企业大学的四大误区

第一篇：企业大学的四大误区

企业大学的四大误区

误区一：只要企业的培训活动直接与组织的计划和战略目标相联，企业就没有必要再建立企业大学。

更正：这是个最常见的误解。在某种程度上，几乎企业中所有的培训都是与经营的目标相联系的。即使一门以提供个人演讲技巧为主旨的课程，最终也为公司培养了一名销售人员或者提高了顾客关系。

但，关键是，企业大学与这些有着根本的区别：

其一，企业大学真正与企业的经营目标直接相联。如企业面临组织重组时，企业大学可集中寻求最佳实践方式，识别员工所需技巧，评价现有员工所缺的能力，并为弥补这些能力而提供匹配的培训活动。

其二，即使CEO不直接参与进来，他也会为企业大学提供积极的支持与建议。在摩托罗拉、通用电气等优秀的企业大学组织里，CEO都直接授课，并成为其企业大学组织机构中的成员。

其三，企业大学很少关注于提供的课程本身，而是更多关注员工所提高的个人专业能力。传统的营销课程也许对员工来说是具有一定的价值，但企业大学的关注远非如此。企业大学会集中帮助销售人员提高能力，更好地理解顾客需求及产品性能。换言之，企业大学的培训直接转换为行动本身。

误区二：既然是企业大学，就需要有专门的校园建筑及庞大的师资队伍。

更正：这也是个最常见的误解。事实上，并非所有的企业大学都具备专门的校园和有形的教学场所。像戴尔、IBM等一些企业已经开始避免庞大的大学校园建筑，相反，它们努力使用高科技技术及e-learning等方式使教育的提供在全球化范围内成为可能。企业大学的未来趋势，将是更小规模的师资队伍、更多参与其中的高层管理者与员工、更广泛使用e-learning等科技方式来分享知识。

误区三：我们企业现有的培训还不错，只要扩充目前的培训课程，增添一些与组织战略目标相联的培训内容，也可以成为一家企业大学了。更正：通常情况下很多企业都采用此方式来建立企业大学，可这并不是筹建企业大学最有效的方式。请再仔细看上面关于第一个误区的更正，有效的企业大学将教室资源与理论学习、实践发展融合起来。一个真正的企业大学，提供的并不仅仅是教室和课程这么简单。误区四：作为企业的HR，如果高层领导没有建立企业大学的意识，我将无能为力。更正：这是个消极的态度。的确，中层管理者、人力资源经理或培训主管不能自下而上地建立企业大学，但还是应该积极地向CEO推行建立企业大学的观念，以期取得支持。要知道，高层领导才是建立企业大学的直接推动力。

作为企业的HR，你要简明扼要地向CEO阐述企业大学的观念，它与传统的培训有什么区别，企业为什么需要它，并通过分析展现投资企业大学的回报。举个例子，你可以对CEO承诺，建立企业大学的第一个年头，公司每个销售人员可提高其销售能力的10％，但同时你也要坚持只有充足的财政预算以及高层管理者的支持，这个承诺才能够成真。

切记，所有的高层领导者都愿意你用数据说话，在阐述企业大学观念的同时，列举大量可信服的数据来支撑你的观点。当CEO确信投资有可能产生可观回报后，他们才乐意建立企业大学，并参与其中。

第二篇：企业文化建设的四大误区

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很多企业都认识到了企业文化的重要性，这是一件好事。企业文化的作用这里不用具体谈，很多人都已经深刻认识到。但是必须明确指出，无论我们把企业文化上升到怎样的高度，无论我们运用怎样的策略来塑造企业文化，如果我们犯了如下的“四忌”，那么，我们塑造的企业文化只能是涂脂抹粉，对企业的“身心健康”最终是一种摧残。

一、塑造企业文化当作买花瓶

很多企业在塑造企业文化的过程中，并不能切实发挥企业文化的作用，只是把企业文化当作一种“面子工程”，办公室张贴张贴文化海报，走道里摆放摆放文化框，车间里悬挂一些“催人奋进”的口号，公司展厅里放上几本企业文化词典，结果是“多有人„观赏‟，而少有人问„精‟，更无人„力行‟”。这实际上是把塑造企业文化当作买花瓶，把企业文化当作一种花瓶，一种供来访客人观赏的花瓶，实质是在曲解企业文化。

