一个民营企业的“非法”生存

第一篇：一个民营企业的“非法”生存

一个民营企业的“非法”生存-大午集团成长调查报告

如果以今天的各种行政法规标准来衡量，大午集团从创业开始就有很多“非法”之处，包括启动资金、卫生条件、土地、税收等各个方面，而这正是今天我国中小民营企业的生存现实。当各式各样戴着大沿帽的人以执法的名义开进乡村，会给这片土地带来什么样的负面作用？这的确值得我们深思。

荒

地里崛起大午集团

1985年初，河北省徐水县郎五庄村用公开招标的方式发包村西北一片叫做“憋闷疙瘩”的荒地，这片荒地包括一个废弃的果园，一座废弃的砖窑和数十个坟包。曾经当过八年兵，转业后在徐水县农业银行工作的郎五庄村村民孙大午鼓励妻子刘惠茹和另外五位村民一道，以每亩6元的价格承包了这片无人问津的荒地，开始了艰难的创业历程。

从一开始，资金就是个问题。孙大午夫妇和其他村民一道东拼西凑聚集了2万元启动资金，他们一边开垦这片荒地，种上果树、向日葵，一边一边用石棉瓦搭起鸡舍和猪圈，养了1000只鸡、50头猪。然而一年下来，只见投入不见效益，大家要闹散伙。孙大午主张把别人入股的钱全部退还给那几户人家，自己承担全部亏损，从此他花更多的时间和妻子一道开始经营这片荒地。

买疫苗、饲养、销售等繁重的工作开始都是刘惠茹一个人承担。正如很多民营企业的起步一样，他们很辛苦，卫生条件也很不好——比如孙大午他们散养的鸡下的蛋可能沾上泥巴，刘惠茹在卖鸡蛋的时候需要用自己的双手把鸡蛋一个一个擦干净，但他们在当地敢为天下先，养殖业还是明显盈利的。随着养殖业的发展，他们办起了一个日产500公斤的小型饲料加工厂，饲料生产过剩，刘惠茹就走村串户推销。由于他们很讲信用，在附近村民中口碑很好，生意逐渐红火起来。

1989年，孙大午正式从徐水县农业银行辞职，来到承包地上。1992年，孙大午再次扩大养殖规模，养鸡达到15万只，还投资100多万元，购置了一套年产5万吨的现代化饲料生产设备，产品除供本集团使用外，还销售到北京、河北、天津境内的20多个县市。这一年，孙大午在饲料厂的基础上组建了河北大午农牧有限公司。

到了1995年，大午公司已经颇具规模，被国家工商总局评为全国最大500家私营企业第344位。1996年，大午公司被河北省政府评为“河北省骨干乡镇企业”，孙大午被评为“河北省养鸡状元”，被推举为保定市禽蛋产业联合会理事长，保定市农学会常务理事。1996年10月，河北大午农牧集团有限公司成立。

到2002年，大午集团已经发展成为下辖种禽有限公司、大午饲料有限公司、大午电子电器有限公司、大午食品有限公司、大午葡萄发展有限公司、大午中学，员工1500余人，固定资产上亿元，高峰时年产值过亿元的大型企业集团。

大午集团的崛起惠及了四周的乡亲。村民们把玉米、秸秆等种植作物卖给大午集团，从大午集团购买饲料、鸡蛋、肉制品等，直到孙大午被捕之后，还有村民不断把成车的玉米送到大午集团，甚至宁愿先不收钱，因为他们信赖孙大午，认为他早晚会出来的。大午集团企业员工1500多人都是四周村庄的乡亲，他们每年要从大午集团领走600多万元的工资。大午集团还投资160万元修建了县城到郎五庄的公路，使得周边六个村庄受益。

一个特立独行的企业家

孙大午在当地百姓眼里是一个好人，但在一些政府官员眼里他很“另类”。一个民营企业要想发展壮大首先要和政府“搞好关系”，这是同在徐水县的另外一家企业——巨力集团的经验，该企业租地、贷款竟然都是县委书记县长亲自出面“协调”，企业发展异常迅速。而孙大午却不顾这些，甚至他和一些政府部门在逢年过节的时候连基本的“礼尚往来”都没有，他是有名的孙大抠，又是孙大牛，当地有政府工作人员说，谁也别想吃孙大午一个鸡蛋。

2000年，孙大午打算发展1000亩的葡萄园，需要贷款600万，贷不到怎么办？孙大午在别人的劝说下终于忍不住低头走后门，给当地信用社的头目送了1万元。但是1万元太少，没办成事。按照很多人的生活经验，这钱也就算了，也算是铺铺路。可是孙大午很气愤，非要把这1万元钱要回来，最后终于要回了6000元。从此以后，孙再也不给信用社任何关系疏通。当然，贷款也年年都没有批下来。

孙大午不仅在实际行动中打破常规，还到处以自身经历批评地方政府。他在北京大学、中国农业大学等大学里发表演讲，认为“农村是有饭吃没钱花，没钱花是因为没事干，没事干是因为有事没人干，有事没人干是因为人们想干而干不成事”，认为地方政府各机构是严重阻碍农村经济的发展的“八座大山”，应该大力精简政府机构。他从不避讳自己与土地局税务局的纠纷甚至官司，还把这些经历和对政府机构的批评到处宣讲。他自己办起了网站，经常发表一些对三农问题的看法。所有这些，

第二篇：一个民营企业的企业文化内容

一个民营企业的企业文化内容

企业精神：

依托科技的力量为最根本，以不断完善对客户的服务，更好为您服务

员工精神：

努力开拓发展自我和蔼、虔诚对问题不回避，不推托

坚持合作、稳定为基础，改善不足，锐意革新。

你发现了问题而不努力去解决，这

就使公司走向衰亡

经理人精神：

经理心中应对顾客、股东和员工负责

员工的发生的错误就是是经理的问题

管理不仅是要管、还要理

做好一件大事=做好许多小事×管理统筹能力

我们的价值观：

为社会服务，劳动者最光荣好范文版权所有

客户就是我们的上帝

损害公司利益，就是损害每一个在职员工的利益，因此每个员工都应与这种行为做斗争

一个人的价值=他自己的价值（正）他带给团队中他人的价值（正或负）区别可就大了

我们的团队观：

把困难视为：是在考验自己的一种方式

合作大于对抗是我们成功的基础

个人的缺点并不可怕，关键是要看到别人的优点，对照自己

不要狂大不勒，成功是因为一群人都很伟大

自大往往是因为自己的表现超出了自己的预期，应该看的更远

我们的工作观：

社会并不需要我们--如果我们不提供有竞争力的服务

公司并不需要我们--如果我们不提供有价值的贡献

没有把工作做好，等于没有工作

一个对工作不负责的人不值得他人的信赖

你的小失误可能带给他人大麻烦

我们的共同理想：

做电气防火时代楷模创民营企业品牌

福利待遇：

我们不为每位员工承诺什么，一切尽在您的努力中，没有最好，只会更好。

第三篇：一个民营企业副总经理多年的管理心得

一个民营企业副总经理多年的管理心得

楼主在制造行业和服务行业都工作过，在港资、台资、民企担任过基层管理员、主管、多个部门经理、总助、总经理、中小民企集团副总等职，担任高层职务也有好几年了。

楼主是70年代中期生人，与60年代主要接受传统文化长大，80年代接受西方文化长大的人相比，属于前传承中国传统文化，后承接西方文化的那代中间状态者，有一半像60后，一半像80后，曾经在传统文化与西方文化中迷惘了很久，因为特喜欢从小大家庭中浓浓的亲情，同时又觉得西方的一些做事的管理理念与方法好，在做人与做事当中，到底是中国传统文化好还是西方理念好，一直找不到方向感，当然现在已经很清楚了。

楼主比较擅长四个领域，最擅长的是管理，其次是教育，再次是心理，最后是宗教禅修，其它学科领域也有一点点涉猎，只是不太精。在管理领域还算有一定的理论水平，包括西方的理论，以及中国古代的哲学，都有一些了解。在企业当中也实施过激进的管理变革，也实施过渐进式的改良，经验还算丰富吧。

楼主陆续把自己过去的一些工作经验和心得，和朋友们分享，希望朋友们多提供不同话题、问题，也让我能回忆起更多的理论与案例，以便和大家能更多的分享，多谢！

（待续）

原创

（一）：如何在民营企业成功推行《岗位说明书》

前几年，楼主在珠三角一家中小民营企业集团担任副总经理，负责全面管理工作，公司是服务型的企业，年营业额8亿左右，员工500人左右，有分子公司10多家。

公司人力资源部的D经理是楼主加入公司后招聘进来的，她曾在多家大中型民营企业做过HR主管和经理，HR管理的经验非常丰富，理论知识也还不错，当时筛选了数百份简历，面试了十多个应征者，在推荐给老板的几个人选中，她是唯一一个让楼主和老板都较为满意的人选。

