关于四川公司存续企业深化改革实施方案的批复

第一篇：关于四川公司存续企业深化改革实施方案的批复

中国移动通信集团公司文件

中移实业[2010]102号

关于四川公司存续企业深化改革实施方案的批复

四川公司：

你公司《关于四川存续企业深化改革实施方案的请示》（川移司[2010]第640号）收悉。经研究，现批复如下：

一、你公司所报方案符合集团公司关于存续企业深化改革的总体要求，符合“三有利、一确保”的存续企业深化改革总体原则，符合本公司实际情况，原则同意你公司所报方案。

二、同意你公司在有限公司下成立全资子公司，名称为“四川中移通信技术工程有限公司”，从事工程施工、网络维护等业务，并尽可能申请计算机信息系统集成资质。通过资源整合，实现存续企业注入主业，为主业提供有力的支撑服务，完成存续企业深化改革工作。

三、同意你公司撤销成都通信建设工程局、成都通信勘察设计院、四川蓉通监理咨询有限公司、四川省邮电器材总公司和四川中移物业管理公司。你公司要组织对上述公司进行资产清算，待相关资产清算审计、资产评估工作完成后，将资产上划通信服务公司或按照合法程序和市场规则进行处置，防止国有资产流失。

四、同意你公司将成都通信勘察设计院、四川蓉通监理咨询有限公司的设计、监理业务及相关人员注入中国移动通信集团设

计院有限公司。

五、成都通信建设工程局业务及人员注入四川中移通信技术工程有限公司；四川省邮电器材总公司职能不存在，公司撤销后人员注入四川中移通信技术工程有限公司；四川中移物业管理公司相关业务社会化处置，从而降低成本，提升效益，相关人员经转岗培训后，由你公司统一安排。

六、四川中移通信技术工程有限公司需要的四川通信服务公司资产，可采用经营租赁方式，由四川通信服务公司租赁给该公司。待时机成熟时，由上市公司收购相关优良资产。租赁及收购工作须按照市场公允原则操作并纳入关联交易管理。

七、存续企业深化改革实施后，原有存续事务管理机构撤销，相关管理职能分别纳入上市公司相关职能部门。其中，存续资产管理职能纳入上市公司财务部，离退休及内退人员管理职能纳入上市公司人力资源部。

八、通信服务公司在岗职工550人注入你公司，193人注入中国移动通信集团设计院有限公司。原集团公司核定通信服务公司在岗职工工资总额按照《中国移动通信有限公司人工成本管理暂行办法》相关规定转换成人工成本，并给予适当核增后作为注入在岗职工人工成本基数。

九、工程维护类业务注入后，劳务派遣制员工人数的核定，原则上依据集团公司下达的劳务用工计划和业务需要另行核定下达；劳务费用计划原则上依据集团公司下达的劳务费用预算和执行情况并根据《中国移动通信有限公司劳务费管理暂行办法》另行核定下达。

十、你公司存续企业人员、业务注入上市公司及改革工作衔接时点为2010年6月30日。

你公司要妥善做好人员安置、业务调整、财务核算等各项工作，确保平稳、顺利地完成存续企业深化改革任务。

中国移动通信集团公司

二○一○年四月二十

三日

主题词：

抄送：四川通信服务公司、设计院

中国移动通信集团公司综合部

2010年4月23日印发

第二篇：企业深化改革情况

企业深化改革情况

通过不断强化行政首长负责制、大力推进粮食购销市场化和市场主体多元化、转换企业经营管理机制、转化职工身份、积极推进资产重组和搞活经营，各地国有粮食企业改革工作全面有序推进，“老人、老粮、老账”历史包袱基本解决，绝大部分国有粮食企业实现了扭亏增盈，在粮食流通市场中充分发挥了主渠道作用。同时，众多民营粮食购销、存储、加工企业不断涌现和发展壮大，粮食市场主体趋向多元化，以市场供求为基础的粮食价格形成机制逐步建立，市场机制配臵粮食资源的基础性作用得到初步发挥，统一开放、竞争有序的粮食市场体系初具雏形。

尽管上一轮国有粮食企业改革工作取得了显著成效，但各地国有粮食企业深化改革的任务仍然十分艰巨，体制机制不畅、经营理念和管理水平严重滞后等问题导致企业无法适应当今市场经济的高速发展。主要存在以下几方面的问题：一是部分企业改革进程滞后或改制不彻底。二是企业经营管理机制没有得到根本转变。改革改制后，国有粮食企业内部经营管理机制得到一定程度的转变，但企业法人治理结构不完善、不科学，管理粗放，“企业管理人员能上能下，职工能进能出，收入能增能减”的机制没有真正形成，大多数企业本质上仍然在吃大锅饭，没有严格的考核激励机制，员工工作积极性、主动性和创造性未能得到有效发挥；三是企业经营管理人才缺乏。目前大部分国有粮食企业经营管理人员

是改革改制留下的，文化程度低，年龄偏大，进取意识不足，难以适应新形势下的市场竞争环境，而人事制度不活、薪酬较低等因素导致企业难以吸引年轻的高素质人才，严重制约了国有粮食企业的发展壮大；四是企业经营不活。目前绝大部分国有粮食企业仍以储备粮保管这一政策性经营为主，企业经营基本处于买卖原粮状态，成品粮油的经营阵地丧失，企业缺乏活力，盈利、抗风险能力弱，严重脱节于灵活多变的市场经济。五是企业优质资产处臵过多。上一轮国有粮食企业改制中，原有的大量优质资产被处臵变现，用于支付改革成本，近年来因城市化的发展，一些企业优质资产又被地方政府低价甚至无偿征用，导致许多企业失去资产性收益，缺乏流动资金，发展陷入困境。

第三篇：浅谈石油企业存续企业的设备管理

浅谈石油企业存续企业的设备管理

邵春明新疆独山子石化总厂机动处

张明焱新疆独山子石化设计院

设备是企业生产的物质基础，是企业发展水平与现代化程度的主要标志。设备管理是企业确保产品质量的基础，是实现安全生产和环境保护的前提，是降低产品成本、提高企业经济效益的重要途径，因此，企业自觉做好设备管理工作，尤其是我国加入WTO后，更多的企业越来越多地参与到国际竞争之中，更要本着向设备管理要效益、要质量、要安全、要环保的宗旨开展设备管理工作。设备管理在企业管理中的地位，很多企业都有深刻的体会和感受；各企业在设备管理工作中也有各自的做法和特点。下面笔者结合工作实际，谈谈我企业这几年在加强设备管理方面的一些做法。

独山子石化总厂始建于1936年，隶属于中国石油天然气集团公司新疆石油管理局。1999年末，为顺应中国石油改革发展的需要，进行了重组改制，将原独石化总厂的服务及附属单位如设计院、供应处、基建工程公司、动力公司、通讯公司、文体中心、报社、电视台、职工医院、离退处等20多个直属单位及炼油化工建设（集团）有限公司、机械制造有限公司、石油化工公路运输有限公司、天利实业有限公司等4个控股改制企业组成独山子石化总厂。这此单位基本上是原石化总厂的后勤及附属单位，其职能多是为炼化生产、生活服务的职能，从事的行业各不相同，设备类型各异，在设备管理方面存在着设备管理基础薄弱、管理机构不完善、设备维修（护）费用高、管理人员不固定，管理随意等问题。因此2001年总厂机动处成立后，主要围绕以下几方面开展了设备管理工作。