众所周知，企业文化要协助企业统一思想，规范员工的行为，增加员工的工作激情和信心，增强团队的凝聚力，提高员工的工作效率，为企业创造实实在在的价值，而不能当作一种供人参观的摆设。换句话说，企业文化要以效益为导向，必须为企业创造实实在在的效益，而不是一种单纯的成本，更不是一掷千金后，却只换来文字里的宏伟和宣传上的繁荣。

说到底，企业文化的建设是企业在战略层面的投资。既然是投资，就必须讲究相应的回报，就要努力让投资收益率最大化。而花瓶般的企业文化只能让企业获取最简单、最浅层次的投资回报，根本无缘更深层次的长期回报，实质是一种企业资源的巨大浪费。

所以，我们会看到这样的现象：许多企业的文化理念常年在变，而且每次变更都会从经济上带来一定程度上的直接损失，比如，重新制作企业文化手册或企业文化词典等等。

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当然，企业更大的损失在于，企业员工无法从心中感受到企业文化的作用，甚至不能真正感受到企业文化的存在。

当然，需要指明的是，我们在这里谈的企业文化是指积极向上的企业文化，而不是那种类似“朝令夕改”的消极企业文化。

而且，必须进一步指出的是，企业努力塑造企业文化固然是大势所趋，但是，对于我国大部分企业来说，其还根本没有到达需要大张旗鼓的来塑造企业文化的阶段。因为，企业文化需要长时间的沉淀，不是依靠某个人的主观意志，来一次“企业文化急行军”，就能在短期内快速形成的。

所以，对于我国当前的企业来说，应该通过积极的系统的引导来逐渐建立企业文化是一条较为符合客观实际的道路，而不是急于把企业文化弄得多么轰轰烈烈，或多么美丽壮观。例如，远卓品牌策划机构首次提出并广泛运用的“121模式”，其主张先通过“提炼”，再“内化”和“传播”，然后在企业经过一段时间的发展后，再结合企业实际状况进行“再提炼”，如此循环坚持，企业便能够在发展过程中真正建立起自己的企业文化。

总之，企业文化不是花瓶，企业不能用买花瓶的思想来塑造企业文化。企业家必须清醒的认识到，塑造企业文化根本上一种投资，必须用投资的心态来建设企业文化。不过，企业文化产生的效益，不单是指经济效益，还包括社会效益，这一点也丝毫不能忽视。因此，企业应该实事求是的，一步一个脚印的在企业的发展过程中，通过有意识的系统的引导来逐步建设自己富有特色的企业文化。

二、道德标准“捏在手上”

很多企业都在强调企业文化的重要性，都希望企业文化能够给公司带来效益，以促进公司的可持续发展。也就是说，大家都知道了企业文化的重要意义，但是企业很少认真想过：企业文化优劣的根基是什么？勿庸置疑，是主要决策者以及其他所有员工的整体道德水平，而不仅仅是主要决策者的道德水平。但是不少企业决策者把道德标准“捏在手上”，导致道德标准十分模糊，甚至很多时候根本不把道德放在眼里，致使企业缺乏基本的道德底线，这些都必然制约着企业的整体道德水平的提升。于是，我们看到许多企业的道德标准相当模糊，而这种模糊的道德标准又一步步在企业的具体行为中造成恶劣的影响，“侵蚀”着企业的品牌形象。直接表现出来的则是，企业全体员工的道德水平差异决定了企业与企业之间的文化水平和文化层次的差异，通俗点说就是：“种瓜得瓜，种豆得豆。”“瓜员工”形成“瓜文化”，“豆员工”形成“豆文化”，不少企业存在着“道德标准„捏在手上‟”文化及相应的行为表现，这应该是一种必然。

