ERP 财务模块实施 相关知识

第一篇：ERP 财务模块实施 相关知识

ERP发票处理的技巧

增值税对于跟企业各方面都是息息相关的，特别是财务处理上。但是，可惜的是除了财务部门，其他部门的人员对于增值税知之甚少。然而，对于ERP系统来说，财务模块要正常运作，需要其他部门的密切配合。若没有其他部门的配合，财务模块很难有大的作为。

所以，其他部门也有必要对增值税有所了解，才能配合财务部门做好相关工作，不要因为增值税的原因给ERP系统留下隐患。

一、增值税计算模式

在ERP系统采购管理模 块与销售管理模块中，增值税的计算方式有两种方式，一是按行来计算，二是按订单总金额来计算。如一张采购订单，其一共要采购三项原材料。分别是A、B、C 三项物料，采购金额分为为15456.70元、21234.00元、67483.90元，则此张采购订单的总的采购金额为104174.76元。若按订单 金额来计算的话，则这张采购单的增值税为17706.89元。若按行来计算增值税的话，则为2627.24元、3609.78元、11472.26元，总 共为17706.28元。可见，若按行来计算增值税金额的话，跟按订单金额来计算增值税的金额还是有区别的。可能采购部或者销售部门，会认为才这么一点差 异没关心的，但是，要知道，在财务帐务处理上，是一分钱都不能差的。有时候，相差一分钱，财务人员要查个半天才能查出来。

所以，对于这种低级的错误，用户最好能够避免，必要因为这个跟自己的部门业务无关，就无视它存在。企业要根据自己通常的计算方式，选择合理的计算方法，以防止给财务部门到时候的帐务处理带来困扰。退一万步说，其实，这也是跟采购部门密切相关的。因为若跟供应商的账核对不上的话，到时候还是要采购出面跟供应商进行核对的。

二、价格中是否含税

操作用户在报价或者输入相关单据的时候，要注意其采用的价格是否含税。也就是说要区分，供应商给你的价格是否包含了增值税;你报给客户的价格中是含税的还是不含税的。不同的供应商或者不同的企业，可能其报价的方式都是不一样的，用户要注意区分。

那为什么要做如此区分呢?这主要跟财务帐务处理上及企业成本有关。我们都知道，若企业是一般纳税人企业(现在一般稍微有点规模的企业，都是一般纳税人 企业)，则其采购时发生大增值税都不计入存货成本中的，即最后计算企业的生产成本时，增值税金额不能计入到生产成本中去。举个例子，若企业为生产某批产 品，一共采购了50万的原材料，不包含增值税。增值税是额外支付的，一共达85000元。则材料在入库时，材料成本只能算50万(不包括其它的运输费、保 险费等费用)，而不能算585000元。虽然企业要付给供应商这么多钱。那企

业不是亏了吗?其实不亏的。根据增值税的原理，这85000元的增值税，企业 可以拿来抵扣销项税额。

在ERP系统中，价格既可以按含税价，也可以在价格中不含税。这主要看用户自己的操作习惯及与供应商、开发商协商的结果。但是，要注意的一点，就是要 在ERP系统中做出正确的选择。无论你采取何种报价方式，ERP系统都是支持的，但是，前提就是你要在ERP系统中做出对应的配置，否则，就会张冠李戴，闹出笑话来的。

不过，为了减少错误的发生，我还是建议，在供应商这边可以统一其来。因为客户那边，可能是客户说了算，所以，企业没有自己的决定权，要根据客户的意思行事。但是，在供应商这方面，企业是上帝，企业可以要求供应商报价时按照含税价或者不含税价报价。

三、见票付款

我在跟几个做财务的朋友私下里交流的时候，他们有时候会向我诉说他们心中的苦恼。有时候他们在增值税发票上面，企业还要看供应商等脸色行事。这是怎么一回事呢?原来供应商来请款时，因为没有发票，刚开始被企业拒绝。但是后来供应商拍胸脯保证发票一定马上开过来，采购员也在一旁说好话，财务看单据老总都签了字了，就拉不下面子，只好先把款付了再说。可是，没想到款付后，供应商发票一而再、再而三的找理由推托。财务人员催了多少次了，都没有作用。你说，遇到这种事情，每个人都懊恼的呀。

所以说呀，他们希望有个铁面判官，能够帮他们来把好这个关卡。即供应商只有把发票开过来，采购才能为供应商请款;若供应商没有即使把发票开过来，对不起，谁求情都没有用。因为ERP系统是没有情面可讲的。无论你是谁，ERP系统都会一视同仁。

对于见票付款，ERP系统一般有两种控制方式。

1、随货附发票，即要求供应商每进一次货，就必须配发票，这一般在零售、批发等商品贸易行业比较普遍，但是，若再制造业就不怎么合适了。这个可以在入 货单或者结帐单上控制。若在入库单上进行控制的话，可以让系统进行判断，在入库单审核时，若入库单上没有相关的发票信息，就无法审核。如此，就可以保证，每张入库单都有发票与之相对应。但是，有时候，因为可能材料比较急，企业会考虑在没有发票的情况下，可以收货，但是，无法生成结帐单。如此，就可以通过结 帐功能进行控制了。在系统根据入库单生成结帐单时，再去判断入库单上有没有相关的发票匹配信息，若没有，则系统就无法根据这张入库单生成应付帐款，供应商 也就无法顺利请到款项。

