一体的会计信息系统。它除了有完善的会计核算业务功能外，还应大大加强对会计数据分析、预测、计划定制功能，支持各种中下管理层次的管理决策和某些集团内高层次的半结构化决策，传统的会计软件与之是大相径庭的。新型的财务管理软件应从全局着手，加强集团企业其他各部门的协调发展。由于它必须在核算型软件提供正确数据的基础上执行，所以要想把集团财务管理发展起来，必须做到两者的协调统一发展。

国内会计软件成长并不成熟，所以普遍地存在着一些问题。我们要看到传统集团会计软件的不足之处：

1．以财务部门为核心,仅局限在财务部内部,日常会计核算仅仅是完成事后核算反映的功能,无法进行事前和事中的预测、监督和控制；

2．单纯的会计核算数据的原始性致使部门只能获得未加工处理的会计信息，而现代企业发展对半管理信息的需求上更为注重和渴求；

3．技术平台较低，已难以适应在集团内部实现分级管理所要求的网络化、集中化、管理化等较高要求。传统财务软件从设计和实施上大都着眼于局域网环境下的应用, 对企业的全局性管理缺乏合适的解决方案，并且大部分传统财务软件还不能实现随时随地对企业财务进行监控与管理, 无法实现真正的移动办公, 从而使企业的管理者无法实时掌握企业的内外部信息, 无法及时做出准确的判断。这样, 在国际经济一体化的今天, 一个企业要想在竞争中取胜或保持领先是非常困难的；

4．软件版本不同，功能范围不同，业务分散。如材料、销售、工资、固定资产各子核算子系统之间相互分隔，直接加大了统一管理监控的难度，难以保证各级财务数据的准确性和及时性，降低了工作效率，加大了系统维护难度；

5．软件接口众多，不稳定性很大，报表软件与其他软件的有机结合不够，很多报表的处理仍停留在手工基础上，数据可信度和可用性大打折扣。

为改变以上种种弊端，新型的、适应新模式下管理需要的网络集中核算系统势在必行。新的集团财务管理软件要求我们提出新的要求。根据集团财务管理软件的特殊需求，实行网络化管理，数据大集中模式，满足集团各级核算管理需求，集团实现财务数据远程实时查询、统计、分析，提高工作效率并保证较高的安全性。通过网络集中化的财务核算建设，实现财务数据的集中，借助先进的网络信息技术实现事中控制，并通过与预算的结合指导核算执行，在领导层面全局掌控财务情况。

三．集团财务管理软件新特征

与一般核算型会计软件相比,管理会计软件是一个有较高集成度的新系统,它集核算、控制、预测、决策于一身。它通过与企业其他部门数据的对接,将企业各部门发生的原始数据直接引到财务系统中来,充分利用控制、预测系统,对企业供应、生产、销售和资金、成本、利润各方面进行检查、分析、考核和评价,然后通过智能决策支持系统,为企业各管理层次提供决策信息。此外,从使用的数据来看,它除了利用货币性基础数据以为会计核算之用外,更注意内部业务和外部业务的非货币信息,如宏观经济指标、同行业的可比数据、市场信息等。这样数据之间是相互关联的,在系统设计时就应该根据管理的需要合理安排,系统各模块之间紧密结合,形成一个有机的整体。

管理型会计软件是一个十分灵活和开放的系统。管理型会计软件使用对象主要是企业内部管理人员,特别是要经常作出决策的管理高层人员，为他们提供企业各方面信息服务，包括货币信息在内的一切有利于企业管理的信息。但是,不同的管理层次需要的信息是不一样的,不同的企业之间无法实现统一的管理模式,因此管理方式有很大差异。所有这些特点就决定了管理型会计软件一些基本的特点，较高自由度、较大灵活性和较强专用性；同时,它还应该是一个开放的管理系统,具备便捷的人机交互功能,使用户可根据需要对所得的信息加以处理和利用。

而集团企业基于它本身的特殊性，需要在具备一般管理会计软件特征的基础上，各个模块也应有其新的特征。以下我们对预算管理系统、资金管理系统、集中核算系统和技术平台四个个模块进行阐述。