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道德标准“捏在手上”的具体表现有很多，下面列举一些比较极端的案例，比如，北京市丰台区槐房村几家企业非法雇用一批年龄只有十二三岁的孩子从事繁重的劳动，孩子们的生活和工作条件极差，工资每月却只有200多元；有的企业订了许多不合理的规章制度，比如规定员工每半天只能上一次厕所，使不少员工上班前不敢喝水，严重损害员工健康；有的规定女工来例假不准请假；有的企业规定，工人完不成当天的定额不准下班，甚至不准吃饭，使不少工人被迫每天工作十二三个小时，但根本不给加班费；有的企业为了赚钱，竟敢置顾客的生命于不顾，生产危害性极强的食品残害人命；有的企业为防止偷盗，将工厂的窗子和一些走火通道的门锁上，结果在发生火灾时，造成许多员工逃生无路；有的企业，生产过程中会产生有毒气体，或生产中用有腐蚀性的液体，但决策者为了省钱，不肯配备足够的防护设备，让员工长年在危险的环境中工作，甚至造成死亡等等，举不胜举。

试问这样的企业寿命能够长久吗？当然不能。现实尽管很少有企业如此严重的缺乏道德，但是道德标准“捏在手上”的现实表现仍旧是层出不穷，限于篇幅这里就不再赘述了。当然，如今，在中国也渐渐涌现出大量优秀的企业，如，深圳一家企业，是全国最大的制帽企业，产品行销欧美几个国家。这家企业之所以获得成功，其重要原因之一就是得益于该公司有良好的、健康的、先进的文化理念，也就是符合道德标准的文化理念，可以预言这种文化理念代表的正是中国企业文化发展的方向，同时这种符合道德标准的文化理念才是中国企业不断发展壮大的基础所在。

三、诚信法则“挂在嘴边”

《商君书》记载，商鞅准备在秦国变法，制定了新的法律。为了使百姓相信新法是能够坚决执行的，他便在京城南门口树了一根大木，对围观者说：“谁要能将这跟木头从南门搬到北门，就赏他五十两银子！”大多数人都不相信有这等好事，恐怕商鞅的许诺不能兑现。就在大家犹豫不决时，有一个人却扛起木头，从南门一直走到北门，商鞅当场兑现，赏给他五十两银子。这样一来，人们都相信商鞅说的话是算数的，在推行他所立的新法的时候人们就遵守了。

从这个典故中可以看出，中国人自古就很讲究言不在多，但必须守信的道理，因为只要守信就能得到人们的信任。

在竞争日趋国际化的今天，对于企业来说，诚信更是一个企业基业长青的重要因素，讲不讲诚信则直接影响到企业生存和发展。但是，虽然很多企业和企业家也在面对媒体时大声疾呼“诚信”，也都明白诚信的基本内涵，以及企业家不遵守自己的诺言将会使下属很快产生对上司的不信任感。可悲的是不少企业家仍然只是把“诚信”法则挂在嘴边，而不会

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在自己的实际行为中实践“诚信”，也就是说，诚信只是一层脆弱的美丽外衣，只要“风”轻轻一吹就无影无踪了。

另外，企业家或领导者的成功总是和团队人员的辛苦努力密不可分的，所以企业家或领导者尤其不能轻视自己对下属的许诺，要么坚决不许诺，许诺就一定要遵守，哪怕最后会带来一些损失，否则，作为企业家或领导者失去的东西将会更多。因此，从这角度来说，中国的企业家迫切需要在塑造企业文化的实际行为中，真心学习商鞅的“言必信，行必果”，而不是仅仅把诚信法则“挂在嘴边”就算了。

四、责任感“抛在身后”

尽管企业的首要任务毫无疑问的应该是搞好经营工作，创造经济效益或物质财富，促进社会经济发展，而且，如果企业失去了创造物质财富的功能，也就失去了存在的基本价值。但是，真正优秀的企业绝对不是仅仅“销量第一”、“规模第一”或“利润第一”的企业，它必须具有强烈的社会责任感。事实上，在市场经济下的企业与社会有着千丝万缕的联系。企业来自于社会，也必将还原于社会，这是一种新形势下的社企关系。企业的发展壮大或被淘汰出局，都要由社会来承接。更主要的是，社会是企业的生存环境，没有一个好的环境，企业也难以生存。因此从这个角度来说，企业更应该主动担负起自己的社会责任以及对内部员工的责任，从而为自己的长远发展奠定一个坚实的基础。

