2012.5.20-丙烯酸-张志宇《变革之心读后感》

第一篇：2012.5.20-丙烯酸-张志宇《变革之心读后感》

变革之“心”

在阅读了约翰•科特的著作-《变革之心》-后。理解了作者把这本书起名为变革之心的原因，是因为作者认为：必须要通过“心”去领导一场变革。在成功变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来观察问题并寻找解决方案。因此，科特主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革，他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要有效得多。就是希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革的情绪，营造乐意变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。阅读此本书之前，本人认为分析-思考-变革的方式是最重要的变革途径，认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。但是通过阅读这本书我认识到光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，从中得到的信息也不同，大家不会有感同身受的感觉，对于变革的支持力度就可想而知了。万华从1978年开始筹建，到发展到今天，企业有了突飞猛进的发展，这些发展靠什么，靠变革，那么我们来看一下万华的变革历程。1978年万华开始筹建，1983年8月1日生产线开始投料，11月4日生产出合格产品，装置开车成功。但是在装置投产后，装置经常出现故障，一个月中停车的时间比装置正常运行的时间还要长，万华员工目睹并亲身经历了故障的处理过程，这使大家都下定了变革的决心。

怎么变，与世界其他技术供应商合作。但是目睹了几年的与其他技术供应商接触的经过，让大家切身感受到了，在这个产品上靠技术引进这条路是行不通的，所以我们要变革，靠技术引进变革为靠自主技术研发，在这条道路上我们万华获得了巨大的成功，目前MDI产品在全球范围内有了举足轻重的地位。

目前万华正处在三次创业二次腾飞的关键时期，需要进一步的变革。万华一开始变革的时候是为了解决生存问题，这个问题解决之后公司再往何处去呢？在经历了连续的快速增长之后，是不是我们的企业已经走到极限了呢？这应当是很多员工心中的疑问。如何才能推动企业的综合素质再上一个台阶，如何让大家知道未来的方向在哪里—不仅现在不要犹豫，以后也别犹豫，如何让大家都能够克服自满的情绪，再次全身心的参与到这场变革中来呢？万华提出了新的愿景：创建受社会尊敬，让员工自豪国际一流的化工新材料公司，通过愿景及相应的企业文化宣传，让大家豪情万丈，在心中再次接受这次变革。

另外在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子—客户愤怒的录像带。

一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：

1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意”）

2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。

通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革之心的形成。

上面万华和书中所述的两个例子都说明，在变革过程中应采取一些能够抓住人们的注意力、能为人们长久记住、并能够有效提高组织紧迫感的行动，否则它的作用将会非常有限，变革也就不会顺利进行。这两个例子都是由眼及心。眼之所见，心之触动。科特在《变革之心》中强调“本书从始至终都在谈论情感对于大型变革的影响。”因为变革成功的关键并不在变革的内容和流程上，而在变革之外的“心”上。

有句小品的经典结尾：海燕呐，你长长心吧。

我们可能一笑了之。

为什么要长心。

失恋的人会告诉你：爱过知情重；

醉过的人会告诉你：醉过知酒浓。

考场失意的人会告诉你：书到用时方恨少；

失败过的人会告诉你：事非经过不知难。

吃一堑，长一智。长一智让你下次不重复犯错。长一心却能让你融会贯通而少犯错。

为了万华美好的明天，我们万华人都要拥有一颗变革的“心”

第二篇：变革之心读后感

变革之心读后感（精选5篇）

当细细品完一本名著后，大家心中一定有很多感想，是时候抽出时间写写读后感了。那要怎么写好读后感呢？以下是小编帮大家整理的变革之心读后感（精选5篇），欢迎阅读与收藏。

最近在臧老师推荐下，一口气读完了领导力大师约翰科特的《变革之心》，受益匪浅，尤其是第一步增强紧迫感，非常有启发，我之前在公司推动的销售变革，看起来缺少这一步，所以合资厂同事不觉得有变革的必要，看到的都是需要额外付出的精力和带来的麻烦，就不足为奇了。

科特的书，没有空讲道理和理念，配了不少活生生的管理故事，不过，由于其论道还是比较高深的，所以估计一般读者读来不免晦涩，我尝试把自己的心得整理成以下简图，相信会对厘清全书大纲和关键点有所帮助书中提到的核心观念是，变革重在改变人的行为，而不是定战略和远景，也不是改良系统，建立文化，而改变人的行为，科特一针见血地指出，从人右脑的感受出发，效果远远好于通过分析去影响人的思维和判断，让我来举个例子。