2、还有一种就是月结的方式。其企业要求供应商在月底的时候，一次性把当月的发票开了。用ERP的专业术语来讲，随货附发票，入库单跟发票是一对一 的，而月结的形式的话，入库单跟发票是多对一的，即使当月有多张入库单，但

是只有一张汇总的发票。遇到这种情况，ERP系统的处理方式跟前面的随货附发 票，有明显的区别。月结的话，ERP系统是如下处理的。在月底收到供应商的发票时，先在应付发票中，输入这张发票的金额等相关信息;然后，再在发票匹配栏 位内，找到对应的入库单，然后按匹配按钮，系统就会自动把相关的发票信息更新到入库单上;然后再进行结帐作业。在这个过程中，我们要注意两点。一是，结帐 的时候，会判断入库单上有否发票信息，若没有发票信息的话，则结帐时，这张没有发票信息的入库单是无法结帐的，所以，在应付发票的匹配栏位内，一定要注 意，选择正确的入库单;二是，为了操作的渐变，我们可以要求供应商在开发票的时候，注明是开哪几张入库单的，如此，企业用户在操作时，会比较方便。

四、应付帐款的起算日期

不同企业对于应付帐款的起算日期规定是不同的。有的企业规定的是，货到后开始计算应付帐款的付款日期，而有的企业则规定，是要发票到后才计算付款日期。

而从ERP系统的角度出发的话，他只按一个标准，即结帐的日期为准。在ERP系统中，有只作业，叫做结帐作业，他的功能就是从入库单转换成应付帐款，ERP系统就是在这个作业中根据供应商的付款条件内来推算付款日期的。所以，企业可以根据自己的实际需求来定义到底是按照发票的日期来计算付款日期呢，还 是按货到企业的日期来推算付款时间。若是按前者，则结帐作业会按入库单上的发票信息中的发票日期为基础结合付款条件来进行推算;如是按照后者，则结帐时，ERP系统考虑的就是入库单上入货的日期了。

五、跨月发票问题

根据相关的法律法规规定，当月的发票要当月开。但是，在实际业务中，出于种种原因，供应商当月的发票可能无法即时到达企业，这该如何处理呢?

若当月的应付凭据，应付凭据不是供应商的发货单，也不是企业的入库单，法律规定，只有发票才是企业入账的原始凭证。所以，一般来说，企业在没有见到发 票之前，原材料的无法入账的。按照相关的规定，要进行暂估处理。关于，暂估业务的处理，我会有专门的文章进行讲述。大家若有这方面的需要，可以关注我以后 的文章。但是，暂估业务处理起来比较复杂，一般企业在遇到这种情况的时候，当月的就不计入，等到下月发票收到时，再进行结账。虽然，这种方式不被法律法规 认可，但是，因为其处理其来比较灵活，所以，企业利用的反而更多。

从ERP系统的角度来说，这两种处理方式都是支持的。企业可以根据自己的需求及企业相关的财务制度，来选择恰当的处理方式。

ERP财务知识之存货初始计量

随着企业信息化管理的普及，现在需要很多既懂企业管理、又懂信息化软件的综合型管理人才。企业流程容易学，但是，企业财务管理就比较困难，因为比较专业。所以，最近很多同事及朋友都问我关于财务的相关知识，因为我是财务出身，对于企业的财务管理有实务操作的经验，同时，又有财务软件实施的项目经 验，理所当然就成为了他们的老大姐。从这篇文章开始，我将会通过连载的形式，介绍一些作为实施顾问，不仅是财务模块的顾问，还有其他模块的顾问，如进销存 模块的顾问，都必须了解的一些财务知识。我相信，通过这一系列的文章，能够帮助大家解决在信息化软件实施过程中遇到的问题。今天讲第一篇，存货的初始计 量。

存货的初始计量，简单的说，就是企业取得某批存货时，哪些支出应该记入企业的存货成本，那些指出不计入存货成本，而直接记录当期损益。这个正确区分是 非常重要的。因为这关系到企业库存存货金额是否准确，而且还涉及到企业成本的统计与计算。我在项目实施的过程中，发现就是因为在这方面不注意，把该计入成 本金额的不计入成本金额，或者把不该计入的反而计入了，导致最后财务手工帐与系统帐对不上。最常见的就是增值税问题。这个问题我在下面的文章中将会详细讲述。

其实存货的初始计量是财务管理的源头，若把这个搞清楚了，则后续的工作将会很容易操作。现在，我就结合金蝶、用友的财务管理软件及ERP软件，谈谈在 项目实施过程中，在存货初始计量方面，需要注意的地方。

一、外购存货的系统处理。

如企业是一般纳税人企业，今天仓库收到供应商送来的一批货，单价1元，数量1000件，总金额为1000元，增值税金额为170元，随货付发票。另外，该批货运输费为100元，装卸费为50元。另因为该批货为进口货物，还发生了关税30元。

这些发生的金额，哪些应该记入存货成本，哪些不应该记入呢?