但是，部分企业往往把道德标准“捏在手上”，通俗点说就是道德标准企业自己“做”了算，这就在很大程度上致使企业为了自己短期利益的最大化，把责任感远远的“抛在身后”，全然不顾自己的社会责任，不择手段的朝道德水平低下的方向“行使”，进而导致企业处处以眼前的得失为重，不从企业长期利益或企业员工的利益出发考虑问题，更不会考虑整个社会的利益，换句话说就是，企业社会责任心的匮乏，直接致使一些员工对企业不满，企业整体“军心不稳”，产品质量蒙混过关，品牌形象渐渐受损，企业难以健康持续发展，而且对社会风气也会产生负面影响。

因此，把社会责任感“抛在身后”的企业应该向富有社会责任感的优秀企业学习，以增强自己的社会责任感，肩负起自己的各种社会责任。例如，为了倡导全社会都来关注、生产、使用节水节能型洗衣机，海尔除了宣布停产非节水洗衣机之外，还表示愿意把最新研制出来的滚筒洗衣机“自动挡节水技术”无偿捐献出来，转让给愿意与海尔共同推动全社会节水事业的洗衣机同行。可以想象，海尔此举将有助于唤起整个家电业的社会责任感，从而承担起企业应有的社会责任，非常值得中国企业认真学习。

进一步来说，从世界范围来看，企业与社会间的关系也是互动关系，是“双赢”的。无论是一个产权多元化的国有企业或是一个产权单一的私营企业，它都要既为投资者着想，建议直达MBA巴巴浏览权威MBA资讯

也要为它所存在的国家、社区和消费者着想，更要为企业内部的员工着想。只有综合考虑了各方面的利益，才算得上是一个合格的、负责任的企业，这个企业所在的社区和国家才能真正的发达繁荣，企业自身才能塑造健康有效的企业文化，走上更高的层次乃至实现常盛不衰。

综上所述，中国的企业应该充分认识到企业文化的“四忌”，并全力以赴的用自己的实际行动来规避“四忌”，一步步成功塑造自己的企业文化。文章出MBA巴巴商学网，转载文章难免出现章节误删等情况，建议直达MBA巴巴浏览下载完整权威的资料。

第三篇：走出企业文化建设的四大误区

价值主张是人们对于客观事物和关系的主观认识或表达，是关于好坏、善恶、美丑的判断，是做事的根本原则和标准，如同心中的标尺，用它来检测、衡量一切事物，是价值观念和尺度，亦谓之价值观。

企业文化的核心是企业的价值观念，即企业理念。它犹如人们的大脑和思想，用以指导我们手脚的正确行动。但如何正确塑造和主张企业的价值观念呢？很多企业往

往容易陷入一些误区，从而迷失掉正确的方向。

误区一：因为文化而“伪文化”

提及企业文化，很多时候就会联想到“团结、诚信、创新、客户至上、以人为本”等词汇，即使是规模比较小的企业，他们也会在印制的DM单或者宣传小册子及公司网站上，展示诸如精神、宗旨、使命等宣传企业理念的词句，仿佛这是企业宣传的必要手段，没有的话就感觉没有文化一样，但是事实真的是这样么？这是他们内心真实意愿的表现么？是否认真且负责任的检查和审视、研讨过这些价值诉求呢？

然而，绝大多数企业都仅仅是因为“文化”而“伪文化”。比如，曾经有间倡导“沟通、尊重、诚信、卓越”的跨国公司，他们曾誉为美国新经济的楷模，而且常常炫耀自己的企业文化。可实际情况是他们惟利是图，采取欺诈的手段谋取暴利，根本没有诚信可言，并最终导致公司走向破产。这家公司就是在全球都赫赫有名的美国安然公司。