一．预算管理系统方面：

现代管理学认为，管理的三大职能是：计划、控制和决策。传统的企业管理侧重于事后分析和总结，利用过去的经验作为未来的指导。但是，当前的经济环境下，经济周期大大缩短、市场变化迅速。因为存在变化的不确定性，因此，单纯基于过去的经验已不能成为企业未来发展的指示杆。计划和预测职能，在新的经济环境下变得越来越重要。管理、计划、控制成为企业管理的核心任务，而实现这一思想的一个重要手段就是实行全面预算管理。

从市场经济环境来看，随着社会生产力的发展和商品供应的愈渐丰富，买卖双方角色相互转换，客户也就是消费者取代产品成为企业生产经营的指导。同时，社会产品的同质化现象也越来越严重，企业间的竞争也越来越激烈，这就加大了企业开拓新的市场和客户的难度同时企业成本也越来越大。在这种情况下，如何进一步充分利用企业内部的现有资源，降低企业经营成本，开源节流，从而实现相同市场和销售条件下利润的最大化，就成为每个企业所面临的必须研究的重要课题。以制造业巨头日本第一大家电企业松下电器为例，2001财年出现50年来首度亏损，亏损额高达4320亿日元。针对这种情况，松下宣布2002年将在全公司范围内更加强力的推行全面预算管理制度，以期进一步控制成本，削减开支，改善经营状况。所以我们应看到预算管理在企业生存发展中的重要性。通过有效的预算管理，可以达到以下目标：

1．有助于解决目标管理的“落地”问题；通过建立预算系统提供的整套预算定制模版，可以方便的将抽象的企业目标变成行之有效的预算计划；

2．根据客户的实际需要，灵活地定义不同预算类型，如经营预算、费用预算、财务预算、专项预算等，并可以在不同的方便地定义不同版本的预算模板；

3．在预算的执行过程中，可以通过集成数据平台，获取来自资金，核算系统的数据，及时进行多级预警；实时分析预算执行情况。

二．资金管理系统方面：

新的财务管理系统在资金管理方面应打破企业集团管理层次过多，“子不认母”、“母不识子”、“集而不团”的现象，通过在管理手段上下工夫，从而提高集团公司的市场竞争力、降低运营成本，加速资金周转，企业强财务监管力度，在财务管理方面力求与国际惯例相协调，追求现代企业财务管理的高标准、高质量和高效率，满足公司目前需要和中长期发展要求，达到对集团所属单位资金的监控和运作，防范资金的风险，提高资金的效益。

集团企业财务管理系统中的资金管理系统应着眼于“集中管理、统一平衡、内部调剂、有偿使用”的原则，通过协同管理，将集团内部各级单位的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂，融通运用，通过吸收企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率，并进行目标成本的管理；企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和进行有效管理。对资金的管理能够有效地从现金流的角度对全省烟草运行状况和资金质量进行判断，增强宏观调控能力；也促进了财务管理的规范与创新，同时加强了行业监督，有力解决了资金账外循环和资金管理失控等现象。

通过使用新型的资金管理模式达到如下目标：

1．按照全面预算管理的要求进行系统内资金的上划下拨；

2．通过成员单位分设收入、支出两类账户，实现收支两条线，加强资金的管理和监控，避免成员单位出现资金使用问题；

3．通过资金上划，实现集团资金的统一管理和运筹，并进行有效的监控；

4．通过借还款的管理，实现整个集团内部单位间资金的相互拆借和调剂，有效利用内部资金，减少资金借贷的成本，提高公司的诚信；

5．通过内部结算，以“走账不走钱”的方式加快集团资金周转速度，减少在途资金和相互拖欠的现象；

6．通过商业银行接口，实现与银行的无缝连接，加快资金周转，大大地减少财务费用支出；

三．集中核算系统方面：

1．提供各种会计管理服务（总账，出纳，应收，应付，资产，薪资等）。支持在统一核算口径下的，多会计制度，多币种的财务数据的快速的财务汇总和合并，从而满足对于集团多行业，跨地区的经营模式的需要；

2．提供基于实时的内部对帐。用于针对集团各个机构之间的内部交易的对帐处理，用于保障集团内部交易的准确性；内部对帐可以在集团总部层面实现，也可以根据集团具体情况，在下属机构分级实现；