后来的工作也证明，任何复杂的工作，只要上司和她商讨确定了方向和思路，她理解后，都能执行得比较好，在执行力上能打85分。

下半年的工作计划中，有一项是要系统性的推行岗位说明书（公司原来这方面比较零散不成系统），按楼主的思路，是先在总部的经理一级推行成功，第二阶段再推到总部的主管一级和分公司经理，然后第三阶段在总部所有员工以及分公司所有员工里面推行。实行战略三步走。

D经理不太认同楼主的思路，她认为这样弄起来太麻烦了，因为在她前一家公司，老板一声令下，全公司在一个月左右，一步推行到位。而像这样实行三步走，要3个月才能推行完。

楼主明白她的想法和思路，楼主提出以下几个问题：

1、你们以前公司的老板，是个说一不二非常强势脾气火爆的老板，他有这种魄力强制来推，谁反对就让谁走人。而我们的老板在执行上是个较为温和的老板，不可能有这种魄力来支持，到时一旦碰到有三分之一的人反对的阻力，估计老板就很有可能会放弃。

2、你们以前的公司，几个事业部基本在同一个工业园内，同时推起来比较容易。但是我们现在分子公司遍布各地，没有视频会议系统进行培训和讨论等，推行实施的难度远高于单一区域组织的推行难度。

3、公司在《岗位说明书》的培训上，无法对集团和分子公司所有员工进行统一的培训，只能先对总部人员进行培训，而且，在编制《岗位说明书》和讨论、审核的过程中，会有一个消化和吸收的过程。如果总部的经理都没消化好，一下就同步推行到最基层，那么，当基层员工有疑问不太明白时，他们就会请教他们的上司，但他们的上司可能都半懂不懂，甚至他们上司耐性不够或者本来对推行这个《岗位说明书》有意见，结果他们就会去下属说：“我都不太懂，是HR部门强行推行的，你们去问HR部。”这样的结果就是把皮球踢到HR部了，到时HR部门一天到晚来为基层员工进行解答《岗位说明书》如何写，根本没有时间去做自己日常的工作，到时《岗位说明书》没推行实施好，HR部门的工作也乱成一团，大家就会质疑HR部门和HR经理的工作水平和工作能力，可能到时3个月也未必能推行下去。

4、而如果先在总部的经理级人员进行推行，总部的经理和主管也就几十名，有疑问HR部门可以及时解答，经过培训、编制、讨论和审核几个步骤，等经理们全部消化接收并内化后，再推行到部门主管和分公司经理，他们就会有足够的经验对他们的部属进行解答，这样，就更容易推行成功，同时HR部门的工作量也不会太高。表面上看分三阶段来推时间更长，但是欲速则不达，一下子强行全面推行下去，可能导致的结果就是推行失败，以及公司所有员工对HR部门的质疑和反感。

D经理是个非常聪明的人，只是忽视了她以前公司和现在公司的差异，经楼主在大方向上一指明，她马上明白了这种思路是最适合公司目前现状的。于是她将楼主制订的公司级计划进行进一步细化，第一个月推行到总部的经理一级，第二个月推行到总部主管和分公司经理一级，第三个月在公司全面推行，将计划细化后，她和楼主再商讨了一翻，都认为考虑得比较周全问题不大后，然后严格按计划进行落实。

事实上证明，这个方法在当时的公司是非常有效的，大约3个月的时间，《岗位说明书》分三个阶段覆盖了总部和所有的分公司，而且阻力比较小，在实施成功率上至少可以打90分。这项工作推行成功，在于楼主在方向上把握正确，而D经理在实施上非常到位，经验非常丰富，沟通能力非常强。比如，即使工作计划各方面都准备得非常好，在落实时也碰到一些困难，有的部门不是那么配合，找很多理由来推拖，但是D经理先找两三个学习力很强、愿意积极主动去提升的经理为突破口，让他们先做出示范，再引导和督促其它部门来实施，其它部门看到别的部门做得不错，自己再不做就没面子了，讨论的时候如果做得差也表示自己能力和别的经理相比有差距，再加上上级的一再督促，于是就认认真真的对待这件事，这项工作于是比较稳健的推行了下去。

后来的很多工作实施成功，都有赖于搭配得好，当年推行了很多局部的改良或改革，总体成功率在80%以上，而HR部门的D经理的威信也是通过这样一项项工作的成功推行而树立起来了。

（待续）

原创

（二）：如何在民营企业成功推行《岗位说明书》

前几年，楼主在珠三角一家中小民营企业集团担任副总经理，负责全面管理工作，公司是服务型的企业，年营业额8亿左右，员工500人左右，有分子公司10多家。

公司人力资源部的D经理是楼主加入公司后招聘进来的，她曾在多家大中型民营企业做过HR主管和经理，HR管理的经验非常丰富，理论知识也还不错，当时筛选了数百份简历，面试了十多个应征者，在推荐给老板的几个人选中，她是唯一一个让楼主和老板都较为满意的人选。

（待续）

后来的工作也证明，任何复杂的工作，只要上司和她商讨确定了方向和思路，她理解后，都能执行得比较好，在执行力上能打85分。

下半年的工作计划中，有一项是要系统性的推行岗位说明书（公司原来这方面比较零散不成系统），按楼主的思路，是先在总部的经理一级推行成功，第二阶段再推到总部的主管一级和分公司经理，然后第三阶段在总部所有员工以及分公司所有员工里面推行。实行战略三步走。

D经理不太认同楼主的思路，她认为这样弄起来太麻烦了，因为在她前一家公司，老板一声令下，全公司在一个月左右，一步推行到位。而像这样实行三步走，要3个月才能推行完。

楼主明白她的想法和思路，楼主提出以下几个问题：

1、你们以前公司的老板，是个说一不二非常强势脾气火爆的老板，他有这种魄力强制来推，谁反对就让谁走人。而我们的老板在执行上是个较为温和的老板，不可能有这种魄力来支持，到时一旦碰到有三分之一的人反对的阻力，估计老板就很有可能会放弃。

2、你们以前的公司，几个事业部基本在同一个工业园内，同时推起来比较容易。但是我们现在分子公司遍布各地，没有视频会议系统进行培训和讨论等，推行实施的难度远高于单一区域组织的推行难度。

3、公司在《岗位说明书》的培训上，无法对集团和分子公司所有员工进行统一的培训，只能先对总部人员进行培训，而且，在编制《岗位说明书》和讨论、审核的过程中，会有一个消化和吸收的过程。如果总部的经理都没消化好，一下就同步推行到最基层，那么，当基层员工有疑问不太明白时，他们就会请教他们的上司，但他们的上司可能都半懂不懂，甚至他们上司耐性不够或者本来对推行这个《岗位说明书》有意见，结果他们就会去下属说：“我都不太懂，是HR部门强行推行的，你们去问HR部。”这样的结果就是把皮球踢到HR部了，到时HR部门一天到晚来为基层员工进行解答《岗位说明书》如何写，根本没有时间去做自己日常的工作，到时《岗位说明书》没推行实施好，HR部门的工作也乱成一团，大家就会质疑HR部门和HR经理的工作水平和工作能力，可能到时3个月也未必能推行下去。

4、而如果先在总部的经理级人员进行推行，总部的经理和主管也就几十名，有疑问HR部门可以及时解答，经过培训、编制、讨论和审核几个步骤，等经理们全部消化接收并内化后，再推行到部门主管和分公司经理，他们就会有足够的经验对他们的部属进行解答，这样，就更容易推行成功，同时HR部门的工作量也不会太高。表面上看分三阶段来推时间更长，但是欲速则不达，一下子强行全面推行下去，可能导致的结果就是推行失败，以及公司所有员工对HR部门的质疑和反感。

D经理是个非常聪明的人，只是忽视了她以前公司和现在公司的差异，经楼主在大方向上一指明，她马上明白了这种思路是最适合公司目前现状的。于是她将楼主制订的公司级计划进行进一步细化，第一个月推行到总部的经理一级，第二个月推行到总部主管和分公司经理一级，第三个月在公司全面推行，将计划细化后，她和楼主再商讨了一翻，都认为考虑得比较周全问题不大后，然后严格按计划进行落实。