企业的价值观在于其真实性。如果公司倡导了“诚信”或者“以人为本”的价值观，就要像宗教信徒一样去信守和维护自己的价值观，否则价值观就成了一句口号而已。如果一间企业只是表面提出“以人为本”“诚实守信”的企业理念，实际是靠压榨和盘剥雇员而获得其发展，经常性拖欠和克扣员工工资，不按照国家规定办理社会保险，利欲熏心，企业就会在员工、客户面前丧失威信，而给人一种“虚伪”的感觉，它早晚要倒闭。

误区二：好于数量而主张模糊

不少企业认为企业理念要大而全，于是把所有认为重要的理念都写进去。我们会经常看见很多企业常常罗列出一大堆理念，但都没有深刻阐释和弘扬，更不注重去实践和用来指导具体行动，往往只是浅尝辄止，显得空洞。而真正影响企业战略与持续发展的使命和愿景往往缺乏涉及，安全、环保、市场、生产、人才等理念罗列了一堆，却不提及唯独缺乏核心的价值主张，同时，往往将附属的价值主张置于核心价值主张的地位，也没有贯穿始终的文化主线牵引，不同的理念之间还存在价值悖论与冲突。

比如，我们国内有一家知名汽车制造商的理念高达几十条，且很多内容实质上都是重复的，或者是不属于事关全局性的内容。理念过于庞杂而且没有核心价值观的表述，让人感觉不到企业究竟想要提倡的是什么，倡导的是什么？

一间企业需要主张和弘扬的价值观不在多而在精，如果一间企业拥有过多的理念，往往就会失去真正的价值主张，什么都在主张，就失去了真正意义上的核心作用和主导作用，反而证明该企业没有找到真正的核心价值主张。

误区三：趋于共性而缺少个性

很多年以前，诺基亚在中国播放其“科技以人为本”广告语，随后，我们中国很多企业随之也提出“以人为本”的理念；当“创新是一个民族进步的灵魂”随江泽民同志提出之后，又有很多企业提出“创新”理念；当中国倡导“和谐社会”的时候，我们企业又紧随其后提出“和谐企业”的理念。但事实是这样么？或许“以人为本”、“创新”、“和谐”这些理念本身是每一间企业都会倡导的一些要素，但是这是我们企业发展最为需要去弘扬和主张的么？或者说同样的词汇，在不同的企业是否应该有它特定的诠释和内涵呢？它是附属的价值主张，还是影响我们企业战略和发展的核心价值主张？这样的主张是能为企业更好的实现战略构想而起到支撑作用，还是会为企业发展带来禁锢和手铐？

根据调查，《财富》100强中，55%的公司声称“诚信”是它们的核心价值观，49%的公司倡导“客户满意度”，而40%的公司信奉“团队精神”。这些都是优秀的文化要素，但这样的术语不能成为指导员工行动的明确纲领。千篇一律的核心价值观非但不能体现公司文化的特色和个性，反而易于逐渐沦为平庸之辈。

企业文化建设始终是服务于企业战略的一种方法和手段，而不是目的。由于不同的行业和企业成长阶段、企业家群体价值观、文化表征等一系列差异性，恰恰需要更为客观和符合企业发展的价值主张，而不是简单的照搬和模仿，否则很容易变成“东施效颦”。更不是今天流行什么就主张什么，明天流行什么马上又调整。企业理念是企业笃定恪守的价值标准和行为准则，是企业文化相对固定的元素，一般不会随波逐流或者轻易改变。

中国共产党在创立的时候提出“人民的利益高于一切”时，是因为他们深信这是中国共产党最为根本的价值尺度和准则，中国共产党在不同时期可以推出一些更为具体的要求和行为，但是这个基本理念不会变更，且会持续指导共产党人的一切行动。

误区四：重在建立而疏于落实

如

果把企业比作人，哪么价值观就是一个人的“人格和品行”，你可以说自己很“善良、正直”，但如果你的行为与之不符，那就会让人觉得虚伪。企业可以找专家、学者及咨询公司设计出漂亮的企业文化手册，令人兴奋的愿景、目标和价值观，但是企业能否就此变得优秀?如果真是这样，那企业文化简直就是灵丹妙药了。很多企业对企业文化和价值观的理解都觉得虚而不实，关键就在于只看到了价值观“虚”的一面，而不知道如何把它做“实”。