如果你是由环保系统升任总理，你以改变中国当前以牺牲环境为代价的经济增长方式为己任，接下来，你要改变这些官老爷们GDP取向的心态和行为方式（当然，会配套少许后续的KPI考核的改变），你会怎么做呢？

在阅读了约翰。科特的著作-《变革之心》-后。理解了作者把这本书起名为变革之心的原因，是因为作者认为：必须要通过“心”去领导一场变革。在成功变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来观察问题并寻找解决方案。因此，科特主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革，他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要有效得多。就是希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革的情绪，营造乐意变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。阅读此本书之前，本人认为分析-思考-变革的方式是最重要的变革途径，认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。但是通过阅读这本书我认识到光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，从中得到的信息也不同，大家不会有感同身受的感觉，对于变革的支持力度就可想而知了。

万华从1978年开始筹建，到发展到今天，企业有了突飞猛进的发展，这些发展靠什么，靠变革，那么我们来看一下万华的变革历程。1978年万华开始筹建，1983年8月1日生产线开始投料，11月4日生产出合格产品，装置开车成功。但是在装置投产后，装置经常出现故障，一个月中停车的时间比装置正常运行的时间还要长，万华员工目睹并亲身经历了故障的处理过程，这使大家都下定了变革的决心。怎么变，与世界其他技术供应商合作。但是目睹了几年的与其他技术供应商接触的经过，让大家切身感受到了，在这个产品上靠技术引进这条路是行不通的，所以我们要变革，靠技术引进变革为靠自主技术研发，在这条道路上我们万华获得了巨大的成功，目前MDI产品在全球范围内有了举足轻重的地位。

目前万华正处在三次创业二次腾飞的关键时期，需要进一步的变革。万华一开始变革的时候是为了解决生存问题，这个问题解决之后公司再往何处去呢?在经历了连续的快速增长之后，是不是我们的企业已经走到极限了呢?这应当是很多员工心中的疑问。如何才能推动企业的综合素质再上一个台阶，如何让大家知道未来的方向在哪里—不仅现在不要犹豫，以后也别犹豫，如何让大家都能够克服自满的情绪，再次全身心的参与到这场变革中来呢?万华提出了新的愿景：创建受社会尊敬，让员工自豪国际一流的化工新材料公司，通过愿景及相应的企业文化宣传，让大家豪情万丈，在心中再次接受这次变革。

另外在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子—客户愤怒的录像带。

一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的`录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：

1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息(而非抽象的数据，比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意”)

2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。

通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革之心的形成。

上面万华和书中所述的两个例子都说明，在变革过程中应采取一些能够抓住人们的注意力、能为人们长久记住、并能够有效提高组织紧迫感的行动，否则它的作用将会非常有限，变革也就不会顺利进行。这两个例子都是由眼及心。眼之所见，心之触动。科特在《变革之心》中强调“本书从始至终都在谈论情感对于大型变革的影响。”因为变革成功的关键并不在变革的内容和流程上，而在变革之外的“心”上。

有句小品的经典结尾：海燕呐，你长长心吧。

我们可能一笑了之。

为什么要长心。

失恋的人会告诉你：爱过知情重;

醉过的人会告诉你：醉过知酒浓。

考场失意的人会告诉你：书到用时方恨少;

失败过的人会告诉你：事非经过不知难。

吃一堑，长一智。长一智让你下次不重复犯错。长一心却能让你融会贯通而少犯错。

为了万华美好的明天，我们万华人都要拥有一颗变革的“心”

A.痛声疾呼，为子孙后代着想，号召大家拿出决心和勇气来

B.举韩国或日本共生发展的例子，激励大家转变观念

C.找寻合适的场景，给他们看以下图片

答案不言自明，这是**先生荣获20xx年尤金史密斯人道主义奖的系列摄影作品，相信每一个看到的人无不引发心灵上的强烈震撼，如果你是一方父母官，想必你会跳出原来的框框--上面一味要经济增长，我有什么办法，感受到进行一些改变的必要吧

这种心理上的冰山一旦融化了，开启后面的变革程序，就相对容易了。

最近在朋友的推荐下，终于读完了翰科特的《变革之心》，感觉受益匪浅，其中，变革八步中的第一步：增强紧迫感，可以说是深有体会，任何一个企业在推动变革的时候，可能往往都会忽略这一步。