一般来说，外购存货的成本，包括购买价款、相关税费及运输费、装卸费、保险费等等。但是，这里要注意，相关税费并不是所有的税费，对于不同的税种，要 根据实际情况区分。如增值税，若企业是一般纳税人企业，则不应计入存货成本;但是，若企业不是一般纳税人企业，则应该记入存货成本。如关税，无论将来是否 会发生退税(增值税)等，在企业取得存货时，都必须记入存货成本。所以，这批货物的存货成本应该为1180元。

实施财务管理软件或者ERP软件项目要注意的点：

1、货物的单价中是否包含增值税。财务人员可能喜欢把单价与税款分开，但是，在采购处理订单时，往往采购订单的价格中，包含了增值税的金额，用系统的专业术语，就是含税价。一般系统业支持这个功能。你只要在采购单中注明这个价格是含税的价格，则在财务的相关单据上，会自动 把这个价格进行分离，剔除含有的增值税部分。也就是说，在计算存货成本时，会把增值税去掉。所以，这个关键就是顾问在需求调研时，要搞清楚采购询价的时 候，价格中是否含有增值税，并且在系统中进行配置。这个千万不能马虎，特别是有的企业，采购询价一部分是含税价，一部分是不含税价，在资本基础资料时，要 正确区分，否则的话，库存成本就会产生错误。而且，要命的是，这个错误很难查出来。

2、企业的类型。那面我们谈到过，企业类型的不同，对于增值税的处理也不同。如一般纳税人企业，在采购时发生的增值税金额虽然是企业支付，但是，不应 该记入企业采购存货成本，因为其在销售产品时，可以抵扣;而如果不是一般纳税人企业，则发生的增值税金额将全部记入采购存货成本中。所以，要注意。在系统 初始化的过程中，要区分该企业到底是一般纳税人，还是小规模纳税人。因为在系统初始化中一进行设置，则在后续的处理中，信息化管理系统会根据这个设置，自 动进行后续的工作。也就是说，在月底存货成本结转的过程中，会考虑公司的性质，从而来判断增值税该如何处理。

3、运输费、装卸费的处理。运输费不同的企业有不同做法。如有的企业运输费是包含在采购价格中的，也就是说，供应商报价时，已经包含了相关的运输费 用;而有的企业运输费是独立计算的。前者系统里好处理，因为运输费已经在采购价格中了，所以，不用进行额外的处理。若后者，运输费是独立计算的，则处理起 来就比较麻烦。因为发生的运输费金额不能全部计入到存货成本。只要企业拿到正规的运输发票，则一般来说，7%可以抵税，也就是说，93%可以计入存货成 本。若没有运输发票，则不行。所以，系统在处理运输费用时，会进行一些判断。如在ERP系统在入库单中，会提示仓库用户选择费用的类型，若用户选择运输费 时，则会提示用户输入运输发票号码，若不输，则在考虑存货成本时，会把运输费用全部记入存货成本;若输入，则会扣除可以抵扣的部分。这是比较正规的做法。但是，有的企业认为这么做比较麻烦，或者发生的运输费金额比较少的话，他们处理起来，会采用比较简便的做法。如运输费每月结算一次而不是每批结算，有的甚 至不计入存货成本，直接当作费用来处理。所以，实施顾问在推进项目时，要注意跟企业用户沟通，他们对于运输费的处理态度。只有正确了解用户的需求，我们顾 问才能够对系统进行正确的配置。而装卸费相对简单一点，若企业直接装卸，就没有装卸费用的问题;若企业叫外面人装卸，那一般就直接计入到存货成本即可。

4、关税的处理。企业的存货若是进口的，则一般关税都将记入存货成本。即使日后，产品用于出口，关税仍然将记入成本。

5、商品流通企业的处理。运输费、装卸费、保险费对于生产企业来说，都要记入存货成本。但是，对于商贸流通企业，则又有不同。商品流通企业，按照旧的 会计准则，是直接记入当期损益，而不计入存货成本;但是，新的会计准则作了修改，一般情况下，都要记入存货成本，而若费用较小，则可以计入当期损益。其 实，无论记入那里，对于财务管理系统来说，不是难事。难的是，在系

统实施前，要进行准确的定义，只有如此，通过系统的配置，以后才不会发生人为的失误，把 应记入成本的不计入存货成本;不入成本的反而入了。

6、还有一个麻烦的问题。就是万一供应商不是随货付发票该如何处理。这就关系到存货暂估问题，我后面将会专门写篇文章来讲存货暂估业务。

7、最后一个要注意的就是运输费用、装卸费用、保险费用等是月结呢，还是按批结。按批结比较精确，无论从存货的价值还是后续的成本的统计等，都更加能 够反映实际情况，但是，按批结的话，处理起来比较麻烦。若按月结，相当于把本月发生的费用都平摊到当月发生的所有进货上，不能反映出个别差异。无论是哪一 种方式，我们作为顾问来说，只能建议，而不能干涉。

以上就是外购存货成本的一些处理技巧。其实，也不是很难。根据我个人的经验，我觉得主要是细心与经验。若能够在需求调研的时候，能够把这些问题跟用户确定下来，那以后项目实施时，就可以按部就 班的进行了。问题就是可能由于顾问经验的不足，有些问题在需求调研的时候，犯“想当然”的错误，或者犯“理论主义”错误。而没有考虑到用户实际操作可能跟 书上讲的存在差异。

二、自制存货成本的计量。

自制存货的成本在原存货成本的基础上，要加上在生产过程中发生的人工费用与制造费用。这些费用到底如何归集，就是系统成本模块需要考虑的内容了。这些内容这里一下子说不清楚，我会在后续的文章中，详细介绍。

