“存续”企业出路何在?走出四大改革误区！

第一篇：“存续”企业出路何在?走出四大改革误区！

“存续”企业，是一个伴随国有大型企业重组上市而出现的新概念，并没有一个完整明确的内涵。“存续”是指集团公司中未上市部分资产或非核心业务。在某些情况下，“存续”企业被当作劣质资产。那么，“存续”企业的出路何在？何谓“存续”企业为什么会出现“存续”企业？这是与我国国有企业改革进程紧密相连的。我国的国有企业改革进程大抵可以分为两个阶段： 1992 年之前的改革，主要特点是政府向企业放权让利，扩大企业的经营自主权和市场调节范围； 1992 年党的十四大明确地提出了建立社会主义市场经济体制的改革目标，国有企业改革进入了建设现代企业制度的创新阶段。其明显特征是建立以产权为纽带的母子结构、建立和完善企业法人治理结构的大规模重组和随后的改制上市。到 2000 年年底，520 家国家重点企业中有 430 户进行了公司制改革，其中 282 户企业整体或部分改制为有限责任公司或股份有限公司。特别是一批大型企业和企业集团按照国际惯例进行资产重组后，在国际市场成功上市。中国石油天然气集团公司把核心业务从集团公司分离，组建中油股份公司。2000 年 3 月，中油股份在境外成功上市，筹集资金 33。2 亿美元。6 月中国联合通信公司股票分别在纽约证交所和香港联交所挂牌交易，筹资 56。5 亿美元。10 月中石化集团在海外上市，筹资 34。6 亿美元。目前国企改革进入了攻坚阶段，随着大量国企上市以及一些非优质资产的剥离，“存续”企业成为社会关注的普遍问题。如中国石油天然气集团公司进行内部战略重组，改制上市的中油股份吸收了原集团 60 ％的优良资产，其人员仅为集团公司总职工的 30 ％；而“存续”部分企业只有原集团公司 40 ％的资产，而且其中的 40 ％之多又是非经营性的资产，在册职工 106 万人，约占集团总人数的 70 ％。和中石油的情况类似，中石化、中海油和其它上市大型国有企业也进行了主辅分离和人员分流。如果在建立完善的企业治理结构的同时，“存续”企业改革能够取得成功，我国国有企业的国际竞争力和国家经济竞争力将会得到质的飞跃。相反，如果“存续”企业改革严重滞后或改革失败，不仅将会前功尽弃，也使已脱困的企业可能复困。不过，在“存续”企业的改革方面，人们还存在着认识上的误区。如何走出误区误区之一：存续企业是劣质资产，改革也没有出路。从总体上而言，股份公司几乎拿去了母公司所有的优质资产和经营性资产，存续企业的资产低劣，效率低下，冗员过多。表面来看，一个烂摊子，无论如何改革，都无法摆脱亏损的命运。但是如果将存续企业的资产分类，将有竞争活力的部分资产进行整合，无论是否选择上市，按照财务独立核算、自负盈亏的市场化规范运作，同时也规范和股份公司的关联交易，这部分的经营性资产完全能够实现国有资产的保值和增值，成为一个成长性的现代企业。在该部分资产整合后的同时，逐步把企业的社会职能如历史形成的医院、学校转移给地方政府管理。中海油和中石油在存续企业改革方面已经走出了颇有成效的道路。2002 年，中海油把其存续部分企业进行第二次分离重组后，新成立的海洋工程公司和中海油田服务公司在国内 A 股和香港 H 股成功上市。其中，中海油服是由中海油旗下原有的从事地球物理勘探、海上钻井、船舶支持和运输服务、油田技术服务的 7 家专业技术公司整合重组而成的。重组后的“七合一”公司成为拥有总资产近60 亿元人民币、在中国海上油田服务市场占有领导地位的海上油田服务提供商。公司从重组到上市仅仅用了 7 个月的时间，在香港市场获得了 18.6 倍和在国际市场 15 倍的超额认购。上市第一天，公司股价相对于发行价增长了 12.5 ％。公司的上市活动也因此被《 AsiaMoney 》杂志评为最佳中型招股项目。中海油服将利用资本市场扩大作业能力、提升技术装备水平、拓展作业空间，力争成为亚洲地区油田服务行业的龙头老大。这充分说明存续企业并不等同于劣质资产，存续企业的部分经营性资产经过整合，加强管理，提高运营效率，同样能够获得国际资本市场和客户的青睐。中国石油天然气集团公司采取了同样的重组战略，按照行业特点进行存续企业改革，于 2002 年 11 月成立了拥有总资产 73 亿的物探公司和资产 10.3 亿的测井公司，以形成规模优势，提高专业化服务水平。据悉，中石油还将会把最大的一块——陆地钻井分立出来成立专业化的钻井公司。误区之二：存续企业是上市公司的垃圾桶。我国国有企业改革采取非整体式的、剥离非核心资产，建立以产权联结为纽带的母子公司体制模式。名义上，授权控股的存续企业不直接参与和干预上市公司的生产经营活动，而是实施股权管理，主要通过法人治理结构对上市公司进行有效控制。但是国有股“一股独大”和上市公司与集团公司之间的母子结构，使得控股公司（存续企业）对上市公司拥有实际的决策权和管理权。这样的体制安排容易在资本市场上产生两种趋势：上市公司是存续企业的“抽水机”；存续企业是上市公司的“垃圾桶”。第一种趋势是控股公司通过对上市公司的控制权转移上市公司的融资或剩余利润，把其用到异于上市公司向股东承诺的其他地方，也即所谓的“圈钱”。而第二种趋势是上市公司在利润不能保证时，采取减员增效的手段，把富余人员不断地以行政方式，低于市场价格的补偿或零补偿方式分流到存续企业。这样的结果，一是存续企业无论如何改革，也解决不了低效率问题，二是在上市公司以红筹、H 股或存托方式完全在海外上市的情况下，行使国有资产管理权的存续企业以承担富余人员的方式补贴上市公司，造成国有资产的流失（指流失到国外的投资者手中）。去年 12 月，原国家经贸委等 8 大部委联合颁布了《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流富余人员的实施

