第一篇：现场改善的利器IE七大手法（推荐）
现场改善的利器——IE七大手法实务课程简介：
IE（工业工程IndustrialEngineering）自创立以来，一直在企业中扮演着提高生产力、降低成本、提升质量水平、改善工作环境以及工作品质的重要角色，它也是一门辅助企业经营的主流科学，从方法工程、工作衡量、工作评价、薪酬制度以及工厂设计，一直到作业研究、决策分析等。IE的目标是改善工厂的生产管理基础结构、提高劳动生产率，使学理与实务相得益彰、保证管理效果，降低成本、改善经济效益，以工程技术为基础配合科学管理的技巧来发现问题、解决问题、预防问题。著名的丰田管理称其为“赚钱的IE”。
课程收益：
◆掌握常用的IE手法和改善技巧。
◆协助企业进行系统优化。
◆减少浪费，降低成本。
◆提高人、机、物利用率。
◆提升企业竞争力。
◆效率、效益最大化
课程大纲
现场改善的利器—IE七大手法实务课程大纲：
第一部分、防止错误法(防错法)(Fool-Proof)
◆防错法的目的和意义
◆基本四原则
◆进行步骤
◆防错法应用原理
第二部分、动作改善法
◆动作改善的总原则
◆动作经济十六原则
第三部分、流程法
◆目的和应用范围
◆流程法的功用
◆流程释义
◆流程法范例
第四部分、五五法
◆五五法的目的和意义
◆五五法与创意思考
第五部分、人机分析法
◆人机分析的目的与意义
◆人机分析的应用范围与功用
◆人机法名词释义
◆人机分析图
◆人机法案例分享
第六部分、双手法
◆双手法的目的与意义
◆双手法的运用范围与功用
◆双手法名词释义
◆双手法应用范围介绍
◆绘图注意事项
◆双手法案例分享
第七部分、工作抽样
◆工作抽样的意义
◆工作抽样之实验
◆工作抽查之应用
◆抽样及工作抽查之好处
◆抽样的技巧
◆工作抽查之要点
◆不同的对象进行分类
◆标准时间设定应用案例
◆工作绩效衡量应用案例
师资介绍
专家简介：黄杰
国内著名生产管理顾问、现场管理专家。生产管理高级咨询师；多家国际国内知名培训咨询公司高级培训师、咨询顾问。管理学硕士。
擅长领域：
生产管理 综合管理
企业运营系统改善、生产管理、现场管理。
工作经历：
多家国际国内知名培训咨询公司高级培训师、咨询顾问。
在某大型日资企业任职多年，历任人事课长、生产课长、生产经理、副总经理。
享有十几年外资企业中高层实战管理经验，为许多企业进行过生产管理与企业管理模式的设计和改善、提升；有着资深的企业管理和培训/咨询经验。
授课/咨询经验：
授课时不但注重拓宽学员的视野和发展学员在危机时刻果断解决问题的勇气和深刻洞见，而且也特别注重培养学员解决实际管理问题的能力。采用多种教学方法，如案例分析、故事串讲、角色扮演、管理电影分享/研讨、小组研讨、自测练习、学员演示等。强调学员参与，增强讲师与学员、学员与学员之间的互动，使学员可在互动中受到启发，在讲授管理实践中传授管理理念，在获得管理的真知中提高管理水平。
服务客户：
NEC(中国)、NOKIA、星星集团、首都机场、可口可乐、阿尔卡特、海南养生堂、松下、立邦、吉利汽车、住友、雅马哈、TCL、统一、科龙电器、三阳、王朝集团、李锦记、济南轻骑集团、西安杨森、沙角电厂、莱茵豪森、东南实业、曼秀雷敦药业、长安铃木、青岛啤酒、乐凯集团、兄弟化工、中国银行、中国移动、航天科技集团、唐朝电子集团、奥柯码、华泰现代汽车、新飞电器、舜宇集团、日产汽车、许继集团、大亚湾核电站、、、、、、报名信息
第二篇：IE七大手法教材.PPT.Convertor
IE七大手法 教材 目
錄
一.IE之簡介„„„„„„„3 二.防錯法„„„„„„..„„„„.7 三.5W1H法„„„„„„.„„„„„22 四.流程法„„„„„„..„„„34 五.人機法„„„..„...„..47 六.雙手法„„.....„58 七.抽查法„„65 八.動改法.76 一.IE之簡介 1.何謂IE? IE是由Industrial(工業)Engineering(工程二個英文字母的字首結合而成。
IE是應應用科學及社會學的知識,以合理化、舒適化的途徑來改善工作的品質與效率,提升公司生產力,增進公司之利潤,進而使公司能長期的生存與發展。
簡單的說,IE就是代表合理化、改善的意義,更簡單的說IE就是代表改善。2.為何要有IE? 1.學如逆水行舟,不進則退。
2.改善就是進步的原動力,沒有改善就沒有進步。3.持續的進步是企業及個人長久生存的根基。4.改善是無止境的,必須長久持續去進行。3.IE七大手法的目的何在? 1.防錯法
避免做錯事情,使工作第1次就做好的方法。2.動改法『動作經濟原則』
改善人體動作方式,使工作更舒適、更有效率的方法 3.流程法
探討牽涉到幾個不同工作站或地點之流動關係,藉以發掘可改善的方法。4.質疑創意法(5WIH法
藉系統性的質問發掘問題真正根源並加以改善的方法。5.人機法
探討操作人員與機器工作的過程,藉以發掘可改善的方法。6.雙手法
探討人體雙手在工作的過程,藉以發掘可改善的方法
7.抽查法
藉抽樣觀察的方法迅速有效地了解問題的真象。二.防錯法
防錯法(愚巧法)簡單的說,就是再愚笨的人來操作或作業也不會發生錯誤,而考究出來的一種方法。避免工作錯誤的發生,達到第 一次就把工作做對的境界。1.何謂防錯法? 2.防錯法在生活中的應用案例 保險絲
保險絲當用電超過負荷時,保險絲會燒掉而斷電,保障用電者的生命、財產的安全。家用瓦斯
瓦斯是無味、無色的有毒氣體,人如果在不自覺的情況下吸入太多瓦斯,會因此失去生命,於是在瓦斯中加一種臭氣,使瓦斯漏氣時容易查覺,提醒使用者注意,以保障生命、財產安全。基於相同的理由,在強力膠內加入芥子油,使強力膠味道變 的很難聞,以免表少年吸食,影響身體健康。
色筆、螢光筆
很多人看書,常常使用色筆、螢光筆等在自己認為重要的句子、段落上做標示,以便日後看書時,可以抓住重點、提高效率。相同的想法,書藉常附近有一條分頁線,便利讀者下次找到上次看到的章節,繼續閱讀。3.防錯法應用的十大原理
1.斷根原理
2.保險原理 3.自動原理
4.相符原理 5.順序原理
6.隔離原理 7.複制原理
8.層別原理 9.警告原理
10.緩和原理 原理一：斷根原理
說明：將造成錯誤的原因從根本上排除,使 錯誤絕不發生。原理二：保險原理
說明：藉用2個以上的動作必需共同或依序執行才能完成工作。原理三：自動原理
說明：以各種光學、電學、力學、機構學、化學等原理來限制某些動作的執行或不執行,以避免錯誤之發生。4.防錯法的十大原理說明 原理四：相符原理
說明：藉用檢核是否相符合的動作,來防止錯誤的發生。原理五：順序原理
說明：避免工作之順序或流程前后倒置,可依編號順序排列,減少或避免錯誤的發生。
原理六：隔離(保護)原理
說明：藉分隔不同區域的方式,來達到保護某些地區,使其 能造成危險或錯誤的現象發生。
原理七：複制原理
說明：同一件工作,如需作2次以上,最好採用“複制”方式來達成,省時以不錯誤。
原理八：層別原理
說明：為避免將不同之工作做錯,而設法加以區別出來。原理九：警告原理
說明：如有不正常的現象發生,能以聲光或其他方式顯示各種“警告”的訊號,以避免錯誤的發生。原理十：緩和原理
說明：藉各種方法來減少錯誤發生后所造成的損害,雖不能完全排除錯誤的發生,但可以降低其損害的程度。5.防錯法的功用
1.降低作業技術的要求層次,使工作簡單化及提高
作業效率。
2.防止作業人員因疲勞、疏忽、情緒不佳所造成錯誤或不良。
3.徹底做好再發防止,使異常不再發生。4.使現場管理工作更踏實。5.可使檢查正確性提高。
6.當不良(異常)即將發生時,有預警的功用。
7.可以糾正、限制錯誤動作,甚至停止運轉使不良
品不流入后工程。
8.可以達到時全數檢查,及不良品的自動排除。9.使品質最高理想“零不良”的達成變成可靠。6.防錯法的應用范圍
1.難於觀察、難拿、難動的作業。2.需要高度技能與直覺的作業。
3.因不安全(定)而使人或產品危險的作業。4.依賴(眼睛、耳朵、感觸等)的作業。7.防錯法的基本原理 消極方法:減少錯誤 防止波及 異常檢出 緩和影響 容易化 替代化 排除化
積極方法:排除錯誤之原因 防止發生 1 2 3 4 5 客戶之抱怨資料 工程圖面 制程設計表
預測可能的人為錯誤發生原因及其對品質之影響 決定防錯法之項目(應用防錯法原理)制訂防錯化工作之執行計劃 依據計劃實施 標準化 防錯化手冊
8.防錯法的流程圖
9.柏拉圖提案運用防錯法的案例 A P D 1.在光電開關邊
加裝一個小的900角 900角鐵
降低撞壞個數 C 改 善 前
5個/月 改善後
1.廠內所有亞智投
收板機均加900角鐵保護 鐵,預防板子撞到開關 2.要求亞智設備廠商新機 改善光電開關被撞項目 三.5WH法
改善的前提是發現問題,而發現問題則全在於懷疑的態度。然而懷疑並非僅是籠統的抽象思維,應是有系統的、循序漸進的,而且是有具體的方向。如果沒有採用系統化的技巧,往往疏漏了某些值得去改善的地方。
5WIH是一種找尋問題之根源及尋找系統化 的質問技巧。
只要依照5WIH的方法進行質問,那麼,改善工作所需要的資料,將從這些質問的答案中獲得。
1.何謂5W1H法? 2.5W1H法質問事項? 5W1H法也叫質疑創意法 1.為什麼？(why)2.什
麼？(what)3.什麼地方？(where)4.什麼時間？(when)5.什麼人？(who)6.什麼方法？(how)為甚磨需要這樣(Why)首先要進行這項質問,若能因此發現許現不需要的,就能完成很大的改善。為此,宜進行以下的質問：
◎為什麼需要這樣？
A：不做可以完成下一個動作嗎？ B：不做會影響品質嗎？
◎為什麼領一枝鉛筆也要填表？
◎為什麼這麼小的事情要蓋機關大印？
◎為什麼一張登記表要等2個月？
◎為什麼要重重管制？
◎為什麼不讓他們自由競爭？
◎為什麼不用機械來代替人力？ 它的目的是甚磨(What)上一個質問“為什麼需要這樣”問完后,有時會有不容易分辯出是否真正有其需要的情形。因此,需要再從其他的角度來對”為什麼需要這樣？ 這一質問進一步的檢查,以獲得正確的答案。為此,宜進行以下的質問：