事实上证明，这个方法在当时的公司是非常有效的，大约3个月的时间，《岗位说明书》分三个阶段覆盖了总部和所有的分公司，而且阻力比较小，在实施成功率上至少可以打90分。这项工作推行成功，在于楼主在方向上把握正确，而D经理在实施上非常到位，经验非常丰富，沟通能力非常强。比如，即使工作计划各方面都准备得非常好，在落实时也碰到一些困难，有的部门不是那么配合，找很多理由来推拖，但是D经理先找两三个学习力很强、愿意积极主动去提升的经理为突破口，让他们先做出示范，再引导和督促其它部门来实施，其它部门看到别的部门做得不错，自己再不做就没面子了，讨论的时候如果做得差也表示自己能力和别的经理相比有差距，再加上上级的一再督促，于是就认认真真的对待这件事，这项工作于是比较稳健的推行了下去。

后来的很多工作实施成功，都有赖于搭配得好，当年推行了很多局部的改良或改革，总体成功率在80%以上，而HR部门的D经理的威信也是通过这样一项项工作的成功推行而树立起来了。

原创：在民工荒的情况下，企业如何留住一线员工

万科公司在制定战略的调研中发现，中国的独生子女政策，导致中国的人口红利阶段在2017年结束，由此，万科公司的战略也开始发生调整，从专业的住宅地产也开始向商业地产试水。

由此可见，劳工紧缺、民工荒已经是一个普通的现象，一线员工流失率大已经是各个企业特别是令中小企业非常头疼的问题。宏观的环境企业无法改变，但是企业内部可以通过一些措施，使自己的企业在这种环境下活得更好些，让员工的流失率下降些，这是完全有可能的。

楼主前些年在一个500人左右的中小制造企业担任总经理时，也遇到过此类现象，当时公司的员工月流动率达到25-30%（注意：是月流动率，不是年流动率），也就是说一年下来，公司的员工换了三轮。

后来，楼主和公司的管理团队一起努力，用了诸多的措施，一年后将公司的流动率下降了一半，楼主将这些方法系统的整理并进行分享。

当时公司财务上的资金也不是很充足，所以在员工福利上比较差，因此，本人进来后，组建管理团队，在两三个月内通过一系列的措施，清理了公司存了半年甚至一两年的存货，使公司的存货周转加快许多，以及其它的一些措施，公司的现金流增加，达到总资产5-20%的较合理的水平。

两三个月后，财务危机缓解了，开始慢慢进入良性循环了，就可以进行一些改善了。

一、满足员工的基本生活需求

楼主进入公司时，第一会去员工食堂和宿舍巡查，巡查中发现，公司员工的住宿脏、乱、环境差，有的宿舍电风扇也没有或是坏的，楼主和一些员工交流，发现有的员工因此得皮肤病。因此，楼主和HR经理、后勤总务主管沟通后，预计约需花费2万元左右可以解决，因此和老板沟通，说服老板，当时工作开始有起色，所以老板同意批准了这笔钱。于是在一个月内，刷新了宿舍、装好或维修好电扇、甚至让人有晾衣绳都统一弄好。员工的住宿条件得到了一定的改观，心中的怨气释怀了许多。

公司的饭堂伙食质量也是很差的，我和员工一起吃过多次，的确是很难吃。半年后，公司有了条件，于是对饭堂进行招标，找了几家连锁餐饮公司，让几个管理人员去他们经营的饭堂尝试，经过比较，大多数中高层管理人员选择了一家比较好的餐饮公司，他们负责提供食堂的设备（但合同必须签三年），公司只要提供场地和装修就行，这样，公司大概花了三万块钱装修和买餐桌椅。招标进来的食堂，明显质量好很多。楼主作为总经理，也和员工一样排队打饭，吃饭时也经常和不同的员工进行交流，了解公司的情况，倾听他们的意见和建议，员工也感觉到了平等。当初在引进餐饮公司时，有的差一点的餐饮公司对主要经办此事的行政及人力资源经理承诺有回扣，大概一个月也有一万多，但是HR经理拒绝了（当时公司另外一个高管想拿回扣，但如果我知道了，肯定会炒掉他）。

公司有的车间是高温作业，冬天还好比较暖和，夏天就非常热，于是我和HR经理商量后，在夏天让食堂经常做一些绿豆汤给高温车间的员工喝，因为如果喝饮料越喝越渴，而喝水而汗流不止，绿豆汤最好，员工对这种人性关怀比较感动，觉得公司的中高层关心他们。

二、建立培训体系，特别是对新员工进行培训

一些企业经常是匆匆忙忙招人，匆匆忙忙上网，结果员工看到公司有些不如人意的地方，加上听到旁边一些员工的抱怨，于是得到的信息全是负面信息，于是马上匆匆忙忙跑掉了。当时公司的HR主管统计过，公司的基层员工的流失率高，主要是新来的员工，一般一个员工能呆满一个月，基本上就比较稳定了，特别是第一周的流失率最高。而这个和新员工没有受到培训很有关系。而新员工没有时间培训是因为招聘没计划，招聘得太匆忙了。

所以，要建立招聘制度，制订至少是月度的招聘计划，而要招聘计划，必须了解公司未来几个月的业务量有多少，根据业务量进行确定编制。然后才能制订月度招聘计划。没计划的招人，因为急，一是员工素质低，二是没培训新员工流动非常快。所以，了解了未来几个月的业务量，大致确定了编制，就会有招聘计划，就能提前准备，因此，也能抽出2-3天时间对新员工进行培训。新员工的培训主要包括：公司简介（包括公司的发展历程介绍、工作与生活环境介绍、公司中高层介绍、优势与不足待改进处、企业文化等）、公司主要的制度与流程、公司主要产品的知识与工艺流程、消防及安全知识等。最好公司的高层领导和HR部门的负责人也要去和新员工讲一二十分钟的话，一是对新员工表示重视和关注，二是激励新员工。新员工培训时，得知公司有好的一面，也有不足的一面，很客观的告诉他们时，他们一开始就有心理准备，也表示公司在正视这些问题，新员工不会一看到不好的或听到其它的员工抱怨而感到恐惧吓得就跑。后来，公司进行了新员工培训后，HR主管统计数据后说，新员工的流失率比以前降低了三分之一。

除了对新员工进行培训外，还要根据公司的实际与发展，建立覆盖高、中、基层的培训体系，对一线员工的培训主要是一些产品知识、操作技能、企业文化、思想上的一些培训，对基层管理者和技术人员培训一些业务技能和管理技能，对中层管理者一半培训理念和理论，一半培训新的管理工具和方法，对高层管理主要培训一些战略、管理哲学、理念、新管理工具新管理方法等层面的课程。基层的员工，由中基导的管理者进行培训，中基层的管理者由中高层的管理者进行培训，中高层的管理者可以进行外训，这样就减少了培训经费。等到培训进入相对稳定成熟的阶段后，就可以横向培训，比如由HR经理对其它部门管理者培训非人力资源的人力资源管理，由研发或工程经理对其它部门的管理者培训产品研发方面的知识，由品质经理对其它部门的管理者培训质量管理方面的知识，由财务经理对其它部门管理者培训非财务部门的财务管理知识等。这是第二个阶段了。一个公司的浪费主要是经验的浪费，企业内部培训更贴近于企业的实际，更务实。楼主在几家企业的实践中发现，一个500-1000人的企业，一年下来，覆盖高中基层的上百个培训课程的培训体系，总的培训经费可以控制在1-3万元，而且主要是给内部培训讲师发培训津贴，事实上，培训并不需要太多的钱，却能起到非常有效的作用，包括凝聚力的作用。

三、工资水平要达到行业内的中等水平，并设计有激励的工资机制

如果一个企业的工资水平，在行业内是低水平（25P），那么是很难吸引到人才的，但如果企业的工资水平达到行业的中位水平（50P），但是工资制度具有激励性，再加上培训体系、良好的晋升空间、良好的企业文化，几种因素系统的作用，一样能留住员工。

不管一个企业对基层员工是计时还是计件，需要人力资源部和一线生产部门的经理主管，多了解其它公司的成功经验，结合公司的实际，做出合适的针对基层员工的工资制度，让数量多质量高的员工得到更高的工资，让效率高的车间班组管理者得到更多的奖金，那么这个制度就是好的。（因为这个方面细讲起来太多了，就不延展开来细说了）