其实这本书最开始就说明了，为什么这本书要叫《变革之心》这个名字。作者认为：在进行大规模的变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略，结构，文化或是系统的问题(当然这些问题都是非常重要的)，而是如何改变组织中人的行为。那些成功的组织中，改变人们行为的一个重要的方式就是改变他们的感受，所以必须要通过“心”去领导一场变革。在成功的组织变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受的方式(而不仅仅是改变思维的方式)，来观察问题并寻找解决方案。

因此，作者主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革，他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。有些组织进行变革的途径，基本都是：分析-思考-变革的方式，因为他们认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。这本书教给我们的确是：光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，环境不同，从中得到的信息不同，所以大家的感觉也是各部相同的，所以大家才会对变革抱有不同的看法，对于变革的态度就可想而知了。

所以也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要更有效得多。希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革，自满，恐惧等情绪，营造积极而又紧迫感的变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。

在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子—客户愤怒的录像带。

一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：

1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息(而非抽象的数据，比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意”)

2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。

通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革的形成。

其实，在组织变革的过程中，都存在一个基本的问题，就是如何改变人的行为。

变革八步：

第一步：增强紧迫感，最核心问题，并不是抽象的紧迫感，而是如何改变那些没有注意到这个世界正在变化，并因而对自己看到的问题束手无策，或者是并不采取任何行动，而是一味的抱怨的人，如何让人们意思到的确应该改变一下了。

第二步：建立指导团队，核心问题是那些变革领导者们的行为，尤其是如何建立人们对他们的信任和责任感。从而让这个团队来知道整个组织进行变革。

第三步：确立变革愿景，如何改变人们的行为，从而能够为整个组织的变革确立明确的愿景和战略，对那些只知道如何规划，却不会确立一个能够使组织走向成功的愿景的人来说。行为上的变革是非常剧烈的。指导团队必须为组织变革确立正确的愿景及战略。

第四步：有效沟通愿景，如何使足够的人能够接受上级传达的愿景和战略，并付诸到他们的工作行动中。

第五步：授权行动，重点在于人们如何根据组织愿景来采取行动，因为对于有些员工来说，他们必须要以一种完全不同的方式开展工作。

第六步：创造短期成效，在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人越来越少。

第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必须确立明确的方向和士气，避免自满，骄傲的情绪，保持紧迫感，这样人们会一直不停的将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景。

第八步。巩固变革成果，传统是一股非常强大的力量，虽然，变革取得了一定的成果，也确立了新的规范，传统行为方式等因素的影响仍在，所以必须建立一股新的，支持性的组织文化以确保变革成果能够得到巩固，业务流程能够得到固化，形成新的企业文化。

非常有幸地拿到约翰·P·科特的新著《变革之心》一书，使得我感悟加深，甚至为书中所描述的变革经典小故事所动情。当然不仅仅是因为约翰。P。科特是世界领导与变革权威第一人的地位，其更主要的贡献就在于他说出人人心中都有个口中全无的理念与事实。他精辟、独到地归纳与总结出的领导变革的八个步骤，深入浅出、纲举目张、便于传播，容易理解。为当今各个组织推动内部变革创新的活动，提供了极具实效而又不乏经典的变革指导。

“管理的本质就在于人性与实践性”。其实，变革就是管理价值链的持续创新。是一个组织文化衰落的创新，管理结构老化的创新。尤其是组织内人性的真实需求与实践活动的情感行为模式的创新。当外部环境及组织发生剧变的时候，管理者必须持续地领导一个组织的变革。问题是，我们要领导一个怎样的变革?我们要变革成什么?实施什么步骤来取得变革成果?领导变革的本质是什么?