◎它的目的是什麼？
◎它的功用是什麼？ 在甚磨地方最好(Where)這項質問,在於找出實行該項內容的最佳聲所,使人員、物品定位置或方向,均在於適當狀況下。
為此,宜進行以下的質問：
◎為何要在此處做？
◎什麼地方做最適宜？
◎在別處做,其效率是否更高？ 應該在甚麼時候做(When)這項質問,在於變更操作發生時刻、順序,找出實行各項細目的最佳時期。為此,宜進行以下的質問：
◎為何要在此時做？
◎改在別的時候做是否更有利？
◎在何時做最好？
在工作前呢？還是工作后呢？ 甚麼人做最適當(Who)這項質問,在於找出實行該細目的最適當人選。為此,宜進行以下的質問：
◎為何由他做？
◎是否可由別人做？
◎誰最適合做這些事？
1.此一質問的目的,在尋求可能的合併、重組/變
更的改善方向。
2.人員的選定可從熟練經驗、體力等方向來考慮，誰最適合來做該項工作。
甚至,改變人員的配置組合及工作分工方式,將操作者與同事間的關係,操作者與機械設備或工具的關係予以改變,檢視其效率是否能提高。用甚麼方法最好(How)對所有的必要細目在做完什麼 地方、什麼時候、什麼人的質問后,才可進行這項質問。
這項質問,在於要查看有沒有更好的方法,可用來實行各項細目？
為此,宜進行以下的質問：
◎為何如此做？
◎是否還有別的方法？
◎怎樣做才會最省力？最快？效率最高？
◎怎樣改進？
◎怎樣避免失敗？
注：1.此一質問的目的,在尋求簡化及改進的改善
方向。
2.此一質問的目的在將操作方法、步驟設法
改變,使能更安全、更舒適、花更少的努力，以更低的技術熟練度,也能完成該項工作。
經過以上之 探討,再重覆連續檢討,可以產生許多可行的改善方法,再依輕重緩急、難易度及經濟效益問題,選擇較可行的方法出來。為 何(why)(5 W I H)(五項基本構想)何
事(what)何
事(what)何
處(where)何
時(when)何
人(who)如
何(who)刪 除 併
合 替
換 變更順序 簡
化
3.5W1H法改善剖析圖
4.柏拉圖運用5W1H法的案例 D-1:問題解決團隊才可確保 D-2:問題描述
D-3:暫時消除此現象之對策
D-4:原因分析
D-5:問題對策及執行日期
D-6:對策效果確認
D-7:防範再發生之對策
D-8:相關單位審核
8D的書寫,從D-1到D-8中,每一項的分析均要用 5W1H法,追根究底,徹底改善.四.流程法 1.何流程法? 流程圖是以適當的符號來記錄一件工作整個過程的一種手法。
由於流程程序法清楚地標出所有的加工、搬運、檢驗、延遲等事項,據以研究分析,設法減少各種事項的次數與所需時間與距離,是降低隱藏成本最有力工具,也是制程分析最基本,最重要的技術。2.流程法圖示 3.流程法的改善著眼點
4.流程法繪製線圖注意事項
1.在同一面上表示加工程序時,所有半制品之流程
皆應予劃出。
2.許多流程由同一路徑上通過時,將流程數在線上
表示之。
3.搬運方法也可用不同種類線、顏色表示之。4.線與線之交叉處,應以半圓形示於交叉處。5.流程遇有立體移動時,宜用3D空間表示。5.柏拉圖提案運用流程法的案例 A P D 1.將部門主管核准 改成由單位主管核准 文員申請領料 單位主管審核 部門主管核準 倉庫發料 文員申請領料 單位主管核準 倉庫發料 縮減流程 無形 效益
2.提案已達成預期 目的,運作良好.1.物料領取
已按提案構想改善 C 提案手法的講評
提案者活用了IE七大手法中的流程法,從合理安排領料的時間入手,從領料的流程分析領料延遲的原因,並設法刪除繁複的程序,也同時刪除了浪廢時間最多的程序,讓作業更省時簡單.流程法的精華就在,如何讓我們的流程簡單,實用.每一流程都發揮最大功用,沒有枝葉裝飾.五.人機法
1.人機法的特點(1)、基本原則：
A.平衡小組之工作量。
B.增加機器使用的比率。
C.減輕負擔最重的人員之工作。
D.刪除不必要的步驟。
E.合併各步驟。
F.使每一步驟容易進行。(2)、附屬操作能否刪除？
□1.視同不必要而刪除。
□2.以改變工作次序而刪除。
□3.使用新或不同之設備而刪除。
□4.以改變佈置而刪除。(3)、移物能否刪除？
□1.隨操作之刪除而刪除。
□2.合併。
□3.改變設備。
□4.改變佈置。
□5.改變工作次序。
□6.使用輸送帶。(5)、延遲能否刪除？
□1.改變工作次序。
□2.改變佈置。
□3.使用新或不同之設備。(5)、檢驗能否刪除？
□1.此檢驗真有需要嗎？檢驗后之資料供何用？
□2.是否有不必要之重視現象？
□3.以別人來檢驗能否更為方便？
□4.是否於制程之最佳位置行之？(6)、操作能否合併？
□1.改變工作之次序。
□2.改變佈置。
□3.改變佈置。(7)、移物能否合併？
□1.改變工作之次序。
□2.改變佈置。
□3.改變每次搬運之數量。(8)、遲延能否合併？
□1.改變工作之次序。
□2.改變佈置。
□3.遇有休息時,能否合併。(9)、檢驗能否合併？
□1.改變工作之次序。
□2.改變佈置。(10)、操作能否簡易行之？
□1.使用更好之工具。
□2.改變控制之位置。
□3.使用更佳之材料容器。
□4.使用不同之肌肉部位。
□5.減少視覺需求。
□6.採用更好之高度。
□7.使用慣性。
□8.使用夾具。(11)、移物能否簡易行之？
□1.改變佈置,縮短距離。
□2.改變移物之方向。
□3.改變於制程中之位置,以縮短距離。(12)、由於新人之影響所產生之遲延,能否刪除？
□1.改變參加之小組人員。
□2.減少人員遲延時間至最低限度。
□3.減少機器之空間時間至最低限度。
□4.小組中各人之工作崗位間之距離重新安排。
□5.改變小組內各人之工作次序。2.柏拉圖提案運用人機法的案例 現況描述: 壓合的卯釘機腳踏控制傳動板太靠內,長度30CM,在卯合面積較大的板時,人員距腳踏控制板遠,要彎曲身體才可卯合,人員的身體負擔加大,且無法提昇速度,身體無法平衡,所做出的品質無保障,出現卯偏現象.提案人:田光明 腳夠不到 控制桿！A 無形 效益 P C D 效率提昇 工作順暢
1.現有2台機已按提 案者的構想改裝,使 用有明顯效果 ,達到預期目標 有距離
1.將控制桿加長, 提昇效率,減輕工作量 六.雙手法
1.雙手法的特點(1)、基本原則：
A.將步驟減至最低。
B.安排最好的順序。
C.結合可能的步驟。
D.使每一盡量簡單。
E.平衡雙手的工作。
F.避免用手持住。
E.工作場所應考慮人體工學。(2)、所屬操作能否刪除？
□1.因不需要而刪除。
□2.因改變工作順序而刪除。
□3.因改變工具或設備而刪除。
□4.以改變工作場所佈置而刪除。
□5.因材料的些許改變而刪除。
□6.因產品的些許改變而刪除。
□7.因夾具的使用或改善而刪除。(3)、移物能否刪除？
□1.因不需要而刪除。
□2.因改變工作順序而刪除。
□3.因改變工具或設備而刪除。
□4.因使用完成品自動落下裝置而刪除。
□5.因改變工具的用法而消除。(4)、延遲能否消除或縮短？
□1.因不需要。
□2.改變身體各部位的工作。
□3.平衡身體各部位的工作。
□4.同時做兩件。
□5.修改工作,使兩手做相同的工作,但相位不同。(5)、持住動作能否刪除？
□1.因不需要而刪除。
□2.因使用簡單的持住裝置或掛具而刪除。(6)、附屬操作能否簡化？
□1.使用較好的工具。
□2.改變工具的放置位置。
□3.使用較好的材料容器。
□4.可能的話,利用槓桿原理。
□5.可能的話,利用慢性原理。
□6.可能的話,利用重力原理。
□7.減少使用視覺的需要。
□8.改變工作場所高度(使在肘部之下)。(7)、移物能否簡化？
□1.改變佈置,縮短距離。
□2.改變移動方向。
□3.使移動平順而連續,避免驟停的現象。(8)、持住能否簡化？
□1.縮短持住時間。
□2.使用較有力的身體部位(例如：腿„)
或使用足部操作之夾具。2.柏拉圖雙手法運用的案例
優點:使用雙手,效率會更高,比單手更有品質保障 雙手法原則:單手作業的,盡可能改成雙手,或手腳 同時使用.雙手法要考量人體工學的合理搭配.七.抽查法 1.何謂抽查法? 抽取少數的樣本以推測群體結果之過程,稱之為抽樣。
被觀察的少數個體,稱之為樣本。
被推測的整體,稱之為群體。
一般來說樣本愈多所獲之答案愈可靠；反之樣本愈少愈難獲得可靠的結果。2.抽查法的好處
1.觀察時間短,並可觀測數部機器或操作人員之狀況。2.人力、體力及物力之節省。
3.觀測人員不需具備太高深的技術人力。4.調查時間較長,其結果較為客觀可靠。5.被觀測對象的干擾次數較少時間較短。
注：3.一般為人武部觀測記錄方式的5%~50%之成本。
4.調查時間較長,可去除因每日不同之各別狀況所造成之差異現象(主觀認知),因此其結果較為客觀可靠。3.抽查法實施的步驟 1.認識工作抽查的目的。2.初期觀察,收集有關資料。
3.確定抽查的工作項目及明確定義。4.抽查觀測記錄表格之設計。5.抽查觀測次數之決定。6.抽查行程之安排。7.決定觀測時間。8.現場觀測。
9.資料分析與整理。4.抽查法實施的案例
某一機械加工廠管理當局,最近感到機械加工的利用率情形有降低的趨勢,再加上過去也沒有一些實際的記錄存在而感到憂心忡忡,所以他們急想要早點獲得可靠的資料,予以制定更可靠的成本資料,並藉以作為該公司是否要從事機器更新之投資計劃之依據。
由於時間緊迫,若無解決方法之時,他們突然想到IE部門里的IE工程師(過去,只要找他們都會為大家指點迷津,解決難題)。於是他們找IE工程師簡來福先生幫忙,簡先生聽了之后就說：這個簡單,無問題！只要採用工作抽查的方式來進行,大約半個月的時間就能獲得所要的可靠資料。簡先生就將工作抽查的理論基礎,實施方法跟大家做一精細的講解,使大家信心十足而誇口道我們的簡先生果真無問題,真不是蓋的。
以下是簡先生指導其現場單位人員所從事的工作抽查之實施步驟,請大家慢慢品嘗。作業 主體作業 正規作業 臨時作業 監視 自動機械 化學反應 計時器 附帶作業
準備作業(收拾作業)隨時作業 機械調整 搬運作業 狹義
操作
作
業
操
作 作
業
時
間
大分類
中分類