办法》。该办法为存续企业股份化改制、职工就业岗位等问题的解决提供了指导方向。但是如果说以非核心资产对分流人员进行股权补偿解决了职工的就业问题的话，那它也仅仅是治标不治本的方法。因为存续企业的资产较大比重是非经营性资产，而且职工人数比上市公司多很多，在存续企业持续亏损的情况下，保留岗位和下岗并没有什么两样。误区之三：存续企业重组上市是改革的唯一出路。存续企业的结构调整和重组是必须的，但是否采取上市手段则应依企业的具体情况而定。其一，企业上市是一种相对“昂贵”的融资手段，不仅上市过程需要支付相当大的费用聘用投资银行、会计师事务所、律师和公关人员等中介机构，上市成本一般占公开发行融资额的 3 ％— 5 ％，比如一个公司上市融资 100 亿人民币，则上市成本就达 3 亿— 5 亿元，这笔费用可能会占公司当年税后利润的 1 ／ 4 到 1 ／ 3。而且，相对于私募、银行贷款等融资渠道，股权融资的成本要高许多。按照中国目前的贷款年利率 5 ％— 6 ％作为参照，股权融资所要求的年回报率会大于 10 ％。其二，目前我国国有企业采取的母子关系为纽带的产权结构改制模式虽然表面上建立了现代公司的法人治理结构，但是改制后的上市公司，国有股仍“一股独大”，董事会中原集团公司背景的董事占到一半以上，企业的控制权、决策权、人事任命权仍然控制在原集团公司的手中，小股东的利益不能得到有效保障。这样的机制安排，使拥有核心资产的上市公司被非核心资产为基础的存续企业控制。上市公司面向市场的竞争力受到旧体制的约束。所以上市并不能为企业改制带来新的活力，不能点石成金，使没有市场竞争力的企业一夜之间成为明星企业。其三，分离存续企业过多的社会职能，分流过多的富余人员是存续企业搞活的重要措施。目前，全国工业及其他部门自办医院 7297 所，占全国医院总数的 40 ％；全国企事业单位自办中小学 1.9 万所，约占全国同类学校的 1 ／ 3。所以存续企业重组分流是形成企业核心竞争力，提高市场竞争力的前提。其四，存续企业并不是通过上市就可以塑造形成核心竞争力，决不是一上市，所有经营问题就一了百了。误区之四：把存续企业重组合并“做大”就能“做强”。在计划体制下，国有企业有做大的正向激励。因为企业和政府机关一样是有行政级别的，企业越大，级别就越高。但是“大”和“强”是不同的概念，“大”往往指职工人数多，或企业资产大，或企业营业收入多，是量的概念。而“强”是指企业的竞争力强，赢利能力强，适应市场环境变化的能力强，是质的概念。比如，在三大石油集团中，中海油的规模最小，但却被认为是三家中最具竞争力的企业。这三家公司在资本市场上的表现对“大”和“强”的区别是一个有力的诠释。～ 年 1 月 28 日，中海油在香港交易所的价格为 9.8 港币／股，中石油 1.63 港币／股，中石化 1.41 港币／股，相对于发行价，中海油股价增长了 65 ％，最高时增长约 100 ％；中石油增长 27 ％，最高时增长 66.4 ％；中石化的股价仍然低于发行价，最高时也仅增长 8 ％。而中石油和中石化的职工人数是中海油的 50 多倍。对于具有规模经济的行业，做大能够节约成本，提高企业市场占有率，降低市场风险，“做大”和“做强”是一致的；但是对于没有上述特点的行业来说，生硬地把存续企业合并在一起，将会增加企业各部分之间的协调成本，造成规模不经济。即使是成功的合并整合也仅仅是短暂地释放财富，不会持久的。企业长期竞争优势的建立和持续发展能力的提高必须依靠企业核心能力，尤其是创新能力的持续改善。创新是创造新的财富，而不是释放企业原有的被不合适的管理模式束缚的财富。所以，存续企业的目标应当定为“做强”，而不是“做大”。（