企业对待员工、顾客、股东的行为是“实”的，企业的战略、组织、流程、权责和管理规则也是“实”的，价值观必须融入这些企业的日常行为，让价值观与企业行为统一起来，否则就只能“神”、“形”不合，悬在空中。

“言必行，行必果”，这句话同样适用于那些渴望建设优秀文化的企业。只有领导团队的以身作则和全力推行，努力把价值观落实到考核、激励、招聘、培训这些企业行为上，把它转化为企业的日常管理规则和员工行为，并适时进行检查和调整，才能做到价值观的“落地”，否则企业文化建设就永远只能流于形式，而不可能对企业产生巨大的促进作用。

文化是需要管理的，而管理则就意味着PDCA，价值观的提出仅仅是计划，而之后的实施、检查和纠正则是构成文化管理不可或缺的要素，只有周而复始的PDCA循环，唯有可能不断使企业文化迸发出耀眼的光芒，支撑企业战略目标的不断实现，成就愿景。

第四篇：新创企业文化建设的四大误区

新创企业文化建设的四大误区

新创企业应该进行企业文化建设，也能够成功地进行企业文化建设，这应该是没有疑义的。但是，新创企业的企业文化建设也容易陷入一些误区，使这些企业不仅不能从企业文化建设中获益，还要受到损失。

误区之一∶企业目标非企业化什么是企业目标或要办成一个什么样的企业，对创办企业的人来讲应该是一个最基本、最简单不过的问题了。然而，许许多多的企业之所以失败，就是因为没有把这个问题解决好。许多企业由于办企业的目标不明确或不正确，所培育的企业文化也就表现出种种问题。

企业文化的培育在很大程度上取决于企业主要领导者的价值观和职业素质，在社会价值取向日趋多元的今天，如果企业主要领导者没有承担风险，贡献才智，创办一流企业的强烈责任感，忽而想从政，忽而想经商，忽而想著书立说作名流，忽而想谋个高薪职位吃安稳饭，那么，企业就不会有长远的值得全体员工共同奋斗去实现的目标。因此，对于新创企业而言，尽管企业规模不同，行业各异，若想建设好自己的企业文化，领导者至少要在守法经营、产业报国等这些基本问题上“思无邪”，方能不陷入偏离企业目标的种种误区。

误区之二∶企业精神缺少个性化

企业精神是企业文化的精髓，能够根据本企业的特点，概括、提炼出本企业所特有的企业精神，不但能对内激励员工的工作热情，对外也能提升企业形象，有利于企业的长远发展。

现在，关于企业文化的理论不断推出，而我们却看到为数不少的企业提不出自已的企业精抻，或者勉强提出几条，也是套话、空话，诸如什么“团结”、“奋进”、“拼搏”、“进取”之类的豪言壮语，千厂一面，让人看不出企业的个性。像这样口号式的企业精抻，不仅对内起不到激励职工的作用，还暴露了管理层的肤浅、懒惰、不求甚解或附庸风雅的消极面。

什么样的企业精神具有个性化特点呢？同仁堂是驰名国内外的中药生产、开发、经销企业，是有数百年历史的中华老字号，该企业中有着悬挂数百年的警言∶“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢省物力”、“修合无人见，存心有天知”。这两蝠对联，不仅对仗工整，有神韵，有正气，具有传统文化色彩，而且极符合中药配制中的行业特点，几百年来，对同仁堂天下闻名的质量至上意识的形成起了重要作用。尽管当时还没有关于企业文化的理论，但谁能不认为这是提炼企业精神的成功案例呢。

对于一个企业来说，能不能及时形成自已积极向上的有特色的企业精神，取决于两方面的努力∶一是领导层能不能认真研究企业文化，及时总结出本企业的企业精神；二是员工能否认同这种企业精神，并体现在行动中。在这方面，新创企业容易陷入的误区就是自己提出的企业精神缺少特色，或是说非个性化。