小分類 全
作
業
時
操作 操作中 加工 停止 準備中 機械準備 工具準備 加工品準備 等待中
等待(有工作)等待(無工作)修理中 修理 不
在 走動中 缺
席 休止 機械休止 工人不足
訂貨計劃不均衡 制程能力不均衡(2).機器工作之對象(3).抽查之檢查次數決定
一般來說,要決定適當經濟可靠的抽查觀測次數,必須先掌握下列三項基本資料
1.P：觀測資料事項發生之百分率
以本例步驟2中曾敘述到管理當局預估機械處在加工切削所佔百分率大約為60%,所以P＝0.6。
2.S：精確度之要求
假定吾人所要求之精確度為5%時,則P值落在0.6X(1±5%)即0.60.03。
3Z：指定信賴範圍(信賴度)內,常態分配之相對Z值。其關系如下： 信賴度
信賴界線
標準常態分配Z值
99%
u3 6
2.576 95.48%
u2 6
2.000
95%
u1.96 6
1.960 u＝平均值
6＝標準值
有了上面基本資料之后,就可以依照下列公式來計算合理可靠又經濟的觀測次數(以n代表)。
n＝Z2(1－P)/S2P 5.現場觀測應注意事項
1.必須絕對遵照選定的時間準時到達工作地點。
2.對欲觀測的工作項目,應事先切實研討,對各工作
項目的意義與解釋應瞭解、熟習、不得有任何錯誤。
3.觀測時要敏捷準確,一眼望去,即可記下選定時間當時的真實工作情況。
4.觀測記錄時絕對不允許加入自己的任何意見,當時是什麼情況,就記錄什麼情況,不應有任何差異。
5.觀測路線與方向也應隨機。
6.辦公室工作抽查,應於記錄后,立即至工作者近處,查證其工作內容確屬公務。6.柏拉圖雙手法運用的案例 1.品管抽檢報表
2.制程之管制圖
3.員工意見調查表 八.動改法
1.動作改善的原則(1).人體運用原則。
(2).工作場所佈置與環境原則。
(3).工具設備原則。2.人體運用已的原則
1.兩手同時開始及完成動作。
2.除休息時間外,兩手不應同時空閒。3.兩臂之動作應反向同時對稱。4.盡可能以最低等級動作工作。5.物體之“動量”盡可能利用之。
6.連續曲線運動較方向突變直線運動為佳。7.彈道式運動較輕快。8.動作宜輕鬆有節驟。
3.工作場所布置與環境原則 1.工具、物料應置於固定場所。
2.工具、物料裝置應依工作順序排列並置於近處。3.利用重力食料,愈近愈佳。4.利用重力墮送。5.適當的照明。
6.工作臺、椅子高度應適當舒適。4.工具設備原則
1.盡量以足踏/夾具替代手之工作。2.盡可能將工具合併。
3.工具、物料預放在工作位置。4.依手負荷能力分配工作。5.手柄接觸面儘可能大。6.操作桿應盡可能少變更姿勢。5.動作改善基本方向
動作改善原則,可歸納成4個基本方向 6.動作改善的技巧
工作改善不外乎刪除、合併、重組、簡化四者。(1)、刪除
1.刪除所有可能的作業、步驟或動作。
2.刪除工作中不規律性,使動作成為自然性。
3.刪除以手作為持物工具的工作。
4.刪除不方便或不正常的動作。
5.刪除必須使用肌肉才能維持的姿勢。
6.刪除必須使用肌肉的工作,而以動力工具取之。
7.刪除必須克服動量的工作。8.刪除危險的工作。
9.刪除所有不必要的閒置時間。(2)、合併
1.把必須突然改變方向的各個小動作結合 成 一個連續的曲線動作。
2.合並各種工具,使成為多用途。
3.合並可能的作業。
4.合並可能同時進行的動作。(3)、重組
1.使工作平均分配兩手,兩手同時動作並呈對稱
性。
2.組作業時,應把工作平均分配於各成員。
3.把工作安排成清晰的直線順序。(4)、簡化
1.使用最低等級的肌肉工作。
2.減少視覺動作並降低必須注視的次數。
3.保持在正常動作範圍內工作。4.縮短動作距離。
5.手柄、操作桿、足踏板、按鈕均在手足可及
之處。
6.在需要運用肌肉時,應盡量利用工具或工作物
動量。
7.使用最簡單的動素組合來完成工作。
8.減少每一動作的復雜性。7.柏拉圖動改法運用的案例 現況描述: 料號HP41THI013B 原排版方式不合理 1.基板利用率86.61% 2.PNL利用率74.09% 3.淨利用率64.0% 綜上:基板利用率太 低,有改善的空間 浪費的邊料 提案人:蔣
莉 浪費的邊料 P 1.改36“*48”基板為40“*48” 2.更改排版方式,見改善前的圖 20 18.25 24 20 基板利用率提昇 規範化: 1.按照提案者的意圖
更改工單,由B版變更為C版
2.後續下料以C版制作 C D 3.加入到<<制前設計規範>>中 A 1.2提案金額匯報
A.基板單價:
36*48=467NTD/張
40*48=519NTD/張 B.成本節約: 1PCS=(467NTD/張 6PCS)-(519NTD/張 8PCS)=12.958NTD/PCS
第三篇：生产现场改善十大利器
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
● 熟练运用生产现场改善的十大利器； ● 掌握合理化搬运的措施； ● 了解和认识搬运方便系数； ● 懂得环境指标对工作效率的影响。
生产现场改善十大利器
一、利器一：工艺流程查一查
企业的各项工作存在实际流程，通过画出流程图，就更容易发现问题，从而改进、改善。
1.流程图
流程图的构成
流程图由线条或方块组成，即所谓的决定框。将工作的先后顺序列出后，再进行检查、评审、审核或批准。
通过流程图的检查会出现两种结果：合格的通过；不合格的打回重做。
流程图的画法
画流程图时，要将菱形作为把关流程，方块作为实际操作环节，用一组箭头相连，在哪个环节上有技术标准、工艺规定、用户要求、有关文件等，用波浪线标记。即用最简单的符号对最复杂的流程予以说明。
流程图的应用比较简单，就像修自行车的内胎一样，也可以画出流程图，从而更快地解决问题，这就是流程的重要性。
2.流程顺口溜
在制造型企业，将流程改编成了顺口溜：
“框框菱形加线条，运用起来是个宝，任你流程多复杂，透视清楚别想逃，加一加，严格把关更牢靠，减一减，换来效率大提高，通一通，部门职能不能空，定一定，有规有矩不争吵。”
顺口溜的解读
在制造型企业中，正如顺口溜提及，有些地方泛滥成灾，在于把关的地方出现漏洞，需要将这部分严格控制住；部门推诿扯皮，在于没有建起桥梁，通过横向解决问题。
顺口溜对横向问题的解决
企业中的问题，能够横向解决应尽量横向解决，而不要汇报到领导。问题汇报给领导有两个缺点：
第一，路线太长。本来自己可以解决，却绕弯路层层汇报，再逐个传达，使路线过长； 第二，容易引起反感。比如，领导指责某员工总是出问题，该员工首先想到的是向谁告状，此时就特别容易引起员工的反感情绪。
3.流程案例
【案例】
车间工艺流程的简化
一家钢铁厂生产筛子，筛子体积巨大，尤其是法兰盘，需要很厚的钢铁做成方形结构，要求将下料折弯，然后再焊接，做完之后两头有两个法兰盘，法兰盘上还有孔，再将之焊上。
图2所示的是某车间工艺流程。
图
2某车间工艺流程图
从图2可见，该车间的工艺流程是：下料车间下料，送到设备车间组对，然后埋弧焊，送去法兰，再检查，回来焊接再检查，最后送到加工车间。期间，由于涉及两个单位，为分清责任，检查环节较多。
在横向上看，两个车间相距50多米，按照上述规定，来来回回要走200多米的路程，而且内部车间还有许多路程。由于涉及两个单位，单位间经常推诿扯皮，一边急如星火，另一边却慢条斯理。一项简单的工作，过去两个人做三天，显得不合理。
于是，企业对流程进行更改，从头到尾由下料车间完成，即由下料车间下料、折弯、埋弧焊、对法兰、焊法兰、检查、送车间，这200多米的路不需要来回走，扯皮推诿的事情不再发生，现在2个人只要一天就干完，工作效率提高了3倍。
外贸企业的产品生产流程
一家外贸企业生产产品的流程分为四个大的步骤，具体如下：
首先，外商客户提出样品需求。如果是新产品，由总经理特殊评审、审批，技术部提出新产品开发方案、方案评审合格则开发横具和样品，样品览定合格后送到营销部门，给客户寄出。如果是原有产品，由生产部门做出样品，检验合格后再寄给客户，客户接到产品后提出修改意见。
其次，签订意向合同，并对意向合同进行正式评审。如果有利润便执行，无利润则放弃。
再次，做出决定执行合同决定后，签订正式合同订单。
最后，经总经理审核后，制定生产计划。在制订生产计划前，要进行库存分析、产能分析、确定供应商等，并分解成为各车间的分计划，如冲压车间的计划、焊接车间的计划。各车间拿到计划后领料、裁剪、下料，经过一道道工序，车间主任的首检巡检入库。此外，这两个车间的产品都准备酸洗，到酸洗车间脱脂酸洗。同时供应商源源不断地送货，包装物、标准件、塑料件、原材料各项经过检验入库，组装车间一手领产品、一手领包装材料开始组装，经过巡回检查合格后，再经过抽检合格，与外商确定交货期，然后定仓、报关、发货、退税。
这是一个庞大的系统流程，井井有条，一丝不差。
从案例可见，通过流程图，可以对企业从上到下、左右前后找毛病并加以改进。从总体流程上考虑问题，不要只纠结于一个方面，可见，流程是从总体上解决问题最有效的方法。
二、利器二：平面图上调一调
1.调整的原因
企业的工地平面布置、厂房布置、设备安排在建厂初期非常合理，但随着订单增多、设备增加、产量增加、厂房扩展，原有的安排会变得越来越不合理，此时特别需要再次调整和清理，以免降低效率。
【案例】
流程布局的改进
图3是某企业不合理的生产流程布局。
图
3不合理的流程布局
如图3所示，从原材料堆领原材料，经过车床A车床B，到达铣床
2、再到车床
3、到磨床
4、磨床
5、磨床
6、磨床
7、磨床8……，搬运需要大量时间，而运输搬运不产生效益，不会给产品增加价值。
图4 改进后的流程布局
将图进行改装，将材料库、半成品库搬到厂房，再将机床的安装顺序重新设置，结果是：由原材料库领出原材料，经过车床A、车床B，到铣床
2、车床3，走一圈送到半成品库，使路线短、占地少，就地取方效率高，节省大量成本。
2.调整的原则
制造企业对平面图调整的最主要原则是“U形布置法”，这也是最先进的布置方法。U形布置法，即在厂房中，将所有设备按照物流的方向一字形排开，以便实现用最短的路线运输。U形布置法在工厂的厂房、设备摆放上占有十分重要地位。