第二篇：走出企业文化建设的四大误区

价值主张是人们对于客观事物和关系的主观认识或表达，是关于好坏、善恶、美丑的判断，是做事的根本原则和标准，如同心中的标尺，用它来检测、衡量一切事物，是价值观念和尺度，亦谓之价值观。

企业文化的核心是企业的价值观念，即企业理念。它犹如人们的大脑和思想，用以指导我们手脚的正确行动。但如何正确塑造和主张企业的价值观念呢？很多企业往

往容易陷入一些误区，从而迷失掉正确的方向。

误区一：因为文化而“伪文化”

提及企业文化，很多时候就会联想到“团结、诚信、创新、客户至上、以人为本”等词汇，即使是规模比较小的企业，他们也会在印制的DM单或者宣传小册子及公司网站上，展示诸如精神、宗旨、使命等宣传企业理念的词句，仿佛这是企业宣传的必要手段，没有的话就感觉没有文化一样，但是事实真的是这样么？这是他们内心真实意愿的表现么？是否认真且负责任的检查和审视、研讨过这些价值诉求呢？

然而，绝大多数企业都仅仅是因为“文化”而“伪文化”。比如，曾经有间倡导“沟通、尊重、诚信、卓越”的跨国公司，他们曾誉为美国新经济的楷模，而且常常炫耀自己的企业文化。可实际情况是他们惟利是图，采取欺诈的手段谋取暴利，根本没有诚信可言，并最终导致公司走向破产。这家公司就是在全球都赫赫有名的美国安然公司。

企业的价值观在于其真实性。如果公司倡导了“诚信”或者“以人为本”的价值观，就要像宗教信徒一样去信守和维护自己的价值观，否则价值观就成了一句口号而已。如果一间企业只是表面提出“以人为本”“诚实守信”的企业理念，实际是靠压榨和盘剥雇员而获得其发展，经常性拖欠和克扣员工工资，不按照国家规定办理社会保险，利欲熏心，企业就会在员工、客户面前丧失威信，而给人一种“虚伪”的感觉，它早晚要倒闭。

误区二：好于数量而主张模糊

不少企业认为企业理念要大而全，于是把所有认为重要的理念都写进去。我们会经常看见很多企业常常罗列出一大堆理念，但都没有深刻阐释和弘扬，更不注重去实践和用来指导具体行动，往往只是浅尝辄止，显得空洞。而真正影响企业战略与持续发展的使命和愿景往往缺乏涉及，安全、环保、市场、生产、人才等理念罗列了一堆，却不提及唯独缺乏核心的价值主张，同时，往往将附属的价值主张置于核心价值主张的地位，也没有贯穿始终的文化主线牵引，不同的理念之间还存在价值悖论与冲突。

比如，我们国内有一家知名汽车制造商的理念高达几十条，且很多内容实质上都是重复的，或者是不属于事关全局性的内容。理念过于庞杂而且没有核心价值观的表述，让人感觉不到企业究竟想要提倡的是什么，倡导的是什么？

一间企业需要主张和弘扬的价值观不在多而在精，如果一间企业拥有过多的理念，往往就会失去真正的价值主张，什么都在主张，就失去了真正意义上的核心作用和主导作用，反而证明该企业没有找到真正的核心价值主张。