而《变革之心》告诉了我们，变革并不是一件困难的事，困难的是变革领导者的观念与视角的改变，正如猴子不能总爬在树上，它得跳下地来才会变成人一样，手和脚的功能区别一定要在地上才能完成，这是一个自然规则。管理要按人性的本质，按实践的活动规律进行管理。深入研究人性内心的真实活动需求，并进行相应的管理，而管理的方式与内容是与人们的社会实践活动规则相符合。

变革的管理活动，就是要求领导正确的事，员工才会把事做正确。就是要深入去了解那些身处前线拼博的员工们的感受，知道他们想些什么?变革才能有所为。我们每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改变之中。我们组织中发生的每一件事，如果是亲自目睹的，都会产生这种感受并影响自己的内在价值观，都会决定自己对事件的判断与行为。这个逻辑是千万个人都随时会经历的。这与看到的一些管理数据，进行分析思考所得出的结论并不相同。正如书中所描述的工作手套的小故事一样，演讲、文件要求再多也没有解决问题，而一次“手套”展示，悬殊的采购价格，足以令到所有的人目睹而震惊，这种“小展示”带来的“大变革”，更进一步证明了“少就是多”的原则。改变人们的行为要从人们的感受开始，变革就是要改变人们的情感，改变人们的原有习惯和行为，从而改变整个团队。领导变革成功要从简单开始，到简单结束，始终围绕从心开始，变革就能成功。因而，变革要从员工的人性、情感和心理需求去找到答案。

《变革之心》告诉了我，任何一个人都不可能去激励别人，改变别人，但可以创造一个使别人受到激励的环境与氛围。每个人都应该具有自身的造血机能，一个组织也都具有变革的造血机能，但需要变革者创造一个发挥造血机能的造血机制和环境。变革的目的是为了使组织发展，提升企业竞争能力。员工能发自内心地跟随变革团队，愉快地为变革贡献自己的才能，实现自我价值，只有员工把变革当成是一种快乐时，手上的工作才会做得轻松，如把变革当成是一种指示、命令时，手上的工作就会变成一种苦役。那么，有谁会去服苦役呢?因而领导变革不是发布变革公文，不是依靠少数人的权力资本，不是行政命令，而是要创造一个使员工能体验挑战的价值，让平凡人做出不平常的事的良好环境，只有大多数认同的变革行为，才能形成文化的力量，才能成为新文化新习惯并进而被长久的固定下来。

《变革之心》中的34个真实变革的经典小故事，处处体现出一种境界，面对现实真相是领导变革者的首要责任，无论是从组织发动，创造紧迫感还是确定变革愿景，有效进行深度沟通，充分授权并创造短期鼓舞人心的业绩，一切都是围绕现实的实践而展开的，充分了解员工的内心感受和需求，了解组织内部各层员工的非权力状况，体会员工对愿景的目标向往，是领导变革者需要关注的。基层员工非权力，改变他们的感受如果是正面的，则他们就成为组织最坚强的盟友。反之则成为组织最强大的对手。组织不能以任何形式要求员工对变革的忠诚，员工也不欠忠诚。员工的忠诚产生于对领导团队行为的认同与信任，产生于领导团队自身的道德、信用与深度沟通三大要素。

因此，《变革之心》告诉了我这一基本规则，要推动组织尤其是组织的大规模变革，应该先清楚地了解组织内员工的内心感受、真实需求，应该以人们实践活动规则为准，而不是单纯的依靠命令、分析数据。

初读《变革之心》着实受益匪浅，不过科特作为领导力大师，其言论有些深不可测。虽然书中科特配了不少管理故事，没有空讲道理和观念，但对于如我这般的普通读者来说，还是显得生疏晦涩。于是我想到了用记读书笔记的方式再来细读一遍《变革之心》。

书中提到的核心观念在于，变革不是战略远景，也不是改良系统，更不是建立文化，而是改变人的行为，在科特看来效果远远好于通过分析去影响人的思维和判断。

对于这一点我十分赞同，随着移动互联网时代的到来，人们越来越注重用户体验，而用户体验的核心是效率。记读书笔记也是一样，我时常能发现某本书里面的某段句子写的`很好，想把它记下来，可是却忍受不了慢吞吞的低效抄写模式。这时如果你能做出一款产品通过我的的行为来提高我记笔记的效率，那它无疑就是成功的。

你可以说这是一种聒噪，你也可以说这是效率为上。无论如何，我希望一个更高效的解决方案。于是在重读《变革之心》时，我选择了“涂书笔记”。它把我记笔记的行为从抄写改成了拍照——通过手机给书中的文字拍张照，然后“涂”出要记录的部分，最后文字会被自动识别保存供你添加笔记。