3.细胞式生产
制造企业的生产由成批大量的生产，逐渐转变为多品种小批量的生产，因此，小流水线取代了长流水线。其中，小流水线也被称为“细胞”，所谓细胞式生产，是指将几台设备放在一起，几个人组合，形成一个小生产单元。
细胞式生产的优势是能适应当前世界市场的变化，将长流水线变成一个个小的战斗分队。
三、利器三：生产线上算一算
1.改换移动方式
当前，生产作业移动方式主要是一道工序连接另一道工序，造成前后工序工作不一致。其原因不在于工人，而在于生产计划、惯有的运输方式。
以现有移动方式计算，做完4个工序移到下道工序，再做完再移到下道工序，经过四台机床、四道工序，才能完成工作，从开始到最后结束，用时240分钟。如果改换移动方式，干一个移一个，同样工作量，只需114分钟。可见，如果不改变传统的加工习惯，效率难以提高。
2.重新排列组合
在生产线上，流水线的效率取决于效率低的人。问题的解决方法是，将效率低的工作人员换掉，或者将效率高的人的工作分一部分由他人完成，解散其中一道工序，或合并其中几道工序，即分担转移、合并取消、重排简化、重新排列组合。
经过重新排列之后，最快的15秒、最慢的22秒，到现在这个状态，工序由8道变为6道，此时，生产效率达到88.6。可见，在流水线、生产线上，时间要以秒为单位，而不以分为单位。
【案例】
2秒钟与流水线
温州有家皮鞋厂，一条流水线上每天生产2500双皮鞋，公司共有8条流水线，每天上班11个小时，这意味着生产一双皮鞋用16秒钟。
经过重新调整工序，生产每双皮鞋节省2秒钟，意味着每条流水线每天可以多生产328双皮鞋，8条流水线每天可以多生产2624双皮鞋。也就是说，节省2秒钟等于增加一条流水线。
由此可见，生产线上计算清楚，对流水线做好排列都非常重要。
四、利器四：动作要素减一减
1.动作分析
对于劳动密集型企业或者装配为主体的企业而言，许多工序都是靠人工操作完成。但检验操作员的动作却以劳动态度进行衡量，结果得知劳动动作有一半是多余的。因此，企业需要对动作进行分析。
动作分析的作用
作为生产单位采用三个动作完成整个动作的效果非常显著。如苏州苏阿姨食品公司专门卖手工馄饨、饺子，采用三个动作包饺子方法后，由原来每位工人每天包50盒饺子提高到300盒饺子，效率提升6倍。
动作分析的产生 动作分析最初出现在美国。
【案例】
动作分析的产生经过
彼得发现工人砌砖时每个人的动作不一样，有的人砌一块砖需要18个动作，有人砌一块砖需要6个动作。在6个动作中，有个是多余动作，即只要5个动作可以砌一块砖。彼得在全工地推广五步砌砖法，工人在他的指导下使用得越来越熟练，砌砖的速度直线上升，由原来平均每人每小时砌120块提升到350块，提升将近三倍的效率。
彼得的朋友泰勒很受鼓舞，三个月后，在美国一家钢铁公司做铁锹试验。原来钢铁厂工人的铁锹七长八短、大小不一，都由员工从自己家中拿来，没有统一标准。泰勒想，采煤的效率是否取决于铁锹的大小。如果为了提高效率，将铁锹做得很大，一锹50斤、两锹100斤、三锹150斤，这样效率很高，却容易将腰拧坏；如果将铁锹做小点，轻快倒是轻快，像做个炒菜勺那么小，干一天保证腰不会累，但是不出效率。
经过反复试验，得到著名的铁锹答案，发现当铁锹21磅时工作效率最高，高到原来需要由400～600人做的工作，140人就可以完成。
由案例可见，对动作进行研究、分析，工作效率能够得到没有成本的直线上升。
2.动作要素的基本原则
在动作要素中，基本原则主要有十个：尽量用脚和左手做事、双手同时作业、双手朝相反方向动作、尽可能用小动作完成、材料和工具尽量放到伸手可取之处、基本作业的数目越少越好、将两个以上的工具结合为一个、利用保持器、作业点保持适当高度、动作浪费歌的解读。
尽量用脚和左手做事
习惯用右手做事，使得左半脑比较发达。应该反过来用右半脑思考，腾出右手，多用左手和脚，比如有些开关，可以用脚踩，从而可以腾出两只手工作。
双手同时作业
双手要同时作业，不要使双手同时休息，空闲时尽量想办法让手做点其他事情。
双手朝相反方向动作
双手要做对称动作，不能朝一个方向动作，以免冲动力太大，出问题。
尽可能用小动作完成
在制造生产中，人的胳膊分为五个档次： 第一，要动25毫米，动手指头足够； 第二，动50毫米，要动手腕； 第三，动150毫米，要动小臂；
第四，动300毫米，大臂的中间部分要参与活动； 第五，动450毫米，则整个胳膊都要活动。
经科学测算得出，动25毫米只要M1，M即MOD，即人的动数，是人身体上最基本的、最小的动作所花费的时间，为0.129秒。由此可知，动作越小完成得越快，动作越大、越浪费时间，因此应该用最小动作完成任务。
材料和工具尽量放到伸手可取之处
材料和工具不要放得很远，要放在最近的地方，伸手可取，即以人的中轴线为圆心，胳膊长度为半径，手伸得着、够得着的地方。其中，胸前部分是最重要的黄金地段，眼睛看得最清楚，手动得最灵活，干活应该在胸前干。
基本作业的数目越少越好
基本作业的数目越小越好，排除不必要的动作，动作距离要最短，而且要确定动作顺序，以便有节奏地自动进行。
将两个以上的工具结合为一个
将两个以上的工具结合为一个，或者利用取材料的容器减少工作量。
利用保持器
要想长时期保持与对象，即物和人相结合的良好状态，必须利用保持器。背后的支持是保持器的一种。
作业点保持适当高度
为了减轻疲劳，作业点要保持适当高度，太高太低都不行。
利用惯性与重力
充分利用惯性与重力，利用动力装置加快动作速度非常重要。
3.动作浪费歌
制造企业将生产的动作编成了动作浪费歌，通过分析会发现许多多余动作：
单手干活效率低，两手空闲不挣钱，动作太大费时间，步行多了功效减，高度不当伤身体，转身移动浪费钱，两手交换动作慢，多余动作添混乱，不明技巧要取缔，伸臂弯腰要精简。
在浪费歌中，“伸臂弯腰要精简”究其原因在于，伸臂本身动作时间长，且容易拧腰，要少做；同时，弯腰一下时间太长，容易造成运动伤害，也要精简。
五、利器五：搬运时空压一压
搬运在整个生产过程中占十分重要地位，因此要对搬运进行压缩时间和空间。
1.缩短搬运时空的重要性
根据统计，产品的运费占整个产品成本造价的20%～40%，在现场生产中，搬运和停顿的时间超出加工时间，有85%的安全隐患发生在搬运过程中，搬运处理不好，能使产品的不良率增加10%。可见，搬运在生产过程中非常重要，而缩短搬运的时间和空间十分有意义。
2.搬运方便系数
图5所示的是搬运方便系数说明。
图5 搬运方便系数说明
从图5可见，搬运方便系数分为0～4五个档级：
0级。0级最不方便。零部件、配件、原材料放得杂乱无章，需要搬时需要先装箱，才能运走。
1级。已经装到箱子、容器中，抬箱即走，方便系数是1。2级。在箱子下面做个支架，叉车一来即可叉走，方便系数是2。3级。装在叉车内一推就走，更加方便，搬运系数是3。
4级。4级是最方便也是最高阶段的搬运，即无搬运，利用滑道和斜坡、滑梯或者传送带将产品带走。
3.合理化搬运
合理化搬运主要包括六个要求：减少搬运次数、高速连续化搬运、利用工位器具、合理规划工厂布局、合理规划流程、搬运方法文明。
减少搬运次数
合理化搬运首先要求减少搬运次数。搬来搬去的行为一定要减少，消灭二次搬运，做到东西的摆放位置心中有数，并一次性放在合适地方。
高速连续化搬运
高速连续化搬运，即采用机械化搬运，利用机械器具，高速度连续化地进行搬运。
利用工位器具
工位器具是指保护零部件、配件、半成品在搬运途不被磕伤、划破的特殊工具，包括架子、筐、箱子、盆子等。利用工位器具能够有效做到被搬运的物品没有损耗。
托架的作用。日常生活中最巧妙的工位器具是托架，托架有三个作用： 第一，保护。保护被搬运的物品不受伤害。
第二，计数。托架有多少个空，就只能装多少个，因此计数容易、方便。第三，便于搬运。利用托架可以一次拿走多个，便于搬运。
工位器具的选择。在工厂，有许多需要工位器具完成的工作，如果没有合适的工位器具，搬运过程不能有效完成。
【案例】
划痕的消除
福建漳州最大的振兴车轮集团，生产汽车钢圈，该集团生产的钢圈质量最好，但经过喷塑或油漆工序后会有许多划痕。俗话说：“货卖一张皮”，划痕影响顾客对产品的印象。
于是，集团顺着工艺路线查，发现划痕的出现是由于喷塑后运送的车子不对，对刚喷完塑或刷完油漆的产品居然用普通铁板车运送。铁板车和钢圈相碰，油漆塑料肯定会被碰坏。
厂家最后改铁板车为木板车，在搬运前将钢圈用泡沫塑料包好，从而使钢圈不再有划痕。
从案例可见，合适的工位器具在搬运过程起着巨大的作用。
合理规划工厂布局
要合理规划工厂布局，即平面图上调一调，以便有效缩短搬运距离。
合理规划流程
要合理规划流程，即工艺流程查一查。不断优化流程，大幅度缩短搬运路线。
搬运方法文明
搬运方法要文明，杜绝粗暴。利用搬运原理与方法，在企业中使用可以取得立竿见影的效果。
【案例】
两台缝纫机中间的秘密
一家服装生产企业，每人一台缝纫机，在两台缝纫机中间是一个大大的布兜，做完的衣服就放进布兜中，每个布兜中的衣服都堆得很高后再搬到下个工作环节中。
这种做法的害处是，如果第一个人做错了，一直要移动到最后一个人才会发现，于是返工，而返工一条裤子或衣服相当于新做三条裤子或衣服的时间。
后来，服装生产企业推行新规定，严格控制每人的工作，每人只做一段。在两个缝纫机中间挂一个杆，像天线一样，可以拉开也可以缩回，工人工作时将杆子拉开，做完再将杆子收回，每个杆子只挂一件。一旦第一个做错，马上就会发现，而且由于员工将大量有效时间利用到工作中，而不是用来翻找，工作效率大幅提高，原来每个班8小时做370条裤子，采用新方法后做到430条裤子，经努力可以做到500条裤子。
从案例可见，搬运时空压一压完全可以压出效果。
六、利器六：人机效率提一提
1.人机配合
人和机器是现场生产的一对矛盾体，只有人和设备紧密配合，才能够互相协作不断提高效率，否则将会造成无端浪费。
【案例】
人机联合的效果