一、抓好重点设备的管理，确保设备安全运行

设备按不同类别可分为生产工艺设备、辅助生产设备、科研实验设备等不同种类，各企业所具有的设备种类、数量各不相同，使用频率、重要程度及潜在危险性各有差异，因此，全面掌握企业设备并对设备按ABC分类，进行分级管理就显得非常必要，这既加强了设备本体的管理，又明确了各设备管理层应负的责任、应行使的权限，并有利于在设备管理工作中相互监督。

考虑到本企业下属单位多，设备分布点多面广及设备使用危险性等情况，我们将全厂特种设备的管理做为重点，纳入直接管理范围，由总厂机动处组织对全厂特种设备进行彻底

普查核实，对一些已停用报废不能再用的特种设备进行拆除；对仍在用的特种设备按特种设备监督规程条款要求从基础资料管理做起，要求使用单位收集齐在用的特种设备随机资料、安装资料、使用许可证、历次检验报告等资料；指导各单位建立特种设备电子文本台帐，在此基础上建立总厂特种设备电子文本台帐；要求使用单位逐台落实特种设备维保单位，并与维保单位签订维保协议，对协议内包含的修理项目由维保单位及时维修，不再另核算费用，维保单位对所维护和修理的设备项目要认真填写记录；对在维保协议范围以外的维保项目由总厂机动处组织进行技术鉴定后，安排有维修资质的单位进行维修，维修后仍由维修单位做维修资料，交使用单位后，方予结算；对特种设备使用中的运行及检查情况由使用单位填写运行、检查记录；上级管理部门对其进行不定期检查。机动处每年于十二月底制定出来年总厂特种设备检验计划，统一安排检验工作。这样就确保了机动处全面掌握特种设备的使用、维修、检验情况，确保了重点设备的完好运行。这此基础工作的完成为2002年全国特种设备普查工作在本厂的开展奠定了坚实的基础，并得到了特种设备普查验收组的高度评价。之后，我们又将设备资产高、所起作用关健等设备纳入直接管理范围，也起到了很好的效果。

二、定期开展设备管理创优活动，强化设备管理意识

设备管理是企业管理的重要组成部分，是一项需常抓不懈并不断创新的工作，长期从事此项工作容易使从事此项工作的人员安于现状，不利于各单位在设备管理工作中主动查找不足，不利于各单位间取长补短，因此要想加强企业的设备管理工作，使企业的设备管理工作不断上新台阶，就要在企业内开展一定形式的设备管理创优活动，这样才可激发各单位设备人员的工作主动性，做好各自岗位、各自单位的设备管理工作，使企业的设备管理工作上新台阶。

设备管理创优活动能否达到预期的效果，重要的一点是创优标准是否适合各单位，并能激发各单位的积极性。重组改制后，本企业开展的第一次设备创优活动采用的是石化行业的“创完好泵房、创完好操作室、创完好配电室、创完好罐区”的标准。实行一次后，我们认为此标准不能适用于改制后的独山子石化总厂，因此在借鉴了外界好的设备管理办法及本企业以住的设备管理经验的基础上，基于现石化总厂设备的现状，我们围绕“设备管理组织机构、设备技术指标、设备技术管理、设备现场管理、设备综合管理、设备基础资料、设备技术素质”等七个方面51项设备工作制订出了“独石化总厂设备管理创级标准”*。标准制订出后，及时在总厂范围内进行了讨论，经过各单位交换意见后，确认此管理创级标准在总厂范

围内比较通用；对确实不能使用该标准的单位，要求该单位仍从这七个方面就本单位所从事的行业制订出本行业在设备管理方面的设备管理创级标准（如本厂通讯公司、电视台、职工医院均结合本行业设备特点制订了设备管理创级标准，）同时允许各单位的今后的设备管理工作中不断补充完善此管理标准。

总厂创级活动标准确定后，我们以总厂红头文件的形式下发到总厂各单位，并成立了以总厂设备副厂长任组长，机动处、技术处、企业处、组织处等相关专业处室长任副组长，各单位第一负责人为成员的领导小组，该活动的日常办公室设总厂机动处，并指定专人负责此事；设备管理创级文件就设备管理活动要求，评优程序、奖惩标准、时间进度等方面均做出了详细的要求，并分阶段逐步展开；同时文件也要求各单位按总厂的活动形式制订出本单位的活动计划，并交总厂机动处备案，以便总厂能够掌握各单位的活动进度，按时对其工作进度进行检查、评比，这样就使得总厂的创级活动在各单位能够落到实处，这也立即引起了各单位第一负责人对本单位设备管理工作的高度重视。通过这种设备管理形式的开展，各单位设备管理人员及操作人员的积极性充分调动，最终达到了当初设备创级活动的预想效果。总厂“创级管理活动”开展后，为使各单位对创级管理标准的具体内容及要求清楚，以便工作顺利开展，机动处专门组织设备员这此项活动进行了培训；并在活动开展过程中组织各单位相互检查，检查后及时评比，对做的好的单位给予充分肯定，在各单位间推广，并及时安排其它单位到该单位进行现场学习；对工作不主动及某方面工作比较落后的单位，根据问题性质采取检查组下发问题限时整改通知书、在总厂机动例会、生产会上进行通报批评等方式督促问题整改。经过全体员工的努力，通过这此管理手段的推动，总厂很好地开展了创级活动，使得总厂各单位设备管理人员的主动管理意识得到加强，设备管理面貌大为改观。

三、归纳设备管理要求，提升为设备管理规定，规范设备管理工作

设备管理是企业确保产品质量的基础，企业生产要使用设备就必须加强设备管理，而不应使设备管理放任自流，可有可无，设备管理工作作为企业管理的一项重要的工作，必须长抓不懈，任何时候都不能放松。我厂在设备管理工作中定期开展设备管理创优活动在很大程度上强化了我厂的设备管理，起到了积极的作用；但设备管理创级活动的开展只能作为企业正常设备管理的辅助手段，每年适时开展，因此要想使设备管理创级活动标准中所要求的工作深入到各单位设备管理人员及操作人员的日常工作之中，使之成为其自觉遵守的行动依据，就得上升为设备管理制度。因此，在设备管理创级活动成功开展之后，在各单位普遍感到设备管理创级的利处之时，机动处结全独石化总厂开展的QHSE综合体系认证工作将设

备管理创级活动中已很成熟的设备管理思路及管理办法提升为总厂的设备管理程序文件（设备专业管理规定和设备专业达标及评价管理程序）*，这样就使得原先要求各单位开展的设备管理工作变为各单位开展设备管理工作的依据，并使得设备管理工作与总厂其它专业管理工作结合起来，切实成为总厂企业管理体系中不可缺少的重要组成部分，同时也使得设备管理工作不只是以往人们所认为的仅是设备管理人员的事，而是企业整个体系中的事，是企业全体员工的事，通过这此管理工作的持续推进，管理思路的转变，不仅提高了设备管理在企业管理中的地位，规范了设备管理工作，而且也使得人们更清楚地认识到设备管理也是一个需不断创新、不断强化的管理过程。