3．业务财务一体化，支持集团对于财务会计的集中管理，实现“集团上下一本帐”；不仅仅集中核算内部的各个模块之间可以进行数据交互；而且通过集成数据平台可以和其他业务系统（分销，生产，物料管理系统）进行数据交互；降低工作量；支持和其他业务系统的接口，以实现财务业务一体化；

4.严格的权限控制，集团企业内部财务组织机构复杂，财务人员多、业务量大，财务系统安全性控制相对难度较大。系统实现严格的权限控制，做到每个操作员严格按照所分配的权限进行操作，并且每次操作有据可查，权责分明。，增加领导查询功能，可以查询所有下级公司的帐簿和凭证，通过特殊的权限实行管理监控。

四．在技术架构上，集团企业财务管理系统也存在着自有的特点:

1．和主流的ERP产品如SAP、Oracle、Baan的无缝整合和全面集成,实现系统的完全兼容；

2．DDN直连和网上银行两种模式实现和银行接口，进而实时完成资金结算；

3．基于先进的B/S架构，保证应用系统的可移植性和高安全性，真正实现平台的网络化；

4．包括硬件、网络、操作系统和数据库、软件、制度五个层次的安全体系；

5．基于INTERNET，易于在集团型组织进行部署；

6．应用工作流(Workflow)技术，用户自定义业务审核流程。

四．集团企业财务管理软件前景

集团企业财务软件是随着集团企业的发展而发展起来的。我们国家近几年来集团企业发展出现了高潮，不管是来自国家重组的还是从民营企业发展起来的，都出现了一大批集团企业，这是集团财务管理软件在近年来兴起的一个最根本的原因，有人把集团财务软件的出现比做是中国财务软件的又一次浪潮，其实一点也不为过。集团财务系统是以标准的财务系统为基础的，如果没有一般的会计核算系统为基础，很难做好集团财务。所以，未来集团财务软件的发展必将在现有的财务软件企业基础上产生。中国集团企业财务管理软件，存在两种形态。一种形态是：从普通财务管理软件升级到集团型财务管理系统。另一种是：重新构建新的集团财务管理系统。这两种形态在未来一段时间内都会有较大幅度的增长，而第一种形态由于应用基础的因素，同样可以减少开发成本，在未来依然会占据主要的应用市场。虽然从表面上看，集团财务软件有很大的市场和发展空间，但是，实施起来势必会有一定的难度，目前，集团企业没有很好的管理模式能够让软件企业作为一个技术平台。因此，软件企业应该从另一种角度去看待集团模式标准化的研究，不仅仅看成是纯粹的软件开发，而应该

先构筑管理平台，看它的管理是否达到了最佳的状态，在这个基础上，软件企业在这个领域才更容易成功。

参考文献：

1．《经济师》2004年第9期

2．《统计与咨询》2005年第4期

3．《财务与会计》2005年第4期

4．《江西财经大学学报》2004年8月

5．《企业改革与管理》2004年第二期

6．《中国会计电算化》2004年第4期

7．《财务软件功能的用户要求探析》黎克双、王孝成编著

8．《会计电算化——企业管理现代化的必由之路》文习祥

9．《现代计算机-我国财会软件的问题和改进的建议》丁朝霞

10．《中国会计算化-论当今我国会计电算化应用的问题与对策》赵绍光

11．《软件世界-我国财务软件发展的历史回顾》方志刚

12．《财经问题研究-会计信息化：21世纪财务会计发展大趋势》刘忠玉

第四篇：集团财务管理

2012财务管理工作规划纲要

目前处在管理前沿的企业战略管理思想中的财务管理核心框架，一般包括：一个核心、四条业务主线和三个平台的模式。即以企业发展战略为核心，以全面预算管理、全面成本管理、资金管理和资产管理为四条业务主线，并以财务核算管理平台（包括会计核算制度，管控模式、财务的组织架构，财务制度、流程）、财务风险控制平台和财务信息化平台为三个平台。

财务管理的模式，较常见的有：“一个全面，三个集中”（即全面预算管理，资金集中管理，财务信息集中管理，财务高管人员集中管理）。之前国内企业的CFO可能更多专注于会计核算，但在危机下他们应该发挥一个很重要的职能：决策支持职能，即现金流、预算、成本的全面了解、控制与改善，为决策层提供决策依据。