某生产企业中，人在准备零件时，机器空着，而当机器被装上零件运转时，人却闲下来，经过统计，工作10分钟中，人只工作6分钟、休息4分钟，机器也是如此，导致人和机器的开工效率都只有60%。
通过改进，调整存放零件、准备零件的时间，使人机有效配合。
生产过程变为：人首先装上零件，机器被装上零件，当机器工作时，人在修正和存放零件，如此循环，人和机器都没有耽误，人机配合后，效率得到提高。
2.人机工程
所谓人机工程，即人与机器的关系。人和周围的机器、设备工装、家具、座椅板凳，是互相促和的关系，关系如果处理不好，不仅对人造成伤害，而且会降低工作效率。
人机工程主要对三方面有具体的要求：高度、环境指标、颜色。
对高度的要求
物品放置的高度、工作台椅子的高度，都要适合操作工作躯体的特点，使工人在操作时或摆放物品时尽量不踮脚、不弯腰。以座椅、办公桌的高度为例，美国标准是80公分，而中国办公桌的最佳标准应是75公分，电脑桌的最佳高度则是70公分。
对环境指标的要求
环境指标包括温度、噪音、湿度、空气的洁净度等。
第一，温度。最适合的温度是22～25度，人在这个温度工作效率最高，头脑最清醒，高于25度或低于22度，会使人降低效率。
第二，噪音。生产单位的噪音一般不能超过75分贝，在夜深人静时不能超过35分贝。第三，除温度与噪音外，还包括湿度、空气的洁净度等。
要点提示
环境指标主要包括： ① 温度； ② 噪音； ③ 湿度； ④ 空气的洁净度。
对颜色的要求
颜色的分类。颜色分为两类：暖色调与冷色调。其中，橘红色是暖极，是最热的颜色；其次是红色、黄色、粉红色、淡绿色；最蓝的是冷极，然后是淡紫、淡绿、墨绿、深紫。
人与颜色的关系。人看到暖色调会心跳加快、血压升高，产生温暖的感觉；看到冷色调会心跳减慢，血压降低，产生寒冷的感觉。
颜色的象征。不同颜色象征不同的内容，以绿颜色、黄颜色、紫颜色为例。
第一，绿颜色。象征着生命、安全。人的视神经在绿色环境中很快得到恢复，如看书累了看看绿色树林，眼睛疲劳很快将得到恢复。在绿色环境中会使人流连忘返、动作节奏减慢。
第二，黄颜色。在中国，黄颜色象征着皇权、高贵；而在犹太国，只有妓女和犹大才穿黄色衣服。可见，不同颜色在不同国家所象征的意义是完全不同的。
第三，紫颜色。紫颜色在中国人心中象征红得发紫，如宰相着紫色袍子。淡紫色最舒服，淡紫色环境可以提高工作效率。
七、利器七：关键路线缩一缩
1.关键路线法的概念
生产过程有许多需要分分合合的工序，导致在实际生产过程中形成许多三角形。这些三角形是构成企业生产不平衡的焦点和核心，也是构成企业生产不平衡的基本元素。
【案例】
零部件的制作工序
图6中零件的工序是：先生产管子，对管子进行加工生产成圆筋，等圆筋生产后再钻孔，孔钻完后再焊接。
图6 零部件制作图
为简便起见，用符号来代替工序，假如A用30分钟，B用20分钟，C用25分钟，D用15分钟，将零件做完需要60分钟，即20加25加15。
在这条流水线上扎扎实实做，一分钟都不能耽误，这就叫做关键路线，每耽误一分钟，整个进程增加一分钟，如果提前一分钟，整个路程缩短一分钟，但是在这条线上30加15等于45，在45分钟时零件还没有做出来，因此有两种选择，可以先做30分钟再休息15分钟；也可以先休息15分钟然后工作30分钟，几十分钟的影响不大，但如果是一个浩大工程，要休息半个月再工作，如果不想办法平衡，这种现象永远无法消除。因此，领导必须制定正确的生产计划。
从案例可知，在生产过程中只要能解剖一个三角形，就能想办法减少互相的不平衡，即关键路线法，又名CPM。
2.关键路线法的作用
利用关键路线法，可以精确计算各项工程计划、项目的日程以及总日程，可以将时间精确到小时、分钟。工程越大，利用此方法进行计算、推算、优化，取得的效果越明显。
3.学习关键路线法的方法
学关键路线法要做好三点：会画、会算、优化。
会画
所谓会画，是根据已知的各工序之间的制约条件，画出相关图。
会算
会算，即在会画的基础上，能够迅速算出关键路线，即日程最长的路线。关键路线是瓶颈，瓶颈制约所有生产的发展。需要注意的是，关键路线图上的差异是解决问题的切入点。
算出关键路线，目地是缩短整个生产流程，使每个工序都尽可能平衡，消除忙闲不均。
优化
瓶颈找到后，要想办法将之优化，将日期缩短、投资缩短，尽量争取时间和费用的优化。优化有两种方法：时间优化、费用优化。
时间优化。时间优化，是指在人力、设备、资金保证的情况下，不算经济帐，只考虑缩短工期，不考虑其他。
时间优化通常在遇到特大型、政治意义重大的时期才采用。如奥运会，2008年8月8日是良辰吉日，必须举全国之力为之付出；再如汶川大地震，三天之内调动10万大军，通水、通电、通路、通讯，全力以赴抢险救灾。时间优化是一种特殊情况，在通常情况下，一般不能只考虑时间，更应考虑质量。
费用优化。所谓费用优化，是指既缩短工期，又缩短周期，同时也节省费用。不但要算政治账，而且要算经济账。
工程上有两种费用：直接费与间接费。
第一，直接费，即直接用于工程上的费用，如原材料、钢铁。直接费不随着时间而改变。
第二，间接费，主要指管理费，管理人员发工资、奖金，要有办公费用，做一天工作领一天工资，工期拖的越长，花费就越高。
在节省费用的前提下主要压缩间接费用。
【案例】
时间费用压缩的具体计算
某工程由ABCDEFG七个工序组成，其作业时间费用互相影响。
表1 工程作业及赶工费用表
从表1可见，直接费用40万，间接费用1万。
在七个工序中，A前面什么都没有，B前面是A，C前面是A，D前面是B，E前面是B，F前面是CD，G前面是EF。对7个工序分别进行分析：
A工序，正常情况6周完成，赶工可以压缩到5周，最多挤出1周时间，而费用正常情况下每周5万块，赶工则每周7万块。为了压缩1周要多花2万元，可见，这项时间不能省。
B工序，正常情况是3周，赶工可以赶到1周，压缩2周，压缩2周花费由4万提高到5万，这项可以考虑压缩。压缩1周只要花费5000元，而花费5000可以赚到1万。
依此类推，C正常8周可以压缩到4周，花费也是5000元1周。D则不行，压缩1周，花费为2万元。E压缩1周，花费为1.5万元。F压缩1周，只需4000元。
G压缩一周，需要5000元。
由此可以看出，凡是小于1万的都可以压缩，而高于1万的压缩不划算。因此，可以首先压缩作业F，由7周压缩至4周，将作业G由5周压缩为2周，此时为20周；再压缩作业C，由8周缩至6周，压B由3周缩为2周，此时线路三与线路二的延续时间相等，为18周，工期共缩短8周。
工程费节约额为：8×10000－（3×0.4 + 6×0.5）×10000，共计 38000元。由于工程项目中其它作业赶工费用率均大于1，即每压缩1周，直接费用增大额将大于间接费用节约额，故最佳周期为18周。
工期压缩后工程总费用为：
工程总费用 = 赶工前的工程总费用－ 工程费用节约额= 660000 － 38000= 622000元
由此可见，通过压缩关键路线，可以带来高效成绩。
4.TOC
TOC实际是瓶颈管理，是高德拉特发明的新管理方法。在生产实践中，运用TOC需要遵循三个步骤：
首先，发现瓶颈，找出究竟是哪道工序、哪个班组、哪个车间或者哪一个人制约整体； 其次，将瓶颈的能力发挥到充分大，最后，集中人力、物力加强瓶颈，扩大其能力，让它通过增强能力突破瓶颈。
七、利器七：关键路线缩一缩
1.关键路线法的概念
生产过程有许多需要分分合合的工序，导致在实际生产过程中形成许多三角形。这些三角形是构成企业生产不平衡的焦点和核心，也是构成企业生产不平衡的基本元素。
【案例】
零部件的制作工序
图6中零件的工序是：先生产管子，对管子进行加工生产成圆筋，等圆筋生产后再钻孔，孔钻完后再焊接。
图6 零部件制作图
为简便起见，用符号来代替工序，假如A用30分钟，B用20分钟，C用25分钟，D用15分钟，将零件做完需要60分钟，即20加25加15。
在这条流水线上扎扎实实做，一分钟都不能耽误，这就叫做关键路线，每耽误一分钟，整个进程增加一分钟，如果提前一分钟，整个路程缩短一分钟，但是在这条线上30加15等于45，在45分钟时零件还没有做出来，因此有两种选择，可以先做30分钟再休息15分钟；也可以先休息15分钟然后工作30分钟，几十分钟的影响不大，但如果是一个浩大工程，要休息半个月再工作，如果不想办法平衡，这种现象永远无法消除。因此，领导必须制定正确的生产计划。
从案例可知，在生产过程中只要能解剖一个三角形，就能想办法减少互相的不平衡，即关键路线法，又名CPM。
2.关键路线法的作用
利用关键路线法，可以精确计算各项工程计划、项目的日程以及总日程，可以将时间精确到小时、分钟。工程越大，利用此方法进行计算、推算、优化，取得的效果越明显。
3.学习关键路线法的方法
学关键路线法要做好三点：会画、会算、优化。
会画
所谓会画，是根据已知的各工序之间的制约条件，画出相关图。
会算
会算，即在会画的基础上，能够迅速算出关键路线，即日程最长的路线。关键路线是瓶颈，瓶颈制约所有生产的发展。需要注意的是，关键路线图上的差异是解决问题的切入点。
算出关键路线，目地是缩短整个生产流程，使每个工序都尽可能平衡，消除忙闲不均。优化
瓶颈找到后，要想办法将之优化，将日期缩短、投资缩短，尽量争取时间和费用的优化。优化有两种方法：时间优化、费用优化。
时间优化。时间优化，是指在人力、设备、资金保证的情况下，不算经济帐，只考虑缩短工期，不考虑其他。
时间优化通常在遇到特大型、政治意义重大的时期才采用。如奥运会，2008年8月8日是良辰吉日，必须举全国之力为之付出；再如汶川大地震，三天之内调动10万大军，通水、通电、通路、通讯，全力以赴抢险救灾。时间优化是一种特殊情况，在通常情况下，一般不能只考虑时间，更应考虑质量。
费用优化。所谓费用优化，是指既缩短工期，又缩短周期，同时也节省费用。不但要算政治账，而且要算经济账。
工程上有两种费用：直接费与间接费。
第一，直接费，即直接用于工程上的费用，如原材料、钢铁。直接费不随着时间而改变。第二，间接费，主要指管理费，管理人员发工资、奖金，要有办公费用，做一天工作领一天工资，工期拖的越长，花费就越高。