三、采购价格与发票价格不一致的地方。

有时候，企业的采购金额可能会跟发票金额会不一致。那应该以什么价格为准来确定材料存货成本呢?从会计准则来说，要以发票金额为准，来计算材料的存货成本。但是，在实际中，我们不能一帮子打死。

如有一次，我在给客户实 施项目时，发现其发票与采购单的金额不一致。一询问，原来在这张发票中，扣掉了上次退货的金额。按照正常处理，若发生退货事宜，退货的发票就要红字对冲。这还涉及到税务部门，所以处理起来非常麻烦。在实务中，经常是后续的进货中，直接扣掉了这部分退货金额。在发票上，就体现为采购金额与发票金额不一致了。所以，在系统上操作发票匹配业务流程时，就要注意有这种情况的存在。

第二篇：ERP实施顾问简单知识

1、MRP，MRPII，ERP，MPS的概念

MRP：是Material Requirements Planning的英文简写，其中文含义是物料需求计划；

MRPII： 是Manufacturing Resources Planning的英文简写，其中文含义是制造资源计划；

ERP：是Enterprise Resources Planning的英文简写, 其中文含义是企业资源计划；

MPS：是Master Production Schedule的英文简写,其中文含义是主生产计划；

2、MRP，MRPII，ERP的核心思想

MRP：的核心思想是把产品中的物料分为独立需求和相关需求，按照需用时间的先后（优先级）及提前期的长短，确定各个物料在不同阶段的需求量和订单的下达时间，从而达到供需平衡的原则；

MRPII：的核心思想是以工业工程的计划与控制为主线的、体现物流与资金流信息集成得管理信息系统。与管理会计集成，采用模拟法支持决策；

ERP：的核心思想是供需链管理、敏捷制造、精益生产、约束理论、价值链，强调人、机、物是一个整体，是不可分割的。

实施顾问考试大纲

一、产品理论部分

(一)ERP(MRP)一般原理(二)CRM基本理论(三)HR基本理论(四)会计原理

二、产品知识(一)K/3财务

总账部分报表系统应收应付现金流量表现金系统固定资产结算中心财务分析合并报表合并账务

(二)K/3 SCM（供应链管理）是围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应的各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。工业物流运行环境和初始设置 业务流程商业物流商业物流GSP销售前台集团分销成本系统基本理论产品知识

(三)K/3制造(四)K/3 HR

二、项目管理基本理论

三、实施方法基础

DCMS各模块流程介绍系统管理模块基础数据管理模块库存管理模块采购管理模块销售管理模块财务管理模块

报表查询模块

1、根据企业内外部环境和资源状况，分析企业建

立ERP系统的可行性，科学制定ERP项目的战略

目标；

2、确定企业对ERP的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求；

3、分析企业管理现状与所实施的ERP系统的差距，拟定企业流程重组和管理改进方案。在ERP

实施过程中，咨询人员要对企业管理工作进行诊

断，找出差距，提出业务流程重组方案、管理业

务标准和数据准备方案；具体由企业来执行。

4、咨询培训。ERP项目实施不但需要管

理人员知识和能力得到提高，而且需要他们的态

度和行为发生转变。而“态度”、“知识”、“能

力”、“行动”都要由ERP实施顾问的培训来推动。SQL技能。细分可为查询分析器的使用，数据表的操作，报表的基本技能等等。ERP功能模块 库存管理采购管理销售管理财务报表财务管理应收账管理 应付帐管理工资核算质量管理成本管理固定资产管理人力资源管理系统权限管理

第三篇：ERP财务总结（精选）

在ERP沙盘模拟中，我们经历了一个从理论到实践再到理论的上升过程，把理论知识运用到模拟实践中，真正做到了学以致用。每一次借助ERP沙盘推演企业经营管理的过程，都会基于现场的模拟状况和数据分析对企业的方案进行修正，从而提高决策能力和长期规划能力，使我们的收益最大化。在经营公司的过程中，我担任的是公司的财务总监，或许我没有具体对某个模块进行很深入的研究，但是我要时时刻刻了解公司每年的资金状况、生产能力、市场需求，只有在充分的对各种环境的熟悉之后，才能做出正确的现金预测，确定是否需要筹集资金。

在企业经营过程中，需要严格遵循操作规则，诚信是企业经营的首要原则。在财务方面也有很多需要遵守的规则，比如：更新短期贷款和还本付息的工作先执行，应收款收现的工作后执行，不能因为暂时没有现金支付短期贷款和利息就先把应收款收现，那样是违反游戏规则的动作，也是做财务工作中需要注意和避免的错误。财务总监的主要工作是现金流量表的登记，每一笔的业务往来和各项费用的支出，都要进行仔细认真的登记和盘点来往的现金，必须做到现金的准确无误。在第一年的经营中，我们主要的现金支出包括新产品研发、购买全自动生产线、市场开拓以及ISO认证工作等。由于各项工作都是在变革企业现状，支付的各项管理费用比较多，但借助第一年对B的市场广告投放的优势，使我们在第一年卖了不少的B，从而使资金得到了部分回笼。在年末的时候，对长贷的需求就减少了一些，也在一定程度上减轻下一年偿还长贷的利息。我们的主要产品是R，一开始只建了3条生长线，但拿到的订单跟我们的产能基本差不多，所以我们资金回笼的周期相对其他组而言要小，这就意味着我们的产品占用的资金很少，使我们的现金出现断流的几率很小，也为我们之后铺设生产线，扩大产能和最后一年购买厂房奠定了一些基础。

