组织危机的分类

第一篇：组织危机的分类

组织变革分为以下几类：内部工作重点、财务工作、产品研发、管理方式、组织结构、领导形象和市场策略的变革。

组织变革带来的危机：战略方面、财务、人员方面、企业文化方面

1.战略危机

组织变革中内部工作重点的变革、产品研发的变革和市场策略的变革都属于企业战略方面的变革，而企业的发展靠的是正确的战略的支撑。企业盲目的多元化,投资的失误,错误地估计形势,都可能是企业危机的开始,也可能是战略调整的开端,调整得好,企业能化危机为转机,否则企业难逃劫难。战略实施的过程就是管理人员和员工互动将制定的战略付诸行动的过程这是战略管理过程中最充满挑战的过程 战略是一门手艺在这里将会完美体现在这一阶段战略危机会有三种表现形式（1）原有组织结构不能支持新的战略

（2）快速的发展导致人才严重匮乏（3）为眼前利益而放弃长期利益

原因：企业战略危机发生的原因主要有两点：一是战略自身存在缺陷，二是战略执行时发生偏差，前者是内在性因素而后者则是由于外部环境和内部条件发生变化所致。其中，战略管理结构和制度的失误以及战略资源配置的失误是造成战略危机的重要原因。

2.人员管理危机

管理者进行组织变革的时候多注重公司的业绩表现，而忽略了员工对公司的满意度。以致员工对公司缺乏信心、缺乏信任，甚至导致员工的工作积极性降低。尤其是中小企业，因为对优秀员工更为依赖，所以，中小企业在进行组织变革中，更应注意其对员工满意度的影响。

组织通常在长期与外部环境融合中会达到一种均衡的状态，组织中的成员便适应了在这种组织结构中如何与人打交道，如何处理问题。一旦组织变革，这种均衡的状态就会被打破，企业中的成员又要重新建立一种新型的关系，要用新的方法来处理组织中的一些问题。所以，我们必须合理地解决组织变革中人员管理的问题。

根据组织变革的不同类型，人员管理会遇到不同的危机。组织变革通常分为三种类型：适应性变革、创新性变革和激进型变革。适应性变革属于复杂程度较低、适应性较高的变革，这种变革对员工的影响相对较小。创新性变革往往具有较高的复杂性和不确定性，容易引起人员的思想波动和担忧。激进型变革是指实行大规模、高压力的变革和管理实践，具有很高的复杂性和不确定性，对人员的影响也最大。

问题：许多企业对组织变革没有真确的认识，当组织需要变革的时候，便单纯的在机构和人员的增减上下文章；或者没有一个全盘的考虑，哪里有问题就改哪里，最后企业调整中没有章法，导致员工管理上的混乱；或者组织变革只是照搬照抄成功企业的案例，并不考虑是否适合自己的特点；或者只是“形变而神不变”，原有的人员管理问题依旧存在。

2.组织结构和企业文化

组织结构并不是一成不变的,随着企业的发展,原有的组织结构可能降低组织的效率,不能适应组织发展的要求,企业行为惯性可能将企业引人歧途,企业的思维和处理事情的方式,企业成功的经验,在变化的环境面前显得落后,企业的组织结构和企业文化只有随着环境的变化不断更新,才能充分发挥其在组织中支撑和主导作用。（组织结构和文化变革的意义）

但是，企业变革后的组织结构和企业文化依旧可能存在问题，给企业的发展造成危机。

组织变革中领导形象的变革也会对组织产生影响，包括对组织文化和企业形象的影响，如果变革不当，会给企业带来危机。

第二篇：会议分类及组织

会议分类及组织

第一条 全厂会议归纳为四类：

1.厂级会议:主要包括党政领导(扩大)会，全厂干部会，全厂组长会、全厂党员大会、全厂团员大会、全厂职工大会，全厂技术人员会以及代表大会。应分别报请党委或厂部批准后，由党、政、工、团等办事部门分别负责组织召开。

2.专业会议：系全厂性的技术、业务综合会(如经营活动分析会、质量分析会、生产技术准备会、生产调度会、安全生产工作会等等)，由分管厂领导批准,主管业务科室负责组织。