在节省费用的前提下主要压缩间接费用。
【案例】
时间费用压缩的具体计算
某工程由ABCDEFG七个工序组成，其作业时间费用互相影响。
表1 工程作业及赶工费用表
从表1可见，直接费用40万，间接费用1万。
在七个工序中，A前面什么都没有，B前面是A，C前面是A，D前面是B，E前面是B，F前面是CD，G前面是EF。对7个工序分别进行分析：
A工序，正常情况6周完成，赶工可以压缩到5周，最多挤出1周时间，而费用正常情况下每周5万块，赶工则每周7万块。为了压缩1周要多花2万元，可见，这项时间不能省。
B工序，正常情况是3周，赶工可以赶到1周，压缩2周，压缩2周花费由4万提高到5万，这项可以考虑压缩。压缩1周只要花费5000元，而花费5000可以赚到1万。
依此类推，C正常8周可以压缩到4周，花费也是5000元1周。D则不行，压缩1周，花费为2万元。E压缩1周，花费为1.5万元。F压缩1周，只需4000元。G压缩一周，需要5000元。
由此可以看出，凡是小于1万的都可以压缩，而高于1万的压缩不划算。因此，可以首先压缩作业F，由7周压缩至4周，将作业G由5周压缩为2周，此时为20周；再压缩作业C，由8周缩至6周，压B由3周缩为2周，此时线路三与线路二的延续时间相等，为18周，工期共缩短8周。
工程费节约额为：8×10000－（3×0.4 + 6×0.5）×10000，共计 38000元。由于工程项目中其它作业赶工费用率均大于1，即每压缩1周，直接费用增大额将大于间接费用节约额，故最佳周期为18周。
工期压缩后工程总费用为：
工程总费用 = 赶工前的工程总费用－ 工程费用节约额= 660000 － 38000= 622000元
由此可见，通过压缩关键路线，可以带来高效成绩。
4.TOC
TOC实际是瓶颈管理，是高德拉特发明的新管理方法。在生产实践中，运用TOC需要遵循三个步骤：
首先，发现瓶颈，找出究竟是哪道工序、哪个班组、哪个车间或者哪一个人制约整体； 其次，将瓶颈的能力发挥到充分大，最后，集中人力、物力加强瓶颈，扩大其能力，让它通过增强能力突破瓶颈。
二、利器九：目视管理看一看
1.目视管理的概述
目视管理的内涵
所谓目视管理，也称“看得到的管理”，是将领导的意图、技术的指示、用户的要求、提醒注意的事项等，用最简单的图案、灯光、颜色表示出来，发挥一目了然的提醒作用。
目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。
目视管理的作用
透过图表、看板、标示、实物、灯号、颜色、等视觉化工具，达到解释、认知、警告、判断、行动等功能，从而使资讯共有化、问题透明化。
目视管理的要点 目视管理主要有六个要点： 第一，要能从远处也能辨认出来； 第二，在想要管理的地方做标识； 第三，任何人容易遵守，也容易更改； 第四，任何人都能看得出来； 第五，把作业场所变得明亮、整洁； 第六，透明化、视觉化、标准化。
2.目视管理三化
通过目视管理容易了解生产是否正常，有助于将作业的场所变得更明亮、整洁。概括来讲，目视管理主要有三化：
透明化
透明化，是将原来不透明的变为透明。
以锅炉为例，内部有多少水看不出来时，装上玻璃管，使之透明，同时在玻璃管上加两道警戒线和警报器，用电线接上，水低于某个水位、高于某个水位，都会发出警报，使目视管理水平提高档次。
视觉化
视觉化，是将原来用其他感觉器官感受的，变成能够看得到的。
比如，有些机床局部发热，是否发热无法看清，如果刷一种会变温的油漆，当看到油漆变红，就知道温度提升。
标准化
鉴别目视管理是否标准化的方法通常有九种： 第一，定位法。什么东西放在什么位置，需要定位。第二，标识法。用图案和文字进行标识。第三，分区法。划分区域。
第四，图形法。用醒目的图形加以提示。
第五，颜色法。现场用不同颜色标示不同的管道，用颜色进行管理。第六，方向法。标示路标，指明方向。第七，地图法。通过地图解决管理问题。
第八，形迹法。将工具或物品取走后现场留下的痕迹，根据痕迹知道原来放置的是何物品。
第九，监察法。监察法也叫视觉法。
3.目视管理常用的安全标识
常用安全标识的表意
目视管理常用的安全标识主要有四类：表禁止、表警告、表必须遵守和表提示。第一，表禁止。表禁止的标识是画个红圆圈，在圆圈内画道斜杠表示禁止、不允许。
图2 表禁止的标识
第二，表警告。表警告的标识是三角形方块，在三角形符号中间画个图案，表示警告、当心、小心。
图3 表警告的标识
第三，表必须遵守。表必须遵守的标识是蓝颜色的，中间有个图案，表示必须遵守。
图4 表必须遵守的标识
第四，表提示。表示提示的标识是告之紧急避难的地方。
图5 表提示的标识
常用安全颜色 安全颜色通常有四种：
红颜色。表示禁止、停止、危险。比如，火车的警戒自劫阀、消防用品等。黄颜色。表示警告、当心，一定要指示遵守。绿颜色。表示可以通行、安全。
蓝颜色。表示基本不要动，即除维修者、操作者外，其他人不能随便动。
此外，红白相间的条纹表示禁止通过，红黑相间的斜条纹表示危险。起重臂用红黄相间的黑条纹表示，建筑器材、建筑设备一般都用橘黄色的表示，都属于安全的颜色。
三、利器十：问题根源找一找
问题根源是十大利器的灵魂，即做任何事情要追根问底，找到根源所在。主要有质量控制和质量改进两方面。
1.质量控制
质量控制的概念
质量控制依靠检查把关控制，以解决急性质量问题。所谓质量控制，是指出现急性质量故障，为企业造成巨大损失后，能很快找到原因立即更改。
质量控制的因素
质量控制的因素主要指影响产品质量的人、设备、原材料、工艺方法、检测、环境。人的因素。控制人的因素主要抓两点：技术和高度责任心。
第一，技术。工人首先要懂得过硬的技术本领，管理人员必须懂得各个岗位的应知应会。第二，高度责任心。培养员工的度责任心，要做到四个三，即“三自一控”、“三检制”、“三工序”和“三不放过”。“三自一控”是指每个工人要做到自己的产品自检、自分、自纠，自己检查、自己区分合格不合格，自己纠正不合格的产品，做到交给检查员的产品一次成功、一次合格；“三检制”即一定要严格做好手尖检查、互相检查、巡回检查；“三工序”是复查上工序、保证本工序、服务下工序；“三不放过”，即出现质量问题，没有分清原因不放过，没有受到教育不放过，整改措施没有落实不放过。
设备的因素。设备在生产因素中是重要因素，特别是数控机床加工中心、精密仪器、特大型设备。精确设备的管理，应该做到“三好”、“四会”、“五纪律”、“三不下班”和“五严”。“三好”指管好、用好、维修好设备；“四会”指会使用、会维护、会检查、会排除故障；“五纪律”是指遵守操作规程，保持设备整洁，发现异常就处理，遵守交接班制度，管理工具和附件；“三不下班”是大庆精神，指安全隐患没处理不下班、卫生不合格不下班、设备运转不正常不下班；“五严”指交接班严格检查，正常巡回严格检查，不放心的设备严格检查，天气变化严格检查，设备修理后第一次启用严格检查。“五严“体现全员管设备的精神。
原材料的因素。企业对原材料管理的要求主要有三方面要求：第一，严格选择供应商，有合格供应商的名录；第二，认真执行原材料的标准，不合格的原材料、零配件不入库、不投产，严格执行代用材料审批手续；第三，按定额发料，节省原材料，建立各种原始记录和台帐，做好统计分析和报表工作。
工艺方法的因素。在工艺方法方面，需要执行四方面的管理工作：第一，认真执行“五有”。所谓“五有”是指有产品图纸、有工艺文件、有质量标准、有检测手段、有原始凭证。需要注意的是，现场图纸必须是最新的，可用图纸、过时图纸绝不能停留在现场，否则可能产生隐患和质量问题。第二，严格执行更改图纸、工艺文件的规定程序，要求手续齐全，任何人不得擅自修改。第三，做到“三按”，按图纸、按工艺、按标准生产。第四，不断改进方法。在工艺方法上，除了要坚决执行现有工艺外，还要不断探索新工艺、新办法，采用四新技术，提高质量和效益。
要点提示
在工艺方法上需要执行的管理： ① 认真执行“五有”； ② 严格执行程序； ③ 做到“三按”； ④ 不断改进方法。
检测因素。对检测设备和器具管理的要求主要体现在四个方面：第一，及时送检，以确保在用量具完好准确，在有效使用周期内；第二，工卡量具摆放整齐，卡物相符、轻拿轻放，使用后必须擦油，量具盒内不得摆放杂物，不停车不准测量工件；第三，量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失；第四，确保量值统一，是对产品质量进行有效控制；
环境因素。企业的管理水平从某种意义上说，是在下班时看企业的生产工地，正如看办公楼的管理水平，相当程度上看其洗手间。
2.质量改进
企业通过控制质量的六大因素，能够使产品质量稳定在合格水平，但并不能使其提高，质量的提高要靠慢性质量故障的控制，而质量改进主要解决企业的慢性质量故障。可以说，企业真正有进步、水平真正得以提高靠质量改进。
质量改进的方法
企业进行质量改进的方法主要有三个：
人人坚持“五不走”。即员工下班时要做到：设备工装不擦洗保养好不走；材料、配件不堆放整齐不走；工具、吊具不清点摆好不走；原始记录不记好不走；地面环境不打扫干净不走。
地面平整、走道畅通。即做到：标志鲜明，窗明壁净，图表整齐，环境优美。
设施排列整齐。即做到：横平竖直、一视成线、井然有序；垃圾入箱、铁屑废油入桶；不准乱堆、乱摆、乱放。
质量改进的步骤 质量改进包括八大步骤：
步骤一，现状调查。面临的问题很多，企业要分清主次，不能盲目乱抓。面对问题第一步要筛选，抓关键的少数，即数量很少但对整体影响的特别巨大的问题。
步骤二，原因分析。进行原因分析时，要分析到能采取对策措施为止。抓住关键问题进行分析，要连问五个为什么，追根究底。
步骤三，确定主要原因。经过对人、机、料、法、环等因素进行分析，得出多个原因，之后要进一步抓住最主要的原因，通常为3～5个，集中力量把有效的人、财、物用到刀刃上。
步骤四，制定对策。主因确定后要制定对策，对策可用“5W1H”方法。“5W1H”方法是指谁去做、做到什么程度、怎样做等，应该成为管理者向下属布置工作命令、向上级提报方案时熟用的方法。