在这个过程中，我深切地感受到团队合作的重要性，只有大家一起很好地相互协调与合作，才能使公司在长远的未来有更好的发展。虽然是短短的十几节课，但是我们却实实在在的一起经历了“六年”的风雨。如果模拟实训继续下去的话，我们一定要抓好广告上投入，争取市场老大，继续拓展自己的生产能力，开拓开发其他市场和产品，严格预算，尽最大的努力把所有者权益提高。

在这个过程中，我学到了很多书本上所无法学到的知识，真切地感受到公司经营的实际状况，这将对我以后走进社会，走进企业，有很大的帮助。我还领悟到，游戏就是生活，每个人应做好自己的人生规划，不要走一步算一步，做好每一天，为以后的成功铺下基石。

第四篇：ERP实施心得体会

实施陷于僵局的时候如何让领导重视

说到领导不重视，其实很多时候并不是领导真的不重视，而是ERP从实施到产生效益往往需要一个相当长的过程。而领导对ERP的理解不够深入，再加上顾问公司在售前和实施的过程中对ERP实施的效果做了过份的宣传往往会让企业领导产生这样的错觉：我只要投钱进去就没有做不好的事。

可真正钱也投了，事也做了，却得不到结果时，企业领导往往会对ERP的实施失去信心和耐心。但投了这么多钱也不能就这么白丢了，很多企业的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主题也就在于此――如何盘活它！

很多时候问题不会是单一出现的，除了领导不重视以外，大部分的问题可以用前面提到的方法逐一解决。有了良好的实施环境以后下一步的工作就是提高企业领导对ERP项目的重视程度。

在这我们就得逆向思维了：领导最关注什么？寻找到企业领导最关注的东西，在研究解决这些问题的办法自然就能重新吸引他们的注意力。

管理层关心钱！

没有哪个管理层不关心利润的，即使是国营企业的管理层他们也关心经济效益。

试想：当ERP实施小组能随时提交企业经营情况的报告给管理层，管理层会不会觉得格外的高兴？而要做到这点，我们可以将问题简单的分解。

首先需要解决的是数据的准确性问题

ERP系统的运行首先是建立在准确数据的基础上的，没有准确的数据一切都免谈。而对于ERP实施的部门来说，最容易做到的就是仓库库存数据的准确――通过盘点很容易就能发现实物数量与系统数量的差异。如果ERP实施人员能向老总提供这样的报告并适当的发发牢骚，问题很容易就解决了。

当然，前提是ERP实施人员能够提供详尽的实施方案。什么部门在什么时间该做什么，才能保证仓库数据的准确性。而这样做的结果就是：企业的管理层能随时了解到库存的资金占用情况。

我记得有这样一个实例：这是一个私营的电子厂。企业主曾接受过国外友人及客户的劝导，决意在企业内建立一套规范化的管理体系，而ERP自然是这个体系中的一员，在我接手ERP项目实施的时候已经实施过某大型国外erp系统，然而效果却极不令人满意。

每次盘点的时候企业主都为自己财务部提供的报表头痛不已：库存积压1000多万啊！这大约是他年利润的50％。而仓库、采购、生产部门谁都在拍胸脯的说，积压这样多是必须的。可谁也无法解释，为什么是必须的，为什么要这样多。当时我们重新成立的ERP实施小组就提出了这样的观点：只要采购在收货的时候能及时录入数据，仓库在收发料的时候能及时录入数据，那么三个月内我们即能够提供库存积压的情况分析报表：哪些东西是多长时间都没有动过的，可以清理了。其结果是很明显的，各部门必须按照ERP实施小组的安排工作――三个月而已，很短的。而辛苦的绝不是各部门的经理主管。

其次是对BOM的控制

有了仓库准确的数据下面的路就很好走了：何时采购了什么，何时收发了什么一目了然。两个月后即清理了一批积压的库存――某些物料这两个月连碰都没碰，一个报表下来，老总一句话就清理掉了。可新的问题又来了：物料清单改动太大，有时候都不知道某些物料是干什么用的，编码凌乱导致其他部门怨声载道。

继续我们的实例吧。

下一步的控制便从工程部开始了，ERP实施组编写了一份工程部操作指引，详细描述了工程部在ERP系统中应承担的责任，和工作的范围。提交到老总那以后双方免不了讨价还价。有些东西工程部说部是该他们做的事，有些问题他们又说自己都没办法控制。还好我们准备充分，逐一解决了这些问题。而我们的杀手锏就是：所有工程部出的资料以ERP中出现的为准――为此我们事先按照工程部ISO的要求开发了若干套“工程更改单”、“物料申请单”等单据，并做出了，其他部门应该如何配合工程部工作的各种制度。而没有这些事前的准备，或许我们就已经陷入了被动的地位。

对工程部的约束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生产车间不会为了临时的改动而停工待料，采购部也不会采购会莫名其妙的物料，皆大欢喜。