四、针对设备人员的薄弱环节，举办相应的设备培训

企业能够不断地发展其根本是人在发展，同样设备管理能否做好、能否不断强化的最终落脚点也是人在不断提高，人的提高包括人员自身素质的提高、人员设备管理意识及人员设备知识技能的提高等多种方面。为使总厂的设备能够优良运转，生产长满优运转，机动处每年12月底围绕总厂设备人员的设备管理及操作薄弱之处、设备常发故障等方面进行培训需求调查，对一半以上单位认可的培训内容，我们就作为来年设备培训的一项内容进行培训。在培训内容确定后，培训项目能否办成功的关健就在培训教师的选择上。在选择培训教师时，我们采取从有实力的设备管理协会、从设备管理有特点的高校、从内部职工技术学校、从本单位相应专业拔尖技术人员中选教师的方式进行教师配备。这样就可使举办的各次设备培训达到预期的效果，从而强化设备管理人员的业务水平。如2000年总厂经重组改制后，各单位普遍存在设备管理人员变动大、设备管理意识不到位、面对新的工作环境不知如何开展设备管理工作等被动局面。2001年初，我们特邀了中国设备管理培训中心的两位资深的教授来我厂进行了企业设备管理知识培训，这在一定程度上加强了设备员的管理知识，认识到了设备管理对企业发展的重要作用；2002年就如何确保大型机组的正常运行，邀请了正在我厂进行科研活动的浙江大学的资深教授进行了设备状态监测培训；2003年针对总厂各单位普遍存在的电器设备管理及现场使用方面的薄弱之处，邀请总厂动力公司电器方面的拔尖技术人员进行培训讲课，对其中偏理论方面邀请内部职工技校的教师进行讲课；另对国家新近出台的设备管理方面的法规及时组织进行讨论、学习、自我进行培训。这此有针对性的设备培训工作普遍得到了设备管理人员的好评，并切实提高了设备管理人员的专业知识水平，在很大程度上促进了设备人员的工作。

五、努力开展计算机对设备进行信息化管理工作

采用计算机对设备进行科学管理是现化企业设备管理的必然趋势。我厂作为下辖二十多个直属单位及四大控股改制企业的大厂也深感要想对全厂的设备进行全面掌握、及时了解设备运行状况，就必须在设备管理方面开展计算机信息化管理技术，这样才可快速、准确了解设备管理及使用中各层次的工作，才可更快速地掌握全厂的设备使用及运行现状，才可更有效地降低企业成本，更直观地体现向设备管理要效益的意义。在此方面我们也进行了一定的尝试，虽还很不成熟，但正努力使设备管理软件能尽快在全厂运用起来。

只有加强设备的科学管理，不断进行设备创新，不断加强设备人员专业知识及实际技能，并借鉴外部企业先进的管理经验，努力探索出适合本企业设备管理的新路子，才可使企业真正落实从设备管理要效益、要质量、要安全、要环保，才可使企业在国际竞争之中立于不败之地。

第四篇：存续企业改制难点解析

存续企业改制难点解析

辅营业务改制分流势在必行

中油集团股份与存续分开分立后，存续企业的主营业务随之转为工程技术服务，辅营业务则主要包括两部分：一是服务于主营业务的辅助生产服务系统，如机修运输、工程监理、通信等；二是与主营业务关联不大的社会服务系统，如商饮服务、接待旅游、基地物业、多元产业等。不可否认，这些辅营业务长期以来为企业的生存发展及社区的稳定繁荣发挥了重要作用。但随着改革的不断深化和市场竞争压力的加大，存续企业面对的市场竞争格局和体制环境发生了深刻变化。在中油集团公司创建具有国际竞争力的跨国企业集团的总体战略目标指引下，存续企业要提升企业竞争力，必须缩小在体制和机制、劳动生产率和人工成本、办企业负担等诸方面的差距，这其中最关键的难题就是解决富余职工出路问题。如果将大量的富余职工简单推向社会，不仅企业无力承受巨额的补偿金，社会保障体制也缺乏承受能力和再就业渠道。因此，存续企业在做优做强主营业务的同时，进一步放开搞活辅营业务，通过实施主辅分离、辅业改制来分流安置富余人员，是顺应形势的必然之举，是大势所趋。但由于这是存续企业实施持续改革调整过程中的一项重大举措，因此必然要触及改革中最深层次难题，任务相当艰巨。

辅营业务改制分流三难点

推进主辅分离改制分流的难点在哪里呢？

一是部分干部、员工思想观念转变难，对改制分流的顾虑多。以东方地球物理公司为例，物探主营业务已经全部进入市场参与国际国内市场竞争。而与主业相比，辅业系统计划经济色彩浓，进入市场时间晚，参与市场竞争少，部分单位职工的观念依然停留在“等、靠、要”的层面上，不愿也不敢进入市场。加之前两年重组改制、减员增效等改革举措的大力度实施，部分辅业职工认为改制分流就是“甩包袱”、“推出去”，存在抵触情绪。辅业单位的部分领导干部对改革产生了恐惧心理，甚至是谈改色变，存在着怕分离、怕改制的畏难情绪。推动干部、职工观念转变，是一个艰难的过程，有时甚至是一个痛苦的过程。

二是辅营业务独立生存能力差，发展后劲不足，经营相对困难。这些单位所面临的市场局限大、空间小，有的是为主营业务提供配套服务的，有的是为矿区生活服务的，加之地处偏僻、交通不便，离开主营业务、离开矿区生存难度大，企业发展前景不明朗，员工参与改制的主动性与积极性不高。在改制分流前对这些企业调整扶持、建立员工参与改制信心的任务重。

三是管理方式落后，企业经营机制不活，员工创业与再就业能力差。存续企业的辅营业务，长期以来大都按计划经济模式管理，有的长期依靠补贴，以后勤保障为主、市场经营为辅，单位用工和分配机制不活，不同程度存在着吃“大锅饭”的现象，多数单位冗员严重。在这种体制环境下，多数员工缺乏技能素养，部分职工丧失了进入市场、参与竞争的能力和勇气。对这样的辅业单位实施改制分流、体制创新，机制创新、提高员工素质，分流富余人员的难度大。辅营业务改制分流四对策

一、坚持辅业单位的发展与改制分流的统一，坚持辅业改制与主业一体化改革发展相结合，并将这一思想贯穿始终。

辅业改制分流不是简单剥离或“一推了之”，而要通过各种手段和措施，形成“辅业通过发展为改制创造条件，通过改制促进辅业更好地发展”的良性循环。要坚持与主营业务一体化改革发展相结合的改制分流，通过对企业整体进行改革，实现体制的创新、机制的搞活，为辅业营造更有利的发展环境和内外部条件，使企业的辅业系统实现发展，通过辅业的发展实现分流安置冗余职工的最终目的。只有将这一思想贯穿于实施辅业改制分流过程的始终，才能使改制分流单位的干部职工真正树立起对单位改制后发展前景的信心。

改革要涉及到企业的每一个人，实行主辅分离辅业改制分流决不等于企业的所有富余人员由辅业系统全部包揽下来。要坚定不移地切实推动企业整体转换经营机制。全面实施用工和分配制

度改革，建立岗位贡献与单位效益有效挂钩的考核机制，实行动态竞争上岗。通过行政手段，打破职工对“大锅饭”的依赖，扭转“辅业依赖主业、职工依赖单位”的局面，增强辅业单位和职工对改革的承受力，增强辅业单位企业化运作、市场化运营、社会化服务的能力，并以此带动干部和职工思想观念的转变，扫除改制分流的思想障碍，积极稳妥地创造必要条件把辅业单位推向市场。