步骤五，实施对策。对策制定后，要将对策表上的每项、每步落实到具体的人员上，进行具体实施。对策表只是计划，而实施却是行动，更具体、详细。比如，对策表上有培训全员的质量意识，实施过程中就要记录培训时间、老师、内容和对象和结果、成绩等。
步骤六，检查效果。对策实施一段时间后，首先要进行效果的检查。检查效果首先要与目标值对照，看目标是否实现。其次，全方位、多角度、广角地全方位检查，不仅包括目标的完成，还包括其他收获等。
步骤七，制定巩固措施。检查效果后要制定对策措施，将成功的经验标准化、制度化、文件化。
步骤八，遗留问题和下步打算。
现场改进的八个步骤环环相扣，当问题发生时，要先去现场，先检查失误，当场采取暂行处置措施，发现真正的问题所在，并将之排除，使之标准化防止再发生。
现场管理的“金科玉律”
现场管理的“金科玉律”，富有人性化，是质量改进的翻版，用来处理现场管理更切实际。
现场管理的“金科玉律”主要体现在五个方面： 第一，当问题或异常发生时，要先去现场； 第二，检查现物（有关的物件）； 第三，当场采取暂行处置措施； 第四，发掘真正原因并将之排除； 第五，标准化以防止再发生。
第四篇：品管七大手法
品管七大手法七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图
一、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。
2、实施步骤①确定检查对象； ②制定检查表；③依检查表项目进行检查并记录；④对检查出的问题要求责任单位及时改善；⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。
二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。实施步骤：① 确定研究的主题； ② 制作表格并收集数据；③ 将收集的数据进行层别；④ 比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。
三、柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
1、分类1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；B成本：损失总数、费用等；C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等。2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。
A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；
B机器：设备、工具、模具、仪器等；
C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；
D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。
2、柏拉图的作用① 降低不良的依据；② 决定改善目标，找出问题点；③ 可以确认改善的效果。
3、实施步骤①
收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数；②
把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数；③
绘制横轴和纵轴刻度；④
绘制柱状图；⑤
绘制累积曲线；⑥
记录必要事项⑦
分析柏拉图要点：A柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；B柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；C绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。
4、应用要点及注意事项①
柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果；②
分析柏拉图只要抓住前面的2~3项九可以了；③
柏拉图的分类项目不要定得太少，5~9项教合适，如果分类项目太多，超过9项，可划入其它，如果分类项目太少，少于4项，做柏拉图无实际意义；④
作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再作分析；⑤
柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清楚者，则无需浪费时间制作柏拉图；⑥
其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层别，检讨其中是否有原因；⑦
柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时，或者即使解决但花费很大，得不偿失，那么可以避开第一位项目，而从第二位项目着手。
四、因果图所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。又称为鱼骨图。
1、分类1）追求原因型：在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系；2）追求对策型：追求问题点如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。
2、实施步骤① 成立因果图分析小组，3~6人为好，最好是各部门的代表；② 确定问题点；③ 画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因（一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因）；④ 与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，找到中原因或小原因，绘至因果图中；⑤ 因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识；⑥ 记入必要事项
3、应用要点及注意事项①
确定原因要集合全员的知识与经验，集思广益，以免疏漏；②
原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；③
有多少品质特性，就要绘制多少张因果图；④
如果分析出来的原因不能采取措施，说明问题还没有得到解决，要想改进有效果，原因必须要细分，直到能采取措施为止；⑤
在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性；⑥
把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出，绘制因果图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”；Why——为何要做？（对象）What——做什么？（目的）Where——在哪里做？（场所）When——什么时候做？（顺序）Who——谁来做？（人）How——用什么方法做？（手段）How much——花费多少？（费用）⑦
因果图应以现场所发生的问题来考虑；⑧
因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用红笔或特殊记号标出；⑨
因果图使用时要不断加以改进。
五、散布图将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”。
1、分类1）正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也增大；2）负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小；3）不相关：变量X（或Y）变化时，另一个变量并不改变；4）曲线相关：变量X开始增大时，Y也随着增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y反而减小。
2、实施步骤1）确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少30组以上；2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴与Y轴；3）将相应的两个变量，以点的形式标上坐标系；4）计入图名、制作者、制作时间等项目；5）判读散布图的相关性与相关程度。
3、应用要点及注意事项1）两组变量的对应数至少在30组以上，最好50组至100组，数据太少时，容易造成误判；2）通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量；3）由于数据的获得常常因为5M1E的变化，导致数据的相关性受到影响，在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别，否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系；4）当有异常点出现时，应立即查找原因，而不能把异常点删除；5）当散布图的相关性与技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象。
六、直方图直方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上。
1、实施步骤1）收集同一类型的数据；2）计算极差（全距）R=Xmax-Xmin；3）设定组数K：
K=1+3.23logN数据总数 50~100 100~250 250以上组