下面将分八个方面，详细阐述财务管理工作的具体内容：

一、会计核算：从财务的基本职能反映和监督的角度说，它的基础是公司法，我们的会计准则，公司内部的会计制度，公司的会计组织体系，公司的核算手段，这些都是构成我们会计核算体系的基本保证。

我们的财务核算体系生成，我们输出的结果要有完善的财务报告体系；我们的财务报告体系要能反映出公司的价值，要能反映出公司成长性和发展性，要能反映出我们公司的资产状况和损益情况。

二、我们完善的资金管理，要从资金的安全性，流动性，盈利性出发，能够管理到我们的筹资活动、融资活动一起，我们的分配活动，经营活动的全过程，我们资金能够及时掌控，无论我们的应收入款状况，我们的预付款，我们的库存现金，我们的银行存款。那么我们资金的各种形态的状况，能不能在我们的财务系统，能够掌控和监督，这也是我们，无论出资人和债权人都非常关注的。我们企业在这方面，要不断的加强管理，能够最大化的化解资金风险，保证资金链的安全运行。能够有很好的流动性，能够让我们每一分钱的资金，能够产生更大的效率，那么它的盈利性就会很好。所以我们需要在安全性，流动性和盈利性上，做好资金的管理。

资金管理核心目标，是解决资金筹措和资金使用中的安全性、资金流动性与盈利性问题。我们可以：建立集约化的资金管理体系；资金预算编制程序；建立集中的银企合作平台；推动集团授信和建立电子银行于企业结算平台对接。

三、全面预算管理体系

因为我们对我们的股东，对我们的出资人，对我们债权人，都承诺了你的经济目标，都承诺了你的战略目标，那么战略目标如何保证和实现，如何让企业的无论是资源配置，你的经营业绩，你的经营业绩的控制，都能在你的目标范围内去控制它，需要我们构建全面预算管理系统。我们的全面预算管理系统是以战略目标为基础，以经营目标为核心，确立我们要做什么事；为了做这件事，要花什么钱；为了做这件事要花多少钱；最后要看你干的什么事，花了多少钱，取得了什么效益，这就是我们的全面预算管理的，从制定到预算的控制，到预算的分析的全过程，所以出资人也非常关注我们企业有一套完善的，全面预算管理系统，那么你对它的经营目标的承诺，他就心里有保障。

那么我们的全面预算管理的框架是战略执行的过程，也是我们整个资源配置的过程，也是计划的执行过程，也是授权和控制的过程，是我们整个管理系统的全过程。

案例：信用控制

每年做预算时，都会考虑明年事业部应收账款的总额度达到多少，配给销售多少额度，每一个客户的信用期、信用额度都是多少，这些都要进入考核。“同时还有一个毛利率的指标，我们在设立一个客户的账期天数的时候，把毛利率放进去，毛利率高的客户，他的账期相对长一点。我们自己制定一些管控指标、周转天数，也对他们进行考核。”

四、资产管理

我们的投资人、债权人和我们的经营团队，都承担着一个资产安全性，资产的增值保值，资产的效率这样一个责任，大家都非常关注。

一个看它的资本属性，是一个什么样的法人主体下来。要看它的法律属性，是哪儿一个法人主体下的财产，是谁的？二个要看我们的资产战略属性，你想干这个行当的，你的资产，与你是干这个行当的，是否匹配。三个要看业务属性，你是做这个产品的，你的资产与这块业务匹配吗？是这个业务需要吗？四是要完善资产的组织属性，是归你广州公司的，还是北京公司的等；五是要看它的技术属性：也就是说，我们企业的资产，你现在的技术成熟程度，是什么样的？是五年以前的技术，还是能够有一定的持续发展的技术前瞻性的姿态；六是要看它的会计属性：它入帐了没有，财务是再建工程的办公室呢？还是已经进入固定资产了，已经专户了，提多少，是否已经提完了，是否报废了等等。

资产管理中包括有形资产管理，无形资产管理，投融资管理等。

五、全面成本管理

对于制造型企业而言，产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合。对于非制造型企业而言，也同样可以推行全面成本管理体系（TCM）。

推行全面成本管理时，我们不但要体现“三全性”（全员、全面、全过程），而且要将“科学性、主动性、一致性”融入其中。因此，全面成本管理体系就是：以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。