二、坚持调整与扶持并举，总体规划，分步实施，稳妥推进。

要牢固树立辅业改制分流，既是为了精干主业，更是为了有利于辅业更好地发展的思想。首先，存续企业要在认真分析辅业的现状及发展前景的基础上，对辅营业务的资产结构、产业结构、组织结构进行调整，将包括人、财、物资源在内的各类资源进行整合与重组，形成有利于改制分流的格局。对确无发展前景的，要先实施“关、停、并、转”，将富余人员通过不同的途径妥善安置到具有发展前景的业务或创造新的就业岗位，对有发展前景的辅营业务要下气力扶持，甚至给予必要的投入，培植辅业单位自主经营的能力，创造有利于改制分流的环境与条件，增强员工理解并参与改制的吸引力。其次，抓好试点探索。通过试点实践推动整体配套政策与措施的完善。先行探索主辅业务划分、价格体系、结算体系、市场准入体系等相关问题。依靠试点经验的示范效应，带动辅业系统主辅分离改制分流工作的整体推进，并进行总体规划、分步实施、逐步到位。

三、从实际出发，因企制宜、循序渐进，多种方式、多种途径实现改制分流总目标。

辅业单位改制，既要结合国家产业结构调整政策，结合主营业务发展的要求，也要综合分析辅业单位生存发展的内外环境、经营者素质、职工承受力等多种因素，根据辅营业务的性质与发展的不同阶段，分别采取内部主辅分离、承包、租赁经营、改变管理模式、国有控股和整体改制分流等多种方式，逐步培育辅营业务独立面向市场、面向社会，实现“四自”经营的能力，最终独立于主营业务，在市场中生存与发展。切忌改制方式上的一刀切、一种模式、一个办法，而要“因企制宜”，确保改制的成功率。既可以多种方式、多种途径，也可以分阶段实施，循序渐进，最终实现总目标。

四、深入研究、规范操作、灵活处理，为改制后企业实现制度创新铺好路。

用足用好国家和集团公司的各项鼓励政策，为实施改制分流的单位创造有利条件，同时将体制创新、机制创新与管理创新、技术创新结合起来，使改制后企业拥有平稳起步、健康发展的基础。辅营业务的改制分流，国家与集团公司都给予了相应的优惠政策，必须分析够，研究透，利用好。要使改制分流的职工真正体会到改制的实惠，享受到政策的优惠。在“三类资产”的处置上，一方面要在不良资产的剥离、服务价格调整、企业承担的社会职能等问题的解决上坚持原则；另一方面要采取灵活的处理方式，着眼于改善辅业单位生存环境，有利于改制后企业市场竞争力的提高和今后的发展，真正为改制企业创造好物质条件。与此同时，在改制分流的过程中，要着眼于企业制度创新、机制创新和管理创新，在企业经营的软件上下功夫，为企业营造好的经营氛围和条件。

主辅分离、辅业改制分流是一项系统工程，其复杂性、艰巨性不言而喻，尤其是要解决好改制的力度与保持职工和企业稳定的关系，不仅要遵循有关政策和原则，同时要坚持不断创新，在实践中总结经验，在新形势下寻求新途径，实现新突破。

第五篇：工程公司深化改革实施方案

工程公司深化改革实施方案

按照集团公司2015年第12次党委常委（扩大）会关于工程技术有限公司（以下简称工程公司）深化改革的相关精神，结合企业自身实际，工程公司经过认真研究，形成以下深化改革实施意见，具体如下：

一、改革总体思路

明确以服务攀钢为基础，稳步开拓外部市场的总体定位，调整管控模式、完善组织架构、收缩产业结构、做精特色专业、优化人力资源，用机制激发斗志，用斗志激活活力，努力实现扭亏脱困。

二、改革具体举措

（一）组织架构调整

按照收缩做精特色专业，推进转型升级的总体思路，将原15个经营核算单位优化整合为7个经营核算单元。

工程公司管理机构组织架构图

工程公司 企业 综合管理部（办公室、发展部政工、工（法律事会、团委）务部）项目 人力 技术 市场计划 资源部管理部质量部（安全（技术中经营部财务部（党委组部）心）织部）纪委（监察部）修建设计院分公司 恒天建筑 建特种 成都安装材正雨 分公司分公司检消（昆明分（重庆分分公 分测防公公司）公司）司公公司 司司 采 购 中心 工程服务分公司 实业 分公司 1

（二）产业结构调整

——做强做实冶金设备维修与技改、设计与总包、矿山工程与采矿三大特色专业。

——做精做实建筑、市政、机电、电力等相关专业。

（三）人力资源优化

通过人力资源优化配置，公司在册人员力争控制在5100人以内（不含西昌分公司），其中：公司在岗人员力争控制在4000人以内，非在岗人员力争控制在1100人以内。在岗人员中：自管副处级以上干部控制在65人以内（减少40％），科级干部控制在280人以内（减少18％），两级机关管理人员控制在400人以内（减少44％）。人员分流详见附件2《攀钢集团工程技术有限公司深化改革职工分流安置方案》（征求意见稿）。

工程公司职工分流安置方案主要内容如下：

1、分流安置拟采取以下渠道和标准：（1）协商一致解除劳动合同。

——计算经济补偿金的月工资标准为本人在劳动合同解除前十二个月的平均工资。计算经济补偿的本人月工资标准低于工程公司上职工月平均工资的，向其支付经济补偿的标准按工程公司上职工月平均工资执行；支付经济补偿金的总额不超过攀枝花市上职工年平均工资的三倍。支付的一次性企业补助标准为1380元/月。

——距法定退休年龄或特殊工种提前退休年龄五年以内的职工，公司原则上不与其解除劳动合同；若职工自愿解除劳动合同的，也可办理协商一致解除劳动合同，公司支付一次性安置费，不支付经济补偿金和一次性企业补助。一次性安置费月数为办理解除劳动合同时起至本人法定退休年龄或特殊工种提前退休年 2

龄时的实际月数；一次性安置费的标准为3000元/月；支付一次性安置费的总额不超过攀枝花市上职工年平均工资的三倍。

（2）内部岗位竞聘。

采取竞聘上岗、双向选择、择优录用（方案另订），分流安置人员。（3）内部退养。

对距法定退休年龄或特殊工种提前退休年龄五年以内的职工，可办理内部退养。

内部退养期间的待遇标准为：办理内部退养时本人档案工资标准的80%【（基础工资+岗位工资+特殊工资+保留工资）*80%】。内部退养期间的待遇低于攀枝花市最低工资标准的，按攀枝花市最低工资标准执行。

内部退养期间所缴纳的社会保险费和住房公积金单位部分由公司承担，个人部分由公司代扣代缴，缴费基数为办理内部退养时本人月缴费基数，本人月缴费基数低于上四川省、攀枝花市规定时，按规定执行。（4）劳务输出

公司采取竞聘方式从在册职工中选配人员组建专业化队伍，以劳务输出方式到攀钢内部其他单位、公司关联企业和社会其他企业的部分岗位（业务）。劳务输出职工的薪酬由输入单位支付，社会保险费和住房公积金单位部分由输入单位承担，社会保险费和住房公积金个人部分由劳务输出职工承担，公司按月代扣代缴。