当工程部的运转走向正轨之后，ERP实施部门还得到了管理层的特别表扬，为此我们都兴奋了很久。

第三步，制度与执行

说到制度，前面也曾提到过，仓库与工程部门重新实施的过程中也建立了不少的制度。但这些制度只是针对单一部门的，对部门与部门之简的沟通没有进行很好的约束。尤其是在会议等沟通环节，常常出现9点钟开会10点钟到，11点还不能做报告的现象。而老总也常以工作忙为借口，抓住他一次可真难啊！

当工作进行到这一步时，必须考虑各部门之间的协调了，ERP实施小组也制定了各种规章制度。在制度制定好之后，我们专门选择了一个老总不会出差的时间召开会议，也为此我们项目组的成员守在总经理办公室前一个多小时――软磨硬泡的终于让老总同意参加我们的会议了。

开会的效果可想而知――整个下午大家静静的等待了三个小时。当老总和我们项目小组成员孤独的坐在会议室的时候，我们可以看到老总的脸都绿了。进来一个主管，扣住，不准打电话，不准叫人，原地等待，三个小时以后人员才全部到齐，整个会议中原计划要说的问题什么都没说。只强调了一点：以后老总会抽出时间来关照大家。

通过以前的工作，老总看到了我们的成绩，也通过这次会议，老总看到了我们工作的艰辛，再往后的日子天空就晴朗咯！

经验总结

由于是盘活已经僵死的ERP系统，很大程度上工作要比上个新系统艰难得多。在这种情况下就需要ERP实施人员做更多的工作，安排更加细致。

1、详尽分析，分清主次

在重新启动ERP项目之前首先应该分清：什么是公司内部的问题造成的，什么是由于外部原因造成的。对于不同的问题要有不同的处理方法。

2、精心计划，逐步推进。

饭是要一口口吃的，尤其是在这样恶劣的条件下。许诺实施ERP能达到什么样的效果对于高层来说已无济于事。这时要告诉他最容易实现的目标，能到达什么样的效果就够了。

达到了某个目标后不要停留，要趁热打铁。当然，目标同样要容易实现。对于管理层来说，失败过以后他们更看重需要付出多少，而不是能够得到什么，他们怕了。

3、适当的时候狐假虎威。

内部的矛盾也好，项目的阻力也罢，终究是有办法解决的。而这些方法有时候就需要你充分的利用自己的资源。

4、充分的准备

在这就不多说了，由于已经失败过，在重新启动ERP项目的过程中，ERP实施小组的人员必须付出多倍的努力――从各种规章制度的建立，到各种报表与功能的开发，只有完成了这一系列的工作之后我们才能向其他部门提出要求：您能不能帮忙这样做。而我们的工作确实能减轻他们工作的负担之后，才能更好的得到他们的配合。这也就要求ERP实施部门对某些问题能远见和有很好的计划，充分考虑到他们的需求。狐假虎威

欺上瞒下

软磨硬泡

制度执行

稳推协调

钱

第五篇：erp实施经验

如何盘活失败的erp项目

一个投入上千万的大型ERP项目上线延期了。上至董事长，下至业务主管，所有的怨气都要撒在ERP项目主管钟剑的身上。问题出在哪里？天时、地利与人和，到底是哪一方失利？面对ERP乱局，唯有逐条分析原因，才可以对症下药，解开难题。在逐条捋清问题后，钟剑使出了他的撒手锏，问题迎刃而解。

案例篇

ERP失败算不得稀罕事，但是找到败因，力挽败局，就不是一般CIO都能顺顺当当做下来的了。面对即将或者已经失败的ERP项目，很多CIO会选择遮掩下来，毕竟从选型到实施自己都是项目经理，承认项目失败就是认定自己无能，更不消说领导面上无光，企业形象受损。

如何能在败局中取胜？这家大型生产企业的ERP项目经理钟剑自有一套。

发难

钟剑不知道怎么走出会议室的，他下意识向15楼走去，上了4层楼就感觉气不顺，楼道安静而气闷，额头上开始冒汗了。

“公司花费了上千万元，投入了几十个人的精力，为什么ERP项目拖了一个月还是无法上线，这样一种混乱的局面是什么原因造成的？”刚刚过去的项目进度汇报会上，面对一堆问题，CEO王总责问道：“钟经理，你们信息部在‘脚踩西瓜皮’，作为项目经理，你应该好好思考一下，明天给我一份报告，告诉我原因和解决方案！”说完摔门而去，把项目组成员扔在会议室里，大眼瞪小眼。其实，这也不能怪王总，刚刚项目阶段汇报会议上，各部门反映的情况也真够乱的：

销售部门营销平台的数据通过接口导入ERP系统时，跨月部分产生重复；

生产计划通过MPR计算出来的结果，与目前人工计算差别过大；

采购订单运行项目数据无法自动带到入库单上，需要手工重新录入；

财务报表无法正确显示，会计科目平衡表数据是正确的，但资产负债表一直不平；

仓储存货账与财务账无法做到账账相符，存货账与实物账也存在着一定的差距；

业务部门最终用户在培训操作过程中，发现操作手册上写的内容在系统中根本就找不到，或有出入，且相对比较简单； 虽然经过单元测试，但测试的场景过于简单，没有涵盖日常业务运营的全部内容；

在最终用户操作培训的过程中，很多业务部门自己上报的参培人员也没有参与过一次ERP的相关培训；

业务部门投入到项目组的关键用户，大多数是本部门的骨干，但由于他们工作繁忙而没有全力投入项目，造成关键时候找不到人，与其有关的关键问题讨论时他们亦不在场的现象，使得会议一拖再拖，尤其是销售大区和某工厂的关键用户连一次最基本的ERP功能培训都还没有参与；