四、关度8090后员工的精神需求，建立良好的企业文化

8090后与6070后不同，6070后受中国传统文化影响很大，具有坚忍的吃苦精神，加上以前6070后所处的环境比较差，6070后员工以前的工作还处于解决人的生理物质需求以及安全需求层面。根据马斯洛的五层次需求理论，而现在的8090后，基本上是独生子女，至少温饱问题已经解决了，家庭条件比以前很多6070后的基层员工好多了，几年不工作也不用担心生活问题了，因此，他们的需求层面，已经从生理物质需求和安全需求，提升到社交和情感需求、尊重的需求，甚至是自我实现的需求了。因此，企业除了物质的层面给予8090后员工的保障外，还要重视8090后的基层员工的精神层面需求了。

比如：一个公司1000人，员工生日时发个生日蛋糕，也就二三十块钱，一个公司一年下来也就二三万块，一个月也就2000块左右（人多的公司，可以一个月分两次）。以前在公司时，老板和楼主亲自给员工发生日蛋糕，每个人亲自祝贺，一个小时左右就可以发完，再发表一点热情洋溢的讲话，员工提着蛋糕回家和家人分享，他有一种受关心的感觉和情感满足感。

现在8090后，都喜欢玩、交友，公司可以适当组织一点这类的活动，或者鼓励各部门管理者去组织，公司适当掏点钱，员工掏一半公司掏一半，去爬山、游泳等各种花钱少但有益的活动，甚至公司还可以提供车辆，楼主以前的公司也经常这样做，员工感觉到公司是关心他们的，虽然钱不多，但心意在，员工的凝聚力也好很多。

现在的90后，喜欢在微博上贴自己的生活照片，和网友分享，为什么呢？他们缺少关注，6070后是不同的，6070后他们小时候，是生活在一个非常大的家庭当中，即使在城市，亲朋友好友的往来也是非常的密切，情感方面的关注他们不缺，楼主记得自己小的时候，亲戚是相当多的，那种亲情是浓浓的，而且村子里的小孩是非常多的，最不缺的就是“关注”。但是现在8090后的空间不一样的，他们生活在高楼的二居室、三居室里，而且又是独生子女，从小缺少与兄弟姐妹、亲戚朋友的亲情互动，朋友少，所以，内心特别渴望情感的关注。因此，如果公司提供给不同的员工的关注度，这对员工来说是一种非金钱的却非常有效的激励。比如：工作中表现好的，放大照片贴在公司宣传栏上，饭堂吃饭时，也放他们表现好的录像，企业文化宣传的内部刊物也加以宣传；经常举办一些娱乐活动的比赛，什么卡拉OK、各类球赛，让员工参与，展现不同的特长，同样将他们的表现拍照或录像，给予点小小的物质奖励，物质精神两手同时抓，让公司所有员工知道他们，关注他们；公司进行一些技能的比赛，员工提出有效的意见和建议等等，道理都是一样的。总之，这类事情完全可以和员工沟通，听他们的意见和建议，花小钱办大事，满足他们的情感关注度，通过各种方式和各种渠道，满足员工的情感需求和受关注度，那么一年并不需要花多少钱，却能让员工深深的喜欢上这个企业，哪怕平时受点委屈，他也一样喜欢上这个企业。

以上的这些措施，以楼主的经验，并不需要花很多的钱，但是效果却是非常的好，当时楼主在一家公司做到这些时，员工的凝聚力非常的高，甚至吃完晚饭，一些主管和工程师围在一起，讨论的是如何解决工作上的问题，当员工感觉到一个公司工作很快乐的时候，内在的积极性和主动性会激发出来。

所以，惠普的原助理总裁高建华说过一句话，楼主非常认同：经营好的企业有利益，管理好的企业健康，文化好的企业快乐！

希望能对一些企业起到一定的借鉴作用。

原创：中国式的凭感觉招人与西方式的系统招聘技术谁更牛

一般学西方人力资源管理理论的HR经理、总监，以及职业经理人，大多会按照专业知识（如行业的基础知识与专业知识、专业理论水平、实际工作经验、生活阅历、知识面等），以及能力水平（如领导能力、团队管理能力、组织协调能力、计划能力、沟通能力、理解能力、决策能力、创新能力、观人察事能力、逻辑分析能力、抗压能力、反应能力、执行能力、判断能力、适应能力等）、以及素质及个性特质（如情商、逆商、道德水平、内在涵养、以及其它与众不同之特质）。基本上会按照这几个模块来招人。

有时，甚至规模较大的公司，还会使用一些心理测评的工具如霍兰德职业性向测试、荣格的MBTI职业规划测评、管理人员潜质测评、智商测评、情商测评、人格素质测评等等。

一些职业经理人跳槽到民营企业后，发现老板的招聘方式与西方的这种招聘方式完全不同，基本就是凭感觉招人，或者看面相，甚至还请专业的面相或算命的先生来看相或对生肖命理八字。比如我以前看到一篇文章，在西安杨森、甲骨文中国、微软中国等跨国企业担任过人力资源经理、总监的职业经理人邓康明，当年到阿里巴巴面试时，邓康明说：“面试时，马云给我递过来的名片上面写着„风清扬‟，而我们所聊的话题居然是金庸、武侠，马云一边聊一边把玩着一把剑。我当时就想，这家公司和我以前待过的公司都不一样，这很有意思。”和马云聊完后，邓康明决定留下来。光阴似箭。一转眼，邓康明已加盟阿里巴巴三年。

一些职业经理人看到老板这种招聘方式，觉得不可思议和不可理喻。但是不管是一般的民营企业，还是在一些顶尖的职业经理人身上，这类事情也经常发生，比如唐骏跳槽到盛大，也好像是半个小时就决定了，唐骏到新华都也是快速的决定，完全是非常感性的中国方式。用友前总裁何经华加盟用友，也是王文京听了何经华一次演讲，就邀请何经华加入。

如果说一般的老板或经理人面试凭感觉，那他们可都是最有名气、接受过多年西方教育、并在西方企业工作多年的职业经理人和国内一流的老板。这里面，有的合作时间长，有的合作时间短。

一种纯感性、一种纯理性，这两种完全不同的管理风格，通常也是导致职业经理人与老板在用人方面的矛盾之一，甚至一些职业经理人由此觉得老板没水平，因此而瞧不起老板，觉得老板不会识人。

我在2005年担任一家制造企业的总经理时，面试过两个人力资源经理的候选人，当时觉得他们都不错，从理论知识专业知识和工作经验、能力水平等，感觉不相上下，但是，不经意时，发现其中一个的神态中有点轻微的邪气，而另一个则没有这种邪气。当时，我就选择了这个内在有些正气的那个，这个经理后来与我共事多年，并成为好朋友。

还有一次也是在那个企业，当时公司招聘技术部经理，招了两多月还没招到合适的人选，通过网络、报纸、人才市场、熟人推荐、在本行业里搜等各种渠道发布信息和找人，都没找到比较合适的人选，就差猎头了，于是人力资源部和我都有些急了，当时有一个面试者，经过人力资源部的面试，以及我的面试，觉得他在技术水平和管理能力之间平衡得比较好，这也是很多企业在招聘技术部门的经理或总监时难招的原因，又要懂技术，又要懂管理，懂技术是做事认真，懂管理是做人不错，而做事与做人则是两种完全不同的风格，一种要像小人一样认真计较，一种要像君子一样宽容大度。

但在我和他的面试过程中，我从他的眼神中发现他似乎有点点心术不正，感觉不是那么好，但当时公司太急需技术经理这个人才了（因为前任经理辞职一个多月了，而公司原来是经验型的管理，人一走，经验就带走了，问题就不断出现）。当时我想，一点点邪气，应该问题不大。可后来的事实告诉自己，这个决定是错的，他进来不到三个月，他不断挑拨老板与我的关系，是导致老板与我后来分裂的重要原因之一，虽然两个月我就发现了这个问题，并在试用期采取了果断的措施，但是已经在公司造成了严重不可逆的后果。

我通过这两件事的对比，以及总结了自己多年来招聘人和面试人的成败得失，发现一个规律：

1、在面试时，感觉很好，同时专业知识和能力水平也较高的人，能够合作长久。

2、在面试时，感觉很好，但专业知识和能力水平不足的人，自己会比较累比较辛苦，勉强能合作，但比第一种在时间上更短，更让人操心。

3、在面试时，感觉不太好，但专业知识和能力水平较高的人，无一例外，在公司利益上全部起了负面作用，同时在个人关系上也伤害我（有故意中伤我的，也有不是故意但伤害我的），基本上合作不会超过3个月。

后来，我在看佛教唯识学的书籍时，看到一个理论：两个陌生人初次见面，眼神交流的第一刹那，阿赖耶识（类似于心理学家荣格所说的集体无意识和个人无意识的概念）的种子流出，若有前世的因缘，这时因缘的种子就开始发芽。大概是这个意思吧。