（5）内部置换劳务

在实施战略调整、深化改革以及人力资源优化过程中，依法清理清退劳务用工，收回部分劳务用工岗位，对自有职工进行转岗培训、竞聘上岗，置换劳务用工。

2、对特殊职工的办理（其余按照集团指导意见）

对患病或非因工负伤，在规定医疗期内的职工，或医疗期已满但经攀枝花市劳动鉴定委员会确认不能从事原工作、也不能从事单位另行安排工作的职工，不选择协商一致解除劳动合同的，由公司按现行管理方式进行管理，待遇按照攀枝花市最低工资标准的80%执行。选择协商一致解除劳动合同的，经单位批准后可办理协商一致解除劳动合同，依照本方案规定领取一次性补偿；同时，经过攀枝花市劳动鉴定委员会确认不能从事原工作、也不能从事单位另行安排工作的职工，患绝症的还享受相当于本人12个月工资标准的医疗补助费，患重病的还享受相当于本人9个月工资标准的医疗补助费，患较重伤病的还享受相当于本人6个月工资标准的医疗补助费。

月工资标准为本人在劳动合同解除前十二个月的平均工资，月工资标准低于公司上职工月平均工资的，按公司上职工月平均工资计算。

3、办理期限

（1）公司内部竞争上岗工作原则上在本方案生效之日起两个月内完成。

（2）协商一致解除劳动合同，在本方案生效之日起三个月办理。

（3）选择内部退养的，在本方案生效之日起两个月内办理。对2017年1月1日（含当日）以后达到距法定退休年龄或特殊工种提前退休年龄五年以内的职工，不再办理内部退养。

4、对现已办理集团性原离岗休息等签订协议至退休或公司文件明确至退休的在册不在岗人员，由公司按现行方式进行管理，本人自愿也可选择本方案规定的分流安置途径和渠道；其他在册不在岗人员，须在本方案规定的期限内返回公司选择本方案规定的分流安置途径和渠道。

5、从本方案生效之日起，公司终止已办理的内部短期息工（息岗）、哺乳假相关协议。同时，公司不再办理内部短期息工（息岗）、哺乳假相关手续。

6、职工不选择本方案规定的分流安置途径和渠道及未能竞争上岗的，转入各单位人力资源中心进行为期不超过3个月的转岗培训，转岗培训期间待遇按攀枝花市最低工资标准执行，不参加转岗培训的停发工资，按旷工处理。

（四）西昌分公司不参与工程公司本次改革。

三、改革工作机构

工程公司成立改革领导小组，由王术军、周天文任组长，由曾祥伟、范儒海、曾庆云、周旭、王普军、矣家胜、李文谱任副组长，公司机关各部室为成员部门。改革领导小组下设综合组、人力资源工作组、生产经营工作组、实物资产工作组、债权债务工作组。

四、改革总体进程安排

2015年12月4日前，完成《工程公司深化改革实施方案》和《攀钢工程公司深化改革人员分流安置方案（征求意见稿）》（以下简称《征求意见稿）》。

2015年12月4日，开展宣传动员。

2015年12月7日，召开工程公司干部大会，启动改革相关工作。

2015年12月8日启动处级干部竞聘工作，12月底前完成。

2016年1 月 4日至1月18日，下发《攀钢工程公司深化改革人员分流安置方案（征求意见稿）》，征求职工意见，完成《征求意见稿》的修订。

2016年1 月 4日至1月18日，完成产业结构调整，资产、债权债务、人员划拔到位；各二级单位完成定编定员。

2016年1月20日，召开职代会，讨论通过《攀钢工程公司深化改革人员分流安置方案》。

2016年1月21日，下发《攀钢工程公司深化改革人员分流安置方案》。2016年1月25日，启动机关及分子公司人员竞聘和富余人员分流工作。

2016年3月底前，完成机关及分子公司人员竞聘工作；4月底前，完成富余人员分流工作。

附件1：

工程公司深化改革实施方案

一、改革的目的和意义

（一）深化改革是日益严峻生产经营形势的迫切要求。当前，工程公司赖以生存的攀钢内部市场大幅萎缩，加之外部市场开拓乏力，严峻的生产经营形势要求工程公司必须改革，谋求生存之道。

（二）深化改革是提升行业竞争力的必由之路。近年来，随着我国经济的快速发展，建筑业市场已进入完全竞争状态。工程公司只有通过改革，建立与之相适应的机制体制，才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。

二、改革总体思路

明确以服务攀钢为基础，稳步开拓外部市场的总体定位，调整管控模式、完善组织架构、收缩产业结构、做精特色专业、优化人力资源，用机制激发斗志，用斗志激活活力，努力实现扭亏脱困。

三、改革目标

1、收缩做精专业，推进转型升级；

2、转换经营机制，适应市场规律；

3、明确职能定位，理顺管理流程；

4、改革三项制度，激发员工活力。

四、职能定位

（一）工程公司

——职能定位：战略中心、投资中心、资金中心和决策中心，行使“建体 7

系、定规则、控运行、重服务、评效果”的宏观管理职能。

——主要职能：战略引领、目标规划、宏观调控、职能支撑、指导服务、执行监督、绩效导向，集中统管资金、投资、干部、风险等核心业务。

（二）分（子）公司

——职能定位：利润中心，是市场开发与经营管理主体。

——主要职能：享有充分的生产经营自主权，自揽工程，自主经营，资金封闭，独立核算，自负盈亏。

五、管控模式调整

（一）强化市场营销

拓宽经营思路，通过建立长期战略伙伴合作关系、引入外部资源等方式培育开拓市场。制定市场开发红线制度，建立公司、分（子）公司两级市场开发体系。构建有效的市场开发激励机制，充分调动专业营销团队、项目经理团队的积极性。

（二）激活运营机制

——建立市场化运营机制，公司所有项目完全按市场化进行运营。——大力推广承包经营。对工程项目完全实行项目法施工；对商品混凝土、消防、检测、电器成套等相对独立的经营单元积极探索承包经营方式。

（三）加强资金管控

坚持收支两条线、以收定支的原则，对分（子）公司（项目部）实行资金封闭运行；同时按照老账老办法新账新办法的思路，实现专款专用。

（四）剥离历史负担

剥离闲置房产、土地，历史因素产生的财务费用以及已确定潜亏及不良资产，8

为分（子）公司轻装上阵、闯市场创造条件。

六、管理机构设置

工程公司管理机构组织架构图

工程公司 企业 综合管理部（办公室、发展部政工、工（法律事会、团委）务部）项目 人力 技术 市场计划 资源部管理部质量部（安全（技术中经营部财务部（党委组部）心）织部）纪委（监察部）修建设计院分公司 建筑 建恒天特种 成都正雨 安装分公司分公司材检消（昆明分（重庆分分公 分测防公司）公司）司公公公司 司司 采 购 中心 工程服务分公司 实业 分公司

（一）公司机关机构设置、主要管理职能

1、公司机关主要职能调整

（1）综合管理部与工会合署办公，实行一套机构两块牌子。（2）将市场部更名为市场经营部。

（3）撤销生产安全部，成立项目管理部、安全部，实行一套机构两块牌子。（4）将科技部更名为技术质量部（技术中心）。（5）按上级要求，将审计业务交由集团公司统管。（6）将管控中心成建制划入修建分公司。