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回溯

钟剑一边回忆着会议上的情况，一边郁闷地转出楼道门乘电梯回到自己位于15楼的办公室。一年前，通过猎头进入这家大型生产企业，经过调研、分析，在了解企业信息化发展现状和业务特点后，他提交了公司信息化三年建设方案。然后，按部就班地着手基础设施的建设、IT部门的团队建设，慢慢熟悉并融入该企业。去年年底ERP系统建设列入公司重点项目计划，这也正是钟剑过来的动因。虽然在原来的集团公司他经历了国外大型ERP项目实施的过程，但角色只是其中一个组的组长，负责某一小块具体的业务流程设计和系统实现工作，没有能够参与项目管理的内容，所以他一直希望能够作为项目经理全程参与和统率一次ERP项目。

ERP项目被正式列上议事日程后，钟剑在进行业务需求调研后，严格按照ERP实施的标准方法，进行了系统选型，最后选择了一家大型ERP系统软件。对实施的顾问团队，他也是一个一个简历看过，个别还进行了面对面的交流，可谓精心挑选。经过半年的努力，终于到了即将上线的最后时刻，但项目停滞不前，出现了上述的混乱而复杂的局面。这种局面究竟是如何产生的？钟剑收回思绪，打开工作目录下的ERP项目文档，一项项内容井井有条地展现在眼前。项目计划：

在项目准备阶段，项目计划的编制成为甲乙双方两位项目经理的主要工作内容，将6个月的总体上线任务和工作内容细化到周甚至到日，并在统驭项目主计划的同时，进行了数据计划、项目整体培训计划、项目宣传、活动计划等内容，以确保项目计划的周密且不遗漏。

“计划没有变化快”。由于人员投入不够，项目虽然按着计划在向前走，但总是存在着这样那样的问题，无法做到深入和完善。而最终导致系统上线推迟的最主要原因就是初期数据迟迟没有收集整理到位。

项目组织： 项目组织的建设也是起初脑筋动得比较多的地方，公司成立了项目管理委员会，将公司主要高层都纳入其中，由CEO亲自担任；管理委员会下设项目管理办公室和监理组；接下来是技术组、业务组、数据组和开发组。其中业务组按此次上线的模块分为五个组：销售、采购/仓储、物流、财务和生产，业务组长均由相关业务部门负责人担任，再由其抽调部门骨干进入，同时信息部也在每个业务组派出一名代表。

起初，钟剑一再要求业务组必须有一名业务部门的骨干力量全职参与项目组，但最终由于业务部门负责人的反对，而导致目前业务组除信息部人员外全部属于兼职参与。经常一个讨论分析会都要一变再变地变更时间，尤其到后期的跨模块讨论时更难确定会议的时间。项目组没有一个统一的工作场所，顾问、业务组、信息部人员均在各自的办公室办公，只有开会时再聚到一起。由此，对项目所有工作的开展都产生了巨大的影响。

蓝图设计和系统实现：

由于前期准备工作比较充分，ERP项目启动前已经做过一轮业务流程的调研分析，加之ERP项目刚刚进入大家的视野，在蓝图设计中现状调研阶段，大家还是比较积极地参与，很快就完成了任务。但到了未来蓝图设计时，一是由于工作忙，二是“新婚期”已过，个别部门领导不再参与流程的讲座和分析，而由手下人参与，领导只看最终的汇报和文档，并也在蓝图流程上签字认可了，这些在当时并没有觉得问题有多大。但到了最终用户培训和单元测试时，却发现原来这些蓝图流程与老总们想的有出入，与那些部门骨干的思路也有出入，只好返工重来，还需要协调实施顾问的资源。在原本时间和人力资源比较紧张的情况下，这又浪费了不少时间，让人苦不堪言。这也是上线时间延迟、项目计划不能顺利执行的主要原因之一。

系统实现，一方面是顾问按业务蓝图流程设计进行配置和二次开发，另外就是关键用户熟悉系统，并进行业务场景在系统中测试运行的好时机。由于人力的投入不足，导致很多地方由顾问进行相对标准的测试就草草了事。有些测试虽然由关键用户进行的，但由于系统熟练程度有限，加之大多数部门关键用户没有足够重视，把测试当成一项工作任务来完成，应付了事，没有完全重现业务运作时的多重组合的复杂的业务场景，相对简单地进行了一些业务内容的测试。这就埋下了隐患。

数据整理和接口、报表设计：

数据，从一开始就提到比较高的地位，专门成立了数据小组来负责，静态数据很快就进行了统一编码、重新规范等工作，动态数据的模板设计和下发也进行得相对比较顺利，但在业务部门却没有引起足够的重视，或者没有及时提交，或者提交上来的数据没有完善地按模板进行填报，有些业务人员就象征性地填了一两列数据表就上交。因此，数据的整体收集和整理工作一拖再拖。

另外，由于公司从建立到现在有15年，历史遗留下来没有解决的问题比较多，集中反映到数据上就是：账实严重不符，日常在进行审计和核对时，大家只采用账账核对，而只有一些常用的原辅料和流动比较快的产成品在正常流转。这也是不同业务部门在上线数据不符进行调整时，争论得比较多的事情。