误区三：趋于共性而缺少个性

很多年以前，诺基亚在中国播放其“科技以人为本”广告语，随后，我们中国很多企业随之也提出“以人为本”的理念；当“创新是一个民族进步的灵魂”随江泽民同志提出之后，又有很多企业提出“创新”理念；当中国倡导“和谐社会”的时候，我们企业又紧随其后提出“和谐企业”的理念。但事实是这样么？或许“以人为本”、“创新”、“和谐”这些理念本身是每一间企业都会倡导的一些要素，但是这是我们企业发展最为需要去弘扬和主张的么？或者说同样的词汇，在不同的企业是否应该有它特定的诠释和内涵呢？它是附属的价值主张，还是影响我们企业战略和发展的核心价值主张？这样的主张是能为企业更好的实现战略构想而起到支撑作用，还是会为企业发展带来禁锢和手铐？

根据调查，《财富》100强中，55%的公司声称“诚信”是它们的核心价值观，49%的公司倡导“客户满意度”，而40%的公司信奉“团队精神”。这些都是优秀的文化要素，但这样的术语不能成为指导员工行动的明确纲领。千篇一律的核心价值观非但不能体现公司文化的特色和个性，反而易于逐渐沦为平庸之辈。

企业文化建设始终是服务于企业战略的一种方法和手段，而不是目的。由于不同的行业和企业成长阶段、企业家群体价值观、文化表征等一系列差异性，恰恰需要更为客观和符合企业发展的价值主张，而不是简单的照搬和模仿，否则很容易变成“东施效颦”。更不是今天流行什么就主张什么，明天流行什么马上又调整。企业理念是企业笃定恪守的价值标准和行为准则，是企业文化相对固定的元素，一般不会随波逐流或者轻易改变。

中国共产党在创立的时候提出“人民的利益高于一切”时，是因为他们深信这是中国共产党最为根本的价值尺度和准则，中国共产党在不同时期可以推出一些更为具体的要求和行为，但是这个基本理念不会变更，且会持续指导共产党人的一切行动。

误区四：重在建立而疏于落实

如

果把企业比作人，哪么价值观就是一个人的“人格和品行”，你可以说自己很“善良、正直”，但如果你的行为与之不符，那就会让人觉得虚伪。企业可以找专家、学者及咨询公司设计出漂亮的企业文化手册，令人兴奋的愿景、目标和价值观，但是企业能否就此变得优秀?如果真是这样，那企业文化简直就是灵丹妙药了。很多企业对企业文化和价值观的理解都觉得虚而不实，关键就在于只看到了价值观“虚”的一面，而不知道如何把它做“实”。

企业对待员工、顾客、股东的行为是“实”的，企业的战略、组织、流程、权责和管理规则也是“实”的，价值观必须融入这些企业的日常行为，让价值观与企业行为统一起来，否则就只能“神”、“形”不合，悬在空中。

“言必行，行必果”，这句话同样适用于那些渴望建设优秀文化的企业。只有领导团队的以身作则和全力推行，努力把价值观落实到考核、激励、招聘、培训这些企业行为上，把它转化为企业的日常管理规则和员工行为，并适时进行检查和调整，才能做到价值观的“落地”，否则企业文化建设就永远只能流于形式，而不可能对企业产生巨大的促进作用。

文化是需要管理的，而管理则就意味着PDCA，价值观的提出仅仅是计划，而之后的实施、检查和纠正则是构成文化管理不可或缺的要素，只有周而复始的PDCA循环，唯有可能不断使企业文化迸发出耀眼的光芒，支撑企业战略目标的不断实现，成就愿景。

第三篇：《走出误区 推行改革》

走出误区 推进改革

——坚定不移走高效课堂之路

高三年级 李浩

习近平主席在全国政协新年茶话会上指出，当今世界，机遇和挑战并存。风云变幻，最重要的是战略定力；竞争激烈，最重要的是激流勇进；迎接挑战，最根本的是改革创新。要争当改革的坚定拥护者和积极实践者。在林州大地广泛推进的高效课堂改革，已整整走过了三个年头，可谓成绩斐然。杨培森局长和元付宏校长应邀接受新华网专访，探讨课堂改革与学校发展等问题；林州一中被新华网授予基础教育特色学校奖牌。