2、机关职能部门设置及主要管理职责

（1）综合管理部（办公室、政工、工会、团委）

——主要职责：负责文秘管理，调研管理，行政管理，保密管理，信调民政管理，工会工作，宣传思想政治工作，企业文化建设，统战工作，综治与维稳工 9

作，武装保卫工作，定置管理，共青团工作，机关党委及机关工会、机关纪委工作。

——内设机构：综合事务室、政工室（团委）、工会办公室、武装保卫室。（2）企业发展部（法律事务部）

——主要职责：战略管理，规划管理，资质证照管理，机构职能管理，制度流程管理，体系建设，招标职能管理，信息化管理，绩效管理，合同管理，授权管理，法律事务管理。

——内设机构：企业管理室、法律事务室、信息化管理室。（3）市场经营部

——主要职责：营销管理，费控管理，结算管理，产值统计，内部关联交易管理。

——内设机构：营销管理室、经营管理室。（4）项目管理部（安全部）

——主要职责：项目管理，过程质量管理，分包管理，安全（包括交通、消防安全及易燃、易爆、危化品）管理，环保和职业健康管理，能源管理，防洪管理，实物资产管理，推行“项目法”施工管理。

——内设机构：项目管理室、安全环保室、资产管理室。（5）技术质量部（技术中心）

——主要职责：质量（计量）管理，科研管理，技术管理。——内设机构：技术质量室、研发管理室。（6）计划财务部

——主要职责：预算管理，经营计划管理，成本管理，资金管理，流动资产管理，会计管理，税务管理，清欠管理，竞争力分析。

——内设机构：会计室、预算室、税管室、资金室。

（7）人力资源部（党委组织部）

——主要职责：党建工作，领导干部管理，员工发展管理，劳动薪酬管理，保险管理。

——内设机构：组织人事室、劳动薪酬室、培训室。（8）纪委（监察部）

——主要职责：党风廉政建设工作，纪检监察工作。——内设机构：纪委办公室（监察室）。

（二）各分（子）公司职能部门设置

——各分（子）公司机关原则上设置综合管理部、财务部、市场经营部、项目管理部（或生产安全部）,各分（子）公司人力资源中心挂靠综合管理部。

——各分（子）公司常设科级生产经营单元可根据本单位实际情况报公司审批后设置。

七、产业结构调整

（一）总体思路

——做强做实冶金设备维修与技改、设计与总包、矿山工程与采矿三大特色专业。

——做精做实建筑、市政、机电、电力等相关专业。

（二）各经营单元设置、核心业务、定位及定员

按照收缩做精专业，推进转型升级的总体思路，将原15个经营核算单位优化整合为7个分（子）公司。

（1）攀枝花攀钢集团设计研究院有限公司（子公司）——整合设置：将智能科技项目部划入设计院。

——核心业务：设计、总包、咨询、测绘、信息化工程及技术。

——市场定位：服务攀钢，利用设计、总包资质拓展成都、重庆、云南、贵州市场，实现设计、总包产业转移，并带动专业公司业务。

——企业定位：努力打造具有较强综合竞争实力的设计院，力争民用建筑设计、工程测量资质晋升为甲级。

（2）修建分公司

——整合设置：整合检修分公司和机电分公司部分业务，成立新的修建分公司。

——核心业务：冶金（含矿山、化工设备）维修与技改、电机修理、电器成套。

——市场定位：立足攀钢内部市场，拓展西南冶金、矿山、化工设备维修与技改市场。

——企业定位：打造西南地区冶金、矿山、化工设备维修（含技改）特强专业化队伍；打造西南地区特强电机修理及技术服务中心。

（3）特种分公司

——整合设置：将昆明分公司划入特种分公司，保留昆明分公司牌子，拓展昆明区域业务。

——核心业务：矿山建设与采矿、铁路（公路）工程、水利水电工程。——市场定位：立足西南、拓展西北。

——企业定位：打造西南地区特强矿山建设与采矿专业化队伍。（4）建筑安装工程分公司

——整合设置：将现建筑工程分公司、机电工程分公司部分业务、建材技术服务分公司进行整合，成立新的建筑安装工程分公司。同时将攀枝花天雨消防工程有限责任公司（子公司）、攀枝花恒正工程检测有限公司（子公司）纳入建筑 12

安装工程分公司管理。

——核心业务：建筑工程、机电工程、市政工程；钢结构工程（专业）、预拌混凝土（专业）、消防设施工程（专业）、工程检测。

——市场定位：立足攀西，辐射西南。

——企业定位：打造攀西地区多元化经营为一体的较强建筑施工业。（5）成都分公司

——整合设置：将重庆分公司划入成都分公司，保留重庆分公司牌子，拓展重庆区域业务。

——核心业务：建筑工程、市政工程、化工工程、环保工程（专业）、建筑智能化（专业）；电器成套；设备维护检修。

——市场定位：立足成都，辐射成渝。

——企业定位： 综合性区域分公司，是工程公司业务走出攀枝花的重要基地。

（6）实业分公司

——核心业务：履带板、短尺轨、金属软管、阀门执行器、补偿器、钢球、电缆桥架、滑触线、橡胶软管、铜合金铸件等产品生产；除尘设备制安、非标设备制安。

——市场定位：立足攀钢，积极拓展云、贵、川、渝市场。

——企业定位：突出资源特色优势和规模效益，走特色+差异化之路，大力发展特色产品。

（7）工程服务分公司

——整合设置：将综合服务分公司更名为工程服务分公司。

——核心业务：将分布在各单位的闲置的房屋、土地划工程服务公司管理； 13

逐步承接工程公司已确定潜亏及不良资产。保留离退管理职能，压缩车辆及周转材料租赁业务。

（8）采购中心

——整合设置：撤销供应分公司，优化缩编成立采购中心。暂时保留供应分公司及工贸分公司牌子，以便处理积压物资和债权债务。

——核心业务：负责招标管理，物资管理，公司九大类大宗物资的采购，承接各分(子)公司委托物资的采购。

八、推行“三项制度”改革，优化人力资源配置

工程公司自管处级干部及以下员工推行全员竞聘上岗，实现“干部能上能下，职工能进能出，收入能高能低”。

通过人力资源优化配置，公司在册人员力争控制在5100人以内（不含西昌分公司），其中：公司在岗人员力争控制在4000人以内，非在岗人员力争控制在1100人以内。在岗人员中：自管副处级以上干部控制在65人以内（减少40％），科级干部控制在280人以内（减少18％），两级机关管理人员控制在400人以内（减少44％）。

九、改革工作机构

（一）改革机构

为了加强组织领导，确保改革顺利开展，有序推进，成立工程公司改革领导小组。

1、改革领导小组 组长：王术军、周天文

副组长：曾祥伟、范儒海、曾庆云、周旭、王普军、矣家胜、李文谱 成员部门：综合管理部（办公室、工会、团委）、人力资源部（党委组织 14

部）、企业发展部（法律事务部）、计划财务部、生产安全部、综合管理部、市场部、科技部（技术中心）、监察审计部（纪委）

改革领导小组职责：负责统筹安排和全面推进改革实施期间各项工作，协调改革过程中各项事宜。

改革领导小组议事规则：原则上每周召开一次领导小组会议；根据工作需要，也可以随时召开。领导小组会议由组长或受组长委托的副组长召集并主持。领导小组重点审议有关改革工作的计划安排、决定、方案措施以及工作上的重大部署。临时需要研究、协调的问题，由组长、副组长召集有关领导小组成员碰头会研究，并报领导小组会议上研究执行。