后来，我与一个职业经理人聊起这类话题时，他和我一样也有共识，他认为：西方招聘技术 是选拔创新人才，通过素质测评，来判断人才的发展潜力，偏向客观，与国外自由市场的国情相符。中国式的凭感觉面试，是选拔共识者，与共识者共事，偏向主观，与国内计划经济的国情相符。我觉得他说到要点上了。

由此可以看出，中国式的凭感觉招聘，是在找有缘人，找与自己前世有缘的人，找这种人是找共识做事业者，在做人上、理念上、风格上、文化上不会与自己冲突太大，至少用得好不会轻易反目成仇。而西方的招聘技术（知识与经验、能力水平、职业素养），侧重于做事的专业知识、经验，人际沟通交往能力与做事的能力，即使职业素养好，如果没有共识，那最多只能达到做事认真的水平。

而如果招一个人，不但感觉好，而且专业知识与经验、能力水平、职业素养都还不错，那恭喜，这个人是帮自己成就事业的，用佛教唯识学的话来说，是前世与自己有缘的人，如果两人都珍惜这种缘份，不敢说老板事业上一定成功，但至少成就事业的成功率大了许多。

我在后来的工作中招聘中高层管理者，面试中基本上按感觉+曾国藩的《冰鉴》+西方的系统招聘技术，三者融合进行，经后来总结发现，90%的人在能力上和我当初面试时的判断一致，在职业素质与道德上70%以上与当初面试时的判断一致。用这三者结合的面试方法，基本上能力都不错，而且也没有出现过故意伤害我自己和伤害公司的人（也许将来可能偶有例外，所以仍需不断的学习理论与总结经验）。

看来，中国式的经验，有中国式的利，也有中国式的弊，凭感觉招人，能找到共识者，但可能能力上差些。按西方式的系统招聘技术来招人，能力上可能不错，但可能缺乏共识。因此，只有将这两者结合起来使用，才能找到又有共识，能力又不错的人才。特分享自己多年的经验，希望你能招到最合适的那个人。

原创：360度考核为什么在民营企业常常失效

前几年，我为公司招聘HR负责人职位时，有一个面试者，拥有人力资源高级管理师职称，是一家中小民企集团的HR总监，交流时，他谈到他在他们公司推行360度考核，我问他结果如何，他说，最后考核的结果是：会搞人际关系的得高分，做事厉害但脾气差人际关系不太好的得低分。我接着问他失败的原因是什么呢？他没有回答。也许至今他都不明白为什么在西方大企业中非常有效的360度考核，用到中国的民营企业会失败。

我一直在关注类似的问题，为什么一些好的管理方法和工具，到了另外一些企业，会流产或失败。我也思考过为什么赵括这么精通理论的兵法理论家，到了战场会败得一踏涂地。

我得到的结果是：任何兵法理论，都是前人在一定的外在环境下的产物，越在类似的环境下，运用这种理论就越容易成功。而如果外在环境差异越大，运用这种理论就容易流产或失败。

医生有两种（其实任何领域都可能存在这种现象）：

一种是是拿理论去套事实，这种人将大师的理论奉为神明，如果发现理论与事实不符时，他们第一时间会怀疑事实，而不是理论。

另一种人则是拿事实检验理论，如果发现理论与事实不符时，他们会第一时间怀疑理论。

第一种人，可以说是生搬硬套者，不分时空、地点、人物，将一套固定的理论套在不同环境下的事实当中，当时空、地点、人物都差异很大时，理论就失效了，自然行为和结果就失败了。赵括就是这种人。

而也有一些将领，在第一时间会拿事实检验理论，发现理论与事实不符时，他们会第一时间怀疑理论，然后他们只相信自己的经验，用过去的经验来指导未来不同的事物。这两种人，都走了两个极端。

而最优秀的军事家、兵家高手，则会分析理论背后的环境差异，发现事实与理论当中的环境有相当差异时，就会适当调整理论和方法，或者调整环境差异，或者根据环境差异和原有理论，再创造新的理论和方法。

“360度考核法”又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

从360度考核法的定义，可以看出，360度考核法是英特尔公司提出来的，英特尔是什么公司？世界500强。其二，360度评估，是通过员工自己、上司、同级、部属和顾客全方位来评估的。

我们中国企业的很多管理上的口号和方法，基本上和世界保持同步，ISO9000、TS16949、MRP-II/ERP、CRM、供应链、六西格玛、JIT、精益生产、目标管理、绩效考核、平衡记分卡、360度评估、IPD、ISC等等。在这一点上，我们企业时刻保持着极强的学习力。遗憾的是，很多西方的管理工具与方法，一用到中国的企业，就发生变形、变质，最后流产、失败。然后就说：西方的管理方法不适合中国的民营企业。于是，中国的民营企业照旧沿用着古老的中国式管理（鬼谷子的权谋管理），并称之为管理艺术。

可是，以我多年的管理经验，我知道很多的企业都犯了和赵括一样的毛病。他们先拿理论生搬硬套套在企业，发现理论与事实不符时，就全盘怀疑理论。从极左一下就变到了极右，从极信一下就到了极疑。

首先我们来分析一下，欧美的大企业和我们中国的民营企业有什么差异：

1、西方的大型企业，经过几十年或上百年的发展，管理体系、考核体系相对较为完善，有较为完善的目标考核，以客观数据或定性的任务为依据进行考核，而且已经发展得较为完善，目标考核，引导员工做事越来越优秀，他们的员工在做事的能力上已经比较优秀了，而通过360度考核，加强他们在人际沟通上的能力，这样做事做人都优秀。而中国的民营企业，考核体系方面本来就是非常零散不成体系，很多公司做事就是靠人情关系来推动的，两个人关系好，事情就推动得快些，两人关系不好，事情就难以推动。在本来人情关系学盛行的民营企业，再推行一个360度关系学的考核，结果让民营企业关系学的潜规则变成了明规则，于是原来只有关系学，现在变成了关系学的平方，结果企业更加往关系学方向一极发展。

2、西方人是理性人，他们把家与企业分得很清楚，一般不容易将同事发展成为朋友或哥们，所以在有客观数据基础上，他们的360度评估也较为客观；中国人是感性人，他们的朋友就是同事，同事就是朋友，同事就是哥们，企业就当成自己的家，在这种没有客观数据资料的基础上搞360度考核，弄几个不太科学严谨似是而非的问卷，那不是让员工顺便再给哥们多加一个人情吗？

于是，民营企业推行360度考核，平时人际关系好的人，和其它人关系比较哥们的，得分很高，而做事厉害但脾气不太好得罪人的人，得分很低。结果，以此作为考核奖金发放的依据，只会导致做事厉害的人越来越不满，甚至离职。

是360度不好吗？人家在欧美的大型企业实施得这么有效，为什么到了中国的民营企业就容易变形变质？根源就在于环境的不同，我们民营企业这个少年阶段，不适合穿人家中年人的衣服。大部分的民营企业，内部人情关系比较盛行，那么，就要先推行以做事为导向的目标管理，当制度流程较为完善，报表体系基本齐全，数据化的考核做得比较好，大家以做事为第一导向，这个阶段基本成熟后，才能导入360度考核。这样，大家从没有考核、完全靠人际关系来推动做事的“人情文化”，进入到目标导向、数据考核的“做事文化”，等做事文化较为完善，再引进360度考核，从而进入“做人做事”都平衡的更高一级的文化。

不是360度不好，而是我们一个年销售额几千万、几个亿、十个亿的民营企业，非得要去照搬人家世界500强的做法，就如一个12岁的小孩，非得要去穿一件30岁大人的衣服，结果可想而知，最后这个小孩一般不会说：“是我不合适”。而是说：“这件衣服不好。”

杜牧说：秦人不暇自哀而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人复哀后人也。一边咱们笑话赵括，一边咱们自己不小心也成了赵括，而且未来赵括好像还不断的后继有人。

(未完待续)

原创：从挥泪斩马谡，辩别谋略型人才（仁者）与决策型人才（智者）

蜀汉皇帝刘备在生命弥留之际，担心孔明重用马谡，所以在垂危之际还特别叮咛，问诸葛亮说：“丞相认为马谡这个人如何？”诸葛亮说称得上是英才。因为马谡与诸葛亮等一起随刘备入蜀，他才气过人，好谈兵，深得诸葛亮器重，视之如子。