六、财务风险控制：财务人员要由过去坐在家里算账，转型为要关注市场，关注竞争对手，关注资本市场，关注金融政策、财政政策、税收政策，关注产业链上下游的财务信息。财务管理周期要从基于财年周期转为关注战略周期，考虑在一个战略周期内整体的财务表现如何。从流程管理的每个活动、每个结点上进行风险识别、风险控制、风险监督，不断通过流程优化去改善风险控制体系。

为了防范企业内外部风险，一般设立财务审计：有效的内部控制，包括内部环境、风险评估，职责分工等几个阶段。内部控制的主体，第一个是资金，财务认为任何的经济活动都是以资金形式表现；第二个是业务，指我们的经营活动；第三个是信息，即内部控制信息。在控制活动中所产生的信息，也要进行有效的沟通，要有效率、有效果。在审计工作同时，也需与公司的法律部门紧密配合。

案例：合同评审

我们对所有的合同都做评审，我们专门有一个合同评审的专家组，对合同的商务条款和技术、质量、售后服务等等做评审，最终通过之后，才能够去实施。尽量排除一些中小的、资信不太好的客户，这对我们未来的交易安全性会起到非常好的作用

七、财务IT需求（财务信息系统支持）：企业应通过构建信息化数据库平台、应用系统平台、决策支持平台将出资人、决策层、管理层、业务运作层的信息有效整合，为各业务单位、各职能部门的经营管理服务。信息化建设应该围绕管控展开，将各个功能模块与管理信息化平台结合起来。

企业一般会设立信息管理部门，完成网络及信息安全方面的工作；财务管理环节，要求财务部内部应建立起完备的信息决策系统，比如财务决策应用软件等。

八、投融资管理：市场资源重组，企业收购兼并，价值管理：持续、盈利和现金流

一、如何让企业，如何让我们的出资人，让我们的债权人，为我们提供资本，能够得到真实的企业经营状况，资产状况，那么我们的会计核算系统的构建是至关重要的。

二、我们的出资人，我们的债权人，把资金给我们了，他最关注的是资金的风险，我们用一个什么样的资金管理系统，来保证我们的债权人和出资人的资金风险最低，那么作为我们企业要构建完善的资金管理系统，特别是从它的安全性、流动性和社会性。

三、我们的财务管理系统。那么我们企业在向我们的出资人，无论是我们的招股说明书，商业计划书，都承诺了，我的预期目标，都承诺了我们企业的预期目标，那么这个预期目标，如何从财务角度去从预算编制，预算控制，到财务的分析，能够保证出资人时刻掌握我们预期目标的执行状况，成为了我们财务体系建设的一个重要内容

融资的两个根本的要求：

第一，预期的盈利，是融资的第一条腿。第二条腿，是预期的资产增值。那么我们无论什么样的融资模式，无论是哪个投资者，看到的是只有这两点，人家才能实实在在的，真金白银的才能拿出来，所以呢？做好资产管理，是我们企业财务人员，从财务角度去帮助企业，做好企业融资基础工作的重要环节。

企业需要持续改善

在做好以上财务管理工作基础上，我们企业内部需要建立起一整套，使流程不断优化，企业管理不断推陈出新的这么一套机制，可以使企业管理持续改善。

集团财务管理，需要建立和健全以下财务管理工作：

 电算化会计核算

 费用支出及采购管理

 应收与应付管理

 财务报告体系

 人事薪酬与绩效管理

 存货管理

 全面成本管理

 资产管理

 计划与预算管理

 客户关系管理

 结算中心资金管理  税务管理  财务审计  投融资管理

 财务分析决策系统  IT控制管理  ……

第五篇：集团财务管理论文

集团财务管理课程论文

浅析企业在生命周期各阶段的财务战略

姓名：张玉梅

班级：经0805-1班

学号：20071119

2011年6月10日

摘要：按照企业生命周期理论,企业的生命周期一般包括四个阶段:初创期、成长期、成熟期、衰退期。在每一阶段,企业的财务特征不同,从而决定其财务战略也应有所不同。本文对企业在生命周期每一阶段的特征与财务战略进行了分析。