改革领导小组下设综合组、人力资源工作组、生产经营工作组、实物资产工作组、债权债务工作组。

2、综合组 组长：曾祥伟

牵头部门：综合管理部（办公室、工会、团委）

配合部门：人力资源部（党委组织部）、企业发展部（法律事务部）。主要职责：负责宣传动员；负责公司相关政策的解释工作；建立各种渠道，对意见建议进行收集、汇总和反馈；负责职代会的召开,确保职代会召开的合法性；及时处理改革期间突发事件，抓好维护稳定工作等。

3、人力资源工作组 组长：范儒海

牵头部门：人力资源部（党委组织部）配合部门：企业发展部（法律事务部）

主要职责：负责编制公司组织机构设置和职能调整方案；负责编制公司定 15

岗定员方案；负责编制竞聘方案和富余人员分流方案；负责公司机关部室长及各分（子）公司领导班子的竞聘，指导各分（子）公司开展竞聘工作；办理行政和党群系统变动人员的调动；全面推进、办理、指导富余人员分流相关工作等。

4、生产经营工作组

组长：曾庆云、王普军、李文谱 牵头部门：生产安全部 配合部门：市场部

工作职责：负责抓好改革期间的生产经营、工期、安全、质量管理各项工作。

5、实物资产工作组 组长：周旭

牵头部门：科技部（技术中心）

配合部门：计划财务部，生产安全部、监察审计部（纪委）。

主要职责：负责实物资产、生产场地和设备机具的划分、交接等。牵头部门为。

6、债权债务工作组 组长：矣家胜、曾庆云 牵头单位：计划财务部

配合部门：市场部、科技部、生产安全部、企业发展部（法律事务部）。工作职责：负责单位财会业务的分、并账目交接；资金保障；债权债务移交、承接等。

各工作小组将按照公司改革实施的具体要求，分别制定出切实可行的工作计划和具体方案，稳步推进实施，确保公司改革顺利完成。

十、改革总体进程安排

2015年12月4日前，完成《工程公司深化改革实施方案》和《攀钢工程公司深化改革人员分流安置方案（征求意见稿）》（以下简称《征求意见稿）》。

2015年12月4日，开展宣传动员。

2015年12月7日，召开工程公司干部大会，启动改革相关工作。

2015年12月8日启动处级干部竞聘工作，12月底前完成。

2016年1 月 4日至1月18日，下发《攀钢工程公司深化改革人员分流安置方案（征求意见稿）》，征求职工意见，完成《征求意见稿》的修订。

2016年1 月 4日至1月18日，完成产业结构调整，资产、债权债务、人员划拔到位；各二级单位完成定编定员。

2016年1月20日，召开职代会，讨论通过《攀钢工程公司深化改革人员分流安置方案》。

2016年1月21日，下发《攀钢工程公司深化改革人员分流安置方案》。2016年1月25日，启动机关及分子公司人员竞聘和富余人员分流工作。2016年3月底前，完成机关及分子公司人员竞聘工作；4月底前，完成富余人员分流工作。

附件2：

攀钢集团工程技术有限公司深化改革

职工分流安置方案

（征求意见稿）

根据攀钢集团工程技术有限公司（以下简称公司）战略调整、转型升级、深化改革的需要，需对职工进行分流安置，公司特制订本方案，方案具体内容如下：

一、分流安置原则

（一）依法依规、以人为本和自愿原则。

（二）公开、公平、公正原则。

（三）切实维护公司和职工合法权益原则。

（四）稳妥、稳定推进原则。

二、分流安置范围

截止 年 月 日,公司所有在册职工。

三、分流安置途径和渠道

（一）协商一致解除劳动合同

经公司与需分流安置人员协商一致，职工愿意解除劳动合同的，本人提交自愿申请后，可办理解除劳动合同手续，公司依法并结合本单位实际情况，支付经济补偿金；同时，综合考虑诸多因素，再给予一次性企业补助。

1.经济补偿金计算标准（1）经济补偿月数计算

2008年1月1日前参加工作的，按在公司的工作年限，每满一年按一个月工资的标准计算经济补偿，不满一年的按一年的标准计算经济补偿。

2008年1月1日后（含当日）参加工作的，按在公司的工作年限，每满一年按一个月工资的标准计算经济补偿。六个月以上不满一年的按一年计算；不满六个月的，向职工支付半个月工资的经济补偿。

（2）经济补偿的标准

①计算经济补偿金的月工资标准为本人在劳动合同解除前十二个月的平均工资。

②职工计算经济补偿金的月工资标准低于公司上职工月平均工资的，按照公司上职工月平均工资计算。

职工计算经济补偿金的月工资标准高于攀枝花市上职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按攀枝花市上职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高为十二年。

④支付经济补偿金的总额不超过攀枝花市上职工年平均工资的三倍。

2.一次性企业补助（1）一次性企业补助月数

按本人在公司的工作年限，每满一年支付一个月的一次性企业补助，不满一年的按一年计算。

（2）一次性企业补助标准

计算一次性企业补助的标准为1380元/月。

3.距法定退休年龄或特殊工种提前退休年龄五年以内的职工，公司原则上不与其解除劳动合同；若职工自愿解除劳动合同的，也可办理协 19

商一致解除劳动合同，公司支付一次性安置费，不支付经济补偿金和一次性企业补助。其一次性安置费标准为：

（1）一次性安置费月数

办理解除劳动合同时起至本人法定退休年龄或特殊工种提前退休年龄时的实际月数。

（2）一次性安置费标准

计算一次性安置费的标准为3000元/月。支付一次性安置费的总额不超过攀枝花市上职工年平均工资的三倍。

4.计算经济补偿金和一次性企业补助的工作年限：依据职工档案记载或相关有效证明，职工在本单位的工作年限即职工实际工作年限。从外单位调入集团公司、参加过企业改制等职工，原单位曾向其支付经济补偿金的，其已支付经济补偿金的工作年限不再计入职工的工作年限；凡面向社会招聘进入集团公司的职工，只计算进入集团公司工作后的工作年限。

5.在册人员中优先配置：大学专科以上、管理技术人员中中级以上职称、操作技能人员中高级工以上人员；取得职业（执业）资格证书并对公司生产经营及企业资质起到关键支撑的人员；关键技术岗位核心骨干职工；近年来的劳动模范、先进生产工作者等。

6.职工协商一致解除劳动合同后，公司将积极配合地方政府搭建就业平台（包括培训等相关工作），帮助其实现再就业，并将协助做好档案转移等工作。

（二）内部岗位竞聘

按照公司深化改革、战略调整布局，根据公司生产经营发展需要，对公司机关、子分公司单位重新定岗定员，采取竞聘上岗、双向选择、20

择优录用方式（方案另订），分流安置职工。

（三）内部退养

截止2016年12月31日计算，对距法定退休年龄或特殊工种提前退休年龄五年以内的职工，经本人申请，所在单位同意，公司批准后可办理内部退养。内部退养期间的待遇标准为：

办理内部退养时本人档案工资标准的80%【（基础工资+岗位工资+特殊工资+保留工资）*80%】。内部退养期间的待遇低于攀枝花市最低工资标准的，按攀枝花市最低工资标准执行。