第三篇：曾国藩名言读后感张志明

“遏欲不忽隐微，循理不间须臾 ” 感想

这句话的意思是说控制自己的欲望，连其中最细微之处也不能放松，遵循自然天理而行，对任何事情不能有半点懈怠。

想想这句话确实有道理，其中遏制与凡事要追求完美是我们所缺少的，人心浮躁要学曾国藩自我反省与慎独，你耐心做什么事情，你骨子里是否有一股向上的精神，你未来努力的方向，因为成功其实很公平，对于那些倔强至诚、刻苦踏实、执著坚韧的人，成功从来是慷慨的。而取巧和虚伪固然可以取得一时的便宜，但终究失败的。

曾国藩为什么成功？为人处世讲究“四面俱到”。即身到、心道、眼到、手到。

1、身到、就是说要亲身历事，要做调查研究，要勇于实践，不能只是纸上谈兵，曾国藩在官期间与士兵们一起同甘苦共患难。在他之后毛泽东主席就提出：“没有调查就没有发言权”。

2、心到、就是说对事情用心，揣摩并加以分析，对事物的认识是不断深入的，如果仅仅停留在表面现象，而不进行深入的分析，那是无法真正认识到事物本质的。

3、眼到、看人、做事要有自己的想法、见解，不能只看到字面意思，而要看到字里行间的深度。

4、手到、就是要勤写，某些发生的事情，要随手记录，也可以看到自己的过错加以反省。一个人不管是做什么，都离不开修身养性，古往今来，凡能成大事者，都在修身养性上下足了功夫。看人成就不在其人生高处，而在其身处低洼是的心态和应对的方法。

曾国藩给后人树立了一个榜样：“通过不断的自我激励、自我教育，人人都可以成功。

使人自立，则不可使人无以自立。凡是一个严于律己的人，没有不待人忠厚的，人和人之间的冲突，不过是为了利益而已，一个严于律己的人，一定要把欲望看得很薄，做到已所不欲，勿施于人。

从曾国藩身上我学到对自己严格的要求，做人做事要有自己的原则，无论治学持家，修身立志、还是识才用人，为官处事，曾国藩都能左右逢源，有志有恒、自勉自省、自我奋斗、修炼人格，以大气做事，中庸做人。认准目标，时常保持一种宁静如水的心态，这些积极的处世之道，使他长期形成一种豁达的心态，持之以恒、做事沉稳、不以物喜，不以己悲，控制自己的情绪，想想这种人想不成功都难。

张志明 2011年7月21日

第四篇：张贵宇读书笔记[模版]

爱无言

-----读《背影》有感

“想想你的背影，我感受了坚韧；抚摸你的双手，我摸到了艰辛，不知不觉你鬓角露了白发，不声不响你眼角上添了皱纹 „”每当我在《父亲》那忧伤寂寞而又熟悉的旋律里去回味朱自清的作品《背影》，内心的酸楚，愧疚象五味瓶打翻了一样，难以言说。

举世皆浊我自清，朱自清的名字是他一生的写照。

朱自清一身重病，宁可饿死，不领美国的救济粮。

朱自清鼓励学生“要努力学好各门功课，就如同拿起枪炮上前线杀日本鬼子一样。”

文如其人，不错的，只有朴实的，对父亲的深深的爱才能有如此震憾力的作品。

“背影”一词在文中反复出现四次，然每次的情况都有所不同，而思想感情则是一脉相承。第一次，在文章开头，旨在开篇点题“背影”。营造出一种浓厚的感情气氛，以笼罩全文。第二次，在车站送别的场面中，作者对父亲的“背影”作了具体的描绘，此为写作重点。父亲胖胖的身躯，穿着黑布大马褂，深青布棉袍，步履艰难，蹒跚的爬过铁道为儿子买橘子。这个镜头表现了父亲爱儿子的深厚感情，使儿子感动得热泪盈眶。第三次，父亲和儿子告别后，儿子眼望着父亲的“背影”在人群中消逝，离情别绪，又催人泪下。第四次，在文章结尾，儿子读着父亲的来信，在泪光中再次浮现了父亲的“背影”，思念之情不能自己，感情真挚，让读者不禁潸然泪下。

《背影》一文在写法上，主要特点是白描，作者写父亲的背影，描写那买桔子时过铁道的场面，“我看见他戴着黑布小帽，穿着黑布大马褂，深青布棉袍，蹒跚地走到铁道边，慢慢探身下去，尚不大难。可是他穿过铁道，要爬上那边月台，就不容易了。他用两手攀着上面，两脚再向上缩；他肥胖的身子向左微倾，显出努力的样子。这时我看见他的背影，我的泪很快地流下来了。我赶紧拭干了泪，怕他看见，也怕别人看见。我再向他看时，他已抱了朱红的桔子望回走了。过铁道时，他先将桔子散放在地上，自己慢慢爬下，再抱起桔子走，到这边时，我赶紧去搀他。”没有华丽词汇，如中国画中的白描一样，不施粉彩，偶尔用淡墨渲染，却有极强表现力。让我们仿佛看到了一个微胖的父亲对儿子的关怀与体贴的情景。