在对我校高效课堂改革现状进行分析之后，我们认为还多少存在一些误区，需要广大师生走出误区，推进改革，坚定不移地走高效课堂之路。

误区一：将课堂全面放手交给学生，教师不能讲

我校的五主教学原则“教师为主导，学生为主体，训练为主攻，思维为主线，问题为主轴”告诉我们，教师的主导地位不能丢，教师承担着确定教学目标、掌控重点难点、把握教学进程、确保课堂效率的重要任务，教师是高效课堂的“总设计师”。郸城一高的特优生培养经验“抓得紧、管得严、挖得深、讲得透、拓得广、学得实、练得勤、考得难”（二十四字法）启示我们，教师要讲透重难点，挖深知识点，练实常考点。学生的基础是否扎实，理解是否具有深度广度，能否解答难题、大题，很大程度上与教师的讲解有关。特别是在基础年级，既要坚决反对教师“满堂灌”“一言堂”，也要确保教师点拨总结，解惑答疑，梳理知识，形成体系的重要作用。我校近两年高三毕业生反馈的训练难度不够、试题质量有待提高等信息提醒我们，教师要精选试题，难度要接近高考，试题评讲课要讲透挖深，练实拓广，高效备考，赢在高考。总之，教师要研究教纲、考纲，吃透学情，必须突出学生主体地位，同时教师讲要适度：都会的不讲，容易的少讲，重要的精讲，必考的讲透，让学生学扎实，练熟练，考高分。

误区二：课堂教学改革会影响考试成绩

杨培森局长在接受新华网访谈时谈到，“要把大幅度提升成绩作为检验教学改革效果的重要标准。我们树立的改革典型，通过一段实践以后，这些改革典型教学成绩都特别好，而且不仅仅是卷面考试的成绩，学生的全面素质都得到了提升”。正如河北衡水中学旗帜鲜明地提出了“素质教育更能提高升学率”的教学理念。高效课堂教学改革恰恰是为了大幅度提高课堂效率，必然全面提升考试成绩，普遍提高升学率。考试成绩是高效课堂的副产品，全面提升学生素质才是高效课堂的显著特征。同时，考试成绩也是检验课堂是否高效的 “试金石”。因此，广大教师应当消除“课堂教学改革可能会影响考试成绩”的顾虑，大胆让学生进行自主、合作、探究，追求课堂效率、收益的最大化，必然收获优异的教学成绩。

误区三：高效课堂就是表演课

误认为高效课堂就是眼花缭乱的的表演，学生争先恐后的作秀，这种理解是浮躁的，浅薄的。高效课堂既是精彩纷呈的课，更是扎实有效的课，既是“生命的狂欢”，也是“人格的升华”。既尊重每个受教育的个体，使他们的能力得到提升，价值得到实现，更激发他们的潜能，塑造无限种可能。高效课堂是学生实践的课堂、实战的课堂，是学以致用的课堂。注重学生实践，强调学生练习，真正提升了学生解决实际问题的能力，“知其然更知其所以然”，会做会讲是真正的学会。通过学生“兵练兵”、“兵教兵”、“兵强兵”的过程，达到对知识的再认识和巩固的目的。“让学生动起来、让课堂活起来、让效果好起来”，课堂呈现出“知识的超市”的繁荣局面，每位学生就其所需，贪婪地汲取知识营养，得到能力的全面提

升，自我的立体式发展。课堂体现出“生命的狂欢”的特点，让我们看到一个个鲜活的年轻生命，绽放青春光彩，成就华丽人生。正因为这样，高效课堂全面提升课堂效率，大面积提高学习成绩就是顺理成章的事。

让我们全体师生团结起来，用先进的理论武装头脑，用扎实的行动推进改革。在党的十八届三中全会描绘的改革蓝图下，在高效课堂改革的热潮在林州这片热土上轰轰烈烈掀起时，我们一中人定能开拓创新，锐意改革，奋勇争先，再书传奇！

第四篇：走出企业文化建设的误区

企业文化作为一种亚文化，是从属于管理文化的一个子概念，它是企业在长期的生产经营实践中所创造和形成的、具有本企业特色的精神。包括企业物质文化（凝结于环境、产品和物流工具中）企业制度、行为文化和企业精神文化（企业精神和企业价值观）。其中企业精神文化构成企业文化的核心内容。企业文化的追求目标是：培育高效能的企业经营团队。以实现价值共守、精神共通、情感共流和命运共担。澄清“企业文化”理解上的四个问题：

(1)企业文化建设要突出重点，既不能包罗万象，也不能簡單化。

(2)对企业文化的作用既不能否定，也不能无限夸大。

(3)推进企业文化建设既要遵守共同规律，也应突出自我特点。

(4)企业文化的建设是一个持续的、系统的工程。其作用是间接的、无形的、潜移默化的。

我们的企业文化还能走多远？

国内外的事实证明，任何企业只要形成了优秀的企业文化，也就为企业打造了一支打不败、拖不挎、战无不胜的员工队伍，而这支用优秀企业文化武装起来的员工队伍才是企业真正的核心竞争力。而慎思我们的企业化我们也不能不发现许多的问题，现成文如下，共同探讨。