数 6~10 7~12 10~204）确定测量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n；5）计算组距h，组距h=极差R/组数K；6）求出各组的上、下限值第一组下限值=X¬¬min-测量最小单位10-n/2
第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h；7）计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）/2；8）制作频数表；9）按频数表画出直方图。
2、直方图的常见形态与判定1）正常型：是正态分布，服从统计规律，过程正常；2）缺齿型：不是正态分布，不服从统计规律；3）偏态型：不是正态分布，不服从统计规律；4）离岛型：不是正态分布，不服从统计规律；5）高原型：不是正态分布，不服从统计规律；6）双峰型：不是正态分布，不服从统计规律；7）不规则型：不是正态分布，不服从统计规律。
七、控制图
1、控制图法的涵义
影响产品质量的因素很多，有静态因素也有动态因素，有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患，以便改善生产过程，减少废品和次品的产出?控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息，是质量管理的重要方法之一。控制图又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布．因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。
控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。
常用的控制图有计量值和记数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移动极差控制图等。
2、控制图的绘制
控制图的基本式样如图所示，制作控制图一般要经过以下几个步骤：
①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本；
②测量样本的质量特性值，计算其统计量数值；
③在控制图上描点；
④判断生产过程是否有并行。
控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题：
①根据工序的质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点；
②根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类：
③使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限：
④控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提；
⑤控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的；
⑥控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。
制作控制图时并不是每一次都计算控制界限，那么最初控制线是怎样确定的呢?如果现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的经验数据，即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法，即现场抽样法，其步骤如下：
①随机抽取样品50件以上，测出样品的数据，计算控制界限，做控制图；
②观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况，如果点全部在控制界限内．而且点的排列无异常，则可以转入下一步；
③如果有异常状态，或虽未超出控制界限，但排列有异常，则需查明导致异常的原因，并采取妥善措施使之处在控制状态，然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步；
④把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较，看是否在理想状态和较理想状态，如果达不到要求，就必须采取措施，使平均位移动或标准偏差减少，采取措施以后再重复上述步骤重新取数据，做控制界限，直到满足标准为止。
3、怎样利用控制图判断异常现象
用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断．失控状态主要表现为以下两种情况：①样本点超出控制界限；②样本点在控制界限内，但排列异常。当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象，此时就应该追究原因，并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况： ③连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了变化。④连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理界限的三分之二以上的区域)，这时应注意生产的波动度是否过大。⑤点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着变化。⑥点的排列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图，以便找出问题的原因。控制图对异常现象的揭示能力，将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用，而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。值得注意的是，如果发现了超越管理界限的异常现象，却不去努力追究原因，采取对策，那么尽管控制图的效用很好．也只不过是空纸一张。品管新七大手法☆ 关联图
☆ 系统图
☆ 亲和图
☆ 矩阵图
☆ PDPC法（过程决策方法）
☆ 箭条图
☆ 数据矩阵解析法质量管理八大原则1.以顾客为关注焦点:组职依存于顾客,因此组织应当理解顾客当前和未来的需求,满求满足顾客要求并争取超越顾客期望.2.领导作用:
领导者确立组织统一的宗旨和方向,他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境.3.全员能与:
各级人员都是组织人,只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织带来收益,4.过程方法:
将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更高效地得到期望的结果.5.管理的系统方法:
将相互关联的过程作为系统加以识别,理解和管理有助于组织提高实现目标的有效性的效率.6.持续改进:
持续改进总体业绩应当是组织上的一个永恒目标.7.基于事实的决策方法:有效决策是建立在数据和信息分析的基础上.8.与供方互利的关系:组织与供方是相互依存的,互利的关系可增强双方创造价值的能力.以上八大质量管理原则形成了质量管理体标准的基础.
第五篇：生产现场改善十大利器(下)测试答案
测试成绩：66.67分。恭喜您顺利通过考试！单选题
1.在现场管理系统中，最重要的管理对象是： √
A 场所
B 制度
C 物
D 人
正确答案： D
2.企业想要在最短时间内改变面貌，可采取的管理方式是：A 定制管理
B 质量管理
C 目视管理
D 目标管理
正确答案： A
3.现场管理系统对物的管理不包括： √
A 工艺管理
B 安全管理
C 设备能源管理
D 物资管理
正确答案： B
4.关于定置管理的作用，下列表述错误的是： √
A 强化物流管理
B 对生产时间、空间、数量关系实现最优化
C 减少现场迂回曲折的路线
D 实现现场管理的规范化
× 正确答案： C
5.制造企业定置管理中最重要的步骤是： √
A 整理
B 整顿
C 清扫
D 清洁
正确答案： A
6.关于实施目视管理的要点，下列表述错误的是：A 在想要管理的地方做标识
B 把作业场所变得明亮、整洁
C 有切实的安全和防护保障
D 任何人容易遵守，也容易更改
正确答案： C
7.制造企业对原材料的质量控制不包括： × A 严格选择供应商
B 认真执行原材料的标准
C 按定额发料
D 严格执行程序
正确答案： D
8.制造企业对工艺方法的质量控制不包括： √
A 遵守操作规程
B 有原始凭证
C 按标准生产
D 不断改进方法
× 正确答案： A
9.在目视管理常用的安全标识中，表示警告的颜色是： √
A 红颜色
B 黄颜色
C 绿颜色
D 蓝颜色
正确答案： B
10.企业实施质量改进的步骤不包括： √
A 现状调查
B 确定主要原因
C 效果评估
D 制定巩固措施
正确答案： C 判断题
11.在生产现场，红颜色的圆圈内有一道斜杠的安全标识表示必须遵守。此种说法：正确
错误
正确答案： 正确
12.质量改进主要解决的是企业慢性质量故障问题。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 正确
13.场所的管理主要包括安全管理与环境管理两方面。此种说法： √
正确
错误
√
正确答案： 正确
14.解决急性质量问题的前提是质量改进。此种说法： ×
正确
错误
正确答案： 错误
15.对于将短期内使用的物品，要放置于仓库内保管好。此种说法：正确
错误
正确答案： 错误
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