而马谡也将诸葛亮当做父亲一样，尤其是马谡曾给诸葛亮出过一些好计谋，在诸葛亮南征时，马谡向他南了“攻心为上”这一战略方针，使得诸葛亮“七擒七纵孟获”，使南人不复反。

但是，刘备认为马谡言过其实，所以不可重用。因为马谡虽然熟读兵书，但缺乏实战经验，故他谈兵时未免夸夸其谈，不大切合实际。因为战争千变成化，作战者要善于从实际出发，不能拘泥于兵书的只言片语。如果做参谋还可以，但是如果让他独挡一面，则难以胜任。

事实正如刘备所料，马谡纸上谈兵，第一次独挡一面也为了证明自己，结果导致了街亭之败，以致于诸葛亮不得已挥泪斩马谡。

有的人认为错在马谡，有的人认为错在诸葛亮。我认为，诸葛亮要承担这次事件的主要责任。诸葛亮的错误在哪里呢，在于察人不明，对人的特长判断不清。

我多年的工作经验中发现，高级人才有两种：一种是善于决策型的人才，一种是擅长谋略型的参谋人才（如张良、刘伯温、吴用等），所谓房谋杜断，擅长谋略的人，能提供正反两种不同的方案给决策者参考，但在决策上，却往往是他们的弱项。

通常谋略型的人才，心灵发达，感知力较强，在与人沟通上面，人际关系处理，感知他人情绪方面，是这种人的强项，这种人容易犹豫不决或患得患失，做决策容易武断。而决策型人才，则大脑发达，判断问题很符合实际，在做事方面，看问题的宏观方面，执行力方面，是这类人的强项，这类人做事果断有魄力，但帮人出谋划策则不是其长项。

所以，如果反过来，房玄龄来做决断，杜如晦来出谋略，估计失败的可能性会非常的高，因为用的都是两个人的弱项，1+1＜1，而房谋杜断，正是用了两个人的强项互补，1+1＞2。

诸葛亮对马谡的判断就是没有分清谋略式人才与决策型人才的分别，很多谋略型人才也犯了这方面的毛病，认为自己会出谋划策，做起决策来就一定很厉害，结果，在这方面栽了很多跟头，马谡对自己的判断也是如此，认为自己平时会出谋划策，对战场的决策就一定很厉害。却不知，参谋是基于不同的假设，战场是基于实际对抗的动态博弈，很多老板在选人的时候也就是像诸葛亮一样败在这里。所以，这两类人必须互补才能将能力发挥至最佳。

因此，不能否认马谡是个人才，但是，敢肯定是诸葛亮用错了地方，如果让王平当主将，马谡当副将或参谋，马谡出谋略，王平来决策，事情就会有完全不同的结果（当然这可能是放马后炮）。

一些老板在招聘高级管理人才的时候，也经常犯这个错误，比如自己是老板，自己是个决策型人才，结果招个总经理，也是决策型人才，两个强势的决策型人才，在责权利没有分清楚的情况下，很容易发生冲突。或者老板是个谋略型人才，结果以自己为标准，招一个谋略型的总经理，结果，两个人做的决断都容易有问题。

所以，一个决策型的董事长，要配一个谋略型的总经理；一个谋略型的董事长，要配一个决策型的总经理（如格力的朱洪江与董明珠）。

如果一个老板，在市场营销、公共关系、融资方面是高手，是个决策型的人才，要找一个运营的决策型总经理，那么，两个都是强势的决策型人才，则必须责权利的界线分清楚，否则，今天你插手我的事，明天我插手你的事，而且都这么有魄力，有决断力，那么总有一天，两个人会闹翻的。

那有的老板问：有没有决策型和谋略型集于一身的完美的高端人才？我要招这种人才。

我的回答是：有！

谁？

千古一圣王阳明！

第四篇：对我国民营企业生存瓶颈的内部成因及其对策的探讨

对我国民营企业生存瓶颈的内部成因及其对策的探讨 口 谢永平王安民

【摘要】民营企业在我国国民经济中发挥着极大的作用。伴随着民营经济的迅速发展，民营企业队伍的不断发展壮大，一批优秀的民营企业蓬勃成长。同时也有许多民营企业由于非市场竞争的原因而相继陷入危机。民营企业生存周期不长，企业规模难以发展壮大一直是民营企业进一步发展的致命伤。本文着重分析民营企业“短命”的内部成因，并探讨如何延长民营企业生存周期，实现民营企业的可持续发展。

【关键词】民营企业；“短命”现象；策略

【中圈分类号】Ｆ２７６．５ 〔文献标识码】Ａ 【文章编号】１００６—５０２４（２００６）１０—００２０一０３

【基金项目】陕西省软科学研究项目（编号：２００４ＫＲｌ６）的阶段性成果

【作者简介】谢永平，西安电子科技大学经济管理学院讲师，研究方向为组织理论、生产管理、供应链管理； 王安民，西安电子科技大学经济管理学院教授，研究方向为组织理论、战略管理。（陕西西安７１００７１）

我国民营企业发展迅速，已是我国国民经济的重要组成部分。民营企业不仅成为国家利税的重要来源，增加了国家的财政收入，而且成为安排劳动就业的主要渠道，缓解了就业压力，为我国国民经济的持续发展做出了重大贡献。但我国民营企业的总体规模和实力仍然很弱，与国外企业相比，无论是在技术设备、管理水平、人员素质，还是在战略规划、企业文化建设等方面均存在很大差距。从民营企业发展现状来看，我国民营企业普遍存在短命现象。许多企业发展到一定规模后，由于各种原因，无法进一步发展壮大，导致企业最终走向没落。如何促进我国民营企业的健康成长与持续发展，已成为人们普遍关注的一个热点问题。因此,深入研究分析我国民营企业“短命”现象存在的深层次原因，并在此基础上提出解决我国民营企业“短命”问题、增强民营企业生存能力的对策，对于我国民营企业持续健康发展和促进国民经济稳定增长具有重要作用。

一、我国民营企业“短命”现象现状

目前，我国民营业的发展态势不容乐观。大多数民营企业在市场竞争中往往是昙花一现，淘汰率极高。这种“短命”现象十分严重和普遍。据统计，我国民营企业的平均寿命只 有２．９年。和中国企业的平均寿命６．５—７年相比短了很多，与世界５００强企业的平均寿命 ４０一５０年相比，要差十几倍。北京中关村９１．４％的民营企业，生存时间超不过５年。生存期超过８年的企业仅占总数的３％左右。一般民营企业真正发展的黄金时期也就在２到３年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘徊。北京大学光华管理学院副院长张维迎在亚布力经济论 坛上的演讲中给出了以下数据，１９９５年民营企业中规模最大的２０％的企业，８年之后只有３８．５％的企业生存下来，而这３８．５％的企业，大部分规模也都缩小了。短短数年问，一个公司可以从创业到盛极一时，然后迅速消亡，这成为中国民营企业的一个并不少见的现象。在激烈的市场竞争环境中，企业有“生”有“死”这本是自然现象,但中国民营企业如此之“短命”就不能不说有问题了。

二、民营企业“短命”现象内部成因

在众多的民营企业失败案例中，企业自身因素导致企业最终走向没落的占据绝大多数。１．民营企业家缺乏企业家素质。现实中的民营企业无论是在创业阶段还是发展阶段，其是否健康成长均与企业家素质密切相关ｂ１。熊彼得将企业家素质概括为：具有能完全胜任 不胜其烦的会议和交涉的特殊体力和魄力，善于说服他人并能获得支持及具有通过巧妙的交涉操纵他人的谋略和胆识等。因此，从严格意义上来说，相当一部分民营企业主只能算 是一般经营者，而成其不了企业家。而民营企业的成功往往是老板依靠某一一个好的产品、好的项目，或者是瞄准了一个好机会，在没有竞争者的前提下一举成功。但是，这种成功并不伴随着老板的人格、企业文化及管理水平的提升，当企业发展壮大之后，需要现代化、专业化、规则化和制度化经营的时候，大部分的民营企业家就显示出无奈与无能。

２．人力资源状况问题突出，管理方式落后。据国家统计 局企业调查总队课题组对２４３４家民营企业共９１．４万从业人员的文化调查显示，大专以下文化的人数占８成以上，大 专以上文化的人数仅占１７．８６％，其中，大专以上文化的高层管理人员仅占２．６６％。与此同时，民营企业在人力资源管理中又存在诸多问题，使企业招人难、留人难、人才严重短缺，并影响到企业正常的生产经营秩序。