一、什么是企业文化

对于什么是企业文化，仁者见仁，智者见智。有不同的版本不同的说法，恰如弱水三千尺，而我只取其一瓢。企业文化是企业在长期发展演变过程中，企业全体员工逐渐形成的共同信念、公共人生，它包括价值观念、思想信仰、经营哲学、生产目标、历史传统、礼仪习俗、道德准则、行为规范、人际关系、管理体制、员工心态，以及由此体现出来的企业风范和企业精神。

企业文化的功能主要有：1，导向功能；2，凝聚功能；3，激励功能；4，约束功能；

企业文化的建设包括：1，企业文化人的培育；2，企业共同价值观的塑造；3，企业精神的培育；4，企业管理文化的形成；5，企业组织文化的选择；6，企业制度文化的完善；7，企业道德的树立；8，企业文化设施的树立；

企业文化的基本内容包括：1，企业的理念系统；主要有a企业环境、b企业目标、c企业的价值观（其中价值观是企业文化的核心）、d代表人物风格、e经营理念（经营理念是企业在生产经营过程中所形成的基本哲理的观念）、f团队精神(包括理想信念道德行为规范和工作态度等)、g企业精神（是企业的宗旨、观念、目标和行为的总和，是企业文化的概括）、h职业道德（是某种职业在从业活动中所应遵循的道德，是同行业之间、职工间公认的竞争标准）、i企业的社会理念形象。

2，企业的形象系统，包括产品形象（技术形象、质量形象、外观形象）、市场形象、经营者形象、员工形象、体制形象、环境形象及其它形象。

企业文化在公司的显性体现包括a、行为规范，如员工手册、规章制度等；b、宣导企业文化的刊物如。c、宣导企业文化的活动如运动会及厂庆，各种文体活动、各社团的活动等等。d、宣导企业文化的集会如年终总结会议、经理年会等各种会议。

二、企业文化的实质

企业文化实质上是一种价值观，企业的竞争已经深入到了文化层面。企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值之中。

一、目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。

二、共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。

三、卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。

四、一体原则，全员参与，强化组织的一体感。

五、成效原则，成效是激励的基础。

六、实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。

七、亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神。

八、正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。

在劳伦斯·米勒指出八项基本价值中，正直是绝对不能妥协的一个原则，“正直”是许多跨国公司企业文化的磐石。在这方面做得最好的公司，其总体经营成果往往也能长期保持最佳纪录。

知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化。而且每一位员工又能将其内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原则。企业又通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。

企业文化对员工的影响力是深远的，许多在跨国公司工作过的中国员工，虽因地域、薪酬、移民等原因而离开这些大公司，但都十分珍惜他们在这些企业中所秉承的价值观。有不少在宝洁公司工作多年的人跳槽去民营企业，竟有感觉像移民一样，可见企业文化之深入人心。

三、我们的企业文化怎么了，问题到底出在哪里？

1．抄袭：有一家“新世纪电脑公司”，其价值观宣言竟然与“柯达公司”一字不差。

2．概念混淆：中国移动的“企业价值观”是“持续为社会、为企业创造更大的价值”，这其实是企业宗旨；他们还明确给出了价值观的定义——“价值观是企业及其员工对自身存在意义的评价标准”，而这应该比较符合使命的定义。北邮电信将“核心价值观”细分为“利益观”、“人才观”、“价值观”、“管理观”、“竞争观”等，这样一路细分下去，最后将“价值观”归结为利益分享的观念。

3．本末倒置：中国天地卫星公司在宣扬公司精神之后，声称“价值观内容暂时没有！我们将在近日完善！”古语有云：皮之不存，毛之焉附？没有企业价值观，哪儿来的企业精神？和天地卫星公司有异曲同工之妙的是平安保险，洋洋数十万字的企业文化手册，却对价值观阐释惜墨如金。

4．文字游戏：在各个不同的企业网站上，使用“上善若水”之类云山雾罩的古语做价值观的例子更是不胜枚举。

这些问题，我把它们概括成如下几方面：

缺乏对企业文化的全面理解

主要表现在认为企业文化只是企业精神，或企业价值观，或企业核心理念，或行为规范，等等。其实，企业文化涵盖了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。在实际中，有的企业建立了所谓“企业文化”，但关注的是企业文化外在的表现形式，甚至认为企业文化就是 LOGO、企业和员工的外在形象、豪言壮语和文体活动等。在互联网上，一些企业的“企业文化”栏目下，随时可见的是以领导视察和员工文体活动为主要内容，却对可以深刻反映企业内在的信奉和需要倡导的精神文化不屑一顾。