误区之三∶形象设计形式化企业形象是企业文化的外在表现。

良好的企业形象可以使企业在社会上迅速获得声誉，对开拓市场、搞活经营大有裨益。国外专家还形成了进行企业形象系统设计的理论，即CIS系统设计理论。按照这个理论，企业形象可按理念识别、行为识别和视觉识别这三大系统去进行设计。麦当劳连锁经营店，以其独特的店面风格、员工服务内容和产品加工营销体系，从美国一家普通的快餐店发展成知名度极高的跨国公司，成为被人津津乐道的CIS系统设计的经典案例。

但是，是否每个企业特别是新创企业都应该像麦当劳这样从里到外地进行彻底包装呢？显然不是。进行企业形象设计，必须根据企业的行业要求、区域文化、企业实力、时代特点等决定设计的总体方案，在这里，切忌不顾企业自身情况，陷入形式化的误区。

现实生活中，企业想靠包装、炒作求发展而最终失败的例子很多，即便少数企业一时炒作成功，如秦池酒、爱多VCD等，但由于没有真正的有竞争力的产品作后盾，也会迅速陨落。一些企业以企业形象策划、设计为业，会有意无意夸大形象设计的作用，但企业自已一定要头脑清醒，特别是新创企业，一般承受不了太大的冲击，万不可在企业形象设计上陷入形式化的误区，以免求虚名而受实害。

误区之四∶文化建设清谈化20世纪八九十年代，出现了世界范围的文化热，企业文化也是在这个大背景下产生、发展的。我们引进了企业文化理论，不但对我们理解企业有益，从某种角度讲，对理解社会，理解文化，理解历史都有益。正因如此，我国对企业文化研究有兴趣的，除了研究企业管理的人，还有研究哲学、社会学、历史学、心理学等方方面面的人。这一方面使我国的企业文化研究内容比国外可能更丰富，但另一方面也容易使我国企业文化研究产生某种脱离企业实践的“清谈化”、“玄学化”偏向。

对于研究者来说，雅好清谈，崇尚玄学，或者问题不大，至多不过是个人研究方向是否符合社会需要的问题，而对企业领导者来说，如果以为搞企业文化建设就是花很多时间和精力去弄清楚这些问题，去记住这些名词，以便能在各种场合谈论企业文化，就大错而特错了。企业领导人重要的任务是要在自已的企业中缔造出一种能使企业健康发展的企业文化，而不是侈谈外国的企业文化，或国内某些知名企业的企业文化。企业文化理论就好比生活中的许多格言，成熟的人会按它办事，却不会以背诵、谈论为能事，否则，就是步入了误区。

上述企业文化建设中的误区，对企业特别是新创企业的危害极大，有必要在积极推进社会主义现代企业文化建设的同时，提醒企业领导者远离这些陷阱。

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第五篇：企业流程管理的四大误区

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企业流程管理的四大误区

在与客户做电话访问和深度访谈时，如果问到“企业管理中的最大难题是什么”时，那么最有可能得到的答案就是业务流程问题。用客户的话来说就是“各部门都很能干，部门内的事情也都能做的非常漂亮，但只要涉及到跨部门协作，就什么事都做不成”。出现这样的情况，表面上看是跨部门协作出了问题，但其实是业务流程疏于管理造成的。可喜的是，越来越多的企业认识到流程管理的价值，并已经实施或计划实施流程管理，但对流程的认识和实施思路却存在很多误区。

本文就从管理者的角度，围绕流程管理的四大误区进行阐述。

误区一：所有企业都应该做流程管理、所有工作都适合流程管理

说到流程这个词，相信所有人都不陌生；而问到要不要做流程管理，绝大多数的企业主也都持有肯定态度，并且非常急迫。但是人们往往忽略了一个问题：你的企业是否适合开展流程管理工作？我们的经验是，理清流程管理和企业环境的关系，远比解决具体流程问题更重要，因为很多问题之所以产生，又之所以无法解决，往往不是因为流程管理人员不努力，而是因为没有适宜的企业环境，在这样的企业环境下硬性强调流程管理，不仅不能提高工作效率，反而会给企业发展带来负面影响。