首先，人力资源管理方式落后。主要依靠非理性化家族式的管理。我国许多民营企业形成了家族制的企业治理结构、不重视企业的制度建设，缺乏对企业决策层的有效约束，导致领导人独断专行。企业领导与员工之间、员工与员工之 间缺乏沟通，使员工的工作绩效无法及时反馈，无法得到有效及时的激励¨】。

其次，人力资源缺乏战略规划。无论是在员工招聘、培训还是职业发展中，都存在很大的随意性，企业缺乏完整的人才结构，使人才的发展跟不上企业的发展，并最终影响到企业的发展。

３．传承体制落后。目前，在中国的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到９０％以上。据第三次全国民营企业抽样调查表明：已婚企业主的配偶５０．５％在本企业作管理工 作；已成年女子２０．３％在本企业作管理工作；在所有管理 员中，２６。９％由投资者担任，１１．８％由企业主或主要的投资者的亲属担任，５.２％是他的邻居或同乡，在社会上招聘的只占“44．２％；其中，绝大多数企业掌权者都倾向于选择自己的后代为接班人。有３７％的企业主认为“企业要稳定发展，就必 须由我本人或我的家人来经营管理”。这种模式妨碍了企业 的科学决策和规范管理，阻碍了优秀人才的吸收和提拔，甚 至导致家族成员摩擦不断，最终导致内讧而使企业分裂。

４．缺乏企业战略规划。没有长远眼光、缺乏战略总体规划是中国民营企业最大的通病。首先，短视现象比较普遍。目前，中国的许多民营企业只把目光放在短期市场份额上，追逐短期利益，一旦市场上出现某一热销商品，立刻风起而动，不管自身是否具备该产品生产方面的优势。在决策时带有极强的赌博性。

其次，盲目扩大规模。许多民营企业家为了获得规模经济效应，盲目求大。在进行扩张战略时，只注意到扩张的速度。许多民营企业在短时间扩张了一个庞大的市场营销网络，但企业内部组织缺乏协调不能及时做出调整。

第三，盲目多元化。企业发展取得一点业绩以后，便开始仿效大企业实行多元化经营。在没有对自身能力和外部环境进行正确评估的情况下，就贸然进入其它行业，导致经营不善，甚至拖垮主业。

５．缺乏核心竞争能力。我国民营企业普遍缺乏核心能力，尤其是国际范围的核心能力。大多数民营企业定位不准确或定位模糊，盲目追求经营多元化或过于追求短期的财务利益，而未着力培育企业核心竞争力。同时，我国民营企业缺乏品牌建设。企业规模和品牌规模太小，品牌技术含量低，缺乏具有核心竞争力的发明专利，从而严重影响了民营企业的市场占有率和竞争力。民营企业的研发投入比例较低、对知识产权不重视，同时对品牌的维护不足，偏重短期效益，忽视长期发展，也影响了企业的品牌建设眵ｌ。

６．民营企业信用不佳。市场经济是信用经济，而我国的民营企业信用制度落后，信用缺失则是造成企业发展后劲明显不足的主要原因。诚信，不仅构成对企业信誉和能力的评价，而且也成为企业一种潜力巨大的无形资产，这种无形资 产将会给守信企业带来广阔的市场和丰厚的收益。反之，没有诚信度的企业很难有生存的空间，最终将会被市场经济所抛弃№】。７．营销意识淡泊。绝大多数民营企业的经营者，其实并不知道什么是真正意义上的市场营

销和市场营销的核心战略是什么。大多数民营企业有着这样的观点：营销＝广告＋ 促销。更有甚者，有人还把营销和推销划上等号。我们的许多民营企业并不清楚自己的消费者在何处，更不清楚他们的喜好、消费能力、年龄、性别、社会定位等方面的内容。

三、解决民营企业“短命”现象之对策建议

１．着力培养核心竞争力。企业的核心竞争力是企业发展的根本。正如美国密歇根大学的帕拉哈拉德（ｃ?Ｋ?Ｐ阳ｈａｌ． ａｄ）教授比喻的那样，如果将企业比作树木，则树干和主枝为 企业的核心产品，次要树枝为各业务单位，树叶、花及果实为企业的最终产品，而为树木汲取养分、支撑树木长大成材的 树根便是企业的核心竞争力…。

首先，树立全新的管理理念。知识经济的企业必须从原 来的以“硬管理”为主转变为以“软管理”为主，从资本管理变 为人本管理，树立重视知识、重视人才、重视服务、重视智力 系统的管理等新的管理理念。这就需要我们积极主动地学习和借鉴国内成功企业以及国外先进的管理方式方法来改善企业的管理。

其次，集中资源培育核心产业，不断创新企业核心技术。企业要形成核心竞争力，必须集中资源把核心产业做精 做强，不能盲目地搞多元化经营。同时要不断创新企业核心技术，培育核心竞争力的产品。企业要形成和提升企业的核心竞争力，必须不断对现有的专门技术和关键技术进行研究 和开发，使之形成具有自主知识产权的核心技术，确立持久 竞争优势。２．建立现代企业制度。建立现代企业制度，是稍具规模的民营企业的必由之路。

其一，委托代理治理企业。民营企业要任人唯贤，择贤录用，而不是任人唯亲。家族可以掌握控股所必需的份额，但股权与经营权要分开。对聘来的经理人员，要按照公司章程的规定给以职权，家族成员不能越过董事会与总经理而对企业 经营活动横加干涉，更不能越过董事会去干扰总经理的管理工作。企业聘来的总经理，向董事会负责，而不是对家长或某一个家庭成员负责。

其二，明晰产权关系。产权应当开放。即向愿意投资于企业的人开放。产权的开放不但拓宽了企业融资的范围，有利于技术进步，而且使得企业的产权结构发生变化，企业成为真正由多元投资主体投资所组成的企业。

其三，资本社会化。资本社会化使民营企业摆脱家族企业的制约，将资本、管理和技术有机结合起来。资本社会化的企业，能够形成合理的治理结构，使企业的经营管理决策更为合理化、科学化。资本社会化的具体实践就是股份制、公司制。

３．建立起独具特色的企业文化。强有力的企业文化能够 激发和提高员工的劳动热情，充分调动员工的积极性，并通过员工的创造性劳动提供比以前更多、更好的劳动成果，最终表现为企业经济效益的提高。有特色的企业文化才有生命力。民企文化塑造要根据行业特点、地理特点、产品特点等，尽可能挖掘出有别于其他企业的文化特征旧】。企业家的作用在民企中很重要的。他的价值观和精神态度决定了企业行为和员工的价值取向，对企业文化建设的成败起着关键作用。从一定意义上来说，企业文化是企业家文化，是经营者文化，是企业领导人文化。知识经济、信息时代，企业家的知识、智力、现代化文化素质决定企业竞争力和发展程度。要搞好企业文化建设，企业家素质的提高是必不可少的一步。

４．树立企业良好的信誉和形象，塑造名牌企业。企业的形象是一项重要的无形资产，它对企业的影响是巨大的、长期的、深远的。良好的企业形象能吸引消费者，提高企业的知名度；是企业信誉的保证，能使企业形成良性的经营环境；能增强企业的内部凝聚力，吸引和留住人才；良好的企业形象体现了企业的综合实力，能够提高企业的竞争力伟ｌ。

５．树立国际化经营的意识。

首先，明晰企业发展战略。企业必须系统检视自身的优势和劣势、外部环境的机会和威胁，以制定一套以人为中心，系统、科学、适应环境变化的经营战略。对于企业的核心业务，企业要以面向网络化和全球化的观点分析企业自身的实力及核心业务的前景，制定明晰 的企

业发展战略。

其次，实施名牌战略，走规模经济之路。企业要想提高其国际竞争力，就必须在界定自己可支配资源为其核心业务的基础上，实施名牌战略。而企业要创世界名牌就必须走规模经济之路。

第三，培育企业核心营销能力。在营销策略上，一方面要重视市场调研，以市场竞争为导向，运用产品质量差异性策略，为企业带来高于同行业竞争对手的利润率；另一方面要主动营建自己的营销网络，以国内市场为主，兼顾国际市场。

第四，加快企业经营的信息化建设。为了更好地让技术、营销、管理为企业适应市场服务，企业必须借助有效的信息技术手段，缩短产品的设计周期，提高产品的成品率和附加值，提高企业对市场的快速反应能力，提高企业经营的效率和决策的正确性。

参考文献：

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【５】和军，武承安，于永海．民营企业核心竞争力问题 研究【Ｊ】．沈阳师范大学学报（社会科学版），２００４，（４）．

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【８】唐志丹，姜鹤．民营企业文化建设的新思路【Ｊ】．北方 经济，２００２，（１）．