缺乏建设手段和组织保证

企业文化的核心——价值观体系，不仅要具有时代特色、行业特色，更要体现出企业的自身特色和企业家群体的个性，因而它不能从书本上抄来，只能从企业自己的实践、企业家群体的实践中提炼出来。企业文化理所当然要传达出组织的价值观，起到动员并鼓励全体员工为实现组织目标而努力的作用。

欧美国家由于理论研究的基础深厚，企业文化建设的相关工具和方法已经相当完善，比如：有一整套价值观测量工具、价值观考核方法等。但是在国内，我们的调查发现，很多企业在建设企业文化时是“摸着石头过河”，缺乏系统科学的调研手段、提炼提升技术和内化外宣的控制能力。聘请来给企业支招的专家大多也是以己昏昏使人昭昭。

国内企业在建设企业文化时的组织保证也很弱，好一点的有专职的企业文化部，有的在行政部门，有的在党群部门，有的在人力资源部门，等等，大家你推我搡，谁也不愿承担具体事务。最近有媒体在讨论企业是否有必要设 ACCO——首席文化官、CCO应该在企业中起什么作用，以及CCO与CEO的关系怎么摆的问题。我个人的意见是，企业的最高管理者同时也应该是首席企业文化官。此外，企业全体员工都肩负着建设企业文化的责任，但是，最好有合适的部门专职承担企业文化建设事务工作。

企业文化不能形成体系bbs

文化是企业生存和发展的内在推动力，企业文化渗透并影响着企业管理、经营和人际关系等所有层面。但是，国内企业文化借鉴别人的多，自己独到的少；参照西方的多，融汇民族的少；口号形式多，主体精神少；能够在战略、策略和执行层面形成体系的更是凤毛麟角。企业文化无法形成体系，直接造成企业文化“虚化”，管理者和员工对之既爱又恨，都知道企业文化对企业战略目标的实现有强大的推动力，可干着急，使不上劲儿。

随意性大与僵化并存

由于企业文化不能形成体系，缺乏经过整合的推进系统，导致企业文化的四个层次，形象、制度、行为规范、价值观缺乏一致性，进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为。许多企业在文化建设上随意性很大，企业文化手册可以变来变去，核心价值观居然也变来变去，仿佛粉饰文字成了企业文化建设的核心。但另一方面，当企业的生存环境发生重大变化，或企业经营战略已经调整，或企业文化出现病态时，企业又没有对企业文化加以变革，麻木不仁，致使不良的企业文化侵蚀着企业的方方面面。

企业文化缺乏差异化

综观世界，优秀的企业都有着优秀的企业文化。企业又化本应成为企业的核心竞争力，成为企业差别化战略的核心。但是目前在国内，情况却不是这样。根据我们的研究，国家间文化的差异多在价值观方面，属于实践方面的差异较少，但企业间文化的差异大多表现在实践方面，表现在价值观方面的较少。企业文化成为给人看的，不是自己用的，所以公众无法真切感受。比如：大家熟悉的IT行业，我们知道联想的创新文化、IBM的服务文化等，可是有多少人知道实达、长城、TCL、清华紫光的文化差异？

四、如何建设企业文化的探讨

企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。企业在建立优秀企业文化时要有效地做好以下几方面的工作：

一、寻找培养高素质的领导人。

领头羊对于员工的榜样作用是非常关键的。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。

二、规划并沟通企业成功路线。企业的发展计划就是一张成功导向图，根据企业的远景规划，在图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。

三、创造行诺文化(deliverycul鄄ture)。人力资源部帮助企业内部建立起良好的“契约”文化，他们都把自己工作做好，每个流程、每次作业、每位致力满足顾客要求的人每一次都会做到最低成本。

四、授权团队走向成功。企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。

每个企业都是由人组成的，企业文化也必须由员工来维持和传播。因此，要保持良好的企业文化必须关心人、尊敬人、发展

第五篇：走出国企股份制改革的误区

走出国企股份制改造的四个认识误区

赵立纲

2006年07月24日15:05 【字号 大 中 小】【留言】【论坛】【打印】【关闭】内容提要：股份制改造是国企改革的正确方向，是破解国企发展瓶颈的根本途径，更是一项涉及方方面面的巨大工程，人们必然有着这样或那样的误解。如不做好思想疏导工作，不但会影响到国企改革，甚至会影响社会主义政权稳定。本文就这方面的四个主要问题进行了深入论述，对于化解人们的不正确看法会起到积极作用。