内部退养期间所缴纳的社会保险费和住房公积金单位部分由公司承担，个人部分由公司代扣代缴，缴费基数为办理内部退养时本人月缴费基数，本人月缴费基数低于上四川省、攀枝花市规定时，按规定执行。

（四）及时办理退休

对符合退休条件的职工档案进行清理、完善，及时为职工办理退休手续；对符合特殊工种提前退休职工档案进行清理、完善，加强与职工沟通，动员职工积极配合公司办理特殊工种提前退休。

（五）劳务输出

公司采取竞聘方式从在册职工中选配人员组建专业化队伍，以劳务输出方式到攀钢内部其他单位、公司关联企业和社会其他企业的部分岗位（业务）。劳务输出职工的薪酬由输入单位支付，社会保险费和住房公积金单位部分由输入单位承担，社会保险费和住房公积金个人部分由劳务输出职工承担，公司按月代扣代缴。

（六）内部置换劳务

在实施战略调整、深化改革以及人力资源优化过程中，依法清理清 21

退劳务用工，收回部分劳务用工岗位，对自有职工进行转岗培训、竞聘上岗，置换劳务用工。

四、对特殊职工的办理

（一）对因工致残并经攀枝花市劳动能力鉴定委员会鉴定确认为一级至四级伤残的职工，保留劳动关系，退出工作岗位，按《工伤保险条例》（国务院令第586号）第三十五条规定从工伤保险基金按月享受伤残津贴，达到退休年龄并办理退休手续后，停发伤残津贴，按照国家有关规定享受基本养老保险待遇，基本养老保险待遇低于伤残津贴的，由工伤保险基金补足差额。

鉴定确认为五级至十级伤残的职工，仍留在公司的，由公司按现行管理方式进行管理；选择协商一致解除劳动合同的，经单位批准后可办理协商一致解除劳动合同，依照本方案规定领取一次性补偿，同时依据下列办法享受一次性工伤医疗补助金和一次性伤残就业补助金（《工伤保险条例》第三十六条），并终结工伤保险关系：

1.因工致残被鉴定为五级、六级伤残的，以攀枝花市上职工月平均工资为基数计算：一次性工伤医疗补助金标准为五级伤残14个月，六级伤残12个月。依法取得职业病诊断证明书或者职业病诊断鉴定书的职工经攀枝花市劳动能力鉴定委员会鉴定确认需长期治疗的其他工伤职工在上述标准的基础上增加6个月；一次性伤残就业补助金标准为五级伤残60个月，六级伤残48个月。（川府发[2003]42号）

2.因工致残被鉴定为七级至十级伤残的，以攀枝花市上职工月平均工资为基数计算：一次性工伤医疗补助金标准为七级伤残10个月，八级伤残8个月，九级伤残6个月，10级伤残4个月；一次性伤残就业补助金标准为七级伤残26个月，八级伤残18个月，九级伤残10个月，22

10级伤残6个月。（川府发[2011]28号）

（二）职工发生工伤后，在国家规定的停工留薪期内或未做出劳动能力鉴定结论时，若选择协商一致解除劳动合同，须在本方案规定期限内提出申请，在停工留薪期满和做出劳动能力鉴定结论后的一个月内，办理解除劳动合同相关手续。工伤职工自愿申请协商一致解除劳动合同后，不能再享受公司内的工伤相关待遇。

（三）职工因工致残有多个伤残等级的，在协商一致解除劳动合同时，以最高等级计算按规定应享受的解除劳动合同一次性工伤医疗补助金和一次性伤残就业补助金，不重复计算。

（四）对患病或非因工负伤，在规定医疗期内的职工，或医疗期已满但经攀枝花市劳动鉴定委员会确认不能从事原工作、也不能从事单位另行安排工作的职工，不选择协商一致解除劳动合同的，由公司按现行管理方式进行管理，待遇按照攀枝花市最低工资标准的80%执行。选择协商一致解除劳动合同的，经单位批准后可办理协商一致解除劳动合同，依照本方案规定领取一次性补偿；同时，经过攀枝花市劳动鉴定委员会确认不能从事原工作、也不能从事单位另行安排工作的职工，患绝症的还享受相当于本人12个月工资标准的医疗补助费，患重病的还享受相当于本人9个月工资标准的医疗补助费，患较重伤病的还享受相当于本人6个月工资标准的医疗补助费。

月工资标准为本人在劳动合同解除前十二个月的平均工资，月工资标准低于公司上职工月平均工资的，按公司上职工月平均工资计算。

（五）职工提出协商一致解除劳动合同时，对既符合享受患病或非因工负伤应享受医疗补助费的，又符合因工致残按规定享受一次性工伤 23

医疗补助金和一次性伤残就业补助金的，按就高原则计发，不重复计算。

（六）对女职工在国家规定的孕期、产期、哺乳期内，不选择协商一致解除劳动合同的，继续享受国家规定的孕期、产期、哺乳期待遇，由公司按现行方式管理直至“三期”期满。在本方案规定的期限满后，“三期”期满的女职工，由公司提供岗位，竞聘上岗；若选择解除劳动合同的，则经济补偿金按照国家法律法规的规定执行，不支付一次性企业补助。

（七）在公司转型升级、深化改革提供岗位双向选择、竞争上岗时，对特困家庭职工等同等条件下予以优先考虑。

五、依据《财政部、国家税务总局关于个人与用人单位解除劳动关系取得的一次性补偿收入征免个人所得税问题的通知》（财税[2001]157号）规定，职工的经济补偿金和一次性企业补助等一次性补偿收入，超过攀枝花市上年职工平均工资3倍数额的部分需按照《国家税务总局关于个人因解除劳动合同取得经济补偿金征收个人所得税问题的通知》（国税发[1999]178号）有关规定，按规定缴纳个人所得税。

六、相关规定

（一）办理期限

1.公司内部竞争上岗工作原则上在本方案生效之日起两个月内完成。

2.协商一致解除劳动合同，在本方案生效之日起三个月办理。3.选择内部退养的，在本方案生效之日起两个月内办理。对2017年1月1日（含当日）以后达到距法定退休年龄或特殊工种提前退休年龄五年以内的职工，不再办理内部退养。

（二）对现已办理集团性原离岗休息等签订协议至退休或公司文件 24

明确至退休的在册不在岗人员，由公司按现行方式进行管理，本人自愿也可选择本方案规定的分流安置途径和渠道；其他在册不在岗人员，须在本方案规定的期限内返回公司选择本方案规定的分流安置途径和渠道。

（三）从本方案生效之日起，公司终止已办理的内部短期息工（息岗）、哺乳假相关协议。同时，公司不再办理内部短期息工（息岗）、哺乳假相关手续。

（四）职工不选择本方案规定的分流安置途径和渠道及未能竞争上岗的，转入各单位人力资源中心进行为期不超过3个月的转岗培训，转岗培训期间待遇按攀枝花市最低工资标准执行，不参加转岗培训的停发工资，按旷工处理。

（五）有下列情形之一解除劳动合同的，经济补偿金按照国家法律法规的规定执行，不支付一次性企业补助：

1.转岗培训期间或转岗培训期满，对安排工作不愿意上岗达两次及以上的；

2.上岗后不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的;3.本方案生效之日起三个月后，解除劳动合同的。

（六）本方案生效之日前已解除劳动合同的，不适用于本方案。

七、本方案经公司职工代表大会审议通过后生效。

八、本方案未尽事宜另行研究，解释权属公司。