关键词: 企业生命周期财务战略

一、初创期

初创阶段，企业知名度不高，资金不充裕，缺乏管理经验，受环境变化的影响程度较大，新产品开发的成败以及未来企业现金流量的大小都具有较高的不确定性，生产经营活动过程中出现的任何差错都可能导致企业的夭折，因此这时企业所面对的主要是经营风险，而不是财务风险。按照经营风险与财务风险反向搭配的要求，企业不能在面对较大经营风险的同时，承担较大的财务风险；也不能处于经营风险与财务风险“双低”状态，以防止被敌意收购。所以，此时企业财务战略决策原则应更关注于企业的经营风险，不宜承担较大的财务风险，应采取以下财务战略

1、融资方面,应采取内源型融资战略,并充分重视利用风险投资和创新基金等。内源型融资战略的具体措施主要有:减少资金占用,加速资金周转,努力缩短应收账款和存货的周转天数,延长应付账款的周转天数,使现金周期不断缩短;加强内部管理,节约各项费用,不断提高企业的盈利能力;通过合理制定和利用折旧计划,以增加积累,减少税收支出;通过降低利润分配率,以提高留存收益;通过租赁,以降低经营风险。

2、投资方面,应采用集中型投资战略。企业应将人、财、物等有限的资源集中使用在一个特定的市场、产品或者技术上,通过资源在某一领域上的高度集中,加大产品宣传力度,提高市场占有率。目的是通过集中现有资源为企业的成长发展进行原始的积累,并逐步形成核心竞争力,在所专注的领域达到高水平的专业化,从而达到增加销售收入等目的,使企业的毛利率、销售利润率、资产报酬率、权益报酬率水平不断提高。

3、分配方面,应采用低收益分配战略。处于初创期的企业,经营风险高,收益低且不稳定,融资能力差,同时经营活动和投资活动净现金流量一般是负数,需要投资者不断地注入新的资金。因此,在利润分配方面,应采用低收益分配战略,实现的税后利润应尽可能多的留存,以充实资本,为企业的进一步发展奠定物质基础。企业应贯彻先发展后分配的思想,采用剩余股利政策或非现金股利政策。

成长期企业的财务特征与财务战略

二、成长期

企业在成长期的战略任务是进入大规模的发展期，在某个领域内取得领先地位，通过资本自我积累和外部筹资使企业达到相当大的资本规模，其中筹资将成为企业成长的重要推动力之

一。成长阶段企业仍将面临较大的经营风险，企业为了获得投资回报，往往会注重投资项目的赢利性，而忽视项目的风险性。由此带来包括过度经营、资源紧张、融资结构和[转贴于资本结构异化等一系列不良的后果。短期内企业以较低成本获取资源和配置资源的能力是有限的，企业盲目追求多角化投资，忽视自己核心能力的培育，往往导致内部管理与企业规模发展脱节。因此，企业应采取以下财务战略：

1、融资方面,应采取外源型融资战略。在成长期,企业由于快速的扩张,对资金的需求是巨大的。很显然,采用内源型融资战略己不能满足这种需求,因此,必须采用外源型融资战略。外源型融资包括负债融资和股票融资。在资产报酬率大于负债的资本成本情况下,应优先考虑负债融资。但必须注意的是,过高负债无疑会加大企业的财务风险,不利于企业的健康发展,因此还应当加强负债管理,降低资金成本和筹资风险。

2、投资方面,应采用发展型投资战略。在成长期,企业应把投资方向和重点放在如何培育企业的核心竞争力上。通过提高产品的质量,创造企业的品牌,以提高企业的竞争力;通过资产规模的快速扩张形成规模经济优势。但必须防止盲目扩张,多方位出击新的领域。

3、分配方面,应采用低收益分配战略。在成长期,企业虽然销售额增长迅速,收益水平也有所增加,但由于规模扩张的需要和投资机会的增多,企业对资金的需求量十分巨大。出于筹资需要及融资成本和风险的考虑,企业在收益分配的战略选择上,只能维持低收益分配战略,以便把更多的盈余留存下来,满足企业投资的需要。但考虑到企业已度过了初创阶段的艰难,已拥有了一定的竞争优势,投资者往往会有股利分配的要求,因此,企业可以在定期支付少量现金股利的基础上,采用股票股利的分配方式。