关键词：国企；股份制改造；认识误区

国企股份制改造作为地方国有企业转换体制机制的方向和重点，涉及到方方面面的利益关系，触及到改革的深层次矛盾和问题。人们必然会对国企股份制改造产生这样或那样的误解。因此，必须要不断解放思想，更新观念，坚决冲破妨碍发展的一切思想观念，努力走出国企股份制改造的认识误区：

第一，要走出国企股份制改造是实行私有化改革的认识误区。有人认为实行国企股份制改造就是将公有制变为私有制，就是从企业的微观层面上改变我国社会主义公有制。党的十六届三中全会明确指出：“要适应市场经济不断发展的趋势，进一步增强公有制经济的活力，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式”，这是对国企股份制改造性质的最好阐述。

股份制不属于基本经济制度范畴，只是一种现代企业制度的模式，不能从根本上决定企业的性质。股份制既可以为公有制企业服务，也可以为私有制企业服务。实行国企股份制改造，不是要改变企业的公有制性质，而是实行新公有化改革，改变国企单一所有制结构。在国家投资、国有参股的同时，取消股权比例限制，大胆引进外资和民营资本，形成混合所有制，从而增强国企生机与活力，更好地发挥国有资本的影响力与控制力，更好地发展公有制。

第二，要走出国企股份制改造会导致国有资产流失、不利于保值增值的认识误区。有人认为，国有股减持、规范上市、中外合资、吸纳民营资本入股等措施会直接导致国有资产流失。我们不排除在股份制改造过程中会出现以权谋私、中饱私囊的违法行为。但这是个别现象，是由于体制机制不健全，国有资产监管不力造成的，不是股份制改造本身存在错误。我们对国有资产保值增值的理解不能绝对化。因为不只是上述现象会导致国有资产流失，不作为同样会导致国有资产流失。由于长期坚持一元所有制结构，国有企业体制机制不活，市场适应性差，经济效益不好，不良资产负债过高，许多国有企业处于停产半停产的状态，致使大批国有资产被长期闲置。这才是最大的国有资产流失。如果片面地坚持国有资产保值增值，就会丧失国企改革的大好时机，使效益好的企业陷入困境，效益不好的陷入绝境，最后连改革的成本都没有了。只有通过股份制改造，大力发展混合所有制经济，才能在最短时间内盘活国有资产，用增量带动存量，使国有资产最大限度地保值增值。因此说，国企股份制改造越早越好，越彻底越好。

第三，要走出股份制改造“包治百病”的认识误区。有人认为股份制改造是解决国企所有问题的万能钥匙，一股就灵，从而放松了转换企业经营机制和加强企业内部管理。股份制改造为国企转换经营机制提供了前提条件，扫清了建立现代化企业制度的外围阻碍，使企业可以在更加广阔的空间内进行体制机制创新，通过引进民营资本和外资，引进新的经营机制，激发出新的活力。然而引进的经营机制如何与现有的机制相结合，如何取长补短，形成合力，还需要企业自身继续努力。所以说，股份制改造是提高企业经济效益的外因。切实加强企业内部管理，不断改革企业管理制度中与社会主义市场经济不相适应的部分，形成一整套行之有效的科学管理制度才是内因。如果只是在形式上变单一所有制为混合所有制，而不改变股东会虚设、董事会和经营层高度重合、监事会薄弱；经营者、所有者和职工利益失衡；企业内部激励约束不健全，分配制度不完善等弊端，就不能使国企走上良性发展的轨道。假如离开了企业的经营能力和竞争力，空谈股份制改造，就不能走出国企改革的成功之路。

第四，要走出国企股份制改造完全依靠行政干预的认识误区。有人认为政府是国企的所有者，应具体操作每个企业的股份制改造。其实不然，实行股份制改造的目的之一就是真正实现政企分开，让企业成为独立自主的法人主体。过多地采用行政干预，会导致国企改革目的与手段的矛盾，并由此引发一系列问题。政府的职责是为企业股份制改

造提供政策支持和创造良好的环境。在这一过程中，企业是主角，应积极稳妥地主动参与股份制改造，而不是被动地接受股份制改造。在推进股份制改造的手段上，不应单纯依靠行政干预，应从实际出发，尊重经济规律，尊重企业的选择，尊重群众的意愿，主要依靠市场机制使企业找到股份制改造的正确道路，从而推动国企的良性发展。

（作者单位系中共辽宁省委党史研究室）