虽然公司其他的信息系统并不多，但由于整体行业信息化程度比较高，上下游企业之间的数据传输还比较频繁，为了解决这个问题，在选型时即确定通过接口的开发来完成。这块由于顾问公司人力投入不足，而信息部提交的开发技术人员招聘的事情也被莫名搁置了几个月，到目前为止还没有任何信息。

报表开发需求量也比较大，虽然已经开发好其中的一部分内容，但由于系统没有真实数据，很难对其正确与否进行评估和检查测试。

最终用户培训：

《最终用户操作手册》每个模块在顾问的督促下，在关键用户开始学习的时候就着手编制，只有少数没有关键用户投入的部门涉及到的操作流程未能完成。由于关键用户对于业务的熟悉程度不同、对ERP系统的熟练程度不一，操作手册的优劣差异很大。相对来说业务场景设计得比较全面，且能够详细截图、解说的《最终用户操作手册》不多，这也为最终用户的培训带来了问题。

在最初的培训计划中，安排的是专门的多场集中式培训，但由于业务部门工作繁忙，关键用户和最终用户时间无法统一调配，使得培训的方式变得五花八门：有集中进行培训的，有单一进行培训的，还有到最终用户工作现场进行培训的。反思

王总让钟剑整理一份情况报告，虽然在项目推进的过程中，上述问题都已经通过项目进展通报提交给公司高层和业务部门领导，也在会议上做过汇报和总结，并提出过应对措施，但可能是没有触及到他们的痛处，没有引起足够的重视。钟剑想，看来这一次不能再不痛不痒了，已经受到王总的责难，那就索性和盘托出，痛在一时比一直痛下去要好。

综合前面的回顾和分析，项目主要存在的问题是：

1.人员及精力投入：业务部门没有足够重视，虽然项目组里挂名的都是各个部门的领导，但真正投入的时间和精力的非常有限，个别部门虽然在项目的后期有专职常驻人员，但对业务本身的熟悉程度有限。制丝车间到现在连一个人都没有参与过，销售部西北大区连一个兼职人员都没有来听过课，而工厂的财务部成本会计居然从未露过面。

那么，这一块问题的解决，需要引起公司各部门领导足够的重视，并由项目管理委员会负责人CEO王总亲自发布命令，按最初项目组织的要求，抽调各部门得力骨干，全职参与到项目中来。

同时，需要有一个统一的办公环境，让项目办公室、实施顾问、关键用户坐到同一个办公室中去，以便充分交流，也使得顾问的知识快速传递给关键用户。2.数据整理：虽然经过项目组的努力，基础数据已经有了一定的规范，但那些日常运营的动态数据却迟迟不能收集到位，虽然数据也都采集上来了，但数据本身是不完整的，而主要的物料数据普遍存在着财务账和业务账无法“账账相符”，更不要说业务账和实物之间的“账实相符”了。

针对上述问题，需要动员所有业务部门，重新组建一次数据收集、整理的队伍，针对历史遗留问题进行认真分析，能够核对清楚的进行调账处理，不清楚的部分先打包进入系统，待后续阶段有精力时再进行解决。

3.业务测试场景设计：在业务测试和最终用户手册编写环节，由于顾问对公司的行业熟悉程度有限，协助关键用户进行的单元测试和集成测试场景设计相对简单和标准，没有考虑到业务的复杂变化，而关键用户的精力投入有限，大部门人都把测试当成一个任务而已，没有引起足够的重视，只是简单地设计并做了系统测试。而当最终用户参与学习时，有大量没有经过测试的业务情景出现，结果导致或者没有办法操作，或者问题一堆，再加上系统数据的缺失，使得业务部门最终用户对系统产生不信任感。

需要组织业务骨干，收集和整理日常业务不同的场景变化，统一编辑后，进入系统进行测试，并添加到《最终用户操作手册》中去，为今后最终用户的学习提取更翔实的指导。

4.需求变更：项目开展的前期，业务部门没有足够重视，在业务调研和流程梳理过程中，部门领导和关键业务骨干投入的精力有限，整理出来的业务流程细度和准确度不够，而在最终用户操作培训时，又提出了新的业务需求，且这些需求很多会引起较大的业务流程变更。

对于新提出来的需求，以不阻碍业务正常运转为前题进行筛选，关闭那些与界面、操作习惯等有关的需求，待ERP上线后再慢慢进行优化。

想到这里，钟剑不由得露出了一丝苦笑，其实在项目刚开始组建，以及后来的项目实施过程中，这些问题不止一次地提过，当时王总和各业务老总应允得很好，但最终结果却无法让人满意。他本想把这个项目建设成“公司级”的信息化建设项目，为自己的信息化职业生涯别上一枚金制奖章，最终，在实际项目推进过程中连“业务部门级”项目都没有达成，而沦落为“信息部门”的建设项目。这些是他这个信息部经理无法改变的。

这次的分析报告如果再不点醒高管们，这个ERP项目的走势很明显，而自己在这家公司的职业生涯估计就走到头了，职业生涯中的“污点”也就此留下。钟剑希望能够就此机会反戈一击，一举扭转几个月来的被动局面，给ERP项目成员注入强心剂，做成一个先苦后甜的好案例。

下定决心后，钟剑坐下，信心满满地准备继续“笔伐诸侯”„„