3.系统和部门工作会：各车间、科室、支部召开的工作会(如车间办工会、科务会、支部会、车间(科室)职工大会等)由各车间科室、支部领导决定召开并负责组织。

4.班组(小组)会:由各党、工、团小组长或行政班组长决定并主持召开。

第二条 上级或外单位在我厂召开的会议(职现场会、报告会、办公会等)或厂际业务会(如联营洽谈会，用户座谈会等)一律由厂办受理安排，有关业务对口科室协作作好会务工作。

七、一些具体涉及商务条款等具体操作事项,可根据合同（协议）双方的洽商予以补充或另行签订合同（协议）附件。合同（协议）附件作为本合同（协议）的组成部分,具有同等法律效力。

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第三篇：公益组织的分类

公益组织在我看来大致分为：

1、政府，政府是最大的公益组织。这个你可以从政府制度本身的来源，最原始的功能去探讨；

2、官办慈善机构，例如慈善总会，一般此类组织的最高负责人是行政副长官，例如副省长。确实有官方背景，但是整个趋势是官方监督、自主营运。这是个趋势。

3、挂靠在官办机构下的基金，例如壹基金。资金运作和操作透明都较为规范，是现在最被看好的方式。但是体制上会有一些约束，官方基金会就像市场的准入方一样，过度制约了基金的发展。

4、私立基金会，多半是大型企业设立的，如江苏远东慈善基金会。不具有免税等等资格，但是项目操作非常好。

5、企业社会责任部门以及公益营销。如安利和强生。

6、NGO、NPO，借鉴现代企业制度，建设了一个个有执行力的社会企业。但是生命力不够旺盛，还处于发展阶段。

7、草根公益组织，中国公民社会责任最最有体现的地方，一旦被合理组织，将会成为中国公益的中流砥柱。现在发育得较慢。但是快了，并不好。

第四篇：组织结构分类

组织结构种类介绍

一、组织结构的种类包括以下几种：

1、直线制

直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。



优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。



缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。



适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

2、直线职能制

直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。

特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。

 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。

优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足。

缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题。 适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。

直线职能制结构、事业部制

事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。 优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。  各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业  各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

缺点： 容易造成机构重叠，管理人员膨胀； 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业。

4、分权化组织结构

分权化组织包括联邦分权化结构与模拟分权化结构两种类似的组织结构形式。联邦分权化组织是在公司之下有一群独立的经营单位，每一单位都自行负责本身的绩效、成果以及对公司的贡献；每一单位具有自身的管理层；联邦分权化组织的业务虽然是独立的，但公司的行政管理却是集权化的。模拟分权化组织是指组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而组织在管理上却将其视之为一个独立的事业部；这些“事业部”具有较大的自主权，相互之间存在有供销关系等联系。

优点：可以降低集权化程度，弱化直线制组织结构的不利影响；

提高下属部门管理者的责任心，促进权责的结合，提高组织的绩效； 减少高层管理者的管理决策工作，提高高层管理者的管理效率。、矩阵制

矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。

优点：将企业横向、纵向进行了很好的联合； 能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来；较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；实现了企业综合管理与专业管理的结合。

缺点：组织关系比较复杂。

二、组织结构比较分析图

第五篇：危机管理的分类及原则

危机管理的分类及原则

----王微

作者简介：

王微，危机管理专家，曾担任股份制企业总经理，首席培训专家。是国内最早进行危机管理研究，引入国际危机管理理念和方法的实战型专家之一，现为北京大学人才研究中心风险与危机管理研究室主任。2000年起先后为数十家跨国企业及内资企业提供管理顾问服务。2006年率先在国内提出企业危机系统管理策略---9+1原则，填补了国内危机管理没有系统应对策略的空白。在危机管理策略与实战方面，王微目前在北京大学、清华大学等作为特邀专家。