第五篇：民营企业激励机制

摘要：在经济全球化的背景下，民营企业面临的竞争越来越激烈，而竞争的核心是人才的竞争，但目前我国民营企业在人才激励方面还存在诸多问题。因此要想增强民营企业竞争力，就必须重视树立以人为本的理念，建立健全人才激励机制和管理制度。本文拟从民营企业员工激励机制方面存在的问题入手，探讨企业如何设计激励机制才能充分调动员工的积极性以实现企业的发展目标。

关键词：民营企业，激励机制，问题，解决措施

民营企业激励机制存在的问题

有效的激励机制是企业留住和吸引人才的重要途径，有利于提高企业的绩效和员工素质，实现企业的发展目标。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%-80%的潜能也发挥出来。企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到企业的发展。根据中国人民大学李剑锋博士的双满意理论，通过有效的激励措施使员工满意，并通过员工的卓越工作让顾客满意，才能使企业取得更大的业绩。但目前我国的许多民营企业在员工激励方面还存在着诸多问题，具体表现在以下几个方面：

1.1 管理观念落后，缺乏激励的意识

由于目前我国许多民营企业人力资源管理还处于传统的家族式管理模式阶段，诸多企业把员工当做工作的机器，管理时不重视人的真实感受和需要。在收入分配上，主观性较强，想给多少就给多少。一些老板还存在着“员工挣的都是我的钱”的思想，缺乏对员工的激励意识，导致员工流动性比较大。

1.2 缺乏合理的薪酬和激励机制

许多民营企业老板为提高利润率，在设计薪酬制度时使薪酬水平低于市场水准，导致员工工作积极性不高。而一些不合理的薪酬管理规定，更导致员工的不满。比如：①随意延长员工的工作时间而不给相应报酬。甚至有的民企员工没有法定节假日，工资按天计算，把员工当成了不知疲劳的机器；②工资、奖金发放不及时，克扣现象严重，至少迟发一个月的工资。若是员工辞职，则迟发的工资扣留；③“四险一金”等福利很少甚至没有，员工的切身利益无法得到保障。

1.3 缺乏科学的绩效评估体系

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个体的劳动成果、激发个体努力的必要条件。但很多民营企业没有建立起科学的绩效评估体系，员工绩效的好坏完全由老板根据自己的主观意识断定，且一般不对员工公开。这样一来，优秀员工看不到自己的工作成绩，积极性受到影响；一般员工看不到自己的不足，许多缺点不能得到及时纠正，导致绩效持续不好，进而对工作产生厌倦。

1.4 缺乏让员工参与企业管理的意识

我国民营企业大多实行家族式管理，家族成员占据着企业的重要管理岗位。许多民营企业主认为，员工劳动已给了相应的报酬，就不应有太多权利，更别说参与企业的管理。即使参与管理，也只是流于形式，最终还是老板说了算。结果导致员工很多好的建议得不到采纳，对企业的忠诚度也随之下降。

1.5 对员工培训重视不够

民营企业由于受自身及社会诸多因素的制约，员工素质较低，尤其是管理人员的管理能力、综合素质不能适应企业发展以及市场变化的需要。据调查显示，许多民营企业只顾眼前利益，不肯花钱培训员工。没有长远的员工培训计划或培训意图，不能给员工一个很好的发展空间，导致大量优秀员工流失。

民营企业员工激励措施

随着我国加入WTO和世界经济全球化进程加快，民营企业面临的市场竞争环境日益激烈。在这样的背景下，加快民营企业人力资源管理的改革，建立和完善多种形式的有效激励机制，对留住人才、吸引人才具有非常重要的作用。

2.1 树立“以人为本”的用人理念

员工是民营企业生产力的重要因素，是企业从事生产、经营管理活动的主体，是为企业创造财富的财富。因此，民营企业一定要树立“以人为本”的理念，大胆起用有能力的人才，改变传统的家族式管理，让一些外聘的优秀员工积极地参与到管理中，根据责、权、利相结合的原则，调动员工的积极性。

2.2 制定合理的薪酬福利体系

民营企业应制定在本地区相对较高的工资水平，以吸引人才、留住人才。建立与绩效挂钩的工资加奖金制度，促使全体员工勤奋工作。工资应设定多级档次，并适当拉开差距，使员工具有不断升级的希望，以起到激励作用。根据美国社会心理学家马斯洛需求五层次理论，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才会考虑高层次的需求。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留住人。另外，民营企业要注意搞好员工的福利待遇，如医疗保险、养老保险、工伤保险、带薪休假等，以提高员工的凝聚力。

2.3 建立有竞争力的激励制度

2.3.1 股权激励

股权激励是留住和激励员工的主要手段之一。我国民营企业是股权激励的先行者，1993年，深圳万科集团就开始实行了类似的制度。通过让员工购买公司股票或赠与员工股票，把员工的利益与企业的利益结合起来，可极大地调动员工的积极性。

2.3.2 目标激励

民营企业中的技术骨干和管理人员，渴望能在企业里得到能力的充分体现，实现自己的职业目标。因此，经常对员工进行职业能力培养显得格外重要。一方面，满足了员工的需要，调动了员工的工作积极性；另一方面，通过员工能力的不断提升，又为企业创造更大的利润。老板就是要将每个员工内心深处的职业目标挖掘出来，协助他们制定详细的实施步骤，并在工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标通过工作都有可能实现时，就会对工作产生强大的责任感，不用别人监督就能自觉地把工作搞好。

2.3.3 工作环境激励

良好的工作环境，如适宜的工作场所、得心应手的工作设备和设施、和谐的老板与员工关系等也是影响员工情绪的重要因素。因此企业应该给员工配备相应的工作条件和工作设备，以满足员工的需要。另外为了丰富员工的业余生活，企业可以建设一些休闲、娱乐、体育锻炼设施供员工使用，使员工由依附感产生归属感，从而对企业产生家的感觉。

2.3.4 精神激励

目前许多民营企业开始注意精神激励工作，比如收集员工的生日，并在其生日当天以老板名义向其发送生日祝福短信和小礼物，从细微之处表达企业对员工的关怀。另外，当员工遇到天灾人祸的巨大困难时，企业要积极主动地帮助他们渡过难关。这样可以使员工感觉到企业的温暖，从而带着感激的心情努力工作。

2.3.5 荣誉和提升激励

很多民营企业往往忽略这种激励。其实，荣誉是企业或众人对员工的崇高评价，是满足人的自尊需要、激发人奋力进取的重要手段。从人的动机来看，人人都具有自我肯定、评价、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。另外，提升激励对表现好、素质高的员工是一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度，从而激发员工的工作积极性。

2.3.6 负激励

负激励是一种惩罚性控制手段，大多民营企业都采取这种措施。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制手段，如公开批评、罚款、降级、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。企业可以采取正激励和负激励相结合的原则，对员工进行鞭策管理，督促那些不求上进的员工改正陋习。

2.4 强化人才系统培训，构建学习型企业

在知识经济时代，人才的培训是民营企业提高劳动生产率、实现企业人力资本增值的有效途径。从员工个人的角度看，系统的职业培训可以帮助员工充分发挥和利用其专业潜能，在更大程度上实现自身价值。所以，企业首先要转变观念，切实重视培训工作，把培训当做一项长效投资；其次要结合企业经营发展目标制订科学、系统的培训计划。要从意识、手段、组织、策略上不断创新，结合民营企业的自身实际和员工的工作需要，采取因人而异、因材施教的原则进行，要将教育培训与员工的考核、提升、晋级有机地结合起来，以提高员工参与培训的积极性。

2.5 有效的信息反馈

企业在进行人力资源管理时要尽量地使员工满意，但由于员工对薪酬制度、绩效评估或奖罚等不可避免地会有一些不满，当员工的不满情绪得不到舒解时，就有可能导致不理智的工作态度和行为。因此，企业应建立有效的信息反馈制度，为员工设置畅通的申诉渠道，从而使员工降低不满，逐步培养起员工对企业的向心力，使员工的个人目标与企业的整体目标得以协调统一。

综上所述，民营企业要想留住优秀的人才，就必须以真心待人，建立完善的激励制度，公正地评价每位员工，公平地给予合理报酬，让良好的激励制度在公司内部生根发芽。除此之外，民营企业还要营造良好的企业氛围和发展空间，使员工觉得在企业里能有良好的用武之地和发展空间，进而更加不遗余力地为企业效力。

本文来自: 人大经济论坛 人力资源管理 版，详细出处参考： http://bbs.pinggu.org/forum.php?mod=viewthread&tid=770904&page=1