对父爱的理解是相同的，但表现的手法却不尽相同，我们来看贾平凹《酒》中的片断“他先喝了一口，立即脸色彤红，皮肉抽搐着，终于咽下了，嘴便张开往外哈着气。那不能喝酒却硬要喝的表情，使我手颤着接不住他递过来的酒瓶，眼泪唰唰地流下来了。”写的是他处在难中，父亲为了安慰他，痛苦的与儿子对饮，以消儿的忧愁。

记得我搬家去县城的那天，父亲去车站送行，瑟瑟秋风中，父亲泪洒衣襟，却转身怕我看见，我也转过身去，装作没看见。我知道，我走之后，父母一定会

难过好久。在父母年纪大时，我本该留在身边尽孝，却为了孩子上学而离父母远去，想想我的自私，愧疚之情不禁涌上心头。

此后，我利用节假日回家，父母总是做很多好吃的，忙前忙后，生怕照顾不好我，对孙子的惦念也常挂在嘴上，并嘱咐我一定要管好孩子的学习，不要养成不良习惯。高尔基说：“父爱同母爱一样的无私，他不求回报；父爱是一种默默无闻，寓于无形之中的一种感情，只有用心的人才能体会。”

父之爱,深而沉重——父爱如山，父爱无言。

第五篇：张夏宇策划书

策划书

—策划书名称

学雷锋感恩行 感恩宿管阿姨策划书

二、活动背景、目的与意义

伟大领袖毛主席在1963年3月5日亲笔题词：“向雷锋同志学习”。因此把3月5日定为“学雷锋纪念日”。迎接雷锋日，学习雷锋精神，不妨从学会感恩开始。电子系在这个特殊的日子里，举办活动，感恩宿管阿姨为我们平日的关心和照顾。增强我校师生对学校的认同感、归属感，增强同学们对校园环境和周围环境的爱护意 识，让同学们在学习、工作、生活的永怀感恩的心。

三、活动时间与地点

周末一天，在13、14栋宿舍、电子系各专业各班有兴趣的同学都可参加

四、活动开展形式

携手沟通表达感恩与宿管阿姨进行角色互换真实体验阿姨一天的工作

五、活动内容 1】与宿管阿姨进行角色互换，做好宿舍的安全检查、日常保洁等工作，并通过黑板报、宣传栏等形式为学生提供天气预报、出入安全警示、失物招领等信息

2】学习针线活，义务为有需要的 同学提供缝补服务

3】体验阿姨一天的工作，检查宿舍卫生，对于那些私拉电线，使用明火,使用大功率电器，进行不间断的宣传和制止，做好学生订纯净水、有寝室要维修等等各项记录

4】与宿管阿姨一起联欢。亲自为阿姨包饺子，将煮好的水饺盛了满满的一大碗送给了宿管阿姨品尝。

5】和阿姨一起踩气球，为宿管阿姨朗诵诗歌表达感恩

六、活动开展

一活动准备阶段

1】向电子系各个专业各个班长的班长发放活动宣传单，欢迎大家踊跃报参加这个活动。

2】 到校园旁边的农贸市场买来面粉和白菜、生姜、肉馅等，买好活动所需的气球

二活动举办阶段

1】 以小组为单位，各小组相互合作，共同做好这一天的工作

2】 宿管阿姨在一旁指导，如遇做的不对的地方及时指出，不得影响

他人的生活。

3】 各负责人做好协调工作，如遇突发事件及时报告

三活动后续阶段

1】 对活动可能产生的垃圾及时处理，不得影响校园环境

2】 参加活动的可写活动后的感恩征文，并设立一二三等奖项

七、活动经费预算

提供针线，包饺子的材料、各类制作工具及在活动中的气球

八、活动安全

可能会在扫地或者劳动时受伤，我们准备了创可贴和跌打药水，如遇到严重情，联系负责人，拨打校医院电话。2011、3、4

张夏宇