三、成熟期

企业进入成熟期，企业资源投入达到一定规模后保持相对稳定，资源结构趋于合理，企业在市场中已经取得比较稳固的地位，产品开始进入回报期，市场份额相对稳定，给企业带来持续不断地净现金流入。企业筹措资本的能力较强，融资呈现多元化特征，既可以取得银行贷款，也可以通过股票、债券、票据等形式筹集到庞大的资本。企业规模空前巨大，在管理上逐渐形成了官僚主义，表现出了大企业病的特征。因此应该把延长企业寿命作为财务战略的主要内容，不断创新，尽量回避成熟期的企业风险，实现企业的“二次创业”，从而使企业成功蜕变，进入

第二条生命曲线。在进入成熟阶段后企业一般应采取较积极的财务战略。

1、融资方面,应采用内外并重型融资战略。内源型融资主要应采取留存收益融资方式,外源型融资主要应采取股票融资方式。企业进入成熟期后,销售额和利润虽然在增长,但速度减慢是企业逐渐萎缩的前兆,如果没有非常好的投资项目,在资金的使用上应以留存收益和股票融资为主,以防止因负债融资,企业在经营战略调整过程中出现过重的利息负担。

2、投资方面,应采用多元化投资战略。在投资方向上不再将企业的老产品作为重点,不再追加固定资产投资,而是通过保持市场占有率、降低产品成本、改善现金流量及寻找新的投资机会等方式来增加企业的盈利,实现更多的积累。通过多元化的投资战略以避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险。

3、分配方面,应采用高收益分配战略。企业进入成熟期后,销售相对稳定,投资的需求也显着减少,财务状况得到了实质性改善,已经积累了数量相当可观的盈余和资金,此时,企业可选择高收益分配战略,采用稳定的现金股利政策。

四、衰退期

企业进入衰退期后，企业的产品市场出现萎缩，利润空间越来越稀薄，企业开始最大限度地转让、变卖专用设备、厂房，或另外开发新产品、新市场。此时，经营活动和投资活动都产生巨额的现金流入，而融资活动的净现金流出也达到了历史高位。在步入衰退期后，企业的实际增长率开始下滑，并出现负增长，而此时现金净流量仍然可能是正数，因此，如果企业适时调整财务战略，充分利用内部财务资源不仅有可能延缓企业寿命，甚至可能避免企业终结。从总体上看，企业在该阶段一般应采取防御收缩型财务战略：

1、融资方面,应采用保守型融资战略。企业应改变成熟期里所采用的内外并重型融资战略为内源型融资战略,尽量避免采用银行贷款等融资方式,而应采取包括利润留存积累、股东投资、债转股等内源权益融资方式。通过压缩负债权益比率,保持良好的资本结构,避免财务杠杆风险。

2、投资方面,应采用退却型投资战略。从现经营领域尽可能多地抽出投资,同时停止一切新的投资,减少产量,精简机构和人员。通过盘活存量资产,节约成本支出等手段,集中一切资源,用于企业的主导业务,来增强企业主导业务的市场竞争力,以延长企业主导业务退出市场的时间。

3、分配方面,应采用低收益分配战略。随着衰退阶段的到来,企业大都存在盈利不稳定、负债高的特点,许多企业将面临解散、重组或被兼并等问题,企业已基本不具备支付股利的能力。因此,处于衰退期的企业,只能在低收益分配战略下采取剩余股利政策或不支付股利的政策。

随着企业经营环境的变化和战略管理的推行，现代财务管理不仅要有科学精细的日常管理，更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，企业财务战略对其长远健康发展至关重要。财务战略既是企业整体战略不可缺少的一个重要组成部分，也是现代企业财务管理的一个重要方面。企

业财务战略既要体现企业整体战略的要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。

有效的财务战略形成的前提是保持公司增长、盈利和风险等三个维度的动态平衡。利润不应是制定战略所关注的唯一核心，只有完成对增长、盈利、风险的三重管理任务，企业才能走得更稳、更远，其价值目标才能直接得以实现。从设计企业战略和财务规划来说，财务的收益与风险的考虑必须立足在必要的“规模持续增长”前提之上。随着经济全球化，面对日益激烈的国际竞争，各企业应注重加强自己的财务战略的制定。