目前，流程管理在国内中小企业的普及率还不高，调查显示，48%的受访企业还没有设置流程管理岗位。

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误区二：各业务部门独立开展流程管理

流程管理的本质是什么？我的理解是：为了满足客户的某一个需求，相关业务部门需要进行各项工作，这些工作有的是部门间同步进行，也有的是部门间顺递进行，流程管理人员要做的就是，以单个客户需求为单位，对由此而产生的所有工作进行流程梳理，并对其中不合理的流程进行优化。流程管理的本质决定了流程管理人员必须是此项工作的主人，而不是业务部门，不要期望发起一场流程管理运动，然后扔回业务部门自行管理。

现实情况却是，16%的受访企业没有意识到这个问题，把流程管理岗位设置在了各业务部门内。可能有的企业主会说，我的企业部门协同意识很好，但是部门利益和本位主义决定了各个部门目标加起来不等于企业目标，需要一个专门的流程管理团队推、拉、拽才行。同时我们也可以看到，相当一部分受访企业已经把握住这一点：78%的受访企业将流程管理岗位设在职能部门，更有6%的受访企业成立了专门的流程管理部门。事实上，无论是独立的流程管理部门，还是由职能部门负责，都可行，重要的是做好部门间协调，从客户需求的角度对业务流程进行梳理和优化。

误区三：流程管理工作职责越多越好，盲目追求“大而全”

开展流程管理工作之前，先确定工作职责，这个道理应该很好理解，但这样一个顺其自然的事情，很多企业却做不到：要么没有设定工作职责，要么工作职责不明确，分不清主次。如果我们不提前确定工作职责，想要做好流程管理，几乎是不可能的。

流程管理的工作职责一般包括：流程梳理和优化、流程文件版本管理、定期流程检查、流程E化、总体流程规划等。在这些工作当中，最核心也是最重要的工作一定是流程优化和创新，泛泛意义上的流程管理（比如仅负责管理流程文件）无法体现价值。刚开始做流程管理时，K2，十年专注BPM领域！

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可针对业务部门痛点特别是跨部门协同痛点进行流程优化，强调短期见效。

要想做好流程优化与创新，就必须深入业务部门内部。流程管理人员可以单个项目为单位，了解为满足客户需求，企业内部一系列子流程的组合，对其中不合理的流程进行分析和调整，成为一个强有力的流程推动者，而不是“监工”。

调查显示，有相当一部分企业的流程管理工作并没有围绕流程梳理与优化来开展工作，并且有近三成受访企业的流程管理岗位工作职责，还不明确。这一点需要引起企业重视。

误区四：流程文件等同于制度文件

在问到企业开展流程管理过程中，遇到的突出问题时，被企业主表达最多的就是“流程管理工作职责不清晰，流于形式”，确定工作职责的必要性和做法，文章前面已经讨论过。排在第二位的流程管理问题是“将流程文件与制度文件混为一谈”，存在这种问题的受访企业占78%。

想要解决这个问题，就要搞明白二者的定义：流程是对多岗位、重复性活动进行定义和管理的文件，而制度多是对结果性行为的界定。比如一般公司不会有考勤流程（没必要严格定义考勤的过程），但会有考勤管理规定（迟到早退等结果性行为的处罚规定）。企业如果想要达到好的流程管理效果，就必须区分于制度。

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上海斯歌信息技术有限公司成立于2005年，是中国第一家专注BPM业务流程管理的企业，国内总部在上海，并在北京、广州、深圳、成都、香港、台湾等地设有分支机构。公司主要的产品包括K2 blackpearl（BPM平台）、K2 smartforms（流程设计器）、K2 connect（SAP集成工具）、KStar（BPM框架产品）、LinkChain（云采购）等，提供K2 BPM平台及相关解决方案。在BPM领域，是中国市场占有率最高，从业时间最久，最具行业代表性的企业。在中国市场有超过600家客户，其中45%以上是全球/全国500强企业，如东方航空，万科，中粮集团、中国银行、麦当劳、辉瑞、宝马、通用电气等。公司有超过50家合作伙伴，覆盖北上广深等各大城市，超过2000名K2解决方案交付专家，能快速响应项目需求，为客户提供一站式服务和全方位支持。

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