危机管理两个内在特点：危机管理在任何实战过程当中发生一点点的错误它不给你改正的机会；危机管理的本质非常像感冒。

第一讲危机管理的分类及原则

危机分类

 品牌危机；

 由于售后服务或维修方面产生的投诉造成的危机；

 产品质量危机

“九加一”策略

9+1原则之一：围魏救赵；

围魏救赵的原则解读

 危机管理中，兵来将挡，水来土淹，机械性见招拆招，丧失

反守为攻的良机，实为可惜之至。

 “共敌不如分敌，敌阳不如敌阴。”

 奇正必须是战时追求

 结果最重要

9+1原则之二：沉默原则；

沉默原则解读：

 沉默，并不就是无所作为，而仅仅是指，在对外行动上隐忍的一

个方面而已。

 韬光养晦 — 一种大国策略；

一个大企业策略 — 邓式中庸

 另一角度，企业的沉默应该与其前期的不沉默相结合，即企业前

期如果信息足够公开，自己主动说，胜于最后沉默，胜于被动去说。

第二讲情感公关、信息控制与挑明真相

9+1原则之三：情感公关

案例1：sohu遭受处罚

 如何换回用户的信任？如何使得自己的门户诚信得以重塑

呢？品牌危机受到考验。

 对于“外困”，面对起伏不定的股价，如何使之不跌至谷底呢？  情感公关 — 一封信来化解

情感公关 — 理论依据解读

 从人性化的角度讲，企业之旅好比人生之旅，对于我们伤害

过的人和事，做一些情感修复，岂不快哉！

 只需要强势的那一方作出那么一点点安慰，也就会温暖一大

片员工！

 如果过多地辩驳和着力解释，没准可能“得罪”监管机构的威严，可能得罪业内外人士，这个角度很难把握，这个分寸

如同走钢丝，选择用感情化解危机有时候起到事半功倍的作

用。

9+1原则之四：信息控制

案例 — 支持这一原则

 东方公司—民族自主品牌的硬盘返修率越来越高应该承认设

上存在缺陷的。

 一个重要原因是经销商没有开展如何运输的培训，这种产品

比较娇气，运输过程中造成了接口损坏。

 选者获得了短时间效应。

9+1原则之五：挑明真相

案例一：雪花啤酒PK重庆工商

第三讲 依靠主管、道歉先行与供应链优先

9+1原则之六：依靠主管

“依靠主管”为什么有效

 产品质量危机是我们所有危机当中最重要的一个危机，我们绝不

能靠自己证明

 说明你把消费者的看法

当成了你的主导

9+1原则之七: 道歉先行

千岛湖事件

9+1原则之八：供应链优先

康泰克与PPA事件

第四讲 质量危机四步骤

9+1原则之九：质量危机多步走

企业应对危机四步骤：

 回应

 整改

 整改以后的种种努力

 答谢消费者

杭州“婚礼门”事件

结论：

 先与媒体公布安全事故

 救援的全程应公布并请权威媒体监督

 如责任在科技本身没有达到的原因

应该请第三方的专家来阐述这个事故的原因

 媒体发布的消息以我为主流

“一”代表强大的执行力

网络媒体成为危机管理成败的关键（由网络媒体的内在特性决定）第一点：秒新闻

第二点：网络是海量性的第三点：无国界

网路媒体三个内在特性：

第一点：整合性

第二点：互动性

第三点：开放性

危机管理当中媒体的利用原则

 先在财经报纸寻找话语权

 然后确定转载的重要位置

在哪家网站的哪家位置

 发表声明找门户网站

 手机媒体运营商不能忽视

第五讲 危机管理执行力的表现

案例一：三鹿奶粉事件

案例二：长城电脑---跳闸事件

案例三：伊利牛奶

案例四：LK电力

团队的理念：准确性、超前性、两面性

第六讲 危机管理误区

风险与危机管理的区别

 风险可以意料可预防

 危机属于意料之外

什么是危机管理

企业在无意当中面对一个突发事件，由于局部的危机被放大，通过有效的管理使这个企业摆脱危机的困境。

“九加一”误区

什么是“九加一”误区

误区一：“用律师的意见来代替危机管理的意见”

误区二：很多企业认为，好的媒体关系就等于正确的舆论引导